Основные функции в системе менеджмента (Планирование, мотивация)

Содержание:

Введение

Роль управления, или как еще называют эту науку на современный лад, менеджмента, в настоящее время прибрело общепризнанный характер – руководители в своей деятельности опираются на теоретические основы функций менеджмента, в учебных заведениях, а также на специальных курсах можно приобрести соответствующие знания для использования на практике.

      Термин «менеджмент» по сути, является аналогом термина «управление», его синонимом. Но в то же время, есть важное отличие, которое ясно дифференцирует область применения данных терминов. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством, т.е. управление, как понятие, является более широким. Термин «менеджмент» же применяется только в управлении социально-экономическими системами - совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения деятельности.

      Однако при изучении менеджмента важно знать, что менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществлять управление, опираясь на определенные функции, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Сам процесс управления (менеджмент) имеет пять наиболее общих взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, стимулирование.

Управление рассматривается как процесс,потому что работа по достижению целей с помощью других-это не единовременное действие,а серия неприрывных взаимосвязанных действий.Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс,потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Функция-понятие применяемое в философии,биологии,математике и других науках,Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности,с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента-это совокупность и неприрывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента,осуществляемых по определенной технологии,направленных на достижение целей социально-экономической системы.

Функции менеджмента-понятие комплексное,оно отражает содержание процесса управления,вид управленческой деятельности,совокупность обязанностей управляющей подсистемы.

Конечным результатом управления является выработка управленческого решения направленного на достижение поставленной цели.Один работник может выполнять несколько функций,несколько работников могут выполнять одну функцию.Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления,а система управления конкретным объектом или видом деятельности-это совокупность функций,связанных единым управленческим циклом.Функции управления составляют основу процесса менеджмента в организации.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражет основные функции.Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.

1. Основными функциями менеджмента являются:

Предвидение-прогнозирование,целеполагание,стратегическое планирование

Прогнозирование-это предвидение результатов предприятия

Целеполагание-это постоновка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции(услугах)

Цели- это конкретные желаемые результаты,которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности

Цели могут быть различные:экономические,социальные,маркентинговые и др.

Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.

Основная задача менеджеров-добиться реальных конечных результатов деятельности.Менеджер должен правильно определить,уяснить свои цели,поставить цели персоналу с тем,чтобы определить и уточнить исходные данные,выяснить сильные и слабые системы и эффективно их использовать,Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения,В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Планирование-основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия,обеспечивающих достижение поставленных целей.Планирование применяется к важным решениям,определяющим дальнейшее развитие фирмы.Сущьность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период:определение хозяйственных задач,средст их достижения,сроков и последовательности реализации,выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.Планирование дает возможность заблаговременно учесть внуьренние и внешние факторы,обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы,предприятия.

Можно выделить основные формы планирования и виды планов:
Формы планирования:
-Перспективное

-Среднесрочное

-Текущее
Виды планов:
-В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:планы производства,планы сбыта,метериально-технического снабжения,финансовый план,план рекламной работы.

-В зависимости от структуры фирмы:план работы предприятия,секции,филиала,отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей,определение политики,разработку мер и мероприятий,выбор методой достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассмативаемых задачразличают 3 вида планирования:стратегическое или перспективное,среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентированно на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет.Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу,определяет программу развития,содержание и последовательность мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами.Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.Чтобы эффективно конкурировать в мире бизнеса,фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасле,рынке,конкуренции и других факторах.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов:где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого»претворяются в программы действий,бюджеты,планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

-стратегических планов:показатели развития фирмы на будущий период разрабатываться с учетом научного обоснования проблем,с которымиможет столкнуться фирма.Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки сторатегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так,чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени,но и быть достаточно гибкими,чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.Современнный темп изменения и увелечения знаний являеться настолько большим,что стратегическое плнирование представляется единственным способом флрмального прогнозирования будущих проблем и возможностей.Стратегическое планирование дает основу для принятия решения.Планирование способствует снижению риска при принятии решения.Планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1.Небольшой плановый отдел(менее 5 человек)корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2.Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее 10 лет.

3.Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы,проводимых ежегодно.

4.Годовой стратегический план обьединятеся с годовым финансовым планом.

5.В большинстве организаций считают,что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляют на 5 лет,так как именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции.В этих планах формулируется основные задачи на установленный период,например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения:стратегия сбыта,финансовая стратегия,кадровая политика,определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм метериального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Текущее планирование заключаеться в определении промежуточных целей и задач.При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач,использования ресурсов,внедрения новых технологий.Обычно текущее планирование осуществляеться на год.Планы предствляют собой детальнуюконкретизацию целей и задач,поставленных перспективными и среднесрочными планами.

Текуще планирование осуществляеться путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и ее подразделений,программ маркетинга,планов по научным исследрваниям,планов по производству,материально-техническому снабжению.Основными звеньями текущего плана являются календарные планы(месячные,квартальные,полугодовые),которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач,поставленных перспективным и среднесрочным планами.Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов,степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа,товарных запасов,товароснабжения,состаления коньюнктуры рынка.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов,которые составляются по каждому отдельному подразделению,а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы.Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах.Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координционной работы всех звеньев фирмы.При его составлении прежде всего учитываются показатели,разработанные в перспективных и среднесрочных планах.Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспектиынми,текущими и другими видами планирования.Составление бюджета занимаются различные службы,редактируют их администраторы,утверждает руководитель.

Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы,поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей.Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической,экономической,социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации.Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей.Поскольку всю работу выполняют люди,то данная функция управления позволяет определить,кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.Через организаторскую деятельность,т.е. через распределение и объединение задач и компетенций,должно целенаправленно проходить управление отношениями в каждой организации.Организация-это средство достижения целей предприятия.организация как функция управления создает рабочий процесс,главным компонентом которого выступают люди.Организация как бы материализует управление,делает его фактом социальной действительности.Таким образом,после планирования организации является второй функцией менеджмента.Поскольку функция организации состоит в объединениии усилий всего персонала,задача заключается в определении миссии,роли,ответственности каждого из них.Процесс организации структурирует деятельность на основе определения функций исполнителей и формирует подразделения,исходя из управленцеских целей,задач и возможностей персонала.Реализация организаторской функции требует от менеджера таких качеств и способностей,как умение правильно оценивать возможности людей,налаживать их совместную работу,правильно строить с ними взаимоотношения,умение быстро ориентироваться в сложных ситуациях,проявлять находчивость,требовательность и настойчивость в достижении целей.

Организация является важной функцией управления,которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы,определении порядка и условий функционирования фирмы.Из множества значений термина «организация как функция менеджмента» чаще всего используют два:

1.-это структура система в виде взаимоотношений,прав,целей,ролей,видов деятельности и других факторов,которые имеют место,когда люди объединены совместным трудом.

2.-это процесс,посредством которого создается и сохраняется структура предприятия.

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей.Основными задачами организации являются:

- формирование структуры организации исходя из размера предприятия,его целей,технологии,персонала и других переменных.

- установление конкретных параметров,режимов работы подразделений организации,отношений между ними.

- обеспечение деятельности организации ресурсами (человескими,финансовым,материальными,информационными).

Ораганизация дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям,установленным в планновых заданиях.Если такого соответствия нет,то с помощью функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств,необходимых для достижения поставленных целей.Основной показатель высокой организации управления-быстрая реакция на изменения факторов внешней среды.Существует множество взглядов и образцов организации деятельности коллективов.

Можно выделиь две основные концепции организации управления:единовластие и партисипативное(соучастие) управление.

В первом случае владельцы собственности распоряжаются е. единовластно и могут вводить любые формы управления,не считаясь с мнением коллектива.

Вторая концепция организации управления подразумевает основную роль коллктива в принятии стратегических управленчеких решений.Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние,цели организации,высказывать свое мнение и свои предложения.Конечно,принимает управленческие решения все таки высшее руководство,но специалисты оказывают существенное влияние на процесс управления,выбор стратегических альтернатив и тактических действий.Партисипативное управление дает организации значительное преимущество по сравнению с единовластием,т.к.является сильным мотивирующим фактором,сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоровой окружающей среды,а также помогает удоволетворять потребности работников в самоутверждении,вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу.Возможность участия рабочих в управлении производством обусловлена такими факторами ,как уровень развития общественного производства,принятый на предприятии стиль руководства ,уровень социально-правовой защиты населения,ситуация на рынке труда.Для наилучшего понимания сущности функции ее следует разделить на несколько этапов:

1.Построение организационной структуры,где происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями,определятся задачи и функции выделенных подразделений.

2.Установление взаимоотношений полномочий,которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и координации задач,т.е.делегирование полномочий.

3.Распорядительство,т.е.доведение до подчиненных распрядительных актов.

Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов,распоряжений,устных указаний..Перед управляющей и управляемой системами становятся конкретные задачи обеспечения технического ,организационного и экономического регулирования процесса производства,предупреждаются отклонения,восстанавливаются ранее предусмотренные параметры.Регулирование в рамках функции организации имеет предупреждающий характер.Функция организации способствует реализации функции контроля и других функций управления.Опыт показывает,что чем больше внимания уделяется регламентированию ,нормированию и инструктированию,тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должны быть некоторым образом организована.Существует ряд принципов, по которым осуществляется функция организации:

- неразрывная связь с целями предприятия,определяемыми в ходе планирования.

-поручение различных задач подчиненным и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения.

- координция различных видов деятельности,порученных каждой группе,посредством установления рабочих взаимоотношений,т.е каждый член группы должен знать,что он должен делать,сроки выполнения работ и кто ими управляет.

- единство цели-каждое подразделение и конкретный член организации должен работать на общую цель,т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации.

- использование эффективных норм управляемости (количество сотрудников,которыми может эффективно управлять один менеджер;время и частова общения с каждым подчиненным ).Это критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с работниками,сложности решаемых задач,интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления являются делегирование полномочий.Делегирование означает предечу задач и полномочий сверху вниз лицу или урппе,которые принимают на себя ответственность за их выполнение.Делегирование-акт,превращяющий человека в руководителя.

2. Цель делегирования:

- разгрузить вышестоящих руководителей ,освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

- повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

- активировать челеовеческий фактов,как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий,который способствует профессиональному росту сотрудников,мотивирует их,обеспечивает удоволетворенность содержания труда.Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и,прежде всего,от возможностей передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существует две основные концепции делегирования полномочий:

1.Классическая-передача полномочий сверху вниз.Полномочия считаются делегированными,когда они переданв руководитем подчиненному.

2.Современная-принятие полномочий,полномочия считаются делегированными,когда они приняты подчиненными.Исходя из этой концепции,подчиненый имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает в себя следующие этапы:

- поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

- предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов.

- формирование обязательств подчиненных для выполнения порученных им заданий.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

- сотрудник получает задание и отвечает за их выполнение перед одним начальником .

- состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника.

- состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника .

- масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника.

- расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты,влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность-это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.При делегировании полномочий ответственность не делегируется,не снимается с самого руководителя,хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочия- это организационно закрепленные права использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом ,т.к. имеют пределы,определяемые правилами,должностными инструкциями.Работник,выходящий за рамки этих правил,превышает свои полномочия.Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления.Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами,культурными ценностями общества.

Полномочия бывают линейные и штабные.

Линейные полномочия-это полномочия,передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.Делегирование линейных плномочий создает иерархию уровней управления оргнизации,называемую целью команд.

Штабные полномочия-это право советовать или помогать руководителям наделенным линейными полномочиями,а также штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

1.Рекомендательные-являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультировани. Линейного руководства.

2.Обязательного согласования-обеспечивают расширение рекомендательных полномочий и обязывают линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

3.Параллельные- представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

4.Функциональные- означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать,так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального административного аппрата в организациях.В связи с различнми полномочиями выделяют следующие основные виды административного аппрата:консультативный,обслуживающий,личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля,в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам,требующим специальной подготовки (правовые проблемы,новейшая или специальная технология,обучение и повышение квалификации персонала и др.)

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции.К областям,в которых находит применение обслуживающий аппарат,относятся маркентинговые исследования,финансирование,планирование,материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат-это разновидность обслуживающего аппарата,формируемого из секретарей и помощников руководителя.Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий,они могут обладать большой властью.

Делегирование полномочий тесно связано с понятием централизации(право принимать решения за высшим руководством) и децентрализация (право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур).

В реальности эффективная реализация делегирования часто затруднена.Причинами этого могут быть как руководители,так и подчиненные.Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу прицины:создать систему стимулирования,контроля,обучения,информирования,обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

При планировании и организации работы руководитель определяет,что конкретно должна выполнить данная организация,когда и кто ,должен это сделать.Если выбор этих решений сделан эффективно,руководить получает возможность воплотить свои решения в дела применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связанна с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации,исследование поведения человеа в труде дает общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив-это побудительная причина,повод к деятельности.Побудить к деятельности можно обогатив идеями,волю,знания,определив величину вознаграждения,связав его с результатом деятельности,а также выявив систему ценностей человека,удоволетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей.Различные теории мотивации разделяют на две категории:содержательные и процессуальные.Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности,побужда.щие людей к действию,особенно при определении объема и содержания работы.Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации,нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий:потребности и вознаграждения.

Потребности-это осознанное отсутствие чего-либо,вызывающее побуждение к действию.Первичные потребности заложены генетически,а вторичные вырабатываются в ходе в ходе познания и обретения жизненного опыта.Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять.Об их существовании можно судить лишь по поведению людей.Потребности служат мотивом к действию.Потребности можно удоволетворить вознаграждениями.Вознаграждение-это то,что человек считает для себя ценным.Менеджеры используют внешнее вознаграждения (денежные выплаты,продвижение по службе) и внутреннее вознаграждения (чувство успеха при достижении цели),получаемые посредством самой работы.Теория мотивации предствляет собой специальную область знаний,которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить определить потребности,побуждающие людей к действию,особенно при определении объема и содержания работы.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане.В них анализируется то,как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.Процессуальные теориии не оспаривают существование потребностей,но считают,что поведение людей определяется не только ими.Согласно процессуальным теориям поведения личности является также функцией его восприятия и ожиданий,свзанных с данной ситуацией,и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации:

-Теория ожидания

-Теория справедливости

-Модель Портера-Лоулера

Теория ожиданий основывается на предположении,что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда,когда будет уверен в большой вероятности удоволетворения за счет своих потребностей или достижения цели.Мотивация является функцией фактора ожидания «затрата труда-результаты»,ожидания-«результаты- вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удоволетворения).Наиболее эффективная мотивация достигается,когда людт верят,что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения.Мотивация ослабевает,если вероятность успеха или ценность оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается,что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем,что,как они считают,получили другие работники за аналогичную работу.Несправедливое,по их оценкам,вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения.В целом,если человек считает свой труд недооцененным,он будет уменьшат затрачиваемые усилия.Если же считает свой труд переоцененным,то он,напротив оставим объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличить его.Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том,что мотивация является функцией потребностей,ожиданий т восприятия работниками справедливого вознаграждения.Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий,его характерных особенностей и возможностей,а также оценки им своей роли.Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том,что оно будет получено,Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удоволетворенность,а вовсе не наоборот,как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование-это функция связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов,обеспечивает работников в повышении результатов своего труда.Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда.Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижени высокой эффективности работы всего предприятия.Предполает создание условий,при которых в результате трудовой деятельности работни будет трудится более эффективно и более производительно,т.е. выполнит больший объем работ,чем оговорено ранее.Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником,что он может трудится более производитьльно,и возникновения желания,рождающего,в свою очередь,потребность,трудится болеепроизводительно.Т.е. появление мотивов у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива в процессе труда.Хотя стумулы и побуждают человека трудится,но их одних еще недостаточно для производительного труда .Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу-нормативный уровень трудовой деятельности.Сам факт встуаление работника в трудовые отношения предполагает,что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей.В этой ситуации для стимулирования нет еще места.Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания,связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.

Таких наказаний,связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум две части:частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.Работник должен знать ,какие к нему применяют требования ,какое вознаграждение он плучит при их неукоснительном соблюдении,какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы пинуждения,ограничения свободы действий.Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна,т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной ,привычкой добросовестно выполнять требования и относится к ним как к собственным нормам поведения.Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления,но не заменяет их,т.к.стимулирование труда эффективно в том случае,если органы управления умеют добиваться того уровня,за который платят.Цель стимулирования-не только пробудить человека работать вообще,а побудить его делать лучше (больше) того,что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей,которые удоволетворяют стимулы,последние можно разделить на внутренние и внешние.К первым относят чувства самоуважения,удоволетворения от достижения результатов,ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения»,возникающего в процессе выполнения работы и другие.Их также можно назвать моральными стимулами.Внешним вознаграждением является то,что представляется компанией в замен выполненой работы:заработная плата,премии,служебный рост,символы статуса и престижа,похвалы и признания,разнообразные льготы и поощрения.Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

3. Система стимулирования труда:

1.Материально денежное стимулирование.

Деньги-наиболее очевидный и наиболее используемый способ,которым организация может вознаградить сотрудников.

2.Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

-создание необходимых условий высокопроизводительного труда.К таким условиям относят:оптимальную лрганизацию рабочего места,отсутствие отвлекающих шумов(особенно моноточных),достаточную освещенность,темп,режим труда и д.р.

-возможность ухода от монотонного к более интересному,творческому,содержательному трудовому процессу.Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда,другие-только психическое состояние человека,являющееся следствием однообразия работы.

-стимулирование свободным временем.В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости ,испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

-улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе,ьлаготворно влияющего на состояние работающих,относят авторитет и особенности личности руководителя,стиль его руководства,совместимость членов коллектива по характерам,ценностным ориентациям,эмоциональнм и другие свойства,наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношении этих лидеров к производственнм задачам,стоящим перед коллективом и т.п.

-продвижение по службе

Одна из наиболее действенных стимулов,т.к. во-первыхЮпри этом повышается оклад;во-вторых,расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к применению важных решений;в-третьих,повышается степень ответственности,что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки;в-четвертых,повышается доступ к информации

Заключение

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности,а не только как механизм,призванного выполнять производственные функции.В отличии от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами,т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человееского фактора как объект менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности,природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека.С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы,культура управления.

Карпоративность-новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы,ее социально-психологического климата.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009.

. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. - 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2009.

. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009.

. Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.

. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. - 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.

7. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. - М.: Экономика, 2009.

. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М. - 1998.

. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2001

. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М., 2008.

. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2010.

.Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2003.

.Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, - 1998.

. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. - М., 2009. 15.Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// - М., - 2011.

.Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995.

.Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., - 2003.

Заключение

В данной работе были проработаны основные функции менеджмента,такие как:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

Организация- не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Мотивация-является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что за свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в будет работать более эффективно.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами,что приводит к более качественному выполнению своей работы.