Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

Введение

Организации бывают разные, и каждая имеет свои уникальные пути развития. У одних организаций получается выстроить свой бизнес очень быстро, достигая поставленные цели. Для других организаций характерно медленное развитие. Все может зависеть от специфики бизнеса, а может и от того, что в организации не хватает отделов, которые занимались бы такими важными функциями, как менеджмент, или по-другому управлением. Зачастую это происходит из-за того, что у организации не выстроена система внутреннего управления организацией, или же менеджмент. Для чего же он нужен менеджмент?

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «менеджмент» является аналогом термина "управление", но существуют отличия. Управление относится к живой и неживой сфере. Так, например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием. А менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Это самостоятельный вид деятельности, применяемый для достижения намеченных целей через рациональное использование материальных и трудовых ресурсов.

Система менеджмента – это совокупность следующих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ и правового обеспечения. Процесс управления имеет четыре функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функции управления являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Ярким примером применения основ менеджмента является компания ООО «Макдоналдс».

Цель работы: раскрытие основных функций менеджмента.

Поставленные задачи: дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента; раскрыть на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

1. Теоретическая часть

Функции менеджмента - это основные задачи, которые необходимо ре­шить, чтобы достичь цели организации. Имеющиеся функции появились в результате специализации управленчес­кого труда, который связан с процессами сбора и обработ­ки информации, принятия и реализации решений.

Процесс менеджмента - это совокупность и последовательность взаимосвязанный действий работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.²

К преимуществам менеджмента можно отнести его прагматизм и универсальность принципов. Когда говорят о прагматизме, то имеется в виду его направленность на решение конкретных практических задач. В современном менеджменте существуют различные способы решения задач: моделирование управленческих процессов, ситуационное управление, информационное обеспечение принятия решений. В России теоретическая прикладная статистика, экономико-математическое моделирование систем управления и ряд других направлений разработаны достаточно хорошо. Но зачастую они не находят практического применения, что не может не сказаться на эффективности менеджмента. Практические результаты развития предприятий и организаций в немалой степени зависят от использования принципов управления. Последние отражают идеальный вариант управления, к которому необходимо стремиться. К числу основных принципов относят ответственность, лояльность к работающим, развитые коммуникации, атмосфера в фирме и многое другое. Все эти принципы могут применяться по-разному в зависимости от национальных особенностей организаций и предприятий. Но также основные принципы могут применяться любым предприятием, будь то крупная международная компания или небольшая фирма. Универсальность принципов управления, возможность их применения различными предприятиями расширяют потенциал воздействия менеджмента на результаты хозяйственной деятельности.

Функции менеджмента отражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы. ⁵ Конечный результат управления - выработка управленческого воздействия, направленного на достижение имеющейся цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Рисунок 1 - Цикл управления

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления, это основные функции, и по направлению воздействия на объекты управления, это конкретные функции. Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а конкретные или специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение.

Наиболее полное содержание менеджмента отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Менеджмент имеет пять взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. ¹

Родоначальник современного менеджмента Д. Файоль в 1916 году первым дал формулировку данных функций.

Рисунок 2 - Основные функции управления

• 1. Функция планирования

Управлять — это, пре­жде всего, планировать. Планирование - разработка программы действий на определенный период и путей ее выполнения.

Планы должны быть унифицированы по «вертикали» и по «гори­зонтали». «Вертикальная» взаимосвязь определяется так, что планы всех уровней субординированы: задания, которые были на нижнем уровне, явля­ются продолжением планов, которые были проработаны на уровне высшего руко­водства компании. «Горизонтальное» единство планов всех подразде­лений и направлений деятельности определяется координацией производственной, финансовой, сбытовой и других сфер развития предприятия.

Современный темп изменения и увеличения знаний настолько высок, что планирование зачастую является единственным способом прогнозирования будущих проблем. Формальное планирование дает основу для принятия решения, может способствовать снижению риска при принятии решения. Таким образом, планирование — это то, что необходимо достичь, какими средствами необходимо воспользоваться. Планирование определяет перспективу развития и бу­дущее состояние системы производства. Чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за недостоверной или неправильной информации, руководство принимает обоснованные, систематизированные, перспективные и обдуманные плановые решения. Краткосрочное планирование способствует созданию общей цели внутри некоторой организации.

В зависимости от направленности и характера решаемых за­дач различают три вида планирования:

1. стратегическое;
2. среднесрочное;
3. тактическое или бюджетное

Задачи стратегического планирования лю­бой организации сводятся к пяти пунктам, но каждая организация может определить их самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается:

1. планированию роста прибыли;
2. планированию издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение;
3. увеличению доли рынка, увеличение доли продаж;
4. обеспечению необходимым количественным и качественным составом персонала;
5. улучшению социальной политики организации.

Процесс планирования проводится в следующей последовательности:

Рисунок 3 - Последовательность процесса планирования

В процессе планирования необходимо обязательно придерживаться следующих принципов:

1. Полнота планирования – должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.
2. Точность планирования – использование современных методов, средств и процедур, обеспечивающих точность прогнозов.
3. Ясность планирования – цели и меры должны иметь простые формулировки, доступные к пониманию членами организации.
4. Непрерывность планирования .
5. Экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

По своей структуре планы имеют различную природу своего осуществления. Прежде всего, выделяется временная основа планирования, представленная:

1. перспективными планами, со сроком 10-15 лет;
2. среднесрочными планами, со сроком 1-5 лет;
3. краткосрочными планами, со сроком до 1 года.

В зависимости от содержания деятельности, планы различаются:

1. Планы НИОКР.
2. Планы материально-технического снабжения.
3. Планы производства.
4. Планы сбыта.
5. Финансовые планы.
6. Планы работы с персоналом.

В зависимости от организационной структуры, планы бывают:

1. Работа организации в целом;
2. Работы отдельных структур организации;
3. Работы дочерних организаций;
4. Личные планы работников.

В зависимости от широты охвата, планы делятся на:

1. Корпоративные планы (для компании в целом);
2. Планирование по видам деятельности;
3. Планирование на уровне конкретного подразделения.

В зависимости от подфункций, планы бывают:

1. Планы по ассортименту.
2. Планы по рекламе.
3. Планы по продажам.

   1. Организационная функция

Подготовку к практическому воплощению идей, содержащихся в планах и стратегиях, берет на себя организационная функция.

Организационная работа  — это процесс рас­пределения ресурсов для выполнения установленных планов. В данном случае менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые персоналом — от программного обеспечения компьютеров до работы водителей грузовиков и мелкого персонала , а также все технические средства и оборудование, исполь­зуемые работниками в своей работе.

Функция организации реализуется через оперативное управление и через административно-организационное управление.

Административно-организационное управление предпола­гает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, пре­доставление прав и установление ответственности между работ­никами.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в непрерывном сравнении фактически полу­ченных результатов с результатами, указанных в плане, и также последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организация - это функция по координации разных задач. Основные аспекты организационно­го процесса:

1) деление организации на подразделения соответственно це­лям и стратегиям;

2) делегирование полномочий.

Под делегированием в теории управле­ния понимается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой понимается организация структуры из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые опреде­ляются поставленными перед организацией целями и распреде­лением между ее подразделениями функциями. Организацион­ная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работ­никами фирмы и ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, которые могут возникнуть при разработке структур управления, заключаются в установлении правильных взаимоот­ношений между отдельными подразделениями. Это связано в первую очередь с определением их целей, условий стимулирования и работы.

Проблема совершенствования структуры управления включает в себя уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функ­ций и информационных потоков. Основная задача - по­вышение эффективности управления.

• 1. Функция мотивации

Организация деятельности персонала фирмы должна быть нацелена не только на выполнение поставленной задачи. Важно обеспечить заинте­ресованность работников в выполнении обязанностей и общих результатах работы коллектива. Для выполнения этой задачи и нужна функция мотивации. Ее назначение состоит в том, чтобы стимулировать у сотрудников фирмы внутренние побудительные мотивы или мотивацию к высокопроизводительному тру­ду.

Мотивационные аспекты управления получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономи­кой.

Мотивация человека - это совокупность движу­щих сил, побуждающих человека к принятию определен­ных действий. Эти силы за­ставляют его осознанно или неосознанно совершать поступки, направленные на достижение определенных целей с большим усердием и трудолюбием.

Американский психолог Абрахам Харольд Маслоу (01.04.1908 – 08.07.1970) разработал теорию человеческих потребностей, которая представляет собой пирамиду потребностей.

Рисунок 4 - Пирамида потребностей Маслоу

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, ка­кие задачи она решает, можно выделить два основных ее типа. Первый тип можно представить следующим образом: путем внешних воздействий на человека активизируются мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к нужному для мотивирующего субъекта результату. В данном случае необходимо четко представлять мотивы, которые могут побудить человека к же­лательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования практически идентичен торговой сделке: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу».

Второй тип мотивации основан на формировании определен­ной мотивационной структуры человека. Основное внимание фокусируется на то, чтобы усилить или развить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, или же наоборот, ослабить мотивы, которые могут негативно сказаться на эффективном управлении человеком. Этот тип мотивации носит характер вос­питательной и образовательной работы и часто не связан с опре­деленными результатами.

На основании двух типов различают две категории теорий мотивации: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в определяют потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. 

Процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой стороны. В данной теории анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но основываются на том, что поведение людей определяется не только ими. Т Теория утверждает, что поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

• 1. Функция координации

Основное ме­сто в менеджменте занимает функция координации. Координация обеспечивает согласованность в работе всех элементов хозяй­ственного механизма организации. Это происходит за счет установле­ния рациональных связей между структурными подразделениями и отдельными исполнителями. Координа­ция действий обеспечивает налаженность в работе фирмы и взаи­мосвязь всех функций менеджмента. Основа координации - это обмен информацией. Большую часть своего времени менеджеры тра­тят на коммуникации. ⁷

Содержание коммуникационного процесса зависит от координи­руемых процессов. Достаточно широко используются заседания, доку­менты, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радиовещание и телевещания. С помощью этих форм связи обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а именно планирования, организации, мотивации, контроля, а также действий руководителя.

Координация синхронизирует не только процесс функционирова­ния организации, но позволяет осуществлять согласованные действия по ее изменению, адаптации к меняющимся условиям и требованиям рынка. Это является важным достоинством в современных условиях, когда при­способляемость к рыночному положению становится одним из основ­ных факторов развития фирмы.

• 1. Функция контроля

Организация трудовой деятельности людей предполагает необхо­димость контроля. Функция контроля связана с определением хода вы­полнения запланированных действий. Важным условием является сопостав­ление фактических и плановых результатов.

На деятельность организации влияют многочисленные факторы внешней и внутренней среды. Их действия предугадать с наибольшей вероятностью практически невоз­можно, так как планы не всегда могут быть реализованы так, как планировалось изначально. В данном случае, у руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала. И что более важно - определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению еще одной функции менеджмента, которой является функция контроля.

Контроль можно отнести к числу функций управления, которые многие люди могут понять неправильно. Слово «контроль» как и слово «власть» вызывает чаще всего отрица­тельные эмоции, так как воспринимается как что-то ограничивающее. Это объясняется тем, что контроль как функция, ко­торую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения «кому-то» или «чему-то». С помощью контроля устанавливают­ся ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, которые наносят вред организации.

Основная задача контроля - установка стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректиро­вок, если полученные результаты существенно от­личаются от исходных стандартов. Контроль - это неотъемлемая часть процесса управления, поэтому выполнение менеджерами функ­ции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. ³

Существует множество причин необходимости контроля. Одна из них заключается в том, что организация должна обладать способностью вовремя фиксиро­вать свои ошибки и исправлять их до того, как появятся непоправимые последствия, которые будут идти в разрез с целями организации.

Функция контроля имеется три четко разграничен­ных этапа:

1. выработка стандартов и критериев;
2. сопоставление с ними реальных результатов;
3. принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап показывает, насколь­ко близко находятся функции контроля и планирования. Стандарты — это определенные цели, которые поддаются измерению и осно­вываются на процессе планирования. Все стандарты, используе­мые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандар­тов для контроля, отличают две важные особенности. Они харак­теризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и определенного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Опреде­ленный критерий и период времени являются показателями результативности. Критерий определяет то, что должно быть по­лучено для достижения поставленных целей. Подобные показа­тели позволяют менеджеру сопоставить реально сделанную ра­боту с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь относительно запланированных целей?» и «Что осталось несделанным?».⁹

Второй этап процесса контроля – это сопоставление дос­тигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, в какой мере полученные ре­зультаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается еще одно важное решение - насколько безопасны отклонения от необходимых результатов. На этой стадии дается оценка, которая служит основой для решения о дальнейших действиях. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее важная часть всей системы контроля, так как она заключается в определении масштаба отклоне­ния, измерении результатов, передаче информации, ее оценке.

На третьем этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1. ничего не предпринимать;
2. устранить отклонения;
3. пересмотреть стандарты.

Человеческие ресурсы являются неотъемлемым элементом контроля, как и всех других стадий управления. Поэтому при разработке про­цедуры контроля менеджер должен принимать во внимание по­ведение людей.

Контроль оказывает сильное влияние на организацию пове­дения системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут дезориентировать работников, а именно люди будут стремиться к удовлетворению требований кон­троля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздейст­вия могут привести к выдаче неверной информации.

Проблем, которые могут возникнуть вследствие воздействия системы кон­троля, можно избежать, если задать приемлемые стандарты контроля, установить двустороннюю связь, задавая дос­тижимые стандарты контроля, при этом избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Таким образом, реализация расмотренных пяти функций менеджмента позволит приблизить к совершенству процесс управлении. А это в свою очередь является прямой дорогой к достижению целей, поставленных руководством организации.

1. Практическая часть

   1. Анализ деятельности предприятия ООО «Макдоналдс»

Когда то давно два брата, Дик и Мак Макдоналдс, имели свой маленький ресторанчик в Сан Бернандино, штат Калифорния, США. В 1948 году двери этого ресторана, чтобы на его месте открылся новый ресторан, более современный и уже с новой концепцией. В чем же заключалась эта концепция? В быстром обслуживании, низких ценах и большом товарообороте.

На сегодняшний день сеть «Макдоналдс» обслуживает миллионы посетителей каждый день в 35 000 ресторанах, расположенных более чем в 120 странах мира. Эта сеть является крупнейшей компанией в области быстрого питания в мире.

В «Макдоналдс» ценят разных людей. В ресторанах работают люди различных культур и национальностей, а также, что не менее важно компания берет на работу людей с физическими недостатками. «Макдоналдс» принимает на обучение как людей пенсионного возраста, так и молодых, в возрасте 14 лет.

Начиная свою карьеру в «Макдоналдс», человек сначала имеет должность «член бригады ресторана». Работая лучше и постепенно нарабатывая новые навыки, работник может подняться до должности инструктора. Следующая ступень - свинг-менеджер. Кто это? Это менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций - менеджер прилавка или менеджер кухни. Для того, чтобы получить возможность управления в течение всей смены производственным отделом ресторана, необходимо достичь уровня свит-менеджера. Следующей ступенью профессионального роста является должность второго ассистента, затем первого ассистента. Долго и упорно работая можно стать директором ресторана.

Рассмотрим некоторые аспекты политики корпорации «Макдоналдс»:

1. Политика против дискриминации и домогательств.

2. Политика нестолкновения интересов. Данная политика направлена на защиту покупателей от того, что может их отвлечь от посещения «Макдоналдс» и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать.

3. Политика « 3 К: контакт, кооперация, координация».

Контакт заключается в том, что люди, работающие на участке, всегда должны знать, что им делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в ресторане в данный момент, какая ситуация может сложиться и как она повлияет на их работу.

Кооперация. Менеджер участка – это человек, который создает дух командной работы. Он знает, что работа будет идти успешно, если работники будут помогать друг другу, подсказывать и просто морально поддерживать.

Координация - это способность организовать людей, поставку продуктов, оборудование до начала смены, а также контролировать все это во время смены.

Таким образом, корпорация «Макдоналдс» является одной из самых успешно действующих корпораций в мире в настоящее время.

Рассмотрим применения основ менеджмента на данной сети ресторанов. Рабочий коллектив имеет вид иерархической структуры, где начальное звено «член бригады ресторана» и в которой две ступени занимают разные категории менеджеров. Разберем досконально реализацию функций менеджмента, а именно планирование, мотивация, координация и контроль.

Функция планирования представляет собой набор решений и действий, предпринятых руководством, которые ведут к разработке уникальных стратегий, предназначенных организации для помощи в достижении поставленных целей. О том, что функция планирования успешно применяется в компании, можно судить по следующим принятым решениям.

Целью компании является максимизация прибыли от деятельности ресторана. Для достижения поставленной задачи руководство принимает решение усовершенствовать рекламу своей продукции, проводить определенные акции для привлечения большего количества покупателей. Например, компании провела традиционную акцию с понижением стоимости самого востребованного товара - чизбургеров и нагетсов. Несомненно периодически выпускаются новые виды продукции.

Функция организации реализовывается путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В компании «Макдоналдс» выполнение данных условий осуществляются следующим образом.

Структура персонала ресторана имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы имеет определенные полномочия. Первая ступень – это члены бригады ресторана. Они такие виды работ, как приготовление продукции, продажа, уборка ресторана, разгрузка машины с продуктами. Вторая ступень – это инструктора. Они занимается тем же, что и члены бригады ресторана, но также в их обязанности входит обучение вновь пришедших работников. Третья ступень – это свит-менеджер. Он контролирует и несет ответственность за определенное помещение ресторана. Например, кухня или зал. Следующая ступень – это свинг-менеджер. Он контролирует и несет ответственность за все, что происходит в ресторане. Последние ступени, это ассистенты директора и директор ресторана, занимаются руководством.

Иерархия не ограничивается одним рестораном, но распространяется на всю компанию «Макдоналдс». Таким образом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффективного и слаженного производства.

Функция координации заключается в установлении коммуникации. В компании «Макдоналдс» принцип коммуникации является одним из главных и приоритетных. Прежде всего, он выражается в необходимой коммуникации между работниками разных станций. Примером может служить диалог типа «вопрос-ответ» между сотрудниками ресторана. Например, если покупатель заказал маленький картофель по-деревенски, то кассир, принимающий данный заказ, должен без искажения информации сообщить об этом работнику, который отвечает за готовку картофеля по-деревенски. В случае если этого не произойдет, время сбора заказа для клиента может увеличиться, что отрицательно отразится на ресторане, или же клиент получит не правильный заказ.

Также постоянный обмен информацией происходит между менеджерами, разными членами бригады ресторана по разным поводам: обслуживание столиков, по поводу конкретного заказа и т.д. Функция контроля проявляется в установке правил, проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты отличаются от намеченных планов.

В процессе контроля выделяют три этапа:

1. установка стандартов;
2. сопоставление с ними реальных результатов;
3. принятие необходимых корректирующих действий.

В компании «Макдоналдс» разработаны стандарты работы для каждого помещение. Например, стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие:

1. 6 ступеней обслуживания:

1) приветствие с улыбкой

2) принятие заказа

3) подсказка клиенту

4) оплата заказа

5) сбор заказа

6) приглашение прийти снова;

2. время сбора заказа - 60 секунд;

3. по умолчанию продажа среднего картофеля фри и напитков на выбор;

Сопоставление реальных результатов с намеченными планами происходит в ходе работы ресторана. Свит-менеджер контролирует, чтобы от данных стандартов не было отклонений. Для того чтобы работники стремились не отходить от установленных правил, менеджеры проводят оценку с помощью специальных Контрольных листов наблюдений (КЛН). В КЛН ставятся отметки о выполнении всех стадий работы, подводятся общие итоги о проделанной работе. По нескольким контрольным листам, накопленных за определенный период (обычно три месяца) проводится аттестация.

Если установленные стандарты и требования рабочим не выполняются, то в личное дело может быть записан выговор, что может повести за собой увольнение работника. При накоплении трех и более выговоров рабочий увольняется.

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других работников к деятельности для достижения целей организации. В компании «Макдоналдс» для мотивации работников ресторана используют различные программы. Например, ежемесячные бонусы, бесплатные обеды, соревнования между работниками, проведение корпоративных вечеров.

Важной мотивацией для работников является продвижение по службе, а соответственно и повышение заработной платы. Например, система премий, введенная в ресторане «Макдоналдс». Ежеквартальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивается каждые три месяца, согласно индивидуальному графику проведения оценки рабочих показателей. Размер премии зависит от оценки рабочих показателей за последние три месяца и составляет:

1. Оценка «4». Исключительные рабочие показатели - 25% от оплаты за отработанные часы;
2. Оценка «3». Значительные рабочие показатели - 15% от оплаты за отработанные часы;
3. Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отработанные часы;
4. Оценка «1». Неприемлемые рабочие показатели - премия не начисляется.

Возможность повышения по службе зависит от качества работы члена бригады ресторана, его замотивированности, и определяется путем подведения результатов контрольных листов за некоторый период. Если результаты КЛН высоки, то проводится обучение по новым обязанностям выше занимаемой должности и аттестация по результатам обучения. Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в компании.

• 1. Результат исследования и рекомендации по улучшению

Результатом исследования для ООО «Макдоналдс» является успешное достижение поставленных целей, а именно максимизация прибыли. Таким образом, компания «Макдоналдс» является ярким примером применения функций менеджмента. Она может служить образцом процесса управления для других организаций. Тем не менее, можно установить некоторые рекомендации по возможным улучшениям. Сделаем это на примере функции мотивации.

Что же такое рекомендация? Это управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения. Придерживаться рекомендаций или нет – выбор каждой организации.

Несмотря на то, что мотивационная политика руководства данной организации хороша, можно выделить и некоторые недостатки, которые можно устранить. Например, повышение сотрудников. У поступившего на работу появляется возможность карьерного роста только через 3 года. Такое долго ожидание может повлечь за собой проблемы: так как эта работа не легкая, то происходит нехватка опытного персонала. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие и дисциплина. Чтобы стать на ступень выше, кандидат на новую должность должен будет прослушать несколько лекций, написать тест, по результатам которого будет принято решение о его переходе на новую должность. Поэтому, нужно упростить систему карьерного роста, а именно сократить срок. Сделать его не 3 года, а 1,5-2 года.

Известно, что очень многие молодые люди не хотят работать в ресторанах компании «Макдоналдс» из-за существующих в обществе предубеждений относительно данной корпорации. Компании «Макдоналдс» необходимо проводить различные акции, создавать себе хорошую рекламу и репутацию для привлечения новых людей и удержания уже имеющихся. Сейчас мы можем наблюдать развитие компании в данной области: на телевизионных каналах появилась реклама, характеризующая «Макдоналдс» как место работы, в котором приобретаются навыки, необходимые в повседневной жизни. Увеличение престижа может быть достигнуто за счет работы с каждым сотрудником, которые сами потом создадут рекламу своему работодателю.

Таким образом, детально проанализировав функцию мотивации, были предложены рекомендации по улучшению мотивации на предприятии.

Заключение

Целью данной курсовой работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента.

Для достижения цели были выдвинуты и решены следующих задач:

1. Рассмотрение процесса управления и менеджмента, дались определения системы менеджмента и функций в системе менеджмента;

2. Проведен детальный теоретический анализ функций менеджмента.

3. На практическом примере реального предприятия была рассмотрена реализация функций менеджмента

Первая задача решилась в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого было определено, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа можно сделать следующие выводы: существуют пять основных функций менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация, мотивация, координация и контроль.

При реализации каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем.

Из результатов проделанной работы можно сделать следующий вывод - для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций.

Рассмотрев систему менеджмента, реализованную в ООО «Макдоналдс», которая является ярким примером применения функций менеджмента в деятельности крупного предприятия, мы научились анализировать функции на практике. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции мотивации была предложена новая система карьерного роста.

Таким образом, можно считать, что все задачи, поставленные в рамках курсовой работы, решены.

Библиография

1. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. -- 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2009.
2. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. -- Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009.
3. Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.
4. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. -- 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.
5. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2001
6. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М., 2008.
7. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2003.
8. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, - 1998.
9. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995.
10. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., - 2003.