Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические основы организационной культуры организации))

Содержание:

Введение

Одно из первых мест в иерархии учреждения или организации занимает организационная культура, именно на организационной культуре основывается уровень сервиса. В современных условиях главными направлениями работы по повышению эффективности деятельности организаций являются изменения отношения работников к труду, обеспечение его современной организации, творческой направленности. Именно реализация этих направлений создает предпосылки к развитию организационной культуры.

Организационная культура – это совокупность взглядов, идей, ценностей, разделяемых всеми членами одного предприятия, задающая людям ориентиры их действий и поведения. Взгляды, идеи, ценности могут быть разными, и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Через символические средства материального и духовного окружения предприятия передаются ценностные ориентации сотрудникам – стиль общения и поведения, традиции и символику, стиль одежды.

Организационная культура – специфическая, характерная для данной организации система объектов, субъектов, связей, действий, взаимодействий, отношений и ограничений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности, способа постановки и ведения дел. В широком плане культура – это всё то, что сделано человеком. Поэтому организационную культуру можно понимать как всё то, что сделано организацией и её членами.

Культура организации выражает определенные коллективные представления о целях и способе деятельности данного предприятия.
Субъектом, творцом организационной культуры является человек внутри организации, трудовой коллектив. Основная функция организационной культуры предприятия – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

Помимо формирования этих общих взглядов, культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. Культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия.

Организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности предприятия (учреждения), систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику культивируемых социальных ценностей и норм поведения. Элементы организационной культуры являются ориентиром в принятии руководством предприятия или организации управленческих решений, налаживании контроля за поведением и взаимоотношениями сотрудников, при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.

Формирование организационной культуры происходит с течением времени. Организационная культура впитывает в себя опыт работников, плоды их воспитания, учитывает цели и установки предприятия.

Общая цель организационной культуры состоит в создании на предприятиях (учреждениях) здорового психологического климата для сплочения его работников в единый коллектив, исповедывающий определенные этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.

В современных условиях переустройства мировой экономической системы вопросы выживания и развития как отдельных организаций, так и более сложных, составных экономических систем, состоящих из множества организаций действительно важным фактором стала организационная культура данных субъектов, их культурная матрица, которая либо будет успешной и получит своё применение во множестве окружающих систем, либо будет уничтожена в ходе конкурентной борьбы субъектов.

Исследуемая тема представляется достаточно актуальной, так как вопросы формирования организационной культуры касаются деятельности любой организации.

Объектом исследования является организационная культура.

Предметом исследования является процесс формирования организационной культуры на предприятии.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- отразить теоретические основы организационной культуры организации;

- провести анализ организационной культуры на примере АО «Монитор Электрик»;

- оценить эффективность организационной культуры АО «Монитор Электрик».

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, сравнения, социологический, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

ГЛАВА 1. Теоретические основы организационной культуры организации

1.1 Понятие организационной культуры

Организационная культура – это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других^[1].

Основными элементами организационной культуры являются ценности, разделяемые членами компании, а также процедуры и нормы поведения, поддерживающие ценности компании, средства, передающие нормы и ценности другим работникам – эмоциональный информационно-исторический фон и система информирования в организации, социально-психологический климат.

Основа любой организационной культуры состоит из норм поведения и ценностей. Ценности – явления и объекты, наиболее существенные, с точки зрения субъекта, являющиеся ориентирами и целями его жизнедеятельности, они являются основными потребностями субъекта, служат средством их удовлетворения.

Организационная культура состоит из определенных компонентов:

– мировоззрения, которое направляет поведение работников компании в отношении остальных сотрудников, конкурентов и ее клиентов;

– культурных ценностей, которые доминируют в организации, такие как «оцениваемое лидерство» либо «качество продукции», мифология и символы;

– характера действия при взаимоотношении людей, такие как церемонии и ритуалы, а также язык, который используют при общении;

– норм, принимаемых повсеместно в компании, например, «заработал – получил» или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации;

– психологического климата в компании, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Все вместе эти компоненты могут дать представление об организационной культуре.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива;

- готовность работника пойти на риск;

- направленность действий;

- согласованность действий;

- обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений;

- готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

- степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности^[2].

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Организационная культура неразрывно связана с организационным поведением основная цель которого – помощь сотрудникам в более продуктивном выполнении собственных обязанностей и получение от этого большего удовлетворения.

Можно выделить следующие функции организационной культуры:

- охранная – защита организации от нежелательных внешних воздействий;

- интегрирующая – усиливает систему социальной стабильности в организации;

- регулирующая – является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации;

- адаптивная – выражается в чувстве общности всех членов организации;

- ориентирующая – направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло;

- мотивационная – усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

- функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Среди атрибутов организационной культуры предприятия можно выделить следующие:

Традиции и обычаи. В некоторых организациях есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда можно отнести систему мотивации и вознаграждений.
Ценности – это ценностные ориентации (поведение сотрудников, система построения отношений с коллегами и руководством).
Стили руководства: демократический, авторитарный, либеральный.
Символика – сюда можно отнести торговый знак, фирменный стиль, логотип, девиз (слоган), цветовое решение в рекламе.
Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды, утверждаю регламенты проведения деловых переговоров и др.

Чужому человеку тяжело обнаружить многие компоненты культуры организации. В компании можно работать несколько недель, но так и не понять важных установок организационной культуры, лежащих в основе поступков людей. Несмотря на то, что любой новичок должен знакомиться с нормами, которые приняты в компании, в свою очередь опытный работник подробно знакомит его с тем, как и что необходимо делать, к кому нужно обращаться по тем или иным вопросам, как успешно сделать какое-либо задание.

На нескольких уровнях представлены эти компоненты, они отличаются по «сопротивляемости изменениям» и «обнаружимости».

Наиболее глубинный уровень отражен в мировоззрении: представления о природе общества, окружающем мире и человеке, мировоззрение связано с этнической либо фольклорной культурой и религиозными представлениями.

1.2 Виды организационных культур

Культуру организации можно обозначать по большому количеству признаков. Американский ученый Уильям Оучи обеспечил, пожалуй, самую короткую и конкретную классификацию организационных культур. Им подчеркнуто три их главных вида:

1) рыночная культура, характеризующаяся первенством стоимостных взаимоотношений и ориентацией на прибыль. В масштабах такой культуры источником власти является собственность на ресурсы;

2) бюрократическая культура, которая основана на первенстве распорядков, правил и операций. Источником власти тут работает должность работников компании;

3) клановая культура, являющаяся дополнением предшествующей. Ее базу составляют внутренние значения компании, которые направляют деятельность последней. Традиции тут служат источником власти^[3].

Отталкиваясь от таких условий, как материальные условия или ориентация культуры на людей, с другой - открытость и закрытость, выделяют последующие ее разновидности:

– бюрократическая культура основывается на регулировке всех сторон работы организации на базе документов, конкретных правил, операций; оценке персонала по аспектам и формальным принципам. К источнику власти, сосредоточенному в руках начальства, тут считается собственность, должность. Эта культура дает гарантию людям устойчивость, сохранность, избавляет от столкновений;

– опекунская культура основывается на морально-психологическом климате, единстве людей, массовых ценностях и нормах, неформальном статусе служащих, их собственной активности, взаимопонимании, гармонии взаимоотношений. Культура обеспечивает персоналу устойчивость, становление, участие в деятельности компании;

– праксиологическая (греч. praktikos – деятельный) культура направлена на то, чтобы обеспечить наивысшую производительность работы. Она лежит на порядке, рациональности, намерениях, кропотливом контроле за их исполнением, оценке работы сотрудника по итогам.

Становление организационной культуры представляет ее формирование, поддержание и перемена.

Нюансы организационной культуры формируются с усваивания подчиненными принятых на предприятии ценностных ориентиров исполнения собственных служебных прямых обязанностей. Менеджеры обязаны нарочно встраивать актуальные культурные сигналы в программы изучения и повседневную помощь подчиненным в работе.

Каждый день, сосредотачивая внимание на этих моментах, управляющий поддерживает на собственном участке работы конкретные аспекты принятой организационной культуры. Со временем и под действием событий культура может испытывать перемены, и потому весомо знать, как проводить конфигурации этого рода. Способы конфигурации культуры организации созвучны осмотренным повыше способам укрепления культуры.

Следует заметить, что перемены имеют все шансы происходить по сценарию, как скоро перемена в поведении приводит к изменению культуры и напротив. Впрочем, это случается не неизбежно или же автоматически.

По В. Сате вероятны три сочетания. В первом варианте перемена в культуре случается в отсутствии перемены в поведении. Тогда работники имеют все шансы поменять одно или же несколько ценностей или верований, хотя при всем при этом они не готовы поменять поведение. К примеру, некие веруют, что курить вредно, хотя не имеют возможности отречься от этой безнравственной культуры.

Во втором варианте случается перемена поведения в отсутствии перемены культуры. К примеру, люди «старой закалки» на совесть действуют в новых условиях, впрочем, не меняя при всем этом собственного мировоззрения.

В третьем варианте конфигурации происходят и в сфере поведения и в сфере культуры. Это ситуация многократных конфигураций в том смысле, что работники на самом деле и искренне веруют в то, что они заменяют собственный стиль работы. Постоянство возникает при таком варианте в связи с тем, что поведение и культура обоюдно поддерживают и усиливают друг друга. Может появиться эта обстановка, когда поведение работников изменяется ранее, нежели происходят перемены в организационной культуре. В похожей ситуации менеджерам рекомендовано «ловить момент»^[4].

Одной из составляющих организационной культуры выступает управленческая культура. Наиболее известная типология включает: культуру власти, задачи, личности и ролевую.

- Культура власти. Ее существенный момент личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют тотальный контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для вновь образованных коммерческих структур.

- Ролевая культура. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников. Все то, что обеспечивает административный успех. Она негибка, неинновационная и малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

- Культура задачи. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетенции, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

- Культура личности. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Считается, что на стадии зарождения организации в ее управлении преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

При внедрении конфигураций в организационной культуре менеджеры имеют все шансы встретиться с противодействием отдельных служащих, особенно в случае если конфигурации затрагивают глубинное содержание организационной культуры. Тогда нужно будет повлиять на поведение служащих. Триумф в бизнесе подразумевает высшую ступень сопоставимости стратегии и культуры в организации. И тут имеют все шансы вставать последующие ситуации:

– игнорируется культура, в значительной степени мешающая действенному исполнению подобранной стратегии;

– система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

– делается попытка поменять культуру согласно с подобранной стратегией;

– стратегия подстраивается под существующую культуру.

Организационная культура, безусловно, зависит и от склада ума нации, вследствие этого менеджеру следует знать национальную культуру его служащих, чтоб предугадать ее действие на культуру организации, а еще применять все гораздо лучшее из различных государственных культур в масштабах одной организации в целях увеличения производительности (Университет культур).

1.3 Формирование организационной культуры в организации

На сегодняшний день разработаны разные варианты подходов к формированию и поддержанию культуры предприятия, в целях успеха стратегии развития компании. Разная организационная культура является эффективной для любых отраслей и стран, при этом не может быть единой оптимальной культурой компании, которую нужно лишь сформировать в компаниях в тех или других странах.

В условиях определенной стратегии формирования, культура организации должна отвечать определенным требованиям, менеджеры, в первую очередь, определяют, какой должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, менеджеры компании определяют конкретные методы формирования эффективной организационной культуры.

Целенаправленное формирование организационной культуры дает возможность:

– увеличить уровень управляемости предприятием;

– усилить единство коллектива;

– использовать как стратегический мотивирующий фактор, который направляет работников на достижение целей организации^[5].

Принятие предприятием конкретной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она функционирует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка и потребителей и т.п. Известно, что предприятиям отраслей «высокой технологии» свойственно наличие культуры, содержании инновационные» ценности и веру «в изменения». Но такая черта по-разному может проявляться на предприятиях одинаковой отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой действует то или иное предприятие.

Существуют 2 основные системы управления:

– формальная (ее еще называют жесткой, механистической, административно-организационной);

– неформальная (или мягкая, органическая, социально-психологическая).

Формальная система включает:

– строгую иерархичность;

– связи между подразделениями, которые расположены на одном уровне организационной структуры, они реализуются через центр;

–жесткие должностные инструкции;

– подчиненным даются разные задания, сотрудников поощряют за исполнительность;

– главное для человека – сделать, так как сказал начальник.

Неформальная система:

– не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

– дает простор горизонтальным связям;

– от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

– подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

– поощряются инициатива, творческий подход к делу;

– главное для человека – решить проблему, представить результат;

– исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

Таким образом, культура – это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления.

2. Анализ организационной культуры АО «Монитор Электрик»

2.1 Краткая характеристика АО «Монитор Электрик»

Основным видом деятельности Акционерное общество «Монитор Электрик» является разработка компьютерного программного обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие сопутствующие услуги.

Юридический адрес: 357506, Ставропольский край, г. Пятигорск, ул. Подстанционная, 28.

Структурно в компании выделяется три основных производственных блока:

- блок разработки программных продуктов;

- блок реализации проектов, включающий отделы проектирования, наладки и сопровождения проектов;

- технологический блок, занимающийся исследованиями, обеспечивающий алгоритмическую проработку и постановку задач, технологическое сопровождение реализации проектов.

Работа основных производственных подразделений компании организована по принципу сбалансированной матрицы: функциональная структура с вертикальным управлением гармонизирована с горизонтальными связями проектной организации работ.

Значительный объем операционной деятельности компании относится к процессам сервисного обслуживания. Три линии системы технической поддержки клиентов затрагивают большинство производственных подразделений.

Единый офис управления проектами и процессами обеспечивает координацию проектной и операционной деятельности и обеспечивает эффективное управление ресурсами компании. Централизованная корпоративная система проектного управления на основе рекомендаций и лучших практик PMI и IPMA работает и развивается с 2010 года.

Рис. 1. Функциональные области деятельности АО «Монитор Электрик»

Территориально основные ресурсы компании сегодня сосредоточены в пяти городах РФ:

- Головная организация расположена в Пятигорске. Здесь находятся два офиса компании, в которых работают: администрация, подразделения, занимающиеся разработкой программных продуктов, сервисным обслуживанием и внедрением, а также учебный центр.

- Воронежский филиал Монитор Электрик проектирует и выпускает графические компоненты в интересах основных программных продуктов компании, а так же принимает участие в проектах внедрения и технической поддержки.

- Московский филиал компании выполняет представительские функции, а также участвует в проектах создания и внедрения программных продуктов компании. В учебном классе филиала проводятся курсы для заказчиков и партнеров.

- Смоленский филиал занимается разработкой программного обеспечения автоматизированных систем диспетчерского и технологического управления, выполняет научно-технологическую проработку проектов и инжиниринг данных энергосистем, оказывает технологическую поддержку внедренных продуктов.

- Производственное подразделение Монитор Электрик в г. Таганроге занимается разработкой программного обеспечения автоматизированных систем диспетчерского и технологического управления совместно с другими подразделениями в рамках полного технологического цикла производства программных продуктов, принятого в компании.

Монитор Электрик имеет партнера в США – Monitor Electric, LLC, основными задачами которого является продвижение решений нашей компании, а также поиск удачных продуктов и опыта северо- и южноамериканских компаний для реализации совместных проектов.

2.2 Организационная культура в АО «Монитор Электрик»

Проведением кадровой политики в АО «Монитор Электрик» занимается отдел кадров.

Миссия отдела кадров – обеспечение успеха компании посредством формирования квалифицированного персонала и высокоэффективных коллективов, создание условий для развития потенциала каждого работника.

Целью отдела кадров является организационно-документационное обеспечение кадровой работы на предприятии.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия, основными направлениями деятельности которого является:

- документальное оформление трудовых отношений;

- подбор и расстановка работников;

- формирование кадрового резерва;

- учет кадров;

- создание стабильно работающего трудового коллектива.

Основными функциям отдела кадров на предприятии является:

- определение потребности организации в кадрах и подбор персонала совместно с руководителями подразделений;

- анализ текучести кадров, поиск методов борьбы с высоким уровнем текучести;

- внедрение систем мотивации труда;

- подготовка штатного расписания предприятия;

- оформление личных дел сотрудников, выдача по требованию работников справок и копий документов;

- проведение операций с трудовыми книжками (прием, выдача, заполнение и хранение документов);

- ведение учета отпусков, составление графиков и оформление отпусков в соответствии с действующим трудовым законодательством;

- организация аттестаций сотрудников;

- подготовка планов повышения квалификации сотрудников.

Отдел кадров состоит из руководителя – начальника отдела кадров и 4 специалистов. Представим организационную структуру отдела кадров:

Рис. 2. Организационная структура отдела кадров АО «Монитор Электрик»

Структурируем процессы управления в отделе кадров (табл. 1).

Таблица 1 – Функциональное распределение бизнес-процессов отдела кадров по должностям АО «Монитор Электрик»

Должность	Основные бизнес-процессы
Начальник отдела кадров	- разработка и реализация кадровой политики и стратегии предприятия - обеспечение необходимого количественного и качественного соответствия персонала - разработка прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах - организация своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников
Специалист по приему и адаптации персонала	- подбор, интервьюирование, тестирование претендентов - анализ рынка рабочей силы - изучение и анализ качества трудовой жизни, морально-психологического климата
Специалист по кадровому планированию и учету	- планирование персонала - организация учета и хранение кадровых документов - анализ состава персонала - изучение движения персонала
Специалист по социальным вопросам	- разработка, заключение и контроль исполнения коллективного договора - разработка мероприятий по улучшению условий труда - оказание материальной помощи, надзор за социальными компенсациями
Специалист по развитию персонала	- организация непрерывного образования - составление программ обучения - внедрение системы проффесионально-квалификационного продвижения

Рассмотрим кадровый состав АО «Монитор Электрик».

Общая численность работников АО «Монитор Электрик» по состояние на 31 декабря 2018 года составляет 402 человека.

Образовательный уровень персонала отеля в целом достаточно высок: 73% сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Среднее образование имеют 27% работников. Доля мужчин составляет примерно 60% от всего персонала.

Проанализируем распределение работающих по возрасту в динамике (табл. 2).

Таблица 2 – Распределение работников АО «Монитор Электрик» по возрасту в 2016-2018 гг.

Возраст работников, лет	Численность работников на конец года, (чел.)			Удельный вес, %
Возраст работников, лет	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
До 20	24	28	31	6,0	7,0	7,7
20 - 30	86	82	84	21,6	20,4	20,9
30 - 40	132	142	136	33,1	35,4	33,8
40 - 50	96	83	84	24,1	20,7	20,9
50 - 60	53	57	58	13,3	14,2	14,4
Свыше 60	8	9	9	2,0	2,2	2,2
Итого	399	401	402	100	100	100

Из данных таблицы видно, что возрастная структура персонала в динамике меняется незначительно, так численность работников возросла с 399 человек в 2016 г. до 402 чел. в 2018 г. Наибольший удельный вес занимают работники в возрастной категории от 30 до 40 лет.

Основным документом, регламентирующим элементы организационной культуры в АО «Монитор Электрик» является Корпоративный кодекс деловой этики. В данном документе истолковываются цели, миссия и стратегические приоритеты, декларируются принципы организационной культуры предприятия.

Ценности, миссия и Корпоративный кодекс АО «Монитор Электрик» представляет собой программу действий, позволяющая внутренним и внешним клиентам прогнозировать ее развитие и планировать взаимодействие с ней. Корпоративный кодекс представлен как воплощение философии компании, его тактики и стратегии. В кодексе закреплены добровольные обязательства перед сотрудниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. При этом он предполагает соблюдение высоких идейных норм и принципов, декларирует высокий уровень деловой культуры, способствует четкому позиционированию компании по отношению к своим сотрудникам и клиентам.

Основой развития организационной культуры компании служит Корпоративный кодекс. Он не только отражает систему ценностей АО «Монитор Электрик», но и передает данную систему ценностей внешне. Кодекс находит базовые характеристики организационной культуры, на основе которых она реформируется либо строится.

В АО «Монитор Электрик» экземпляр Корпоративного кодекса вручается при поступлении на работу каждому новому сотруднику для того, чтобы тот понимал, как вести себя с коллегами и клиентами, что приветствуется и что категорически запрещено в компании, начиная с базовых вопросов (например, внешний вид, дресс-код) и заканчивая такими сложными проблемами, как взаимоотношения с внешним миром (средства массовой информации и т. п.).

Социально-трудовые отношения между работодателем и работниками в Обществе регулирует Коллективный договор. В конце 2018 года АО «Монитор Электрик» согласовал новую редакцию Коллективного договора Общества (с периодом действия 2019-2021 гг.).

Кадровая политика Общества осуществляется в трех взаимосвязанных направлениях:

- планирование и оптимизация численности и структуры кадров;

- совершенствование подготовки кадров;

- управление персоналом в соответствии с концепцией роли кадров и производственными отношениями.

Среди главных критериев отбора изначально учитывается способность сотрудника к развитию, его готовность внести свой вклад в развитие компании, его умение благополучно сотрудничать с другими людьми. Особый упор при отборе новых сотрудников делается на их ценности. Это нужно для того, чтобы при принятии окончательного решения о приеме на работу нового работника, оценке его ценностных ориентаций уделяется большое внимание, нежели определению степени его соответствия требованиям должности.

Адаптация новых работников осуществляется в следующих направлениях:

- оптимизация процесса создания и вырабатывания профессиональных навыков, знаний, умений работников (стажеров) в отношении которых реализовывается наставничество;

- помощь в адаптации работников (стажеров) к условиям осуществления деятельности (производства работ);

- развитие профессионально-значимых качеств личности работников (стажеров), знакомство с историей и традициями Общества и своего подразделения;

- содействие выработке навыков поведения сотрудников, соответствующего профессионально-этическим стандартам и правилам;

- формирование сознательного и ответственного отношения к обязанностям;

- изучение с работниками (стажерами) требований нормативно-правовых актов, которые регламентируют выполнение должностных обязанностей;

- оказание психологической и моральной поддержки работникам в преодолении профессиональных трудностей, которые возникают при исполнении должностных обязанностей;

- формирование у работников интереса к осуществляемой работе, их закрепление в Обществе.

Подготовка и переподготовка персонала осуществляются в соответствии с требованиями, предъявляемыми к должности, выполняемыми обязанностями, указанными должностных инструкциях.

Развитие и обучение – главный инструмент карьерного роста на предприятии.

Основные принципы развития и обучения персонала АО «Монитор Электрик» утверждены Политикой по управлению персоналом. Предприятие уделяет большое внимание развитию и карьерному росту сотрудников.

Таблица 3 – Принципы обучения и развития персонала АО «Монитор Электрик»

Принцип	Характеристика
Ориентация любого обучения и развития на конкретный результат	Основной результат обучения и развития – изменения в поведении, непосредственно или опосредованно влияющие на улучшение формализованных показателей деятельности предприятия (рост прибыли, снижение затрат и т.п.)
Взаимовыгодность обучения и развития	Любое обучение и развитие на предприятии планируется и реализуется исходя из пользы двух сторон - работника и Предприятия. Это означает, что обучение и развитие работника должно быть привязано к целям его профессиональной деятельности на предприятии, влиять на его результативность и одновременно давать ему возможность получать новые знания, умения, навыки, тем самым развиваться
Принцип разделения ответственности за обучение и развитие	Обучение и развитие на предприятии - это ответственность, в первую очередь, самого Обучаемого, а также его непосредственного руководителя и службы развития персонала предприятия
Принцип «70/20/10»	Обучение и развитие работника на предприятии исходит из пропорции «70/20/10», согласно которой: - 70 % усилий по развитию и обучению работника реализуется им через непосредственное обучение на рабочем месте – в процессе решения текущих профессиональных задач; - 20 % - через взаимодействие и обмен опытом с непосредственным руководителем, коллегами, наставниками, внешними лицами (клиентами, партнерами); - 10 % усилий по развитию и обучению реализуется через формализованные методы обучения и развития – аудиторное обучение (тренинги, семинары, мастер-классы, воркшоп и т.п.), электронное обучение (дистанционные курсы), изучение текстовых источников, аудио- и видеоматериалов
Принцип планирования обучения и развития	Любое обучение и развитие работника на предприятии, кроме обязательного, должно быть запланировано, то есть любой индивидуальный запрос на обучение и развитие работника, кроме обязательного обучения, должен быть закреплен в его ИПР
Адресность обучающих программ	Это нацеленность программ на определенные целевые группы работников
Доступность обучающих программ	Для всех работников предприятия

Любое обучение и развитие на предприятии делится на следующие подкатегории: обязательное и дополнительное.

Под обязательным обучением и развитием на предприятии понимается обучение и развитие, направленное на получение работником необходимых базовых профессиональных знаний, умений, навыков, требуемых его должностной инструкцией, профилем должности и иными внутренними документами предприятия или законодательством РФ, минимально необходимых для выполнения им своих трудовых обязанностей.

Основными видами обязательного обучения являются:

- обязательное функциональное обучение – обучение необходимое работникам в соответствии с законодательством РФ (пожарно-технический минимум; охрана труда и т.д.), а также работникам, чья деятельность регулируется специальными внутренними нормативно-распорядительными документами предприятия;

- базовое профессиональное обучение по продукции предприятия - обучение работников АО «Монитор Электрик», направленное на подготовку их к выполнению своих должностных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции и профиле должности;

- базовое управленческое обучение – обучение работников АО «Монитор Электрик», относящихся к категории линейных руководителей, направленное на формирование у них ключевых управленческих навыков (Программы «Новый руководитель» и «Эффективный руководитель»);

- основной курс по программе развитию лидерских компетенций – курс, направленный на освоение сотрудниками корпоративных компетенций соответствующего карьерного уровня.

Дополнительным обучением и развитием на предприятии считается любое обучение и развитие, не относящееся к обязательному.

Основными видами дополнительного обучения являются:

- профессиональное обучение - обучение работников предприятия, направленное на развитие профессиональных компетенций, необходимых для выполнение актуальных профессиональных задач, в рамках текущей деятельности или получении дополнительных профессиональных компетенций в рамках подготовки к карьерному продвижению;

- программы развития лидерских компетенций, включающие в себя каталог очных курсов по развитию лидерских компетенций.

Основой планирования карьеры и профессионального роста на предприятии АО «Монитор Электрик» является прохождение единой для всех сотрудников оценки «Рекорд». При использовании этой программы руководитель определяет, какие навыки и компетенции необходимо развивать персоналу, чтобы реализовать задачи подразделения, получает возможность оценить потенциал работников, спланировать работу, предвидеть ротацию кадров. В свою очередь подчиненный получает четкое понимание того, каким должен быть результат работ, и насколько от итогов его работы зависит вознаграждение.

С целью повышения заинтересованности персонала в результатах труда, обеспечения оплаты труда в зависимости от уровня должности, которую занимает работник, результативности его деятельности и профессиональных компетенций внедрена Единая унифицированная система оплаты труда (ЕУСОТ).

Дифференциация заработной платы работников в ЕУСОТ производится с применением системы оценок, позволяющих устанавливать соответствие должности грейдам оплаты с учетом внутригрейдовых зон и присваивать профессиональные статусы работникам.

К критериям результативности системы мотивации относят:

− четко поставленные, достижимые задачи и цели для каждого работника;

− понятный механизм оценки деятельности и результатов работников, который привязан к определенной периодичности в зависимости от должности;

− прозрачность и простота в расчетах системы мотивации.

С целью достижения этих требований в Обществе внедрена система вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ). КПЭ – показатели результативности работы, соответствующие целям Общества в целом и работника в частности, устанавливаемые на календарный год, от степени выполнения которых зависит годовое премирование работников.

Компания заботится о своих сотрудниках и обеспечивает: материальной помощью в тяжелых жизненных ситуациях, санаторно-курортным лечением, добровольным медицинским страхованием, организацией детского отдыха.

Особое место в обеспечении преемственности кадров принадлежит работе по созданию и подготовке резерва на должности руководителей, опыт которой необходимо развивать и совершенствовать.

Резерв кадров Общества – это сотрудники, которые прошли квалификационный отбор и зачислены в списки резерва для систематической целевой подготовки, которая ориентирована на приобретение навыков и знаний, нужных для назначения на вышестоящую должность.

Создание резерва и работа с ним проводится для того, чтобы:

− постоянно пополнять кадры высококвалифицированными специалистами и руководителями;

− повысить уровень подбора и расстановки кадров, внедрить в практику работы с кадрами прогнозирование служебных перемещений (планирование карьеры);

− своевременно замещать вакансии по должностям;

− снижать риски при назначении работников;

− мотивировать работников и дополнительно стимулировать их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Достижение данных целей связано с созданием и вырабатыванием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, личностных и деловых качеств, обеспечивающих благополучное выполнение функциональных обязанностей по своей должности.

Каждый год с целью увеличения результатов резерва проводится корректировка списков резерва, далее в ходе годовой подготовки оцениваются результаты, выносятся заключения о возможном выдвижении кандидата на вышестоящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключения из резерва.

Таким образом, видно, что на предприятии уделяется достаточно внимания организационной культуре, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую организационную культуру, необходимо оценить её эффективность.

3. Оценка эффективности организационной культуры АО «Монитор Электрик»

Оценка эффективности организационной культуры на предприятии была проведена при помощи метода анкетирования совмещенного с личным общением по результатам. В анкетировании приняли участие 100 работников компании.

Анкетирование проводилось по трем основным направлениям:

1. Оценка информированности персонала в отношении стратегических целей Компании.

2. Отношение сотрудников к кадровой политике предприятия.

3. Выявление самых важных факторов, которые влияют на удовлетворенность деятельности в компании.

Для оценки степени информированности персонала в отношении целей предприятия были предложены два вопроса:

1. Знакомы ли вы со стратегическими целями компании?

2. Осведомлены ли вы со своими целями и о их связи со стратегическими целями компании?

Как показывает рис.3, большинство работников говорят о том, что знают о стратегических целях компании, причем 49% считают, что знают эти цели хорошо.

Рис. 3. Распределение ответов на вопрос «Знакомы ли Вы со стратегическими целями компании?»

Однако при личном общении по результатам анкетирования, часть участников не смогли сказать все стратегические цели компании, это говорит о слишком высоком представлении сотрудников об уровне их осведомленности.

Анализируя рис. 4, можно отметить, что значительному количеству работников не понятно, как достижение целей организации улучшит их трудовую деятельность.

Рис. 4. Оценка осведомленности работников относительно своих целей и связи стратегических целей компании с их повседневной деятельностью

Заметен тот факт, что большая часть респондентов заведомо не знают какие у них цели и не понимают связь стратегических целей компании со своими. Это можно определить как степень безразличия либо даже отрицательное отношение сотрудников к стратегическим целям компании, особенно в тех случаях, когда работники пытаются найти противоречие между собственными и декларируемыми целями.

Уровень оценки сотрудниками кадровой политики предприятия в разрезе социально-трудовых и социально-бытовых условий работников представлен в Приложении 1.

Одной из характеристик кадровой ситуации в момент проведения исследования значимое число субъектов говорили о страхе потери рабочего места (31% выделили, что положение с сохранением рабочих мест за прошедший год усугубилось), о сложности трудоустройства в компанию и в то же время о трудностях в, привлечении и закреплении высококвалифицированных специалистов.

Главной причиной этого участники называют недостаток системы материального стимулирования.

Уровень оплаты труда 47% работников отметили как «средний», 44% работников признали как «плохой», и только 7% отметили «хороший». В соответствии с теорией справедливости Дж. Адамса, на уровень удовлетворенности зарплатой влияет не ее абсолютная величина размер, а субъективные взгляды работников справедливости используемой системы оплаты труда. В этом случае респондентами отмечены следующие недостатки данной системы:

1. С точки зрения работников, отсутствует зависимость уровня зарплаты с условиям и тяжестью труда, темп инфляции превышает процент индексации заработной платы, в результате чего она становится неконкурентоспособной.

2. Отсутствует взаимосвязь заработной платы и прибыльности организации, с увеличением объемов реализации продукции, с ростом объема работ и т.п.

3. Существует серьезная разница между уровнем зарплат работников и служащих.

4. Внедренная на предприятии на данный момент система грейдов воспринимается работниками более справедливой, чем предыдущая, т.к. дает возможность более дифференцированно оценивать деятельность работников и мотивировать их к более плодотворной работе.

Сравнительно оценки воздействия нематериальной мотивации на удовлетворенность своим трудом, большинство сотрудников утверждали, что в данный момент она не способна оказать стимулирующего влияния на них, т.к. прежние методы не соответствуют социально-экономической ситуации, а новые способы мотивации пока еще не используются. Существуют и такие мнения, что используемая система нематериальной мотивации в недостаточной степени объективна и не охватывает всех категорий сотрудников.

Большая часть респондентов сравнительно высоко оценивали имеющуюся в организации систему повышения квалификации и профобучения. Описывая нее, участниками применялись такие определения, как разнообразность, полнота и доступность. Это говорит о высоком уровне потребностей в получении возможностей для профессионального совершенствования: для значительной части сотрудников (35%) более важными и востребованными стали корпоративные образовательные программы. Помимо этого, треть опрошенных респондентов выделили улучшения в данной сфере за последние несколько лет.

При личных беседах высказывались взгляды, что имеющаяся система обучения персонала отвечает требованиям деятельности предприятия. Благоприятным моментом явилось то, что работник может сам выбирать обучающую программу, которая его заинтересовала. Часть респондентов (главным образом управленцы) высказали претензии относительно «дозированности и сбалансированности» в обучении. Прозвучали пожелания в более активном оттачивании навыков в рабочем процессе.

С точки зрения многих респондентов в проведении исследований, более полезной и ценной выступает форма обучения, позволяющая обменивать опыт между сотрудниками, что ведет к росту профессионального мастерства сотрудников.

На групповых беседах работники компании говорили о разных способах повышения квалификации, это и семинары, и тренинги, и стажировки, и система дистанционного обучения.

Можно сказать о том, что в организации есть дисбаланс между тем, что можно повысить квалификацию и реальными профессиональными продвижениями (получение разряда, новая должность и т.п.). Всего лишь 15% утверждают, что в компании созданы благоприятные возможности для карьерного роста и продвижения сотрудников, вдвое больше сотрудников высказали противоположную точку зрения.

По мнению работников, очень важно заниматься спортом. 39% опрошенных работников выдвинули, что ситуация в данной сфере улучшилась.

Большая часть респондентов анкетирования негативно отзывались о корпоративных мероприятиях (соревнованиях, конкурсах, праздниках), которые проводит предприятие, подмечая, что к данной сфере управления персоналом руководство подходит достаточно серьезно.

Таким образом, в результате анализа проведенного исследования и анализа организационной культуры компании можно сделать вывод, что целенаправленное управление организационной культурой компании результативно влияет на мотивацию сотрудников и ведет к повышению эффективности и производительности их труда.

Большинство сотрудников характеризуются активной жизненной позицией, ориентированы на такие существенные мотивационные потребности, как карьерный рост, профессиональное развитие и самореализация. Почти у половины сотрудников компании был отмечен интерес относительно будущего развития организации на основе собственного трудового вклада в конечный результат, что говорит об удовлетворении такой мотивационной потребности, как причастность к своей организации.

Вместе с достоинствами управления данное исследование позволило выявить некоторые проблемы, присущие организационной культуре АО «Монитор Электрик»:

- отсутствие современных инструментов и методов нематериального стимулирования, работников, которые способствуют росту удовлетворенности трудом:

- выделен высокий процент работников, которым сложно идентифицировать собственный трудовой вклад, который они внесли в развитие компании. Иными словами, у работников отсутствует зависимость: «собственная деятельность (мои цели, мое развитие) – деятельность организации (развитие организации, цели организации)». Это препятствует получению от сотрудников полной отдачи в работе.

Устанавливая ведущие факторы, которые влияют на удовлетворенность деятельности в организации, было отмечено, что они одинаковы для всех работников. Перечень таких факторов приведен на рис. 5.

Рис. 5. Распределение основных факторов, которые влияют на удовлетворенность сотрудников работой в организации

Как видно из представленного рисунка большинство сотрудников предприятия показывают неудовлетворенность уровнем заработной платы. Это вполне логично, т.к. в 90-х годах XX века у работников промышленных предприятий сформировался стереотип, что «владельцы (руководство) предприятий стремятся экономить на людях».

В связи с этим, от работников, которые начали трудовой путь в период существования плановой экономики до распада СССР, и тех, кто пережил сложнейшие 90-е года ХХ века, можно услышать о том, что организация преследует собственные корыстные цели по отношению к сотрудникам, а любые изменения, касающиеся системы мотивации, а конечном счете осуществляются для наказания работника. Основным принципом работы со стереотипами является прямой отказ от их опровержения или критики, иначе персонал будет уверен, что данные предположения истинны.

В связи с этим рекомендуется не переубеждать работников, постоянно увеличивая им заработную плату, что может привести к неэффективности системы материального стимулирования, а сделать акцент на удовлетворение других ценностей и значимых для работников мотивационных факторов.

Заключение

Перед большинством отечественных компаний, организаций после распада СССР стоят вопросы формирования своего собственного облика. Они включают в себя определение ценностей и целей, приоритетов роста и развития, вопросы качества, установление норм поведения менеджмента и работников, вопросы повышения репутации организации в мире бизнеса. В совокупности данные аспекты образуют организационную культуру. Без её выработки и следования ей сложно рассчитывать на масштабный и долгосрочный успех организации.

Организационная культура по существу является базисом дальнейшего развития организации. Характерные отношения между сотрудниками, устоявшиеся нормы и принципы жизнедеятельности организации, эгрегоры и мемы, примеры положительного и отрицательного поведения, другие аспекты базовых ценностей и норм, имеют важное значение для эффективного управления. Иными словами, организационная культура задаёт систему координат внутри организации, даёт своеобразный стержень для работы во внешнем мире.

Организационная культура выступает как действенный инструмент, обеспечивающий настрой работников на высокую производительность и высокое качество в работе. Развитие и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, трудящихся в компании, способствует повышению ее конкурентоспособности и эффективности – одной из основных стратегических задач высшего руководства.

Анализ организационной культуры предприятия показал, что основным документом, регламентирующим элементы организационной культуры в АО «Монитор Электрик» является Корпоративный кодекс деловой этики. В данном документе разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты, декларируются принципы организационной культуры предприятия.

Анализ элементов организационной культуры показал, что на предприятии уделяется достаточно внимания организационной культуре, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую организационную культуру, необходимо оценить её эффективность.

Оценка эффективности организационной культуры на предприятии была проведена при помощи метода анкетирования совмещенного с личным общением по результатам. Анализ результатов проведенного исследования в совокупности с анализом организационной культуры компании позволяет сделать вывод о том, что целенаправленное управление организационной культурой организации эффективно воздействует на мотивацию трудовой деятельности сотрудников и, в результате, содействует увеличению производительности и эффективности труда работников.

Наряду с достоинствами был выявлен ряд проблем, присущих организационной культуре АО «Монитор Электрик»:

- отсутствие современных методов и инструментов нематериального стимулирования, работников, способствующих повышению удовлетворенности трудом:

- наблюдается высокий процент сотрудников, которые не могут идентифицировать свой трудовой вклад в общее развитие организации.

Для повышения уровня удовлетворенности сотрудников можно рекомендовать использовать элементы нематериального стимулирования и сделать акцент на удовлетворение нематериальных ценностей и значимых для работников мотивационных факторов.

Список использованных источников

Веснин, В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 120 с.
Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2011. – 528 с.
Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2011. – 276 с.
Коротков, Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
Масилевич, Н. А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003. – 528 с.
Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: «Дело», 2012. – 800 с.
Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Приложение 1

Уровень оценки социально-трудовых и социально-бытовых условий работников АО «Монитор Электрик»

Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014, стр. 247 ↑
Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015, стр. 109 ↑
Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015, стр. 294 ↑
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010, стр. 318 ↑
Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014, стр. 136 ↑