Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура играет очень важную роль в жизни организации. Она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее. Он может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

Для антикризисного управления наряду со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо постоянно развивать и формировать организационную культуру сотрудников, тем самым увеличивая потенциал и эффективность деятельности компании. Поэтому, проблема организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании является актуальной.

Разработанность в науке. Проблема организационной культуры представлена в трудах таких авторов как: М. Магура, М. Курбатова, Н.И. Шаталова, Е. Н. Сарибекян, Т. Тарелкина, Т. Соломанидина и др.

Цель исследования: изучить организационную культуру как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: диагностика организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

Гипотеза исследования: степень преодоления кризисных, стрессовых ситуаций в развитии компании зависит от уровня развития организационной культуры сотрудников.

Задачи исследования:

1. Раскрыть понятие и структуру организационной культуры.

2. Описать влияние кризисных ситуаций на развитие организационной культуры компании.

3. Провести исследование организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

4. Предложить рекомендации по формированию организационной культуры сотрудников.

Методы исследования: изучение научной литературы по теме исследования, качественный анализ полученных показателей.

Методики исследования:

1. Опросник «Оценка профессионального стресса» (Автор: Вайсман).

2. Тест «Уровень организационной культуры» (Т. П. Галкина).

Практическая значимость исследования заключается в использовании материалов исследования в практической деятельности менеджеров, руководителей и штатных психологов.

Структура работы: введение, основная часть, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические основы проблемы организационной культуры

1.1. Понятие и структура организационной культуры

Как отмечает Е. Н. Сарибекян, оpгaнизaциoннaя кyльтypa - этo cиcтeмa цeннocтeй, cимвoлoв, oбpaзцoв пoвeдeния и yбeждeний, вoзникaющиx внyтpи тpyдoвoгo кoллeктивa в пpoцecce coвмecтнoй пpoфeccиoнaльнoй дeятeльнocти.^[1]

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива;

- готовность работника пойти на риск;

- направленность действий;

- согласованность действий;

- обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений;

- готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

- степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.^[2]

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди. Организационная культура бывает:

- явная - зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

- неявная - отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура - культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

- экстравертную - обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

- интравертную - обращенную внутрь самих себя.^[3]

Цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается.

И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.

Мотивация - позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А. Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.^[4]

Фopмиpoвaниe кyльтypы opгaнизaции пpoиcxoдит пoд влияниeм дeлoвoгo oкpyжeния, нaциoнaльнo-гocyдapcтвeнныx и этничecкиx фaктopoв.

Кyльтypa нaxoдит oтpaжeниe нa вcex cтyпeняx paбoты opгaнизaции и влияeт нa oбщeниe, лoгикy мышлeния, вocпpиятиe и интepпpeтaцию инфopмaции.

Оpгaнизaциoннaя кyльтypa cocтoит:

- из cyбкyльтyp пoдpaздeлeний и oтдeлoв, coтpyдники кoтopыx мoгyт ee paзвивaть, cyщecтвoвaть пapaллeльнo или paзpyшaть ee;

- из cyбкyльтyp нaпpaвлeний дeятeльнocти yпpaвлeния, кoтopыe выбpaны дaнным пpeдпpиятиeм.^[5]

Клaccификaция opгaнизaциoннoй кyльтypы пo cтeпeни ee влияния нa xoзяйcтвyющий cyбъeкт:

- бeccпopнaя кyльтypa включaeт в ceбя нeбoльшoe кoличecтвo ocнoвoпoлaгaющиx цeннocтeй и нopм и пpeдпoлaгaeт нeyкocнитeльнoe иx иcпoлнeниe. Дaннaя кyльтypa нe пpeдпoлaгaeт измeнeний ни co cтopoны paбoтникoв и внyтpeнниx ycлoвий, ни co cтopoны внeшниx фaктopoв.

В paмкax дaннoй кyльтypы coздaeтcя иллюзия cплoчeннocти, нo в peaльнocти oбocтpяютcя кoнфликтнocть и нeyдoвлeтвopeннocть пepcoнaлa.

Дaннaя кyльтypa мoжeт быть oпpaвдaнa тoлькo нa зaкpытыx вoeнныx пpeдпpиятияx, гдe глaвнoe - этo диcциплинa и чeткoe cлeдoвaниe ycтaвy. В pынoчныx ycлoвияx, в кoтopыx paбoтaeт бoльшинcтвo пpeдпpиятий в нacтoящий мoмeнт, cлeдoвaниe тaкoй кyльтype пpивeдeт к дeгpaдaции и paзopeнию;

- cлaбaя кyльтypaнe пpeдпoлaгaeт oбщиx цeннocтeй и нopм пoвeдeния y paбoтникoв, чтo внocит пpoтивopeчия в иx paбoтy. Нopмы и цeннocти тaкoй кyльтypы xaoтичecки измeняютcя кaк пoд влияниeм внeшниx, тaк и внyтpeнниx фaктopoв;

- cильнaя кyльтypaoбpaщaeт внимaниe нa измeнeния вo внeшнeй и внyтpeннeй cpeдe и кoppeктиpyeт cвoю дeятeльнocть в cooтвeтcтвии c ними, пpививaя вce лyчшee и пpoгpeccивнoe.^[6]

В Рoccии cильнaя opгaнизaциoннaя кyльтypa нa пpeдпpиятияx вcтpeчaeтcя кpaйнe peдкo, в бoльшинcтвe cлyчaeв peaлизyютcя лишь ee внeшниe фopмы, зaимcтвoвaнныe нa Зaпaдe (peклaмa, oфopмлeниe oфиcoв, фиpмeннaя oдeждa).

Значение организационной культуры в современной практике менеджмента можно раскрыть через функции, которые она выполняет в управлении организацией. Выделяют следующие основные функции организационной культуры:

1) охранная функция. Специфическая система ценностей, норм и правил, принятых организацией, служат барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды;

2) интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. Формирует чувство общности, имидж организации, сплачивает организацию;

3) стабилизационная функция. Проявляется в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры;

4) замещающая функция. Сильная организационная культура позволяет замещать формальные механизмы и отношения на неформальные, избегая чрезмерного усложнения структуры и не увеличивая потоки информации;

5) регулирующая функция. Организационная культура включает в себя правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией. Таким образом, задается однозначность и упорядоченность организационных процессов;

6) образовательная и развивающая функция. Высокий уровень организационной культуры позитивно воздействует на воспитание работников, повышает общий уровень образования в организации, тем самым улучшая «человеческий капитал» и систему социальной стабильности;

7) адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Усиливает преданность организации;

8) функция управления качеством. Качество организационной культуры определяет качество работы, рабочей среды, микроклимата, которые в свою очередь определяют качество продукции и услуг, предлагаемых организацией. Качество работы переходит в качество продукции;

9) инновационнаяфункция. Ее основу составляет система целей, ориентированная на потребности клиента, готовность к риску и внедрению инноваций. Результатом является создание позитивного имиджа организации и завоевание авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей;

10) функции адаптации организации к внешней среде. Например, учет целей, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, способствует установлению более прочных взаимоотношений с клиентами.^[7]

Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. Функцией организационной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды.

Таким образом, практическое значение организационной культуры заключается в том, что она выполняет важные функции в управлении поведением персонала. По сути, она является одной из подсистем управления организацией, но весьма специфичной, поскольку незрима, слабо формализована и работниками часто осознается не полностью. Чем сильнее культура, тем более сильное влияние она оказывает на работу персонала.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Единое представление о её структуре в научной литературе отсутствует.^[8]

Необходимо рассмотреть подход к определению структуры организационной культуры, предложенный Э. Шейном. В соответствии с этим подходом прежде всего выделяется три уровня организационной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный.

Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, язык, общение, стиль одежды, девизы, логотип и т.п., т.е. все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать).

На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

Изучение этого уровня дает возможность понять, почему в организации существуют такие условия для работы, отдыха персонала и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют именно такие образцы поведения.

Поддерживаемые ценности - это нормы поведения, декларируемые и исповедуемые персоналом организации. К ним относят философию и принципы работы, организационные ценности, организационные цели, стратегии достижения поставленных целей, этические нормы.

Поддерживаемые ценности не всегда согласуются с базовыми предположениями. Например, внедрение принципов командной работы в какой-либо организации может натолкнуться на базовое предположение работников, что, для того чтобы добиться успеха и карьерного роста, важны в первую очередь результаты индивидуальной работы.

Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения (например, отношение к природе, отношение к человеку, отношение к работе), которые направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.^[9]

Базовые предположения усиливаются индивидуумами и группами в процессе воспитания и познания и на них в большой степени влияют культурные и национальные особенности, семья. Их очень сложно изменить, так как они затрагивают основы личности и формируются с учетом накопленного жизненного опыта.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, Э. Шейн выделяет также объективную и субъективную организационную культуру.

Объективная организационная культура связывается с физическим окружением организации: здания, их внешний вид, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма интерьера, столовые, туалеты, стоянки для автомобилей, униформа, информационные стенды и др.

Субъективная организационная культура включает в себя разделяемые работниками ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (герои организации, истории о лидерах и самой организации, обряды, язык и стиль общения работников).

Субъективная организационная культура создает основу для формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства, процедур принятия решений и др.^[10]

Хотя обе составляющие организационной культуры важны, однако субъективная организационная культура создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

1.2. Влияние кризисных ситуаций на развитие организационной культуры компании

Классификация возникновения кризиса достаточно обширна: экономические, политические, социальные, экологические и т.п.

Внутри каждой группы можно выделить отдельные виды причин, например, к экономическим относятся: инфляционные процессы, ухудшение конкурентной среды, проблемы получения финансовых ресурсов и др.

По отношению к объекту кризисы можно разделить на две группы - внутренние и внешние.

Внутренние кризисы характеризуются ухудшением ситуации внутри самой компании, что может быть вызвано как проблемами функционирования организации во внешней среде, так и проблемами, свойственными взаимоотношениям между отдельными сотрудниками или подразделениями предприятия.

Внешние кризисы могут не привести к значительному снижению показателей деятельности, но способны оказать негативное воздействие на условия функционирования фирмы. В таком случае кризисы проявляются не в экономической среде, а в политической, общественной, культурной и др. ^[11]

Существующая в любой фирме организационная культура  может способствовать адаптации компании к изменяющимся условиям или же, наоборот, усиливать влияние негативных тенденций.

Таким образом, руководителям необходимо обращать внимание на состояние организационной культуры, разрабатывать мероприятия, которые будут способствовать развитию элементов организационной культуры, тем самым повышая потенциал компании адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Мероприятия могут быть направлены на снижение вероятности возникновения конфликтных ситуаций внутри компании.

Формирование устойчивой к кризисным ситуациям организационной культуры может быть одной из задач управления предприятием. Несмотря на то, что организационная культура (в отличие от корпоративной культуры) не поддается прямому воздействию или корректировке, существует возможность реализации мероприятий, способствующих ее укреплению.

Помимо необходимости укрепления организационной культуры с целью противостояния кризисным ситуациям в конкретный период, кризис сам по себе может приводить к усилению положительных тенденций развития организационной культуры за счет совместного противостояния сотрудниками компании негативным факторам внешней среды.^[12]

В своей работе М.А. Макарченко выделила внутренние и внешние факторы деятельности компании, на которые может оказывать влияние организационная культура в условиях кризисных ситуаций. К внутренним отнесены:

- повышение производительности труда за счет формирования позитивного морально-психологического климата внутри предприятия, что ведет к снижению количества конфликтов и усилению мотивации труда;

- формирование устойчивого кадрового состава и уменьшение текучести. В условиях экономического кризиса увеличивается вероятность сокращения штата сотрудников и снижения уровня оплаты труда, что может ухудшить отношение персонала к выполняемым ими обязанностям и негативно сказаться на результатах деятельности всей компании.

Наличие сильной организационной культуры способствует возникновению чувства сплоченности коллектива, что может положительно повлиять на выполняемую работу и улучшить результаты деятельности;

- ускорение процесса принятия управленческих решений и повышение их качества. Наличие именно сильной организационной культуры отражает наличие в фирме высокого уровня доверия как руководству со стороны подчиненных, так и наоборот, что является основой для сокращения времени на принятие решений на всех уровнях организации и повышение степени ответственности.

Среди внешних факторов выделены:

- облегчение процесса совершения на рынке сделок и снижение трансакционных издержек.

Трансакционные издержки включают в себя издержки поиска информации о партнере, товаре, рынке и т.п., издержки ведения переговоров, издержки заключения сделки.

Организационная культура во внешней среде проявляется в имидже и репутации предприятия. Положительный имидж компании сокращает время на поиск партнера и на ведение переговоров, что снижает все издержки, связанные с данными процессами, а, значит, сокращает общие затраты, величина которых имеет важное значение в условиях кризиса;

- привлечение финансовых ресурсов. Помимо финансовых показателей к одному из важных моментов в привлечении инвестиций относится сильная организационная культура.

Устойчивый внутренний морально-психологический климат со сложившимися взаимоотношениями как между работниками, так и со стороны сотрудников к выполняемым обязанностям является нефинансовым критерием стабильной работы компании;

- повышение эффективности рекламы. Увеличение затрат на рекламу в условиях кризисного или депрессивного состояния экономики может негативно сказаться на финансовом состоянии фирмы.

В таком случае действие организационной культуры будет осуществляться через ее внешнее проявление - имидж и репутацию компании. Положительный имидж фирмы усиливает действие рекламной кампании;

- увеличение неосязаемого капитала (гудвила) компании. Как уже говорилось выше, организационная культура во внешней среде проявляется в виде имиджа и репутации компании. Положительный имидж и репутация позволяют сохранять определенный уровень цен или незначительно изменять даже в кризисных ситуациях, сохраняя при этом уровень продаж.^[13]

Мероприятия, направленные на усиление организационной культуры фирмы с целью противостояния действию кризиса, должны осуществляться в течение жизни компании. Данный процесс должен быть непрерывным.

Данные мероприятия можно разделить на две группы: непосредственно связанные с выполняемыми обязанностями персонала и направленные на укрепление взаимоотношения сотрудников.

Первая группа мероприятий может быть реализована посредством организации обучения персонала, направленного на повышение их квалификации. Сотрудники могут быть отправлены за счет компании на курсы и стажировку в сторонние фирмы.

Данный способ достаточно затратный, что в периоды кризиса становится дополнительной нагрузкой, поэтому необходимо формировать внутриорганизационную систему обучения посредством проведения семинаров или внедрения корпоративной системы обучения.

И семинары и внутрикорпоративная система обучения позволяют сотрудникам обмениваться опытом и проводить консультации друг для друга, что позволяет затрачивать меньшее количество средств на обучение персонала, с другой стороны - повышается уровень общей информированности сотрудников обо всех процессах, происходящих на предприятии и не входящих в сферу деятельности конкретных должностей. Подобная информированность может повысить уровень ответственности работников за осуществляемые ими действия и принимаемые решения.

Вторая группа мероприятий может быть связана с организацией совместного времяпрепровождения в нерабочей обстановке, например, проведение совместных праздников, посещение культурных событий или реализация благотворительных акций. Стоит отметить, что выбор мероприятия или его тематики должен осуществляться путем опроса сотрудников с целью выявления наиболее предпочтительного и повышения заинтересованности персонала. 

Так как одним из элементов организационной культуры являются ценности, то деятельность руководства может быть направлена на единение ценностей фирмы и личных ценностей сотрудников.

Формирование идеи, что личных целей работник может достигнуть через достижение единых целей всей организации, будет способствовать идентификации сотрудника себя как неотъемлемой части предприятия и необходимости выполнения своих обязанностей в полном объеме с целью укрепления позиций как компании, так и своих собственных.

В таком случае возможно достижение состояния конвергенции развития фирмы и сотрудников, которое будет сопровождаться взаимным усилением эффекта: развитие организации стимулирует развитие сотрудников, развитие сотрудников усиливает развитие компании.

В условиях кризиса основной задачей и фирм и людей становится сохранение своего положения: для компаний - доли рынка, а, значит, объема реализации; для людей - уровня дохода.

В пределах одного предприятия данные положения полностью взаимосвязаны, т.к. доход сотрудников зависит от объема реализации производимой продукции или услуг. При этом, личный пример отношения к работе со стороны руководителей может иметь значительное значение для подчиненных.

Отлынивание управляющими от выполнения своих обязанностей в течение всего рабочего дня воспринимается работниками как нормальная модель поведения, которую можно копировать. Данный эффект будет иметь негативные последствия, особенно в периоды кризисных ситуаций. И в целом, негативные примеры отношения к работе со стороны руководства отрицательно влияют на организационную культуру, делая ее слабее.^[14]

Для развития и формирования более сильной организационной культуры важно сокращение дистанции власти в компании и внедрение системы обратной связи «подчиненный-руководитель».

Система обратной связи может быть организована различными способами. Например, посещение руководителем различных подразделений с целью выяснения мнения персонала о тех проблемах, которые могут существовать в деятельности предприятия.

Если это руководитель среднего звена, то он также может осуществлять коммуникации с работниками подразделений, не находящихся в его подчинении. Например, начальник отдела снабжения при посещении складских помещений должен интересоваться не только тем производственным процессом, которые выполняют работники склада (прием и выдача материалов и комплектующих), но и выяснять их мнение по поводу данного процесса и потребности в его изменении.

Работники на местах в процессе реализации своих обязанностей могут выявить недостатки в существующей системе, но не иметь возможности их изменить. В то же время руководитель отдела по снабжению с целью улучшения работы своего подразделения должен интересоваться мнением производственных цехов, которые получают материалы со склада, для того, чтобы выявить слабые места со стороны получателя.

Помимо выделения часов приема для обсуждения вопросов персонала (личные часы приема) возможно внедрение достаточно демократического элемента так называемых «открытых дверей», когда сотрудники в течение рабочего времени могут обратиться к руководителю с предложением или замечанием по функционированию системы.  

Еще одним элементом системы обратной связи является проведение регулярных опросов или анкетирования сотрудников по различным тематикам. Также возможна организация ящика для предложений и замечаний, который позволит работникам анонимно высказывать свое мнение по различным вопросам.

Построение обратной связи позволит управляющему получать дополнительную информацию об имеющихся недостатках в действующей системе взаимодействия внутри компании, выявить слабые места в рабочем процессе, что позволит усовершенствовать деятельность предприятия. Другим эффектом от существования системы обратной связи может стать осознание собственной значимости работниками в деятельности всей фирмы.^[15]

Выводы по главе 1.

Теоретический анализ проблемы организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании позволил сделать вывод о том, что оpгaнизaциoннaя кyльтypa является cиcтeмой цeннocтeй, cимвoлoв, эталонов пoвeдeния и yбeждeний, которые появляются внyтpи рабочей группы в ходе коллективного пpoфeccиoнaльнoго труда.

Целью организационной культуры является помощь сотрудникам лучше трудиться, ощущать удовлетворение от деятельности. Потому как, если индивид находится в чуждой для него организационной культуре, его труд сковывается, ограничивается.

И наоборот, при соответствии организационной культуры компании и ценностных установок сотрудника труд последнего активизируется, и как следствие повышается результативность.

Ценность организационной культуры состоит и в том, что она представляется мотивирующим фактором для работников.

Существующая в каждой компании организационная культура  имеет возможность содействовать адаптации компании к меняющимся обстоятельствам либо же повышать воздействие отрицательных тенденций.

Управляющим компанией следует акцентировать внимание на состояние организационной культуры, составлять мероприятия, которые будут содействовать формированию компонентов организационной культуры, тем самым увеличивая потенциал фирмы приспосабливаться к изменяющимся внешним обстоятельствам.

Мероприятия, нацеленные на повышение организационной культуры компании с целью противостояния действию кризиса, обязаны проводиться в процессе всего существования компании, потому как этот процесс обязан быть постоянным.

2. Исследование организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании

2.1. Организация и методы исследования

Исследование проходило в V-bank.

V-bank – является лидером по внедрению новых технологий.

V-bank всегда знает о желаниях клиентах, используя инструменты обратной связи; знает как реализовать желания клиентов – о чем свидетельствуют темпы привлечения, согласно которым банк являемся первым.

Банк является признанным брендом, как на национальном, так и на международном уровнях, представляя, таким образом, новый подход к качеству.

Банк постоянно расширяется. Их лозунг: «Мы там где находитесь Вы!»

В Банке предлагает максимальный комфорт при обслуживании в близи всех районных центров страны.

Филиалы банка предоставляют следующие виды услуг:

- организация и гарантирование операционного, расчетного обслуживания физических и юридических лиц;

- открытие и учет текущих счетов в национальной, а также в иностранной валютах депозитных и других счетов физических и юридических лиц;

- покупка и продажа иностранной валюты, в соответствии с установленным Банком пределом для филиалов;

- осуществление услуг на рынке ценных бумаг (корпоративных и /или государственных);

- осуществление кредитования юридических и физических лиц в соответствии с лимитом установленным регламентом банка;

- прием к оплате коммунальных счетов, налогов, государственных пошлин и т.д.

- предоставление в аренду сейфов и гарантирование индивидуального хранения документов, ценных бумаг и другого ценного имущества, принадлежащих физическим и юридическим лицам;

- предоставление услуг систем быстрых переводов;

- предоставление консультаций и других услуг, предусмотренных деятельностью банка;

- филиалы выполняют финансовую деятельность и другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству, в лице Банка, в условиях существующего Регламента и внутренних нормативных актов.

Согласно регламенту представительства «V-bank» предоставляют следующие виды услуг:

- привлечение депозитов (до востребования или срочных депозитов) с или без процентов;

- предоставление услуг по инкассации валюты физических и юридических лиц на основании заключенных контрактов;

- покупка и продажа иностранной валюты в количестве в соответствии с лимитом и ежедневным курсом, установленным банком;

- обслуживание карточек, международных систем «VISA Internaţional» и «MasterCard»;

- покупка и продажа дорожных чеков;

- осуществление денежных переводов посредством международных систем платежей;

- прием необходимых документов для предоставления и мониторинга кредитов;

- обработка документов юридических лиц на основании заключенных контрактов или находящихся под управлением Филиала;

- информирование клиентов в отношении продуктов, предлагаемым банком;

- представительство не вправе принимать решения относительно управления рисками.

V-bank считает одной из своих главных миссий участие в мероприятиях и проектах социальной ответственности. 

27 февраля 2015 г. состоялся Турнир по Настольному Теннису HOSPICE Angelus, благотворительное мероприятие в пользу детей и взрослых с неизлечимыми болезнями в продвинутой/конечной стадии. 

Сотрудники банка выступили в качестве игроков в теннис вместе с представителями других компаний, неправительственных организаций и иностранных посольств. 

Собранные в рамках этого Турнира средства будут направлены на обеспечение бесплатных медицинских, социальных и психо-эмоциональных услуг, предоставленных сотрудниками Hospice Angelus. 

Управление персоналом представляет собой совокупность методов и приемов, применение которых позволяет эффективно осуществлять управление персоналом в организации.

На самом деле нет универсальных рецептов и правил, которые с одинаковой эффективностью подошли бы к любой организации. Это связано в первую очередь с быстро меняющимся темпом жизни современного мира.

То есть управление персоналом банка в современном мире представляет собой общую систему рекомендаций, а не четко установленные правила. От того, насколько качественно и эффективно организовано управление персоналом в банке, зависит результативность работы всей организации в целом.

Поэтому руководству любого финансового учреждения стоит уделить особо пристальное внимание формированию кадровой системы.

Коммерческие финансовые организации, которые придерживаются консервативной политики и следуют строгим неизменным правилами при управлении персоналом, неспособны гибко реагировать на быстрые изменения внешней среды. Поэтому они, как правило, неконкурентоспособны не только на современном рынке труда, но и по основной своей деятельности.

Следовательно, формирование гибкой и эффективной службы персонала – это единственный путь повышения результативности деятельности как сотрудников внутри организации, так и банка в целом.

Таким образом, главной целью осуществления качественного управления персоналом банка является достижение конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынке.

В эксперименте приняли участие 16 сотрудников банка.

Цель исследования: изучить организационную культуру как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

Гипотеза исследования: степень преодоления кризисных, стрессовых ситуаций в развитии компании зависит от уровня развития организационной культуры сотрудников.

Методики исследования:

1. Опросник «Оценка профессионального стресса» (Автор: Вайсман).

2. Тест «Уровень организационной культуры» (Т. П. Галкина).

Рассмотрим детальнее используемые методики.

1. Опросник «Оценка профессионального стресса» (Автор: Вайсман), см. Приложение 1.

Цель методики: исследовать уровень профессионального стресса.

Инструкция: напротив каждого вопроса выберите цифру, которая наилучшим образом отражает ваш ответ.

Обработка методики и интерпретация результатов. Чтобы определить свой итоговый показатель по шкале профессионального стресса, сложите полученные результаты. Минимальное значение по этому тесту – 15, максимальное – 75. Чем выше полученный балл, тем выше уровень стресса.

Критерии оценки:

5-25 баллов - низкий уровень профессионального стресса;

25-50 баллов - средний уровень профессионального стресса;

50-75 баллов - высокий уровень профессионального стресса.

2. Тест «Уровень организационной культуры» (Т. П. Галкина), см. Приложение 2.

Цель методики: изучить уровень организационной культуры.

Инструкция: «Ниже представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов и т. д.».

Обработка и интерпретация результатов.

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по секциям:

- работа - 1,5,9, 13, 17,21,25;

- коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22;

- управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

- мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:

290 – 261 - очень высокий;

260 – 175 - высокий;

174 – 115 -средний;

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

10 – 9 - великолепное;

8 – 6 - мажорное;

5 – 4 - заметное уныние;

3 – 1 - упадочное.

Таким образом, для исследования организационной культуры сотрудников компании была проведена следующая процедура исследования: исследование профессионального стресса и диагностика уровня организационной культуры сотрудников компании.

2.2. Анализ результатов исследования

В процессе изучения профессионального стресса сотрудников банка были получены первичные результаты, которые представлены в Приложении 1.

Качественный анализ полученных результатов, позволил составить следующую таблицу 1.

Таблица 1

Показатели профессионального стресса сотрудников банка

Уровень профессионального стресса	Кол-во сотрудников	Показатели в %
Высокий	9	56,25
Средний	6	37,5
Низкий	1	6,25

Как видно из таблицы 1, у 56,25 сотрудников банка наблюдается высокий уровень профессионального стресса. Он выражается в низкой работоспособности персонала, психическом пресыщении, напряженности, нервности, утомлении и ощущении перегруженности. Персонал постоянно не успевает обслуживать всех клиентов.

У 37,5% сотрудников отмечается средний уровень стресса на работе, который проявляется иногда в психической напряженности, сниженной работоспособности, что естественно затрудняет успешное выполнение профессиональной деятельности, и негативно сказывается на качестве труда и душевном комфорте.

И лишь у 6,25% сотрудников банка зафиксированы низкие показатели профессионального стресса, что показывает о высокой стрессоустойчивости и толерантности данных сотрудников к стрессу.

Полученные результаты наглядно отражены на рисунке 1.

Рисунок 1. Показатели профессионального стресса сотрудников банка

Результаты, представленные на рисунке 1 демонстрируют, что у большинства сотрудников банка наблюдается высокий уровень профессионального стресса. Он выражается в низкой работоспособности персонала, психическом пресыщении, напряженности, нервности, утомлении и ощущении перегруженности. Персонал постоянно не успевает обслуживать всех клиентов.

В ходе исследования степени организационной культуры персонала банка были получены данные, которые представлены в Приложении 2.

Обобщенные показатели представлены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели организационной культуры сотрудников банка

Уровень организационной культуры	Кол-во сотрудников	Показатели в %
Очень высокий	0	0
Высокий	2	12,5
Средний	7	43,75
Низкий	7	43,75

Результаты таблицы 2 отражают следующую картину. У 43,75% сотрудников банка зафиксированы средние показатели организационной культуры.

В организации имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников. Однако система заработной платы вызывает  нарекания сотрудников. Кроме того, рвение и инициатива сотрудников банка не поощряются.

У такого же количества сотрудников отмечается низкий уровень организационной культуры – 43,75%. Эти показатели свидетельствуют о том, что работники банка не участвуют в принятии решений, рабочие  места  не достаточно обустроены, взаимоотношения с коллегами и руководством желают лучшего.

И только у 12,5% работников банка наблюдается высокий уровень организационной культуры, т.е. сотрудники банка вполне удовлетворены культурой своей организации.

Для более наглядного представления полученных результатов была составлена диаграмма, которая представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Показатели организационной культуры сотрудников банка

Как видно из рисунка 2, у доминирующего числа сотрудников банка зафиксированы средние и низкие показатели организационной культуры в равном количестве.

Для проверки связи между психологическим климатом и групповой сплоченностью сотрудников был использован коэффициент корреляции рангов К. Спирмена. Расчеты осуществлялись автоматически на сайте psychol-ok.ru. ^[16]

Необходимые расчеты представлены в Приложении 2.

Эмпирическое значение: r_s = -0.741

Критические значения для n = 16 представлены в таблице 3.

Таблица 3

Критические значения для N = 14

N	p
	0.05	0.01
16	0.5	0.64

Ось значимости представлена на рисунке 3.

0,5 0,64 rэмп = -0.741

Рисунок 3. Ось значимости

Таким образом, полученный коэффициент корреляции (-0.741) попал в зону значимости, следовательно, чем выше показатели организационной культуры, тем ниже показатели профессионального стресса сотрудников и гипотеза исследования о том, что степень преодоления кризисных, стрессовых ситуаций в развитии компании зависит от уровня развития организационной культуры сотрудников, подтвердилась.

Согласно полученным результатам исследования можно предложить следующие рекомендации по формированию организационной культуры сотрудников.

Для развития стратегического управления персоналом необходимо прежде всего создать эффективную организационную культуру.

Если руководитель хочет развивать и поддерживать в своей организации такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то необходимо в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников.

Затем, уже в рамках эффективной организационной культуры, можно влиять на отношение сотрудников к делу, друг к другу, к руководству и фирме в целом.

Говорить о создании организационной культуры не совсем точно: люди приходят на предприятие со своими представлениями о том, как относиться к делу, к руководству, друг к другу, так что сама по себе организационная культура - объективная данность, своего рода «гигиенический фактор» (как
воздух, свет в любой организации).

Руководителю предстоит формировать и поддерживать, а также вовремя изменять эффективную организационную культуру. Именно в рамках такой культуры организации и возможна успешная реализация стратегического управления персоналом.^[17]

Для формирования организационной культуры, которая
поддерживала бы стратегию развития организации, руководство
должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры.

1. Выбор миссии и выработка стратегии организации.

Управление организационной культурой призвано повысить
отдачу от персонала, создать условия для самомотивации сотрудников в рамках принятых в организации норм и правил
поведения.

Организационная культура призвана не только содействовать повышению производительности и качества труда отдельных сотрудников, но и поддерживать миссию и стратегию организации.

Фактически речь идет о формировании эффективной для данной организации в условиях сегодняшнего и завтрашнего дня организационной культуры, которая не может быть неизменной, поскольку изменение внешних условий требует постоянного ее развития.

Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента фирмы, но и тонких механизмов управления персоналом (что еще раз подтверждает необходимость вхождения руководителя отдела управления персоналом в состав высшего руководства организации).

В частности, необходимо постоянно отслеживать изменения в культурных ценностях общества и в ценностных приоритетах работников организации.

2. Изучение сложившейся организационной культуры.

Для того чтобы в соответствии с требованиями стратегии
фирмы изменять и развивать организационную культуру, ее надо
глубоко изучить. Прежде, чем вносить какие-либо изменения,
необходимо ответить на два вопроса:

- что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

- какой должна быть организационная культура, чтобы поддерживать выработанную руководством стратегию организации? Иными словами: какова должна быть эффективная организационная культура?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Изучать культуру организации можно разными способами, среди которых:

- интервью;

- анкетирование;

- изучение устного фольклора;

- изучение документов;

- изучение сложившихся в организации правил, традиции, церемоний и ритуалов;

- изучение сложившейся практики управления персоналом, прежде всего, стиля управления.

3. Изучение сложившихся в организации правил и традиций.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе
формальных и неформальных правил. Примером установленных
формальных правил являются правила внутреннего трудового
распорядка.

Неформальные правила касаются сферы общения с
коллегами, отношений между подчиненными и руководителями, одежды, профессионального жаргона и т.п.

Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности.

Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со
стороны коллектива.

Зависть - это серьезная проблема современного управления персоналом. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут
передаваться и закрепляться через определенные церемонии,
процедуры, ритуалы.

4. Изучение сложившейся практики управления.

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о существующей
культуре предприятия.

Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников), каковы преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.^[18]

Таким образом, изучение сложившейся в организации культуры позволяет решить три задачи:

- ясно осознать ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддерживать перспективную стратегию организации;

- выяснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации;

- оценить имеющийся разрыв, т. е. степень соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития предприятия, выработанной руководством.

На практике сложившаяся организационная культура далеко не всегда способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, у работников отсутствует стремление брать на себя ответственность, проявлять инициативу. Они придерживаются
пассивной, выжидательной позиции.

Эффективная организационная культура является в настоящее время важнейшим условием высокой производительности и качественного труда персонала. Формирование и поддержание такой культуры - одна из основных задач высшего руководства, стремящегося обеспечить реализацию стратегических целей организации.

5. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

6. Целенаправленные действия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

7. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив.^[19]

Выводы по главе 2.

В рамках эмпирического исследования было выявлено, что у большинства сотрудников банка наблюдается высокий уровень профессионального стресса. Он выражается в низкой работоспособности персонала, психическом пресыщении, напряженности, нервности, утомлении и ощущении перегруженности. Персонал постоянно не успевает обслуживать всех клиентов.

Кроме того, у доминирующего числа сотрудников банка зафиксированы средние и низкие показатели организационной культуры в равном количестве, что свидетельствует об отсутствии общих традиций, ценностей и мировоззрения членов организации.

Статистический анализ результатов исследования подтвердил корреляционную связь профессионального стресса и организационной культуры.

Следовательно, гипотеза исследования о том, что степень преодоления кризисных, стрессовых ситуаций в развитии компании зависит от уровня развития организационной культуры сотрудников, подтвердилась.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ теоретических источников по проблеме организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании позволил составить следующие выводы.

Оpгaнизaциoннaя кyльтypa - этo cиcтeмa цeннocтeй, cимвoлoв, oбpaзцoв пoвeдeния и yбeждeний, вoзникaющиx внyтpи тpyдoвoгo кoллeктивa в пpoцecce coвмecтнoй пpoфeccиoнaльнoй дeятeльнocти.

Цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.

Практическое значение организационной культуры состоит в том, что она выполняет важные функции в управлении поведением персонала.

Существующая в любой фирме организационная культура  может способствовать адаптации компании к изменяющимся условиям или же, наоборот, усиливать влияние негативных тенденций.

Таким образом, руководителям необходимо обращать внимание на состояние организационной культуры, разрабатывать мероприятия, которые будут способствовать развитию элементов организационной культуры, тем самым повышая потенциал компании адаптироваться к меняющимся внешним условиям.

Анализ результатов исследования позволил сделать следующие выводы.

У большинства сотрудников банка отмечается высокая степень профессионального стресса, который проявляется в низкой работоспособности сотрудников, напряженности, нервности, и утомлении. Персонал постоянно не успевает обслуживать всех клиентов.

Также необходимо отметить, что, у большинства сотрудников банка наблюдаются средние и низкие показатели организационной культуры в равном количестве. Это говорит о том, что у сотрудников не сформирована четкая cиcтeмa цeннocтeй банка, oбpaзцoв пoвeдeния в пpoцecce coвмecтнoй пpoфeccиoнaльнoй дeятeльнocти. У сотрудников отсутсвтует личная инициатива в работе, готовность пойти на риск. Кроме того, не наблюдается отождествления каждого сотрудника с организацией.

Статистический анализ результатов исследования подтвердил корреляционную связь между показателями организационной культуры и показателями профессионального стресса сотрудников, что и подтвердило гипотезу исследования о том, что степень преодоления кризисных, стрессовых ситуаций в развитии компании зависит от уровня развития организационной культуры сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: учебное пособие. М. : Изд-во «Инфра-М», 2011. – 141 с.
2. Апчел А. Н., Цыган В. И. Стресс и стрессоустойчивость человека. СПб.: ВИФК, 2016. – 86 с.
3. Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. – М. : АНО «ИПЭВ». 2007. – 224 с.
4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М. : ИПК ГС, 1996. – 423 с.
5. Вагин И. П. Стресс-менеджмент. - М. : АРДИС, 2006. - 256 с.
6. Валуев С.А., Игнатьев Л.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие для экономических специальностей и направлений высшего образования. - М.: Нефть и газ, 2003. -166 с.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2000. – 367 с.
8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.
9. Волгина М. Ю., Редькина М. В. Профессиональное поведение менеджера: деловая этика и управление конфликтами, часть 2. - СПб: Питер, 2010. -112 с.
10. Волкова И. А. Основы менеджмента. - Омск: Издательство Омского Института Предпринимательства и права, 2005. - 292 с.
11. Гремлинг С., Ауэрбах С. Практикум по управлению стрессом. – СПб. : Питер, 2002. - 240 с.
12. Гринберг Дж. Управление стрессом. - Питер, 2004. - 496 с.
13. Зайцев Л. Г, Соколова М. И. Организационное поведение. - М: . «Экономистъ», 2006. – 665 с.
14. Золотова Т. Н. Психология стресса. - М. : Книголюб, 2009. - 329 с.
15. Иванов С. В. Основы менеджмента. - М. : Дрофа, 2007. - 384 с.
16. Иванова С. В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика, 2008, №4 - 82 с.
17. Казначевская Г. Б. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 352 с.
18. Капитонов Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ «Март», 2003. - 416 с.
19. Карпухин О. И. Культура организации / О. И. Карпухин. // Социально-политический журнал. - 2007. - N2. - С.141-148.
20. Магура М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. - 2007. - № 13-14.
21. Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой Н.И. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 652 с.
22. Организационная психология / Сост. И общая редакция Л.В. Винокурова; И.И. Скрипюка - СПб.: Питер, 2000. – 512 с.
23. Организационные структуры управления производством / Под ред. Б.З. Мильнера. - М.: Экономика, 2005. – 412 с.
24. Полякова О. Н. Стресс - Причины, Следствия, Преодоление. - М. : Речь, 2008. - 144 с.
25. Сарибекян Е. Н. Культура организации и организационная культура / Сарибекян Е. Н. // Культура: управление, экономика, право. - 2004. - N 4. - С. 37-40
26. Соломанидина, Т., Кишеня В. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. - № 4. - 2005. - С.11.
27. Тарелкина Т. Организационная культура предприятия // Управление персоналом. - 2004. - №17. - С. 56-59.
28. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. – М. : ИНФРА-М, 2007. - 448 с.
29. Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации - М.: Издательство «Экзамен», - 2004. - 368 с.
30. Шейл П. Руководство по развитию персонала. СПб. : Питер, - 2004. - 236 с.
31. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. 230 с.
32. Шекшня В. Е Управление персоналом современной организации. М.: ЮНИТИ. - 2000. - 251 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Методика «Оценка профессионального стресса» (опросник Вайсмана).

Таблица 1

Методика «Оценка профессионального стресса»

Вопросы	Н.	Р.	И.	Ч.	П.В.
1. Как часто вам кажется, что вам не хватает полномочий, чтобы справляться со своими обязанностями?	1	2	3	4	5
2. Как часто у вас возникает неприятное чувство по поводу своих служебных обязанностей?	1	2	3	4	5
3. Как часто бывает, что вы не знаете о возможностях своего продвижения по работе?	1	2	3	4	5
4. Как часто вы чувствуете, что слишком перегружены и не можете справиться с работой за рабочий день?	1	2	3	4	5
5. Как часто вам кажется, что вы не сможете удовлетворить противоречивые требования разных людей из вашего окружения?	1	2	3	4	5
6. Как часто вам кажется, что вам не хватает квалификации для выполнения своей работы?	1	2	3	4	5
7. Как часто вы не знаете, что думает о вас ваш начальник и как он оценивает вашу работу?	1	2	3	4	5
8. Как часто вы находитесь в ситуации, когда не можете получить нужную информацию для работы?	1	2	3	4	5
9. Как часто вы беспокоитесь о решениях, которые влияют на жизнь других знакомых вам людей?	1	2	3	4	5
10. Как часто вы чувствуете, что не нравитесь своим коллегам по работе или вас не принимают в коллективе?	1	2	3	4	5
11. Как часто вы не можете повлиять на решения и действия начальника, направленные на вас?	1	2	3	4	5
12. Как часто вы не знаете, чего ожидают от вас ваши коллеги?	1	2	3	4	5
13. Как часто вам кажется, что количество работы, которую вам необходимо сделать, повлияет на качество ее выполнения?	1	2	3	4	5
14. Как часто вам кажется, что вам приходится делать нечто противоречащее вашим суждениям?	1	2	3	4	5
15. Как часто вам кажется, что работа негативно отражается на вашей семейной жизни?	1	2	3	4	5

Примечание Н. – никогда, Р. – редко, И. – иногда, Ч. – часто, П.В. - практически всегда

Таблица 2

Показатели профессионального стресса менеджеров

№ Испытуемого	Баллы	Уровень профессионального стресса
1	50	высокий
2	55	высокий
3	30	средний
4	50	высокий
5	25	средний
6	60	высокий
7	63	высокий
8	36	средний
9	70	высокий
10	57	высокий
11	40	средний
12	35	средний
13	10	низкий
14	42	средний
15	54	высокий
16	58	высокий

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Тест «Уровень организационной культуры» (Т. П. Галкина)

Таблица 1

Суждения теста

	Суждения	Баллы
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.	На ша деятельность четко и детально организована	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.	Система заработной платы у нас не вызывает  нареканий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.	Все,  кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные  решения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения  на новые должности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций  (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
13.	Рабочие  места  у нас обустроены	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
21.	Работа для меня интересна	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
22.	На нашем предприятии  поощряется непосредственное  обращение мастеров и бригадиров к руководству	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются  с учетом всех реальностей обстановки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
24.	Рвение к труду  у нас всячески  поощряется	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
25.	Трудовая  нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
26.	У нас практикуется  делегирование полномочий  на нижние эшелоны управления	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение  между работниками	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Таблица 2

Показатели организационной культуры сотрудников

№ сотрудника	Баллы	Уровень развития
1	115	средний
2	115	низкий
3	178	высокий
4	120	средний
5	112	средний
6	110	низкий
7	105	низкий
8	122	средний
9	103	низкий
10	113	низкий
11	115	средний
12	125	средний
13	185	высокий
14	130	средний
15	123	средний
16	112	низкий

Таблица 3

Расчеты показателей профессионального стресса и организационной культуры сотрудников по критерию Спирмена

№	Значения А	Ранг А	Значения В	Ранг B	d (ранг А - ранг В)	d2
1	50	8.5	115	8	0.5	0.25
2	55	11	115	8	3	9
3	30	3	178	15	-12	144
4	50	8.5	120	10	-1.5	2.25
5	25	2	112	4.5	-2.5	6.25
6	60	14	110	3	11	121
7	63	15	105	2	13	169
8	36	5	122	11	-6	36
9	70	16	103	1	15	225
10	57	12	113	6	6	36
11	40	6	115	8	-2	4
12	35	4	125	13	-9	81
13	10	1	185	16	-15	225
14	42	7	130	14	-7	49
15	54	10	123	12	-2	4
16	58	13	112	4.5	8.5	72.25
Суммы		136		136	0	1184

1. Сарибекян Е. Н. Культура организации и организационная культура / Сарибекян Е. Н. // Культура: управление, экономика, право. - 2004. - N 4. - С. 37-40 ↑

2. Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой Н.И. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 652 с. ↑

3. Соломанидина, Т., Кишеня В. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. - № 4. - 2005. - С.11. ↑

4. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - 230 с. ↑

5. Магура М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. - 2007. - № 13-14. ↑

6. Тарелкина Т. Организационная культура предприятия // Управление персоналом. - 2004. - №17. - С. 56-59. ↑

7. Карпухин О. И. Культура организации / О. И. Карпухин. // Социально-политический журнал. - 2007. - N2. - С.141-148. ↑

8. Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой Н.И. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 652 с. – С. 208 ↑

9. Шекшня В. Е Управление персоналом современной организации. М.: ЮНИТИ. - 2000. - 251 с. ↑

10. Зайцев Л. Г, Соколова М. И. Организационное поведение. - М: . «Экономистъ», 2006. – 665 с. ↑

11. Капитонов Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ «Март», 2003. - 416 с. ↑

12. Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации - М.: Издательство «Экзамен», - 2004. - 368 с. ↑

13. Шейл П. Руководство по развитию персонала. СПб. : Питер, - 2004. - 236 с. ↑

14. Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. – М. : АНО «ИПЭВ». 2007. – 224 с. ↑

15. Валуев С.А., Игнатьев Л.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие для экономических специальностей и направлений высшего образования. - М.: Нефть и газ, 2003. -166 с. ↑

16. Математические методы обработки данных // http://www.psychol-ok.ru/statistics/spearman/ ↑

17. Иванов С. В. Основы менеджмента. - М. : Дрофа, 2007. - 384 с. ↑

18. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2000. – 367 с. ↑

19. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2000. – 367 с. ↑