Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Цель и факты)

Содержание:

Введение

Одно из важнейших мест в управлении современной организацией является работа с персоналом. В основном успех небольшой торговой организации зависит от работы абсолютно каждого сотрудника. Даже малейшие ошибки в работе с кадрами могут привести к большим потерям для всей фирмы. Так же все может быть и наоборот, энтузиазм и инициатива одного сотрудника могут во много раз увеличить эффективность работы и прибыль организации. Для любого руководителя, важны и интересны новые и более современные идеи в управлении персоналом. Но для того чтобы успешно их внедрять, нужно иметь базовые знания в этой области. Эта курсовая работа мне необходима для того, чтобы собрать все свои знания, умения и разложить их по полочкам. Чтобы в дальнейшем успешно ее применять в своей работе.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что сегодня многие компании стараются разработать и реализовать эффективную кадровую политику, которая приведет организацию к успеху. Именно кадровая политика предает организации собственный, неповторимый облик в глазах клиентов, партнеров, конкурентов, что является очень важным фактором конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.

Кадровая политика — это совокупность целей и принципов, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления человеческими ресурсами, поэтому её считают ядром системы работы с кадрами.

В данной курсовой работе мы рассмотрим кадровую политику сети магазинов ООО «Винлаб-Запад». Крупнейшей сети алкогольных магазинов в России. Так же являющимся дочерним предприятием от компании Белуга Групп.

Целью данной работы является анализ кадровой стратегии предприятия, и разработка рекомендаций по развитию корпоративной культуры в ООО «Винлаб-Запад».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы кадровой стратегии;

- изучить направления и виды кадровой политики;

- изучить кадровую стратегию торговых организаций;

- выявить особенности трудового процесса торговых организаций;

- дать краткую характеристику ООО «Винлаб-Запад»;

- предложить варианты по совершенствованию кадровой политики ООО «Винлаб-Запад».

Теоретической основой для написания данной курсовой работы послужили российские и зарубежные авторы:

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Кибанов А.Я., Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Одегов Ю.Г., Долгова С.А., Алавердов А.Р., Дашков Л.Н., Памбухчиянц О.В., Памбухчиянц В.К. А так же Мазанкова Т.В., Рогожин М.Ю., Калюгина С.Н., Хрусталев А.В., Козак Н.Н., Бевзюк Е.А., Горбунова М.Ю., Егошин А.П.

Методологической базой исследования послужили методы и приемы научного исследования: анализ и синтез; и частные – статистический и схематический метод.

Структура курсовой работы представляет собой введение, три главы, заключение и список использованных источников.

Глава.1 Теория кадровой стратегии организации

1.1.Цель и факторы, влияющие на кадровую политику.

Кадровая политика организации – это важнейшее направление в работе с персоналом. Она описывает принципы и методы, а так же правила и нормы в работе с сотрудниками. Данные правила и нормы должны быть четко и понятно сформулированы.

Важнейшей целью кадровой политики является поддержание оптимального баланса процессов подбора и сохранения качественного и профессионального персонала в соответствии с потребностью предприятия, требованиям действующего законодательства и состоянию рынка труда на данный момент времени.[8]

Бывает, что кадровая политика организации не всегда четко прописана на бумаге, но так или иначе она существует абсолютно в каждой компании в независимости от степени ее выраженности.

Существует два вида факторов, которые влияют на развитие кадровой политики в той или иной организации. Первый фактор – внешний. То есть это те факторы, которые компания не в силах изменить, но должна учитывать при подборе и адаптации персонала, чтобы набрать такие кадры, которые полностью покроют потребности организации. К таким факторам можно отнести следующее [6]:

Нормативно-правовая среда (это те условия, которые установило государство: законодательство по охране труда, трудовое законодательство, социальные гарантии и тд);
Ситуация на рынке труда (демографические, взаимодействие с профсоюзами и тд);
НТП или научно-технический прогресс (характер и содержание труда, которые напрямую оказывают влияние на потребность в тех

или иных специалистах, с возможностью их переподготовки);

Тенденции развития экономики.

Следующим фактором является внутренняя среда. Это те факторы, которые поддаются воздействию со стороны организации. К ним мы отнесем:

Стиль руководства (каждый стиль руководства влияет на кадровую политику абсолютно по-разному, все они по-своему уникальны);
Цели организации (на основе целей и формируется кадровая политика);
Стиль управления (жестко централизована или децентрализованная – ведь именно от этого зависит, какой специалист необходим компании);
Кадровый потенциал организации (чтобы компания работала эффективно необходимо правильно распределять обязанности между сотрудниками, нужно реально оценивать их потенциал и возможности);
Финансы (от этого фактора зависит возможность организации проводить действенные мероприятия по управлению кадрами).

1.2.Направления и этапы разработки кадровой политики организации.

В конкретной организации направления кадровой политики и направления кадровой работы совпадают. Если быть конкретнее, то направления кадровой политики организации равны функциям системы управления персоналом в данной компании. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики. (Таблица 1)

Выделяют следующие этапы разработки кадровой политики:

Необходимо проведение анализа и подготовка прогнозов развития организации. Выявление стратегических целей предприятия;
Выявление приоритетов и важных моментов. Выработка основных принципов кадровой политики предприятия;
Финальная проверка и утверждение кадровой политики организации;
Этап раскрутки и продвижения. Информирование персонала и внедрение новой кадровой политики. Сбор мнений;
Оценка финансовых возможностей на реализацию выбранной кадровой стратегии. Составление бюджета и распределение финансов. Обеспечение достойной оплаты труда персонала;
Планирование потребности в персонале. Прогнозирование численности кадров и их текучка. Формирование структуры штата, создание кадрового резерва;
Проведение кадровых мероприятий. Составление и реализация программы развития. Подбор, прием на работу и адаптация персонала. Повышение квалификации и профессиональная переподготовка сотрудников;
Оценка результатов проделанной работы. Анализ соответствия кадровой политики и организации в целом. Выявление и решение проблем в кадровой работе.

1.3.Виды кадровой политики и их краткая характеристика.

Выделяют следующие виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий:

Пассивная
Реактивная
Превентивная
Активная

Пассивная кадровая политика

В организациях с такой кадровой политикой зачастую не имеется план действий и структуры работы с персоналом. Все вопросы, касающиеся работы сотрудников, принимаются экстренно, по ходу возникновения тех или иных задач. Данная кадровая политика подразумевает под собой сведение негативных последствий к возможному минимуму. Для них характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей. Они не проводят работу по оценке труда, а так же отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом [1].

Реактивная кадровая политика

В данном виде кадровой политики руководящее звено производит контроль причин возникновения негативного состояния в работе с персоналом. А так же причины возникновения данной ситуации. В таких компаниях руководство ориентированно на скорейшую локализацию возникшего кризиса и понимание причин его возникновения. Они стараются повысить мотивацию персонала к работе, во избежание развития дальнейших проблем с кадрами. В большинстве своем кадровые службы таких организаций располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи [1].

Превентивная кадровая политика

Превентивный (от латинского praevenio) – опережающий, предупреждающий. Таким образом, превентивная кадровая политика, это политика, которой руководящее звено и кадровая служба заранее знают как будет развиваться ситуация с персоналом. Кадровая служба может не только диагностировать, но прогнозировать дальнейшую ситуацию с персоналом на краткосрочный и среднесрочный период. У таких организаций всегда есть четкий и структурированный план работы кадрами. Они наперед знают, что может произойти в той или иной ситуации, но повлиять на это никак не могут [1].

Активная кадровая политика

У компаний с активной кадровой политикой руководство не только имеет прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. А кадровые службы могут разработать антикризисные кадровые программы, при этом проводя мониторинг изменения ситуации, периодически внося коррективы в программы [1].

Однако, механизмы, которыми могут пользоваться руководители, проводя анализ ситуации, могут привести к тому, что основания для прогноза и программ могут быть рациональными и нерациональными.

В соответствии с выше изложенным, можно выделить два вида активной кадровой политики (Таблица 2):

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым, но не менее важным основанием, для разделения кадровых политик, является ориентация на собственный или на внешний персонал. Степень открытости к внешней среде при формировании кадрового состава очень важна. Именно по этой причине выделяют так же еще два вида кадровой политики [1]:

Открытую

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что она полностью открыта для потенциальных сотрудников. В такой организации готовы принять на работу абсолютно любого сотрудника, если тот обладает достаточными компетенциями и знаниями для получения той или иной должности. В не зависимости от того, на какую должность претендует человек, будь то низшая должность или руководитель высшего звена. Тут не важен опыт работы в конкретной организации.

Такой вид политики в наше время характерен для крупных автомобильных концернов или телекоммуникационных компаний. Они готовы «покупать» сотрудников на любые должности, и им абсолютно не важен опыт работы в их сфере. Данный вид кадровой политики характерен для компаний ведущих агрессивную политику завоевания рынка, а так же дня новых организаций, так как они нацелены на быстрый рост и развитие, стремительный выход на лидирующие позиции в своей отрасли.

Закрытая

При применении закрытой кадровой политикой организация старается набирать только персонал на должности нижнего уровня, так как на более высокие должности они продвигают собственный коллектив. Создается кадровый резерв организации. То есть идет развитие собственных сотрудников. Такая политика характерна для компаний, которые хотят создать определённую корпоративную атмосферу, а так же, возможно, работающих в условиях кадрового дефицита.

Для большей наглядности сравним открытую и закрытую кадровые стратегии (Таблица 3).

1.4.Современные системы и модели управления персоналом.

В нашем современном мире управленцы применяют разнообразные технологии и модели кадрового менеджмента, они нацелены на более полную реализацию трудового и творческого потенциала необходимого для достижения экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников. Современные модели управления персоналом можно разделить на несколько видов, а именно экономические, технократические и современные. Исследователи различных стран выделяют следующие модели управления персоналом [2]:

Управление посредством мотивации [18]

Управление посредством мотивации подразумевает под собой такую систему управления, которая опирается на изучение интересов, настроений и личных целей сотрудников. Кадровая политика при такой системе управления ориентируется на укрепление морально психологического климата, развитие человеческих ресурсов и реализацию социальных программ. Мотивационный менеджмент – это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на выборе эффективной мотивационной модели.

Управление на основе делегирования

Наиболее совершенной системой управления является управление на основе делегирования. При данной модели управления сотрудникам передаются, то есть делегируются компетенции и ответственность, право принимать решения, и осуществлять какие либо действия. Система делегирования уже давно прочно укрепилась в современном менеджменте, подразумевая передачу некоторых функций руководителя сотрудникам низшего звена.

Рамочное управление

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности сотрудников. Так же повышает уровень организованности и коммуникации организации, развивает корпоративный стиль руководства и способствует росту удовлетворенности трудом. В данной модели управления сотрудники могут самостоятельно принимать решения, но делают это только в установленных руководством рамках. Эти рамки могут быть абсолютно разными, все зависит от важности выполняемой работы, непредсказуемостью и нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность [7]:

Определение задания
Получение его сотрудником
Создание хорошей информационной системы
Определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя

Управление по целям

Управление по целям – система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства. Задачи разделяются по рабочим группам и ставятся конкретные цели, которых должна достичь та или иная группа. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля.

Предпринимательское управление

В основе предпринимательского управления лежит концепция внутрифирменного предпринимательства. Если быть точным, то данное управление подразумевает развитие предпринимательской активности внутри фирмы, которая представляет собой сообщество предпринимателей, творцов или новаторов. Отличительной чертой предпринимательской организации является предпринимательская философия, пронизывающая всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Коллективное самообучение, постоянный поиск новых возможностей, партнёрство и доверие побуждает персонал к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной компании.

Партисипативное управление [3]

Партисипативное управление реализовано на базе следующих предпосылок:

Сотрудники получают право, самостоятельно составляет график своей работы, планировать трудовую деятельность исходя из своего ритма работы, поставленных задач и технологии их решения и т.д;
Руководство привлекает сотрудников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, графику работы и форме оплаты труда и т.п;
Работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с абсолютно разными формами вознаграждения;
Сотрудникам организаций дают право контроля качества готовой продукции и ответственности за финальный результат.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровая стратегия – это всего лишь часть общей стратегии управления организацией. Стратегия управления определяется внешними и внутренними факторами, а так же философией организации. Результатом реализации кадровой стратегии является кадровая политика, как правило, оформленная документально. Во всех организация кадровая политика разная, она выстраивается с учетом индивидуальных особенностей компании и факторов, которые оказывают на нее влияние. В теории, есть много различных концепций управления персоналом, и каждая из них имеет право на существование. Компания может выбрать себе абсолютно любую концепцию, которая, как она считает, может иметь больший успех у нее.

Глава.2 Кадровая стратегия торговых организаций

2.1.Особенности совершенствования кадровой политики торговой организации.

Для совершенствования кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Необходимо усилить системность в подборе персонала и охватить этой работой весь спектр: начиная от найма и заканчивая увольнением сотрудника.
Нужно усовершенствовать процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Если взять хотя бы один из этих моментов отдельно от других, то кажется, что его роль в кадровой политике крайне мала. Но если посмотреть рассмотреть эти аспекты как цельный организм, то можно увидеть, что они помогают поднять работу по подбору персонала на новый уровень.

В целях стабильной работы всей организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами нацелены на увеличение численности персонала. Их главной задачей является подбор необходимого по штатному расписанию персонала. Их в меньшей степени заботит качество этого самого персонала.

Периодически, необходимо проводить анализ внешней среды, чтобы проверить есть ли предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, которых еще нет в штате организации. В результате такого анализа на трудовые ресурсы, организация может выявить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов крайне сложна в своей реализации. Корпоративная стратегия не всегда развивается, как нам хотелось бы, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда имеет место быть большая, чем предполагалась, текучка кадров. Относительно этого фактора набирается большее, чем планировалось, количество сотрудников. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров делится на два вида: внутренний и внешний.

Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (например, выпускники учебных заведений и т.д.). При подборе кандидатов, сначала изучают его деловые, моральные и прочие качества, затем приглашается кандидат на собеседование, и по его результатам принимается решение о приеме кандидата на работу.
Для внутреннего резерва характерно то, что подбор необходимых кандидатов на вакантные или планирующие к освобождению должности (например, уход на пенсию или в декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой компании. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника соответствующего уровня. В данном виде резерва нет необходимости изучать деловые качества кандидата, так как они уже заранее известны, ведь он работает в этой компании. Так же для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшему данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Важнейшие направления совершенствования кадровой политики:

Расширение горизонта планирования в области кадровой деятельности путем разработки системы социальных, демографических и экономических прогнозов, комплексной программы развития кадров, региональных и отраслевых целевых кадровых программ.
Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики.
Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения некоторых требований. К ним можно отнести совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов; применение в них «сквозных» показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях; преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.
Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.

Совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования квалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая бы аналитически отражала систему действующих социальных и экономических законов, учитывала во взаимосвязи особенности всех фаз воспроизводства рабочей силы и реализации кадровой политики, обеспечивала бы комплексность и взаимосвязь кадровых показателей по стране и отдельным регионам. Совершенствование системы показателей планирования кадров - одна из важнейших проблем кадровой политики, поскольку от состава системы показателей, их методологического единства, общей целевой направленности во многом зависит обеспечение оптимальных пропорций, объемов и структуры квалифицированных кадров рабочих и специалистов.

Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями. Которые включают в себя: обеспечение возможность расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях; обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами; обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода; систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом; обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов.

Обеспечение рационального сочетания государственного, регионального, отраслевого и фирменного планирования развития кадров предполагает правильный учет и отражение интересов и потребностей отдельных работников, предприятий, отраслей и регионов, согласованных с целями и возможностями развития всего государства и общества [7].

Реализация современной кадровой политики включает в себя следующие элементы:

Кадровое планирование. Важнейший элемент кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегий и целей, способствует их выполнению посредством определенных мероприятий. Кадровое планирование – составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным. Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров - и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающегося предприятия.

Процесс кадрового планирования включает в себя 3 этапа:

Оценка имеющихся ресурсов;

Планирование трудовых ресурсов начинают с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Оценка будущих потребностей;

На этом этапе руководство компании должно составить прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных целей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Определить свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа и средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график. И предприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

В конечном итоге делаем вывод, что кадровое планирование основывается на знании ответов на некоторые вопросы. А именно: сколько работников, какой квалификации; когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Кадровая политика организации включает и такие стадии как набор, отбор и увольнение персонала. Процесс набора заключается в подборе необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на набор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Выделяют внутренние и внешние источники привлечения кандидатов [8].

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.
К внешним источникам набора персонала относят:

- Рекрутинговые агентства;

- Школы, гимназии и колледжи;

- Личные знакомства (контакты);

- Высшие учебные заведения;

- Службы занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

- Самостоятельный поиск фирм через СМИ;

- Работники, уже работающие в организации;

- Самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

- Переманивание лучших работников из других организаций.

Следующая немаловажная составляющая кадровой политики это отбор персонала. На этом этапе происходит оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Принципы отбора:

Принцип сочетания «старых» и «молодых»;
Принцип компенсации. Отрицательные качества одного сотрудника компенсируются соответствующими положительными качествами другого;
Принцип динамизма. Сочетаются стабильность и мобильность. Стабильность помогает проводить долгосрочные мероприятия, а мобильность – организовывает планомерное движение кадров;
Установление оптимальных сроков пребывания на той или иной должности;
Принцип перспективности означает отбор работников с учетом задач, которые встанут перед объектом управления в перспективе.

Принципы дают отправные идеи для анализа конкретной ситуации. От руководителя зависит, как умело, творчески, эффективно они будут использоваться [9].

До приема на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора. Разберем их.

Предварительная беседа. Основной целью этого этапа является оценка уровня образованности кандидата, его внешнего вида и личностных качеств;
Заполнение бланка заявления. Претенденты, которые успешно прошли первый этап отбора, должны заполнить специальный бланк и анкету;
Тестирование. На этом этапе можно выявить профессиональные способности и умения кандидата;
Проверка рекомендаций и послужного списка. Сбор рекомендательных писем и общение с людьми, которых кандидат указал в качестве рекомендателей. Они помогут уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы и жительства.
Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на представление руководству, принимающему решения. Принятие и исполнение решения.

Одним из наиболее «скользких» вопросов, касающихся сотрудников, является вопрос об их увольнении по инициативе администрации. Это истинно «ключевой» вопрос, по которому возникает наибольшее количество споров. Их разрешение часто осуществляется через суд. Последнее одинаково неприятно как работодателю, так и работнику.

Здесь имеет место такое понятие, как высвобождение персонала. Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Выделяют всего 3 вида увольнений сотрудников [9]:

Увольнение по инициативе сотрудника, иначе говоря «по собственному желанию»;
Увольнение по инициативе работодателя («по инициативе администрации»);
Выход на пенсию.

Адаптация персонала. Адаптация – это процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией, изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Адаптация является также одним из важных элементов реализации кадровой политики. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

Уменьшение стартовых издержек, так как пока новый сотрудник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
Развитие позитивного отношения к работе;
Сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
Экономия времени руководителя и сотрудника, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них.

К принципам текучести кадров в адаптационный период можно отнести:

Профессиональная адаптация. Это самая важная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые если разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем.
Отношения с руководством. В принципе, отношения с руководством закладываются еще в начальной стадии контакта, то есть в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми симпатией и антипатией.
Отношения с коллективом. Знакомство с новым человеком это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что то количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни.
Неудовлетворенность зарплатой. Один из самых щекотливых моментов при собеседовании - это вопрос о зарплате, поэтому, скорее всего его нужно отнести к руководителю. Здесь следует быть очень осторожным.
Условия работы. Этот вопрос должен быть тщательно разобран и оговорены все важные моменты работы. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают.

Условно процесс адаптации можно разделить на 5 этапов:

Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации;
Ориентация, практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации;
Действенная адаптация. Этот этап состоит собственно в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами;
Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постоянным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе;
Обучение и развитие. Люди, которые вкладывают деньги в кадры, никогда не теряют, а только приобретают капитал.

В современной, быстро меняющейся рыночной среде кампании могут добиться успеха только в том случае, если им удается поднять методы своей работы на качественно новый уровень. И обучение персонала в этих уровнях становится одним из главных ключей к успеху, причем процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер. Особое значение при этом приобретает развитие рыночного мышления персонала и прежде всего руководителей, их способности анализировать совокупность экономических данных, оценить их полноту, увидеть рыночные тенденции, стоящие за ними, и принять адекватные им решения.

Существует 2 основные современные модели подготовки рабочих кадров:

Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;
Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, определены сроки и затраты.

Выделяют следующие этапы организации обучения:

- Объект обучения;

- Содержание обучения;

- Обучающиеся;

- Учебный процесс;

- Стиль обучения;

- Цели обучения;

- Форма проведения;

- Ответственность за проведение;

- Стабильность программы;

- Концепция обучения;

- Участие в подготовке учебных и др. программ; направленность;

- Активность участников.

В итоге проблема качества подготовки квалифицированных работников остается актуальной для многих. Характерной чертой систем профессионального обучения стран с рыночной экономикой является то, что они должны отражать особенности общества, частью которого являются.

4. Мотивация сотрудников.

Одна из важнейших составляющих кадровой политики. Мотивация персонала, приобрела решающее значение в современных условиях. Политика мотивации в нынешних рыночных условиях нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству может повысить их самостоятельность и ответственность за выполненную работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации. Мотивация персонала всегда является одним из самых главных вопросов не только кадровой политики, но и кадрового менеджмента в целом. Что движет людьми, пришедшими в кампанию? Какие цели - личные и профессиональные они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

Выделяют следующие способы мотивации:

Нормативная мотивация. Побуждение человека к определенному поведению посредством идейно - психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
Стимулирование. Воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ-стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа являются прямыми, так как предлагают непосредственное воздействие на человека, третий способ, стимулирование, косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Понятия «мотив труда» и «стимул труда» по сути, тождественны. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда - это способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

В рыночных сложных условиях необходимо сохранение сотрудников в организации, необходимо избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом. Для этого необходимо стимулирование производительного поведения.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановление работников).

2.2.Особенности трудового процесса торговых организаций.

Труд торговых работников является составной частью совокупного общественного труда. Торговым организациям присущ ряд особенностей. Одной, из которых, является двойственный характер труда. Трудовые процессы торговых работников разделены на два разных по своей природе вида [10]:

Связанные со сменой формы стоимости товара. Затраты труда первого вида обеспечивают смену формы стоимости товара из товарной в денежную. Эти затраты не изменяют стоимости, но он крайне необходимы и являются составной частью общественного труда. К таким трудовым затратам относятся продажа товара, реклама и т.д.
Связанные с продолжением процесса производства в сфере обращения. Затраты труда этого вида имеет ряд дополняющих процесс производства операций. Они носят производственный характер, увеличивают стоимость. Таким образом, торговля принимает участие в создании национального дохода. Большая часть затрат труда в современной торговле – затраты производственного характера. К ним относятся транспортировка, упаковка, фасовка и т.д.

Вторая особенность это большая нервная напряженность труда торговых работников. Продавцы каждый день сталкиваются с большим количеством людей, которые отличаются между собой по интеллекту, уровню образования и психологии. В процессе работы с клиентами продавец должен не только доброжелательно отвечать на вопросы, но и безошибочно выполнять различные рабочие действия по обслуживанию покупателя: выбор товара, побор размера, упаковка и многое другое.

Третьей, но не менее важной особенностью является высокое физическое напряжение. Работа продавцов, кассиров и контролеров в большинстве случаев связана с фиксированным и однообразным положением тела.

Продавцы – стоя, кассиры и контролеры – сидя. При постоянном положении стоя ухудшается кровообращение нижних конечностей и расходуется в несколько раз больше энергии. При работе сидя затрудняется работа органов кровообращения нижних конечностей и малого таза, возможны нарушения опорно-двигательного аппарата.

Четвертая особенность – это значительное влияние на труд торговых работников вероятностных факторов. Их нагрузка имеет очень сильный разброс по часам дня и дням недели. Рабочий процесс аритмичен из-за таких ситуаций, когда покупателей нет, в других перегрузка в часы «пик». В часы «пик» идет сильное повышение напряженности труда [11].

Пятая особенность – конечным результатом труда в торговле является услуга. Под услугой подразумеваются виды деятельности, в процессе выполнения которых не создается ранее не существующий материально-вещественный продукт, а изменяется количество уже имеющегося, созданного продукта, это блага, предоставляемы в виде деятельности. И как всем услугам, им присущи некоторые недостатки, а именно непостоянство качества [12].

Принципы организации и оплаты труда в торговле

Торгово-технологический процесс – основа организации труда [13].

Производственный процесс в торговле включает в себя две стороны: технологическую и трудовую. Технологическая связана с изменением размеров, форм товара, его перемещением в пространстве и выражается в торгово-технологическом процессе, в котором предусмотрены операции по транспортировке, приемке, хранению, подготовке к продаже, фасовке, упаковке, выкладке товаров, операции по обслуживанию рабочих мест и другие.

Трудовая сторона включает в себя совокупность действий исполнителей по осуществлению технологического процесса. В трудовом процессе исполнитель воздействует на предмет труда, преобразовывая его в продукт труда. При этом происходит сочетание физического и умственного труда работника. Трудовой процесс с экономической точки зрения, представляет собой процесс потребления рабочей силы в целях производства потребительской стоимости [14].

Классифицировать трудовые процессы можно по различным признакам:

В зависимости от формы организации: индивидуальные и коллективные;
В зависимости от выполняемых функций: основные, вспомогательные, управленческие;
В зависимости от характера предмета и продукта труда: вещественные и информационные;
В зависимости от степени участия человека в воздействии на предмет труда: ручные, машинно-ручные, машинные и автоматизированные.

Трудовой процесс в торговле основан на торгово-технологическом процессе. Торгово-технологический процесс – это совокупность последовательно взаимосвязанных торговых и технологических процессов, целью которых является доведение товаров до потребителей с наименьшими затратами труда и времени.

Торговый процесс обеспечивает смену формы стоимости и включает в себя доведение товаров до покупателей, изучение спроса, формирование ассортимента, рекламу товаров. Предметом труда здесь являются и товары и покупатели. На структуру торгового процесса оказывают влияние степень хозяйственной самостоятельности магазина, применяемые формы продажи, тип магазина и другие факторы. Технологический процесс обеспечивает обработку товарных потоков в магазине и включает в себя приёмку товаров по количеству и качеству, перемещение товаров, хранение, упаковку, выкладку

на торговом оборудовании.

Для рациональной организации торгово-технологического процесса составляются технологические карты. Технологическая карта — это стандартизированный документ, который содержит необходимые сведения, инструкции для персонала, выполняющего некий технологический процесс или техническое обслуживание объекта [18].

Торгово-технологический процесс обычно разбивают на три части:

Операции, проводимы до предложения их покупателям (разгрузка транспортных средств; доставка в зону приемки; доставка в зону хранения; подготовка к выдаче в зал и т.д.);
Операции непосредственно по обслуживанию покупателей (встреча; предложение товара; отбор товаров покупателями; расчет за отобранный товар);
Операции по дополнительному обслуживанию (прием заказов; раскрой тканей; комплектование подарочных наборов; доставка товаров непосредственно на дом и т.д.)

Выделяют технологические, организационные и психофизиологические основы организации трудового процесса. Торгово-технологический процесс определяет технологические основы, а именно состав и технологическую последовательность выполнения трудовых операций. Организационные основы предусматривают вопросы равномерности загрузки работника в течение рабочего дня или смены, разнообразие выполняемых работником трудовых операций, совмещения профессий или должностей, возможность творческого подхода к выполнению своей работы и другие. Психофизиологические основы предусматривают чередование нагрузок (мышечных и нервных) на организм человека [15]. Утомляемость человека при нетяжелой, но однообразной работе выше, чем при большой, но разнообразной нагрузке. Поэтому рекомендуется чередовать трудовые операции, выполняемые работниками.

Чтобы правильно организовывать трудовые процессы на конкретном предприятии их необходимо тщательно изучить. Основное внимание уделяется установлению рациональной последовательности трудовых операций, взаимосвязей между ними и регламента выполнение работ. Следует установить оптимальный состав трудовых операций, содержание трудовых действий, оптимальный режим труда и отдыха работников. Основным элементом торгово-технологического процесса является производственная операция, т.е. технически и технологически однородная часть процесса, выполняемая работником или группой работников на рабочем месте соответствующими приёмами и методами. Торгово-технологический процесс, виды применяемой техники, формы организации труда, размер и специализация торгового предприятия определяют различное число производственных операций. В соответствии с таким разделением организуются рабочие места, объём работы распределяется между исполнителями, устанавливаются сроки исполнения работ, организуется учёт выполняемых работ и контрольные показатели, характеризующие результаты труда.

Условия труда – это совокупность факторов, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье человека в процессе труда. Создание благоприятных условий труда в магазине способствует получению как экономического, так и социального эффекта. Экономический эффект заключается в уменьшении потерь рабочего времени, повышении производительности труда, снижении издержек обращения и повышении рентабельности работы магазина. Социальный эффект – это снижение текучести кадров, заболеваемости, улучшение настроения и работоспособности.

Факторы, определяющие условия труда в магазине, можно разделить на 4 группы [15]:

Санитарно-гигиенические (микроклимат; состояние воздушной среды; освещения; шума и санитарно-бытовых помещений);
Социально-психологические (под данным фактором подразумевают относительно общий эмоциональный настрой, который возникает в коллективе в процессе совместной трудовой или иной групповой деятельности);
Психофизиологические (Обычно относят нервно-психическое напряжение, нагрузки на опорно-двигательный аппарат, темп и ритм работы, режим труда и отдыха);
Оплата труда. Оплата труда в торговле имеет свои особенности. Заработная плата – это денежное вознаграждение, пропорциональное времени или рабочему заданию, выплачиваемое работнику, связанному с работодателем договором о найме.

Функции заработной платы:

Стимулирующая (мотивационная), направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;
Воспроизводственная, заключающаяся в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;
Социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;
Учетно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Характерной особенностью отношений в области оплаты труда в рыночной экономике является существенной расширение прав предприятий в области оплаты труда. Все условия оплаты труда должны быть зафиксированы в коллективном договоре предприятия, ином локальном акте или трудовых договорах с работниками. Законодательством установлено многоуровневое коллективно-договорное регулирование заработной платы, при котором система тарифных ставок и окладов является предметом переговоров между союзами работодателей и профессиональными союзами на различных уровнях – общегосударственном, региональном, отраслевом. В систему государственных гарантий по заработной плате включены (ст. 130 ТК РФ): определение минимального размера оплаты труда в РФ; меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы.

В большинстве компаний, которые соблюдают законы, заработная плата состоит из двух частей: основной и дополнительной. Основная часть заработной платы является постоянной и состоит из тарифных ставок и окладов работников различных должностей, профессий и квалификаций. Дополнительная часть заработной платы является относительно переменной и состоит из надбавок и доплат, сдельного приработка, премий и других поощрений.

Доплаты повсеместно стали инструментом реагирования на уровень развития личных качеств работника (опыт, способности, отношение к труду, активность, инициатива). Премия – это денежные выплаты в зависимости от индивидуальных и/или коллективных результатов труда работника (коллектива). Премия представляет собой поощрение за достигнутые успехи в работе.

Организация оплаты труда на предприятии – это система организационных мер по построению и установлению системы оплаты труда на предприятии, в соответствии с основными принципами организации оплаты труда, основанная на обеспечении взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты и нормировании труда. Под системой оплаты труда понимается определённая совокупность взаимосвязанных показателей, характеризующих меру труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда. Так же система гарантирующая получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно норм) и ценой его рабочей силы, согласованной между работником и работодателем.

Основные принципы организации оплаты труда на предприятии, в нашем случае магазина [16]:

Оплата труда персонала предприятия должна быть связана с конечными результатами деятельности всего предприятия. Отсутствие связи оплаты труда с результатами торговой деятельности приведёт, с одной стороны, к выплате работникам незаработанных денег, к инфляции, к обесцениванию заработной платы и, в конечном счете, к снижению реальной заработной платы, а с другой стороны, к выплате заработной платы, не соответствующей эффективности трудового вклада;
Темпы роста производительности труда на предприятии должны опережать темпы роста заработной платы. Рост производительности труда является экономической базой повышения заработной платы. Соблюдение данного принципа обеспечивает непрерывность торгового процесса, процесса расширенного производства и развития предприятия;
Системы оплаты труда, применяемые на предприятии, должны быть логичны, просты и доступны для понимания работниками предприятия. Именно на этом основана стимулирующая функция заработной платы;
Заработная плата работников предприятия должна быть изменена в зависимости от трудового вклада работника в результаты деятельности предприятия, квалификации работника, сложности выполняемых работ, условий труда, места расположения предприятия. Принцип основан на необходимости усиления материальной заинтересованности работников в обеспечении качества труда, повышении квалификации. Правильно организованные мероприятия по материальному стимулированию побуждают работников совершенствовать формы и методы труда, активно участвовать в улучшении организации производства, эффективно использовать технику, способствуют повышению производительности труда.

Все имеющиеся системы оплаты труда можно разделить на 2 большие группы.

Повремённая форма оплаты труда. При данной системе оплаты труда работнику устанавливается зависимость зарплаты от количества фактически отработанных часов согласно его тарифной ставке. Простая повремённая ставка обычно применяется для оплаты труда младшего обслуживающего персонала, который не оказывает значительного влияния на результат деятельности предприятия. Основным недостатком повремённой системы оплаты труда является то, что она недостаточно заинтересовывает работников в повышении продуктивности труда;
Сдельная система оплаты труда. Заработок работника напрямую зависит от количества произведённой или реализованной продукции, объёма выполненных работ или оказанных услуг. Рекомендуется применять сдельные системы, когда у работников имеется реальная возможность увеличить объём выполняемых работ (или оказываемых услуг) и при этом не произойдёт ухудшение качества и нарушение технологии.

Условиями применения сдельной системы оплаты труда являются [17]:

− наличие научно обоснованных норм затрат труда и правильная тарификация работ;

− товарооборот (валовой доход) должен быть решающим показателем работы сдельщика, а его уровень должен непосредственно зависеть от работника;

− отсутствие помех производительному труду работников (своевременное пополнение товарных запасов);

− надлежащий учёт результатов работы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что труд работников торговых предприятий имеет свои характерные особенности. Трудовой процесс в торговле основан на торгово-технологическом процессе, цель которого – максимально быстро продать товар покупателю, затратив при этом как можно меньше усилий. Для достижения этой цели используются научные методы организации труда. Улучшаются технические и социальные условия труда торговых работников. Уделяется особое внимание мотивации персонала посредством справедливой системы оплаты труда.

Глава.3 Кадровая политика ООО «Винлаб-Запад»

3.1.Характеристика ООО «Винлаб-Запад»

Сеть магазинов Винлаб основана в 2012 году. Компания «Винлаб» входит в структуру «Белуга Групп» — крупнейшей алкогольной компании в России, которая ведет свою историю с 1999 года. «Белуга Групп» выпускает высококачественные продукты на 7 собственных заводах, некоторые из которых обладают вековыми традициями производства.

Организация занимается розничной торговлей алкогольной и безалкогольной продукции на территории нашей страны. Насчитывается более 500 магазинов «Винлаб» в 11 субъектах РФ.

Стратегия развития сети супермаркетов напитков «Винлаб» основана трех простых принципах: сами производим, сами импортируем, сами продаем. Компания может предложить каждому клиенту широкий ассортимент высококачественной продукции по лучшим ценам. Это является основным преимуществом розничной сети «Винлаб» по сравнению с другими компаниями, которые занимаются производством и продажей алкогольной продукции.

Компания провела анализ торговой ниши и поняла, что работать в этом

сегменте очень выгодно. Ведь с каждым годом, все больше и больше людей приходят покупать алкоголь не в обычный супермаркет, а в специализированный. Это происходит, потому что в специализированных магазинах ассортимент товара гораздо выше, чем в обычных супермаркетах. Человек понимает, что приобретая товар в специально оборудованных магазинах, он получает не только качественное обслуживание, но и высококачественный продукт. Вероятность «нарваться» на подделку сведена к минимуму.

Особенности текущей кадровой политики

Существую внешние и внутренние факторы, которые влияют на развитие кадровой политики. К внешним можно отнести:

Нормативно правовая среда. Законом ограничена минимальная сумма, по которой возможна реализация алкоголя. Так же ограничен возраст, с которого человек может приобретать спиртосодержащую продукцию. Поэтому в работе данной сети есть эти ограничения;
Ситуация на рынке труда. Много не квалифицированных кадров, которые не знают специфику работы в алкогольных магазинах. Часто, кандидаты устраиваются в «Винлаб», чтобы бесплатно употреблять алкоголь (к сожалению, некоторые могут себе позволить сделать это прямо на рабочем месте, что в принципе недопустимо);

Внутренние:

Применение неверного стиля руководства. Руководители компании применяют авторитарный стиль управления. Они стараются минимизировать контакт и работу с персоналом, перекладывая ответственность на других. Многие вопросы магазины решают сами, без участия каких либо руководителей;
Так же в компании неверно выстроена иерархия обязанностей. Очень часто встречаются ситуации, когда работу территориального управляющего выполняют администраторы магазинов;
Сотрудникам компании внушают, что финансовая ситуация в организации стабильная и имеет тенденции к увеличению. Но при этом, что удивительно, из года в год понижается заработная плата сотрудников розничных магазинов. При этом, в большинстве случаев, выручка тех самых магазинов возрастает в 2 раза.

Если рассматривать кадровую политику по масштабам кадровых мероприятий, то «Винлаб» использует превентивную кадровую политику. Компания имеет все средства для анализа рынка труда, но повлиять на его состояние никак не может. Ситуация на рынке труда оставляет желать лучшего, так как из-за специфических особенностей работы сети магазинов, кандидаты отказываются брать на себя такую ответственность. Так же многие соискатели хотят встать на руководящую должность, не имея необходимых профессиональных компетенций. Но набирать таких кандидатов для «Винлаба» экономически не выгодно. Ведь кандидат, не имеющий минимальных компетенций потребует дополнительных затрат на обучение, при этом никто не гарантирует, что он быстро вникнет в рабочий процесс. При наборе некомпетентных кандидатов первые месяцы компания будет нести убытки в связи с тем, что новый сотрудник еще не знает всей специфики работы.

Так же существует еще один вид кадровой политики это по степени открытости. В сети магазинов «Виналб» используется открытая кадровая политика. Компании проще набрать сотрудников «со стороны», чем обучить собственных сотрудников. Кадровый резерв имеется, но при этом не эффективен и не имеет необходимого количества сотрудников для замещения вакантных позиций. По этой причине в сети всегда присутствуют новые сотрудники. В компании постоянно идет процесс обучения. В компании идет постоянный и бесперебойный подбор сотрудников на вакантные должности. Имеется очень большая текучка кадров.

Так же разберем условия труда в сети магазинов «Винлаб». Если рассматривать санитарно-гигиенические нормы, то с этим в компании все хорошо. Освещение и кондиционеры работают исправно, если что-то ломается мастер приезжает в течение пары часов. Вентиляция работает исправно. Социально-психологические - в большинстве магазинов персонал подбирается относительно друг друга. То есть первоначально собеседование с кандидатом проводит администратор магазина на месте. И только при условии, что соискатель понравится администратору он пройдет дальше, на собеседование с территориальным управляющим. Поэтому плохие взаимоотношения в коллективе это очень большая редкость. К психофизическим условиям можно отнести большую нагрузку на опорно-двигательный аппарат. Как продавец, так и администратор целый день находятся на ногах. Постоянные перемещения по торговой точке при обслуживании покупателей, как в зале, так и на кассе. Последним, но не по значению, фактором, является оплата труда. Этот пункт очень важен при подборе персонала, так как большинство людей идет работать по причине необходимости денег. Каждый человек хочет получить за свою работу определенную сумму, которая была оговорена ранее. В сети «Винлаб» применяется повременная оплата труда. Сотрудники получают заработную плату за фактическое количество отработанных часов относительно установленной тарифной ставке. Так же за выполнение плановых показателей сотрудники магазина получаю премию. Компания работает по абсолютно «белой» системе оплаты труда. Со всех доходов сотрудников они платят налоги.

Главной особенностью кадровой политики данной организации является то, что, как и во всех других крупных торговых компаниях, подбор персонала ведется на постоянной основе. Имеется очень большая текучка кадров. Менеджеры по подбору персонала данной компании находятся в постоянном поиске новых сотрудников. Частая смена персонала может быть связана со следующими причинами. Первая, это разногласия с вышестоящим руководством, непринятие взглядов друг друга на ту или иную ситуацию, стиль управления персоналом. Вторая, очень большой груз ответственности. Из-за специфической особенности торговой ниши есть вероятность получить административное правонарушение. Существуют общественные организации, которые ходят по сети алкогольных магазинов с целью выявления правонарушений и пытаются подставить сотрудников, отправив несовершеннолетних граждан приобрести алкогольную продукцию. Несовершеннолетние пытаются всеми правдами и не правдами уговорить сотрудников магазина продать ему алкоголь. Если сотрудник соглашается, то ему выписывают штраф в размере 30000 рублей. Третья, заработная плата. Я проработала в компании год, за это время два раза изменяли систему оплаты труда в магазинах. И что интересно, заработная плата резко упала. После изменения этого условия, очень многие сотрудники решили покинуть компанию. Так как посчитали новую мотивацию недостаточной для себя и оплаты своих потребностей.

3.2.Рекомендации по совершенствованию кадровой политики.

Сети магазинов «Винлаб» можно порекомендовать изменить принципы работы с персоналом. Им необходимо перейти с открытой системы на закрытую. Тогда персонал будет понимать, за что держаться, он будет осознавать, что вот сейчас я работаю продавцом, но если я себя хорошо покажу, то через полгода/год я смогу стать администратором. А возможно через какой-то промежуток времени стану территориальным управляющим. Это значительно повысит уровень лояльности персонала к компании. Ведь люди будут видеть, к чему они могут стремиться и что это не пустые слова, а реальность.

Так же компании необходимо изменить систему мотивации персонала. При мне эту систему меняли два раза за год. Когда изменили систему оплаты труда, зарплата сотрудников магазинов снизилась в среднем на 25-30%.Что я не считаю нормой. Мотивации в виде премии уже никто не ждет, так как вместе с изменением системы мотивации изменились и планы магазинов в сторону увеличения. Никто планы не выполнял и соответственно получал один оклад.

Таким образом, делаем вывод о том, что сети магазинов «Винлаб» необходимо полностью изменить систему работы с персоналом и в принципе всю кадровую политику. Возможно, тогда персонал начнет работать более эффективно и будет, заинтересован в увеличении прибыли и повышению лояльности покупателей к сети.

Заключение

В ходе проведенного исследования, исходя из анализа, можно сформулировать следующие выводы. Кадровая политика любой организации очень обширна. Имеет свои особенности и факторы, влияющие на нее. Обсуждать и описывать ее можно бесконечно долго. Каждый автор по своему и под своим углом смотрит на кадровую политику. Но все они сходятся в одном, что кадровая политика является одной из важнейших частей работы предприятия. Ведь персонал это неотъемлемая часть организации, и совершенствование работы с ним является ключевым моментом работы в компании.

В своей работе я разобрала пример работы одной торговой организации. Там, система работы с персоналом далека от идеала. Им еще очень долго придется искать пути выхода из сложившейся ситуации, но надеюсь, что у них это в итоге получится. Так как персонал в компании работает квалифицированный, им просто не хватает мотивации для должной работы в компании. Если в сети магазинов «Винлаб» руководство начнет думать, как изменить работу с персоналом в лучшую сторону, то дела компании пойдут в гору. И они смогут удержаться «на плаву» в имеющихся условиях конкурентной среды.

Библиография

Управление персоналом. Учебник для вузов./ Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е издание, перераб. и доп. – М: ЮНИТИ. – 2002
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М. – 2018. – С. 304
Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник./ Ю.Г. Одегов. – М.: Юрайт. – 2017. – С. 305
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации./ А.Р. Алавердов// Университет-М. – 2012. – С. 271
Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления/ М.Ю. Горбунова. – М: Владос. – 2017. – С.224
Козак Н.Н. Кадровая политика организации. Библиотека топ-менеджера/Н.Н. Козак – М.: Издательское решение. – 2016. – С. 233
Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом. - Евразийский открытый институт. – 2009. – С. 27
Хрусталев А.В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации/А.В. Хрусталев//Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 3081-3085
Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса./ С.А. Долгова, А.М. Коршунова// Научный альманах. – 2017. - №2-1(28). – С. 88-92
Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Организация, технология и проектирование предприятий (в торговле)./ Дашков и К. – 2015. – С. 72
Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа. - 2015. – С. 9
Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия./М.Ю. Рогожин. – Директ-Медиа. – 2014. – С.187
Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа. - 2015. – С. 11
Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия./М.Ю. Рогожин. – Директ-Медиа. – 2014. – С.191
Калюгина С.Н. Социальная стратегия организации./ С.Н. Калюгина. – Директ-Медиа. – 2014. – С. 34
Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа. - 2015. – С. 128-130
Бевзюк Е.А. Регламентация и нормирование труда. Учебное пособие/ Е.А. Бевзюк, С.В. Попов. – М: Дашков и Ко.- 2015. – С.212
Егошин А.П. Мотивация трудовой деятельности/ А.П. Егошин. – М: ИНФРА-М. – 2017. – С. 384

Приложение

Таблица 1. Направления кадровой политики. Их принципы и характеристика

Направления	Принципы	Характеристика
Формирование кадрового резерва организации для выдвижения на руководящие должности	- Регулярная оценка индивидуальных качеств и возможностей конкретного кандидата; - Индивидуальной подготовки кандидата; - Конкурентоспособности; - Проверки кандидата в деле (в рабочей обстановке);	- Отбор кандидатов производится на конкурсной основе; - Индивидуальная и планомерная подготовка к переходу на руководящую должность. Занесение в кадровый резерв; - Стажировка на руководящих должностях более эффективна
Подборка и расстановка персонала	- Соответствия должности; - Индивидуального соответствия; - Профессиональных компетенций;	- Уровень знаний должен соответствовать должности; - Внешний вид, интеллектуальные черты, характер и стиль руководства; - Умение организовывать собственную работу и работу подчиненных; - Соответствие заданий, полномочий и возможностей конкретного человека
Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости выполнения как индивидуальных (личных) так организационных целей	Характерной чертой данного направления является необходимость нахождения компромиссов между работодателем и работником, а не только руководствоваться интересами организации
Развитие персонала	- Саморазвитие; - Самовыражение; - Повышение квалификации	- Способность и возможность сотрудника к саморазвитию; - Самоконтроль, самостоятельность, влияние на формирование методов исполнения задач; - Необходимость регулярного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
Оплата труда, мотивация и стимулирование кадров	- Соответствие оплат труда занимаемой должности и объему выполняемой работы; - Равномерное распределение стимулов и санкций; - Мотивация	- Оплата труда должна быть эффективна настолько, чтобы персонал хотел работать и развиваться в данной организации; - Конкретная постановка задач, обязанностей и показателей; - Побудительные факторы, влияющие на эффективную работу персонала
Оценка и аттестация персонала	- Отбор показателей оценки - Оценка квалификации - Оценка выполнения заданий	- Система показателей, учитывающая цель, критерии и частоту оценок; - Оценка знаний соответствующих занимаемой должности; - Оценка результатов выполненной работы

Таблица 2. Виды активной кадровой политики

Рациональная

Авантюристическая

- Руководство имеет не только качественный диагноз, но и обоснованный прогноз развития ситуации

- Располагает средствами влияния на ситуацию

- Отдел кадров прогнозирует кадровую ситуацию на среднесрочный и долгосрочный период

- В программах развития заложен краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной)

- Всегда имеется программа кадровой работы с вариантами ее реализации

- Руководство не имеет качественный диагноз

- Пытается влиять на ситуацию

- Кадровая служба не имеет средств для диагностики персонала и прогнозирования кадровых ситуаций

- План работы с персоналом недостаточно эмоционален и мало аргументирован

- Понятие «качество персонала» более остро рассматривается именно в этом виде кадровой стратегии

Таблица 3. Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики организации

Каровый процесс	Открытая	Закрытая
Подбор персонала	Высокий спрос и конкуренция на рынке труда	Отсутствие притока новых кандидатов, вследствие чего возникает дефицит рабочей силы
Адаптация	Возможность быстрого внедрения новых для организации подходов предложенных новичком	За счет «опекунства» над новыми сотрудниками производится более эффективная адаптация, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие	Периодически производится во внешних центрах, способность научиться чему-то новому	Обучение персонала в большинстве случаев производится во внутрикорпоративных центрах. Благодаря этому формируется единый взгляд на работу организации
Продвижение персонала	Минимальная возможность роста, так как идет постоянный набор новых сотрудников	Создание кадрового резерва. При появлении новой вышестоящей должности сначала компания отдаст предпочтение собственному сотруднику
Мотивация	Предпочтение всегда отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Мотивация в большей степени направлена на удовлетворение потребности в безопасности, стабильности и социальном принятии.
Внедрение инноваций	При проявлении со стороны нового сотрудника инициативы по внедрению инноваций, они рассматриваются в кратчайшие строки	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственность за изменения, за счет осознания общности судьбы человека и предприятия