Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Теоретические основы организационной культуры)

Содержание:

Введение

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. 

Изучение организационной культуры управления - сравнительно новое направление, пришедшее на смену традиционным исследованиям социально-психологического климата организаций. В современном российском обществе актуальность исследований организационной культуры определяется кардинальными изменениями в политической и социально экономической сферах, влияющими на характер отношений между организацией и человеком.

Остается открытым вопрос о воздействии организационной культуры управления на успешность деятельности предприятия. Весьма часто приходится сталкиваться, если не с отсутствием, так, по меньшей мере, с низким уровнем организационной культур управления предприятием. Это чревато большими потерями, внешне ненаблюдаемыми, поскольку никак не учитываются в системе показателей деятельности производственной организации.

Исходя из этого, актуальность исследования организационной культуры предприятия заключается в следующем:

- во-первых, в недостаточной изученности проблем, связанных с влиянием организационной культуры управления на функционирование предприятия;

- во-вторых, в поиске и обосновании перспективных направлений решения наиболее важных проблем развития предприятий с учетом организационной культуры управления;

Изучение организационной культуры управления тесно связано с именами ученых, которые являлись основоположниками теории управления организацией, таких как А. Файоль, Ф. Тейлор, О. Шелдок [5, с.36] и многих других. Психологической основой разработки организационной культуры управления предприятием явились научные разработки таких ученых как Э. Мэйо, Д. Мак Грегора, Д. Мак Клеланда, А. Маслоу [8,ст.36]. и др. [10, ст.36]. Ими были разработаны первые представления о социально-психологических условиях эффективного управления рабочим персоналом на предприятиях.

Современное рассмотрение проблемы организационной культуры предприятия нашло отражение в работах Л.К. Аверченко, Э.А. Капитонова, Г.П. Зинченко, В.А. Спивака, А.И. Китова и многих других.

Объект исследования – предприятие малого бизнесаООО ТК «Нижегородэлектрообогрев»;

Предмет исследования – организационная культураООО ТК «Нижегородэлектрообогрев»;

Цель исследования – проанализировать состояние организационной культурыООО ТК «Нижегородэлектрообогрев»;

и разработать основные направления по формированию, поддержанию и развитию организационной культуры.

Цель исследования – проанализировать состояние организационной культурыООО ТК «Нижегородэлектрообогрев»;

и разработать рекомендации по ее улучшению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- изучить сущность и понятие организационной культуры, рассмотреть теоретические основы ее формирования и развития;

- указать виды организационных культур;

- описать влияние организационной культуры на деятельность организации;

- изучить организационную культуру ООО ТК «Нижегородэлектрообогрев»;

- разработать основные направления по формированию, поддержанию и развитию организационной культуры.

1Теоретические основы организационной культуры

Организационная культура: понятие и структура

Организационная культура – это ряд сформированных и утвержденных руководством компании мер, правил, установок, ценностей, призванных превратить «просто работающих вместе людей» в команду профессионалов, объединенных сильным брендом компании. Если компания ставит перед собой определенные цели, то очень сложно будет достичь их при отсутствии корпоративного,организационного духа. Это, прежде всего, взаимопонимание и взаимодействие всех сотрудников, а от этого зависит весь результат работы. От атмосферы, царящей внутри организации, зачастую зависит имидж компания на рынке. Немаловажно и уважение к компании, гордость от того, что ты в ней работаешь. Кроме того, по мнению специалистов компании, организационный дух нужно не только поддерживать, но и укреплять. Так, для его укрепления важно неформальное общение вне стен офиса, выявление общих интересов у сотрудников разных отделов. Такие мероприятия дают отличную возможность коллегам лучше узнать друг друга, а новичкам помогают влиться в коллектив.

Сегодня организационный дух смело можно назвать одним из мощных инструментов управления бизнесом, привлечения и удержания квалифицированного персонала. Осознание работником своей принадлежности к общему духу организации в первую очередь влияет на его отношение к собственным обязанностям, упорядочивает рабочий процесс, помогает избежать возможных конфликтов и недоразумений. Не случайно, многие западные компании в кризисный период отдают должное внимание мероприятиям team building и стимулированию сотрудников.

Организационный, корпоративный дух воспитывается путем приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере и т. д. Можно выделить несколько основных приемов, используемых в организациях [12, cт. 36]:

- Адаптация: уже на этапе прохождения испытательного срока максимально приобщать вновь поступивших сотрудников к коллективу.

-«Воспитание» собственных управленческих кадров;

- Ротация персонала: регулярное повышение квалификации и переучивание на новые специальности в рамках основной профессиональной деятельности с целью приобретения профессионалов широкого профиля;

- Межличностные коммуникации;

- Психологический колорит фирмы: проведение различных развлекательных мероприятий, организация торжества, празднование дней рождения и т. д.

Расходы на проведение таких мероприятий расцениваются как инвестиции в персонал.

Каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны. Целенаправленное применение этих и прочих методов дает большой идеологический эффект. Вот, например, форма. Когда новичок надевает форму, он начинает ощущать себя новым человеком, работник как бы облачается в мундир специфических обязанностей. Даже без каких-либо клятвенных заверений он подсознательно ощущает ответственность за предписываемые ему формой нормы поведения, сущность которых он порой и не осознает.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Как и многие другие термины, этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «организационной культуры» [1,ст.36]. Наиболее распространенные понятия представлены в Приложении 1.

В последние годы все чаще звучат слова о формировании организационной культуры, духа и ценностей. В разных организациях появляются программы развития организационной культуры, включающие различные мероприятия: от элементарных (типа пошива флагов, написания гимнов и введения униформы) до комплексных, длительных и дорогостоящих исследовательских и внедренческих программ.

В организациях, имеющих определенную историю, неизбежно формируется особый уклад жизни, система ценностей, возникает «уникальная общая психология». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то эта душа — организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. По мнению Эдгара Шайна, организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении — определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать.

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех:

• язык общения;
• критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;
• критерии и правила распределения власти и статуса;
• правила неформальных отношений внутри организации;
• критерии распределения поощрений и наказаний;
• внутренняя идеология.

Современные руководители и управляющие рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчать общение. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро - и микроуровнях. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других через индивидуализм);

2. Коммуникационная система и язык общения (использование различных видов коммуникации, степень открытости коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргона, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, дотация питания, периодичность и продолжительность питания);

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов);

7. Ценности (как набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу), как эти ценности сохраняются;

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этичное поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам; влияние религии и морали);

9. Процесс развития работника и учение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях, абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание, подходы к объяснению причин);

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе).

В настоящий момент в литературе по менеджменту выделены следующие основные исторические типы организационных культур [14, с.36]:

• органическая;
• предпринимательская;
• бюрократическая;
• партиципаторная.

Следует обратить внимание, что обычно существующая в организациях организационная культура является оригинальной смесью из приведенных выше типов организационной культуры.

1.2 Формирование и развитие организационной культуры

Формирование организационной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Современноеуправление рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Формулирование организационной культуры, или «философии управления», создает эффект «социального облегчения».На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения (см. рис.1 ), но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Рис. 1Основные факторы, влияющие на формирование организационной культуры.

Важным моментом в становлении, формировании и развитии организационной культуры является понятие «управление персоналом», которое до последнего времени отсутствовало в нашей управленческой практике.

Основными структурными подразделениями по управлению кадрами в организации являются отделы кадров. На них возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и их переподготовки. В малых фирмах такие отделы зачастую отсутствуют. Эту функцию там выполняют менеджеры. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношений руководства и т.д.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед фирмой. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека сверху.
2. Культура, т.е. вырабатываемая обществом, организацией, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности.
3. Рынок - сеть равноправных отношений, основанный на купле-продаже продукции и услуг, отношение собственности, равновесие интересов продавца и покупателя.

Вопросы управления персоналом неразрывно связаны с организационной культурой. Более того, они строятся на этой культуре. По-другому и не может быть, т.к. на первом месте всегда человек, а уж потом вопросы, связанные с управлением.

Система управления персоналом
Подсистема условий труда				Подсистема трудовых отношений				Подсистема оформления и учета кадров
Соблюдение требований психофизиологии труда				Анализ и регул. групповых и личностных взаимоотношений				Оформление и учет приема, увольнений и перемещений
Соблюдение требований тех. эстетики				Анализ и регулирование отношений руководства				Информационное обеспечение кадров. управления
Охрана труда и тех. безопасности				Социально-психологическая диагностика				Профориентация
Охрана окружающей среды				Соблюдение эстетичных норм взаимоотношений				Обеспечение занятости
				Управление взаимодействия с профсоюзами

Рис.2 Система управления персоналом

Главная цель системы управления персоналом организации: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального, социального и культурного развития (см. рис. 2).

2 Анализ влияния организационной культуры наOOOТК «НГЭ»

2.1 Характеристика деятельности компании OOOТК «НГЭ»

OOOТКНГЭ - общество с ограниченной ответственностью, основано в 2010 году.Предприятие ООО ТК «НГЭ» представляет все виды кабельного электрообогрева. Высокое качество предлагаемой продукции подтверждается соответствующими сертификатами и отвечает всем международным требованиям по взрыво -, электро-, и пожаробеопасности. 

ООО ТК «Нижегородэлектрообогрев» предлагает материалы и оборудование для систем кабельного электрообогрева любых фирм-призводителей как отечественных, так и импортных. 

Миссия ОООТК НГЭ - грамотная и последовательная работа с основными производителями теплых полов и нагревательных кабелей,  значимыми поставщиками, а также качественное обслуживание клиентов -  это устойчивый сегодняшний день и последовательный переход в завтра.

Компания предоставляет полный комплекс услуг:

• Предварительная встреча, которая, как правило, проводится на уровне первых руководителей ООО ТК «НГЭ». После первичной договоренности руководителей наши инженеры выезжают на замеры и проводят расчет бесплатно и в короткие сроки;
• Проектирование систем основывается на замерах, расчетах и соответствующих нормативных документах;
• Поставка материалов осуществляется  в короткие сроки, по оговоренным ценам, также предоставляется отсрочка платежа на договорной основе;
• Монтаж и пуско-наладка систем. Осуществляется под руководством опытных специалистов по разработанной документации;
• Гарантийные и послегарантийные обязательства, выгодные для обеих сторон в рамках законодательных документов.

Исходя из существующих потребностей заказчика, при  проектировании и монтаже  кабельных системы обогрева, при любом уровне сложности, квалифицированные специалисты компании  выбирают оптимальное решение. Широкий ассортимент нагревательных кабелей  и теплых полов позволяет найти наилучший вариант.

Смонтированные специалистами системы успешно эксплуатируются:

• Обогрев крыши и водостоков в Дзержинском филиале Нижегородского отделения Сбербанка на ул. Бутлерова;
• Обогрев карбонильного железа на ООО "Синтез КЖ";
• Завод «WELLA», г. Дзержинск;
• и другие.

Предприятие предлагает следующие системы:

• Теплые полы - отопление жилых и производственных помещений (гарантия 16 лет). Это уникальная кабельная система обогрева помещений. Сверхнадёжный нагревательный кабель, современные термостаты, экономичность и максимально эффективное использование электроэнергии.
• Система обогрева кровель - антиобледенительная система позволяет исключить образование наледи, снега, сосулек, как на самой кровле, так и на системе водостоков, что позволяет продлить срок службы кровли, а также обезопасить транспорт и людей от падения снега и сосулек.
• Система электрообогрева трубопроводов и резервуаров - системы обогрева  водопроводных труб, канализации, трубопроводов систем пожаротушения, узлов автономного водоснабжения, а также поддержание температуры различных продуктопроводов.
• Обогрев грунта - прменяется для подогрева плодородного слоя теплиц, оранжерей, зимних садов, кортов, футбольных полей.
• Обогрев открытых площадок - ступени, дорожки, тротуары, внутренние дворы, подъездные пути, автостоянки жилых и торговых центров, медицинских и детских учреждений, стадионы, спортивные площадки.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления. В связи с этим предполагается необходимость проведения анализа организационной и социальной структуры управления ООО ТК « Нижегородэлектрообогрев».

2.2 Анализ организационной и социальной структуры персонала ООО ТК«Нижегородэлектрообогрев»

Главой организации «Нижегородэлектрообогрев» являетсягенеральный директор. Он решает все вопросы деятельности фирмы, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность организации, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Организационная структура ООО ТК «Нижегородэлектрообогрев» представлена на рисунке 3.

Генеральный директор

Монтажный отдел

Проектный отдел

Начальник отдела

Начальник отдела

Монтажники

Группа комплектации и поставки материалов и оборудования

Начальник отдела

Менеджер отдела

Диспетчер

Служба сервиса

Начальник отдела

Технический отдел

Инженер

Проектировщик

Оператор

Инженер

Начальник отдела

Инженеры

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Рис.3 Организационная структура ООО ТК «НГЭ»

В подчинении директора находятся все подразделения фирмы.

24 часа в сутки, 7 дней в неделю сотрудники компании готовы прийти на помощь «заболевшему» оборудованию. Гарантийное и послегарантийное сервисное обслуживание, умение безошибочно диагностировать и быстро устранять неисправности – вот визитная карточка нашего отдела неотложной технической помощи.

Компания решает любые проблемы, связанные с котельным оборудованием, системами отопления, водоснабжения и канализации. Опытные инженеры полностью и моментально исправляют ошибки непрофессиональных отопленцев. Компания делает все, для того, чтобы ее клиенты получали лучший сервис.

Для анализа социальной структуры персонала на предприятии ООО ТК «Нижегородэлектрооборгев» выделены возрастные группы и построена гистограмма распределения.

Возрастная структура персонала предприятия представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Возрастная структура персонала ООО ТК «НГЭ»

Из приведенной гистограммы видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте более 45 лет -11 человек, вторая по численности группа - работники в возрасте от 35 до 45 лет - 3 человека, группы в возрасте от 25 до 35 лет и от 18 до 25 лет составляют соответственно по 2 человека.

Далее рассмотрен качественный состав персонала предприятия по уровню образования в таблице 1.

Таблица 1.

Соотношение персонала по образовании

Высшее образование	14
Среднее специальное образование	4
Всего	18

Таким образом, высшее образование, в основном, имеет административно-управленческий персонал, среднее специальное– обслуживающий персонал и рабочие. Это вполне закономерно, так как уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников.

2.3 Анализ влияния организационной культуры на успех ООО ТК «НГЭ»

По характеру взаимоотношенийорганизационная культура предприятия ООО ТК «НГЭ» принадлежит к культуре власти.

Значительная роль в принятии решений принадлежит директору предприятия. В компании применяется авторитарный стиль руководства. Директор всячески подчеркивает свое более высокое по сравнению с сотрудниками предприятия положение и подавляет всяческую инициативу.

Авторитаризм в принятии решений не позволяет сотрудникам проявлять инициативу и не стимулирует их творческий вклад в деятельность организации.

На предприятии «Нижегородэлектрообогрев» имеет место жесткий контроль и регламентация деятельности всех сотрудников.

К положительным аспектам деятельности предприятия «Нижегородэлектрообогрев» относятся:

1. Высокая скорость принятия решений.

Данное свойство деятельности предприятия обусловлено тем, что все решения принимаются единолично директором предприятия, что, в случае их эффективности и правильности, положительно сказывается на деятельности организации, в целом.

2. Четкая регламентация деятельности сотрудников.

Данный аспект деятельности предприятия имеет положительный характер в виду того, что организация действует как слаженный механизм, что обеспечивает оперативность в реализации решений, принятых руководителем. Особая эффективность в этой связи достигается в том случае, если сотрудники предприятия обладают небольшой инициативностью и низкой потребностью в выражении своего мнения. Именно такого рода сотрудники составляют штат предприятия «Нижегородэлектрообогрев».

К отрицательным аспектаморганизационной культуры предприятия «Нижегородэлетрообогрев» относятся:

1. Высокий уровень угрозы деятельности предприятия в случае принятия неэффективных решений и невозможности их корректировки.

Один человек никогда не может учесть всех нюансов окружающей среды и зачастую осуществляет субъективный подход в принятии решений, который не всегда соответствует действительности. В этом случае важно проведение совещаний и консультаций с коллегами, чего на предприятии «НГЭ» практически никогда не происходит.

2. Неспособность организации к самообучению.

Самообучением на предприятии «НГЭ» занимается только один человек – директор предприятия,то время, как другие сотрудники не реализовывают в полной мере свой трудовой потенциал. Известно, что один человек вне зависимости от его ума и способностей не может охватить все сферы, в которых необходимо получение знаний.

3. Минимальное делегирование полномочий.

В условия деятельности малых предприятий с небольшим составом сотрудников практически невозможно определить четкие рамки должностных обязанностей и свести работу сотрудников к выполнению узкого круга операций. Но именнотаким образом директор предприятия «НГЭ» видит свою организацию. Стремление обладать наивысшей компетентностью и абсолютной незаменимостью приводит руководителя предприятия к тому, что большинство обязанностей, в том числе тех, которые можно делегировать подчиненным без нанесения ущерба деятельности предприятия, он исполняет единолично.

По степени общностиорганизационную культуру предприятия «НГЭ»в виду небольшой численности персонала также относится к доминирующейи не допускает любых других субкультур. Сотрудники, не разделяющие ценности организационной культуры предприятия, рано или поздно покидали его.

Для определения принадлежности организационной культуры предприятия «НГЭ»по степени интенсивности поддержания ценностей такжеследует проанализировать ее по нескольким критериям:

1) «Глубина» организационной культуры, определяемая количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

За десять лет функционирования предприятия «НГЭ» в организации сложились четкие правила поведения сотрудников, их ценностей и убеждений. Следовательно, можно утверждать, что организационная культура предприятия характеризуется значительной глубиной.

2) Степень разделения организационной культурычленами организации.

В настоящее время все сотрудники предприятия разделяют его ценности и убеждения, что обусловлено авторитарным стилем управления и небольшой численностью организации.

3)Ясность приоритетов, создаваемая высшим руководством.

Приоритеты, устанавливаемые в организации «НГЭ» определяются директором предприятия и вольно или невольно становятся признанными всеми сотрудниками организации.

Таким образом, в виду авторитарного стиля руководства принадлежность организационной культуры предприятия «НГЭ» к сильному типу препятствует инновационному развитию организации и внедрению различных нововведений.

Организационная культура, по характеру ее влияния на успех деятельности предприятия,является преимущественно негативной, т.к. ее специфика тормозит развитие организации, что подтверждает снижение показателей экономической эффективности.

Из всех базовых положительных характеристик организационной культуры предприятия «НГЭ» можно выделить только ее стабильность, другими положительными свойствами (личностной ориентированностью, интегрированностью) она не отличается.

Для анализа структурных элементов организационной культуры предприятия ООО ТК «НГЭ» были использованы следующие методы исследования:

1) Наблюдение;

2) Интервью с директором предприятия;

3) Опрос персонала;

4) Анализ документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы.

Таким образом, выделены и проанализированы следующие уровни организационной культурыданного предприятия:

1. Поверхностный(то, что воспринимается человеческими чувствами).

Здесь в наибольшей степени применяетсяметод наблюдения. На данном уровне можно отметить следующие характеристики организационной культуры предприятия «НГЭ»:

- Беспрекословное подчинение директору;

- Деловой стиль одежды (брюки, строгие юбки, рубашки и батники);

- Четкость и быстрота движений;

- Отсутствие лишних разговоров и действий;

- Дисциплина.

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).

Для анализа этого уровня использовались все вышеперечисленные методы исследования организационной культуры и выявлялись следующие ценности и верования, ей присущие:

- директор всегда прав;

- оплата труда сотрудника определяется не выручкой, а оценкой руководителя;

- положение сотрудника определяет отношение к нему директора;

- все, что требуется от сотрудника – делать свою работу;

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

Организационной культуре предприятия «Компания БИЦ» присущи следующие верования и убеждения на глубинном уровне:

- качество оказание услуг необходимо лишь для того, чтобы избежать критики руководителя и урезания зарплаты;

- сотрудник не имеет права голоса;

- слово директора – закон;

- меньше слов – больше дела.

В организационной культуре предприятия «Компания БИЦ» выделяются следующие объективные элементы:

- удобное расположение офиса;

- отсутствие ремонта офиса в течение нескольких лет (обветшалые стены, скрипучий пол);

- значительный моральный и физический износ компьютерной техники;

Фундаментальные ценности, выраженные в материальных образах, могут быть представлены в следующем виде:

1. Символ — это объект, действие или событие, доносящее до людей важнейшие ценности организации.

На предприятии «НГЭ» символом является товарный знак, который имеет формальный характер и влияет на организационную культуру только в плане самоидентификации работников с предприятием. Рекламные буклеты отсутствуют.

2. Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации.

На предприятии «НГЭ»историями, известными всему коллективу являются рассказы об увольнениях и наказаниях сотрудников. Данные истории негативно влияют на организационную культуру предприятия.

3. Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты организационной культуры.

На предприятии «НГЭ» образцом для подражания является директор, а именно некоторые качества его характера: воля, непреклонность, быстрота принятия решений, интеллект и способности. Но в последнее время неудовлетворенность руководством среди сотрудников нарастает, чтоотражается на внутреннем имидже «главного героя» предприятия.

4.Девиз — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность организационной культуры.

На предприятии «НГЭ» главным лозунгом, часто повторяемым директором предприятия является следующий: «Делай свою работу». Влияние данного лозунга на деятельность предприятия и организационную культуру неоднозначно, но он весьма органично связан с общей организационной культурой.

5. Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые для того, чтобы привести сотрудникам предприятия наиболее яркие примеры выражения корпоративных, организационных ценностей.

Как таковых, корпоративных церемоний на предприятии нет.

6. Корпоративные мероприятия - необходимы для налаживания отношений между сотрудниками.

Коллектив предприятия «НГЭ» не отличается высоким уровнем неофициальных отношений, но иногда сотрудники предприятия, исключая директора, собираются для совместного проведения досуга. Главная тема для разговоров на таких мероприятиях – тяжелая работа и «невыносимый» начальник. Таким образом, растет отчужденность директора предприятия от коллектива.

Проведенные социологические исследования позволяют сделать вывод, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает и психологический климат в коллективе. Именно поэтому, на предприятии ООО ТК «НГЭ» проведено исследование психологического климата коллектива.Именно поэтому на предприятии ООО ТК «НГЭ» проведено исследование психологического климата коллектива. Сотрудникам компании был предложен опросник (Приложение №2) на выявление степени проявления в коллективе следующих качеств:

- ответственность

- коллективизм

- сплоченность

- открытость

- организованность

- информированность

Обработка результатов показала:

1. степень проявления ответственности, коллективизма – средняя, а сплоченность, по единогласному мнению работников, - низкая;
2. степень проявления открытости и организованности – средняя;
3. степень проявления информированности и контактности – низкая

Таким образом, явно проявляется рассогласование декларированных ценностей и реальной ситуации и коллективе.

Определение ценностно-ориентационного единства коллектива и уровня его сплоченности (таблица 2).

Таблица 2

Ценностные ориентации сотрудников в совместной деятельности

Категории ценных качеств	Необходимые качества в совместной деятельности	Не нужны для успешной совместной деятельности
1. Отношение к работе	77	6
2. Стиль поведения и деятельности	10	50
3. Знания	9	61
4. Организационные умения	53	8
5. Отношения к коллегам	51	11
6. Отношение к себе	30	29

Результаты проведенного исследования определили качества, которые работники считают наиболее необходимыми и важными для успешной совместной деятельности в коллективе.

Одним из объектов исследования было определение степени конфликтности отношений в коллективе.

В данном исследовании ставилась задача отследить степень проявления конфликтности в коллективе, причины, провоцирующие ее, а также объяснение причин возникновения трудностей. Причины, по которым могут возникнуть конфликты представлены в таблице 3 и 4.

Испытуемым предлагалось отметить несколько наиболее существенных причин.

Таблица 3

Возможные причины возникновения конфликтов

№	Причины возникновения конфликтов	Всего в % отношении
1	Вопросы соблюдения трудовой дисциплины	26
2	Качество выполняемой работы	43
3	Внедрение нововведений	5
4	Распределение премий, вопросы оплаты труда	24
5	Неравномерная нагрузка при распределении заданий	21
6	Выделение отдельных работников	12
7	Личные черты отдельных работников	31
8	Личные черты характера руководителя подразделения	-
9	Личные черты характера непосредственного руководителя	5
10	Противоречивые непродуманные действия руководства	10
11	Игнорирование замечаний, предложение работников.	14

Наиболее вероятными причинами возникновения конфликтов, по мнению работников, могут стать качество выполняемой работы (43%) и личные черты отдельных работников (31%).

Таблица 4

Причины непонимания и конфликтов между администрацией и работниками

Варианты ответов	Всего в % отношении
1. Недостаток профессионализма – как у работников, так и руководителей	38
2. Они заботятся больше о личных интересах, а не об интересах организации; от этого страдает общее дело	5
3. Неудовлетворительная, несправедливая оплата труда, поэтому люди работают не так хорошо, как могли бы	40
4. Чаще виноваты начальники – не обеспечивают нормальных условий труда, а требуют с работника.	17
5. Излишнее вмешательство администрации в вопросы, в которых сам работник разбирается лучше.	24

Как показывают результаты – причины несовпадения интереса общего с индивидуальным лежат в области трудовых отношений (оплата труда, дисциплина, качество работы, профессионализм).

В отдельных случаях напряжение в отношениях вызывают личные черты отдельных работников.

Важнейшей составляющей трудовой деятельности является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Многими исследованиями рассматривается связь между удовлетворенностью трудом и рабочим поведением персонала. В нашем случае исследовалось:

- факторы удовлетворенности работой в коллективе;

- факторы, влияющие на качество работы;

- типы трудовой мотивации.

В таблице 5 распределены ответы испытуемых по определению факторов удовлетворенности работой в коллективе, то есть что работники ценят в работе и что приносит им удовольствие, предлагалось выбрать не более трех вариантов.

Таблица 5

Факторы удовлетворенности работой в коллективе

№	Что больше всего ценят в своей работе	Всего в % отношении
1	Хороший заработок	12
2	Хороший коллектив	43
3	Интересная работа	17
4	Соответствие работы моим способностям	19
5	Удобное время работы	34
6	Большой отпуск	7
7	Надежное место работы	36
8	Возможность инициативы и самостоятельности в работе	2
9	Возможность продвижения	-
10	Чувство личной ответственности	26
11	Хорошая организация и руководство	31
12	Возможность чувствовать себя полезным и нужным	43

Из таблицы видно, что основными факторами удовлетворенности работой для всего персонала являются возможность чувствовать себя полезным и нужным (43%), а также понимание того, что коллектив – хороший (43%), 36% сотрудников считают, что место работы – надежное.

В таблице 7 представлены факторы, влияющие на качество работы. Предлагалось отметить несколько наиболее существенных причин.

Таблица 6

Факторы, влияющие на качество работы

№	Что больше всего ценят в своей работе	Всего в % отношении
1	Высокая зарплата	21
2	Уверенность в завтрашнем дне	26
3	Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами	45
4	Надежность компании	19
5	Возможность самостоятельно решать что и как делать	10
6	Публичное признание за рабочие заслуги перед коллективом	2
7	Хорошие условия труда	41
8	Возможность проявить свое творчество, свободу, независ.	7
9	Награды, подарки за добросовестный труд	2
10	Стабильная работа	50
11	Возможность чувствовать себя полезным и нужным	62

Основными факторами, влияющими на качество работы, являются осознание работниками чувствовать себя полезным и нужным, стабильная работа, хорошие условия труда, а также дружеские отношения с коллегами.

По результатам анкетирования выявлены следующие основные характеристики коллектива:

1) В большинстве своем «старый костяк» коллектива (более 7 лет работы) выражает готовность делать все, что нужно для организации, а, значит, готов менять трудовое поведение в соответствии с целями руководства. Молодое поколение предпочитает работать под полную личную ответственность, чтобы контролеры «не стояли над душой».

2) 71% коллектива считают, что качество работы очень важно, т.к. оно определяет мнение об организации.

3) Работники, работающие менее 5 лет, в большей степени рассчитывают на гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы он был. Для работников, проработавших более 7 лет, заработок означает более взвешенную оценку с профессиональной точки зрения: этосправедливая оплата за выполненную работу иличный трудовой вклад в общие результаты деятельности коллектива.

4) 50 % работников коллектива в сложных вопросах по работе предпочитают опираться на помощь коллектива. Другая часть прибегает или к помощи руководителя, или разбирается в сложностях работы самостоятельно.

5) Работники до 35 лет хотят реализовать свои знания и опыт.

Проанализировав корпоративную культуру «НГЭ» можно отметить его принадлежность по характеру взаимоотношений к культуре власти, характеризующейся авторитарным стилем руководства, единоличным принятием решений, жесткой субординацией, подавлением инициативы снизу. Несформированная организационная культура препятствует эффективному функционированию компании и ее развитию.

На основании результатов проведенного исследования необходимо разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО ТК «НГЭ» г. Нижнего Новгорода.

Для формирования организационной культуры необходимо совершенствовать следующие методы:

1. Разработка и использование директором предприятия девизов и лозунгов, включающих миссию и задачи организации, правила и принципы последней.

Для предприятия «НГЭ» предлагаются следующие лозунги:

- вставай с гимном «НГЭ»; каждый законченный проект – праздник за счет организации; эффективные коммуникации – залог успеха, высокий профессионализм – залог успеха;

- пусть все видят, что мы на высоте; пусть все твои друзья и знакомые знают, что ты работаешь в лучшей организации, гордость за свою организацию;

- смело предлагай и экспериментируй; высокий профессионализм – залог успеха;

- не управлять, а координировать; директор – помощник, а не арбитр;

- эффективные коммуникации – залог успеха; мы – одна команда; вместе и в горе, и в радости;

1. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении руководителя.

На предприятии «НГЭ» руководитель должен стать примером делового стиля одежды, организовать ремонт офисного помещения и обеспечить поддержание в нем порядка сотрудниками, регулировать график работы и эффективность отношений сотрудников, выражать свою любовь к организации и пропагандировать подобное отношение у персонала. Так же руководитель должен регулировать взаимоотношения сотрудников, обеспечивая эффективность их взаимодействия, справедливо оценивать результаты работы коллектива и отдельных работников, строить доверительные отношения с ними и поддерживать общий положительный настрой всей команды, поощрять саморазвитие и инициативу, обеспечивать ненавязчивые формы контроля.

3) Кадровая политика организации.

Кадровая политика занимает значительное место в деятельности организации «НГЭ». Продвижения на предприятии не существует, т.к. иерархия предприятия ограничивается двумя уровнями. Особое внимание должно уделяться развитию персонала, как необходимому условию успешного функционирования предприятия. В этой связи руководитель должен поощрять саморазвитие, выделять по возможности средства на внешнее обучение сотрудников, приобрести в офис минимальное количество необходимой литературы.

4) Мотивация сотрудников.

Данный метод эффективно применяется для формирования организационной культуры предприятия, т.к. мотивация руководителем предприятия нужных действий сотрудников позволяет создать нужное соотношение всех элементов организационной культуры предприятия «Компания БИЦ».

5) Регулирование конфликтов.

Использование данного метода будет эффективно работать на формирование, поддержание и устранение отдельных элементов организационной культуры предприятий в случае применения педагогических методов решения конфликтов. Регулированию конфликтов в коллективе будет способствовать обратная связь между руководителем и подчиненными.

Комплекс предлагаемых мероприятий по укреплению организационной культуры в ООО ТК «НГЭ» представлен в таблице 7

План мероприятий по укреплению организационной культуры в ООО ТК «НГЭ»

Таблица 7

№ п/п	Направление работы	Мероприятия, инструментарий	Ответственные за выполнение мероприятий
1.	Подбор персонала в организацию в соответствии не только с профессиональными качествами для вакантной должности, но и по лояльности к культуре организации.	Разработка программы адаптации и курса ориентации нового сотрудника	Менеджер по персоналу, руководители отделов
2.	Повышение чувства личной ответственности у подчиненных.	Проведение общих собраний	Генеральный директор
3.	Проведение деловых игр с сотрудниками	Деловая игра «Оптимизация деятельности организации», опросник	Менеджер по персоналу
4.	Применение обратной связи с подчиненными	Алгоритм обратной связи «руководитель-подчиненный»	Генеральный директор, менеджер по персоналу
5.	Укрепление имиджа организации	Ремонт офисных помещений, обновление компьютерной и оргтехники	Генеральный директор, Главный бухгалтер

Таким образом, проанализировав организационную культуру предприятия «Нижегородэлектробогрев», можно отметить его принадлежность по характеру взаимоотношений к культуре власти, характеризующейся авторитарным стилем руководства, единоличным принятием решений, жесткой субординацией, подавлением инициативы снизу.

Заключение

Таким образом, в теоретической части данной работы можно выделить основные выводы:

1. Организационная культура – это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

2. Неотъемлемыми частями организационной культуры любого предприятия являются лозунги, легенды, ритуалы, ценности, церемонии, язык и этика.

3. В основе становления, формирования и развития организационной культуры фирмы лежит эффективное управление персоналом, основу которого составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед фирмой.

Элементы организационной культуры предприятия «Нижегородэлектрообогрев » на поверхностном уровне включают в себя беспрекословное подчинение руководителю, деловой стиль одежды, четкость и быстроту действий сотрудников, дисциплину, на подповерхностном – абсолютную компетенцию директора, оплата труда в соответствии с субъективной оценкой руководителя, запрет на общение сотрудников с поставщиками и клиентами без разрешения руководителя, на глубинном – необходимость качества обслуживания лишь для избегания наказания, запрет на лишние разговоры.

К задачам формирования организационной культуры предприятия «Нижегородоэлектрообогрев» отнесены: обеспечение реализации внутреннего потенциала сотрудников, смягчение контроля за деятельностью персонала, оплата по результатам труда пропорционально вложенному вкладу, обеспечение вовлеченности персонала в деятельность предприятия, обеспечение сплоченности коллектива и высокого качества обслуживания.

Для формирования необходимых элементов организационной культуры в ООО ТК «Нижегородэлектрообогрев» следует использовать следующие методы: разработка образных способов выражения ценностей организационной культуры, ролевое моделирование, формализация критериев оценки труда, кадровая политика, обеспечение информационных потоков, система мотивации и регулирование конфликтов; проведение деловых игр.

Список литературы

1. Архангельский, Глеб Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений / Глеб Архангельский. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 212 c.

2. Архангельский, Глеб Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2007-2010 / Глеб Архангельский. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 877 c.

3. Басыров-Попов, Р.И. 1С-Битрикс. Корпоративный портал. Повышение эффективности компании (+ CD-ROM) / Р.И. Басыров-Попов. - М.: Питер, 2012. - 763 c.

4. Воронов, Владимир Mr. Leader. Самоучитель по лидерству в иллюстрациях / Владимир Воронов. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 898 c.

5. Гэррэтт, Боб Рыба гниет с головы. Как предотвратить кризис развития компании внедрением новых стандартов корпоративного управления / Боб Гэррэтт. - М.: Эксмо, 2017. - 304 c.

6. Джагдиш, Н. Шет Саморазрушительные привычки хороших компаний и как избавиться от них / Джагдиш Н. Шет. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2012. - 296 c.

7. Джон, П. Коттер Впереди перемен: моногр. / Джон П. Коттер. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - 256 c.

8. Добровольский, В. И. Анализ и комментарий корпоративного законодательства и судебной практики / В.И. Добровольский. - М.: Wolters Kluwer, 2017. - 466 c.

9. Дубицкая, Виктория Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров / Виктория Дубицкая. - М.: Альпина Диджитал, 2015. - 366 c.

10. Кевин, М. Томсон Рецепты организационной культуры. Как изменить привычное поведение / Кевин М. Томсон. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2012. - 272 c.

11. Кеннеди, Д. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат / Д. Кеннеди. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 112 c.

12. Коновалова, В. Г. Управление организационной культурой. Учебно-практическое пособие / В.Г. Коновалова. - М.: Проспект, 2015. - 308 c.

13. Организационная культура и лидерство. - М.: Альпина Бизнес Букс (Юнайтед Пресс), 2016. - 495 c.

14. Корпоративное управление машиностроительным предприятием. Проблемы, пути решения. - М.: ИНЖЭК, 2017. - 232 c.

15. Кьелл, А. Нордстрем Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта / Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 296 c.

16. Линдеберг, Тери В поисках совершенства / Тери Линдеберг. - М.: Солнечный свет, 2013. - 344 c.

17. Макеев, В.А. Организационная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - Москва: Машиностроение, 2016. - 792 c.

18. Марке, Дэвид Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США / Дэвид Марке. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 345 c.

19. Митчелл, Джек Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента / Джек Митчелл. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 169 c.

20. Продвижение людей и команд. - М.: Питер, 2015. - 549 c.

21. Психологические проблемы современного бизнеса. - М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2014. - 344 c.

22. Рожкова, Марина Александровна Корпоративные Отношения И Возникающие Из Них Споры. Статья / Рожкова Марина Александровна. - Москва: Мир, 2014. - 384 c.

23. Степанов, Сергей 100 проверенных способов угодить своему начальнику. Как ладить с начальником, больше зарабатывать и ускорить карьерный рост / Сергей Степанов. - Москва: Мир, 2014. - 192 c.

24. Стросс, Нил Когда запахнет жареным. Курс коммандос для менеджеров среднего звена / Нил Стросс. - М.: Эксмо, 2013. - 464 c.

25. Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе. - М.: ЮРИСТЪ, 2015. - 248 c.

26. Чаран, Рэм Совет директоров. Технологии эффективной работы. Коллегиальное управление в современном бизнесе / Рэм Чаран. - М.: Добрая книга, 2014. - 312 c.