Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Особенности корпоративного управления в России»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что на современном этапе, существует множество проблем в области стратегического управления персоналом в организациях.

На данный момент, в центре внимания руководства организации стоят проблемы стратегического управления персоналом и регулярная работа с кадрами, по оценке деятельности сотрудников. Специалистам по управлению при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигиенистов труда.

Бюджетное учреждение, как любой другой вид организации нуждается квалифицированном персонале, занимается его поиском, привлечением и занятостью, решает вопросы расстановки и продуктивного использования персонала, оценивает влияние мобильности сотрудников на текучесть и устойчивость [29, с. 36]. Можно сказать, что сотрудники службы персонала бюджетных учреждений решают сложный комплекс вопросов кадровой политики, как и другие организации и бизнес-структуры, тем не менее некоторые функции управления персоналом бюджетных организаций имеют свои особенности и отличительные черты. Во многих коммерческих организациях, проводимая сегодня кадровая политика более эффективна в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных форм управления персоналом, применяемых в некоммерческих организациях. Работа службы персонала бюджетных учреждений, в основном, сводится к административным функциям: ведение штатного расписания, прием, увольнение, перевод работников, соблюдение трудового законодательства.

Актуальность темы курсовой работы предопределена тем, что стратегия развития управления персоналом определяется как важный элемент кадровой политики всей организации бюджеьной сферы, что может сыграть важную стратегическую роль в деятельности организации.

В этой связи особую актуальность для организаций бюджетной сферы приобретает управление персоналом, организованное таким образом, чтобы с минимально возможными затратами обеспечить эффективность ее стратегического развития, как элемента кадровой политики.

Цель исследования состоит в разработке теоретико-методических положений и практических рекомендаций по формированию кадровой стратегии и развития персонала организации бюджетной сферы.

В соответствии с данной целью, задачами курсовой работы являются:

1. Рассмотреть сущность и особенности кадровой стратегии организации.

2. Изучить концепции стратегий управления человеческими ресурсами на предприятии.

3. Проанализировать систему управление персоналом организации.

4. Дать оценку кадровой стратегии ФГБУ «ГПЗ «Рдейский».

5. Выявить проблемы и разработать направления совершенствованиястратегического управления персоналом организации ФГБУ «ГПЗ «Рдейский».

Предметом исследования является процесс формирования стратегии развития персонала в организации бюджетной сферы.

Объектом исследования в данной работе является управленческая деятельность.

Курсова работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1 Теоретические основы формирования кадровой стратегии развития .

1.1 Сущность и особенности кадровой стратегии организации

Кадровая политика организации представляет собой систему норм и правил, в соответствии с которыми осуществляется деятельность данной компании. По данной системе регулируется деятельность сотрудников предприятия, которые входят в данную систему. Любое современное предприятие кроме как финансовой политики, внешнеэкономической, и политики по отношению к клиентам, разрабатывает и совершенствует и кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии) [10, с. 85].

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

– система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации) [17, с. 22];

– набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [5, с. 71].

Стратегия управления персоналом представляет собой определенный набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики, такие как, пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий [14, с. 20]. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика.

В связи с этой политики руководство предприятия осуществляет [5, с. 53]:

– контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом;

– регулирует причины и ситуации развития кризиса;

– контролируют возникновение конфликтных ситуаций.

Данная кадровая политика характеризуется отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения важных задач, отсутствие системы мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В данной политике особое внимание уделяют прогнозам. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ [20, с. 36].

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Активная кадровая политика подразделяется на:

– рациональную (При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, качественной и количественной. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации);

– акантюристическую (При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики [15, с. 16].

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание специфической своей корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
Кадровый процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (опекунов), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Таким образом, главной целью кадровой политики является деятельность с кадрами, которая будет соответствовать концепциям и ценностям компании.

1.2 Концепции стратегий управления человеческими ресурсами предприятия

Стратегия управления человеческими ресурсами, являясь функциональной стратегией, полностью подчинена глобальной стратегии, и ее развитие и изменения определяются тенденциями изменений стратегического управления в целом.

Задача менеджмента – среды, где каждый получать от работы [21, с. 37].

Управление ресурсами представляет на современном этапе , целью является создание , способного обеспечить долговременных целей оптимальными , и характеризуется следующими .

1. Повышается роль наиболее квалифицированного всех , что в соответствии с принципом требует дифференциации политики и прежде систем и контроля.

2. Глобализация новые широкие для удовлетворения высоких потребностей, в том потребности в труде, что влияет на состояние труда.

3. Увеличивается высококвалифицированных , для которых снижается материальных и возрастает социальных и духовных .

4. Получили теории управления, внимание на интеллектуально–эмоциональном на членов коллектива как повышения .

5. Во всесторонней борьбе за – одном из главных развития современной – ведущая (65% по расчетам аналитиков) принадлежит методам. Этими пользуются передовые компании: « Экспресс», «Дюпон», « оф Америка», «Джонсон и » и многие [10, с. 41].

6. Имидж компании, ее социальной ответственности, репутация стали конкурентным .

7. Бизнес–среда постепенно для восприятия эффективности и воспитания эмоциональных , поэтому кадрового менеджмента обеспечение такого климата и социального в рамках , которые создавали бы у заинтересованность длительное работать в данной , отдавая ей все , не ущемляя при этом собственников, высшего и инвесторов.

В зарубежной выделяют направлений стратегии человеческими ресурсами:

– доли оплаты в общих на производство и реализацию ;

– неразрывная связь управления человеческими с основной фирмы;

–непрерывные в человеческие ресурсы для их роста;

– развитие культуры;

– методов управления ресурсами, соответствующих работников;

– постоянное кадровой и политики;

–индивидуальный к наиболее талантливым .

Стратегия управления ресурсами, так же как и другая стратегия, характеризоваться системностью и . Системность проявляется в том, что как бы индивидуальные, ее составляющие теперь рассматриваться как элементы системы, целью , как уже было , является максимально на данной этапе использования кадрового [5, с. 57]. Иначе , если раньше из этапов – набор , его адаптация и т.д., рассматривался как бы , то в стратегии человеческими ресурсами они быть пронизаны целью: формирование компетенций, достижением цели стратегии. Это значит, что на этапе в центре должны те требования к персоналу, диктуются современным фирмы и необходимостью ею инновационного производства.

стратегии должна различные решения ее задач, с изменением положения на труда и потребностями организации. научно-технический прогресс, темпы развития и обновления продукции, потребовать более интенсивного персонала и за счет квалификации его внутри , и за счет набора на рынке [14, с. 70]. Поэтому необходим мониторинг рынка с точки как наличия специалистов потребуемой квалификации, так и оплаты их труда.

управления ресурсами предполагает тот же алгоритм разработки, что и стратегия: определение , целей, внешней и внутренней , анализ и выбор и оценка результатов стратегии. На этапе жизненного организации (инкубация, , зрелость, упадок, ) этот имеет свои особенности.

Миссия формулирует тезис о том, кто клиентом , какие потребности организации будет . Ее определение необходимо для большого задач.

Миссией управления человеческими является обеспечение необходимым персонала потребной , квалификационной структуры, т.е. достижения целей необходимым компетенций на любом развития организации [8, с. 46]. представляют собой знаний и сотрудников организации, требуются для достижения организацией целей и результатов в конкретный период . Управление человеческими организации заключается в процессами , оценки, стимулирования и компетенций ее персонала.

Механизм кадровой миссии в себя реализацию целей организации, , организационное сотрудников и способности и коллектива [13, с. 50]. Мотивация влияет на потенциал и сотрудников. Так как включает в себя элементы как коммуникация, , оценку, развитие и .

Четкое миссии заранее такие серьезные кадрового менеджмента, как , необходимые , идеи и ценности, которых будет персонал организации, а внутренняя культура.

Если создаваемой организации – максимально возможной (ее достижение , например, при торговле ), то совершенно естественно, что и будет подбираться из соответствующего и психологического облика, системы ценностей. организация будет хосписом для , то так же точно ясно, что в нее люди, для которых жизнь является ценностью и обществу и тяжелобольным значительно важнее уровня дохода, может получен при торговле [9, с. 64].

Миссия определяет, с стороны, требования к персоналу, а с – задачи подразделений, управлением персоналом в организации [24, с. 30].

Конкретное подбора не может опираться на , так как она не содержит количественных , поэтому важную играет . Четкость и конкретность целеполагания определяют направленность долгосрочной организации. Ее и задачи формируют маркетинга, производства, продукции, персонала.

Так, на завоевания необходимые количественные и характеристики персонала отличаться от тех, которые целью управления человеческими на этапе зрелости или, возникнет необходимость, на кризиса.

составляющим элементом в целей кадрового является организационное поведение, подразделяется на формирование и совершенствование коллектива. В очередь коллектива подразделяется на [5, с. 74]:

– численности и квалификации ;

– определение первичной ;

– организация и адаптации;

– создание ;

– мотивация и контроль.

коллектива включает в определение оргкультуры, аттестацию, и квалификации сотрудников.

внешней среды к человеческим будет состоять в информации о состоянии человеческих ресурсов, находится под как общих для России , так и конкретных в данном , в данном населенном .

Изменения среды – политический и факторы, международные , научно–технический прогресс – огромное на кадровый менеджмент, т.е. к изменению стоимости силы и серьезно на ее миграцию. внутренней среды необходимое потребное персонала, его профессиональный и состав в с объемами производства или , состоянием технологий и факторами.

Инкубация первичным персонала. Для малых и фирм на этом господствует «семейный », т.е. не деятельность агентств, а рекомендации ; отношения часто неформальный характер, все идеей и завоевания, господствует , тщательная оценка не проводится. Создается управления ресурсами.

Необходимость рынка и адекватной на его изменения требует структурирования , формализации стратегии с персоналом. Как правило, на этапе формируются внутренняя , основанная на централизации, и мотивация, ориентированные на показатели, так как основная – захват рынка. На этом осуществляется массовый персонала с использованием источников, коллектива в полном слова.

Завершив завоевания рынка (в России это в 3 – 5 лет), компания к стратегии его сохранения, что в расширении ассортимента, к дивизиональным (, продуктовым, потребительским) внутренних структур [29, с. 36]. направлением менеджмента и становятся , что меняет стратегию человеческими ресурсами. новые вакансии и среднего , меняются требования к их , совершенствуются и видоизменяются мотивации и контроля. персонала в сторону внутреннего, т.е. собственных сотрудников, хэд–хантинг. Центральное в кадровом занимает аттестация () персонала и повышение его .

Если организация новые укрепления конкурентных , она переживает подъем.

образом, стратегия человеческими ресурсами алгоритм , что и глобальная стратегия: миссии, целей, внешней и внутренней , анализ и альтернативы и оценка осуществления стратегии. На этапе жизненного организации (, рост, зрелость, , кризис). Стратегия человеческими ресурсами, функциональной , полностью подчинена стратегии, и ее развитие и определяются тенденциями стратегического в целом.

1.3 Особенности кадровой стратегии в бюджетном учреждении

Бюджетным учреждением признается «некоммерческая организация, созданная Российской Федерацией, субъектом Российской Федерации или муниципальным образованием для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий соответственно органов государственной власти (государственных органов) или органов местного самоуправления в сферах науки, образования, здравоохранения, культуры, социальной защиты, занятости населения, физической культуры и спорта, а также в иных сферах [15, с. 89].

Бюджетное учреждение, как любой другой вид организации нуждается в квалифицированном персонале, занимается его поиском, привлечением и занятостью, решает вопросы расстановки и продуктивного использования персонала, оценивает влияние мобильности сотрудников на текучесть и устойчивость [20, с. 14]. Можно сказать, что сотрудники службы персонала бюджетных учреждений решают сложный комплекс вопросов кадровой политики, как и другие организации и бизнес-структуры, тем не менее некоторые функции управления персоналом бюджетных организаций имеют свои особенности и отличительные черты.

Во многих коммерческих организациях, проводимая сегодня кадровая политика более эффективна в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных форм управления персоналом, применяемых в некоммерческих организациях [19, с. 36]. Работа службы персонала бюджетных учреждений, в основном, сводится к административным функциям: ведение штатного расписания, прием, увольнение, перевод работников, соблюдение трудового законодательства.

Проанализируем процесс подбора персонала одного из бюджетных учреждений. Для коммерческих организаций поиск сотрудников сегодня является довольно затратным процессом, особенно для тех компаний, которые нуждаются в срочном пополнении новыми сотрудниками, способными оправдать эти затраты: внести важный вклад в работу организации. К таким категориям сотрудников относят высокооплачиваемых специалистов и управленческий персонал.

Как правило, для поиска таких сотрудников компании обращаются в рекрутинговые агентства различных профилей, понимая, что успех подбора нужных кандидатов зависит от грамотного и открытого сотрудничества между кадровым агентством и компанией. Клиент должен предоставить всю информацию о компании, должностных обязанностях, вознаграждении, условиях работы, корпоративной культуре. Закрытие рабочих позиций и вакансий технического персонала, в основном, осуществляется собственными силами организаций, но с использованием разнообразных методов привлечения, в том числе и затратных.

Коммерческие организации, в отличие от бюджетного учреждения, имеют более расширенный канал набора персонала посредством реализации мероприятий поиска и привлечения через кадровые агентства, Интернет – сайты, где работодатель оплачивает свои услуги о размещении вакансии (например hh и другие), также информация может размещаться в СМИ, на телевидении [28, с. 17].

Рост мобильности персонала бюджетного учреждения связан, прежде всего, с его возрастными особенностями. Работники пенсионного возраста вправе увольняться, не предупреждая работодателя об увольнении за две недели, в отличие от работников других возрастных категорий. Часто сотрудники пенсионного возраста увольняются по собственному желанию в течение одного дня. Среди основных причин увольнения называются, как правило, такие, как желание помочь детям в воспитании внуков, состояние здоровья, усталость от работы, трудоустройство на выше оплачиваемую работу, с тем же функционалом и т.п. Хаотично изменяющийся процесс увольнений таких сотрудников определяет сложность и порой невозможность планирования использования и передвижения персонала этой категории работников внутри учреждения.

Однако, несмотря на все минусы процесса движения персонала – непредвиденного увольнения, наличия большого количества «больничных листов», бюджетные учреждения не испытывают нехватки низкоквалифицированного персонала. Работников, желающих трудоустроиться на таких условиях в бюджетную организацию, привлекает, прежде всего, стабильность выплаты заработной платы, наличие постоянной работы, отсутствие простоев, организация и планирование их рабочего дня, перерывов и отпуска.

Бюджетные учреждения постоянно осуществляют мероприятия по формированию персонала – поиск и отбор необходимых работников на рынке труда. При этом при формировании кадрового состава трудового коллектива принимается во внимание не только профессиональные, деловые и личные качества каждого кандидата, но и учитывается психологическая совместимость сотрудников, которая помогает людям быстро сработаться друг с другом, что приносит удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

Большое внимание в бюджетных учреждениях сегодня уделяется снижению текучести кадров. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением их трудовой мотивации, а также созданием привлекательных условий прохождения адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы). Мероприятия, проводимые при адаптации персонала, дают возможность снизить затраты на подбор персонала, минимизировать текучесть кадров.

Известно, что стабильный состав персонала формирует сплоченный и эффективный трудовой коллектив. Принцип сплоченности коллектива и организации базируется на регулярном и своевременном информировании сотрудников о состоянии дел в компании, целях, задачах, неудачах и ее успехах. Это способствует развитию у персонала чувства вовлеченности в процесс достижения глобальных целей организации, чувства сопричастности делам учреждения.

В отличие от коммерческих организаций, бюджетные учреждения не могут себе позволить включить в штат сотрудника, отвечающего за адаптацию новичков, введения их в должность, организацию обратной связи от линейного руководителя об особенностях прохождения испытательного срока вновь принятых сотрудников. В бюджетных учреждениях адаптацией работников, вовлеченностью их в трудовой процесс, вхождением его в коллектив занимается непосредственный линейный руководитель.

Важной функций службы персонала бюджетного учреждения является и формирование корпоративной культуры учреждения.

К элементам корпоративной культуры относятся [15, с. 65]:

– развитие учреждения – какие стратегические цели и задачи стоят перед учреждением;

– традиции – какие проводимые мероприятия отражают историю учреждения и считаются традиционными;

– корпоративный стиль учреждения – регламентированные требования к внешнему виду сотрудников учреждения (дресс-код), логотип;

– взаимоотношения – нормы коммуникации между сотрудниками, между со–трудниками и внешними посетителями;

– нормы поведения – этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях;

– люди – работники, разделяющие взгляды и цели учреждения.

Можно сказать, что корпоративная культура организации представляет собой мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все службы, подразделения и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления имеет свои преимущества, такие как: приводит к появлению чувства корпоративной общности, гордости за свою принадлежность к организации; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив.

Сотрудники, которые с удовольствием ходят на работу, носят корпоративную форму учреждения, с гордостью представляются работниками своей организации, показывают своим трудовым поведением приверженность и лояльность своему учреждению, составляют основу сплоченного трудового коллектива, редко увольняются и продолжают трудиться в течение длительного времени. В целом можно сказать, что продуманная кадровая политика учреждения направлена на формирование стабильного коллектива и способствует существенному снижению текучести персонала.

2 Анализ стратегии управления персоналом на примере бюджетной организации ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский»

2.1 Характеристика деятельности ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский»

Федеральное государственное бюджетное ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» осуществляет управление Государственным природным заповедником «Рдейский» и является природоохранным, научно-исследовательским и эколого-просветительским учреждением, имеющим целью осуществление охраны природных территорий в целях сохранения биологического разнообразия и поддержания в естественном состоянии охраняемых природных комплексов и объектов, организацию и проведение научных исследований, осуществление государственного экологического мониторинга (государственного мониторинга окружающей среды), экологическое просвещение и развитие познавательного туризма, а также содействие в подготовке научных кадров и специалистов в области охраны окружающей среды.

Распоряжением Правительства Российской Федерации от 31.12.2008 № 2056-р (Собрание законодательства Российской Федерации, 2009, № 2, ст.336) ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» отнесено к ведению Министерства природных ресурсов и экологии Российской Федерации.

Учредителем ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» является Правительство Российской Федерации. Полномочия учредителя ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» от имени Российской Федерации осуществляет федеральный орган исполнительной власти - Минприроды России.

Собственником имущества ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» является Российская Федерация.

Официальное полное наименование ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» – Федеральное государственное бюджетное учреждение «Государственный природный заповедник «Рдейский». Официальное сокращенное наименование ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» - ФГБУ "Государственный заповедник «Рдейский».

Место нахождения ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский»: 175270, Новгородская область, г. Холм, ул. Челпанова, д. 27.

ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами, в том числе нормативными правовыми актами Минприроды России, законодательством Новгородской области, а также настоящим Уставом.

ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» является некоммерческой организацией, созданной Российской Федерацией для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации, предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий федеральных органов государственной власти.

ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» осуществляет свою деятельность в соответствии с предметом и целями деятельности, определенными в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами и настоящим Уставом.

ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» является юридическим лицом, имеет права, исполняет обязанности и несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации.

ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, лицевые счета, открытые в территориальных органах Федерального казначейства по учету средств федерального бюджета и средств, полученных от приносящей доход деятельности, печать установленного образца с изображением Государственного герба Российской Федерации и со своим наименованием, штампы, бланки и другие средства идентификации.

ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» осуществляет охрану территорий заповедника, а также мероприятия по сохранению биологического разнообразия и поддержанию в естественном состоянии охраняемых природных комплексов и объектов на территории заповедника.

ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» имеет собственную символику (флаг, вымпел, эмблему и другие), утверждаемую и используемую в установленном порядке.

Предметом деятельности ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» является осуществление работ и оказание услуг, направленных на сохранение природных комплексов и объектов, расположенных на территории заповедника в соответствии с федеральными законами, нормативными правовыми актами Минприроды России, положением о заповеднике, иными нормативными правовыми актами и настоящим Уставом.

Целями деятельности ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» являются осуществление охраны природных территорий в целях сохранения биологического разнообразия и поддержания в естественном состоянии охраняемых природных комплексов и объектов, организация и проведение научных исследований, осуществление государственного экологического мониторинга (государственного мониторинга окружающей среды), экологическое просвещение и развитие познавательного туризма, а также содействие в подготовке научных кадров и специалистов в области охраны окружающей среды.

В соответствии с целями, для достижения которых создано ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский», вышеуказанное учреждение осуществляет основные виды деятельности:

– сохранение природных комплексов, уникальных и эталонных природных комплексов и объектов;

– осуществление охраны природных территорий в целях сохранения биологического разнообразия и поддержания в естественном состоянии охраняемых природных комплексов и объектов;

– экологическое просвещение населения;

– выполнение научных исследований;

– осуществление государственного экологического мониторинга (государственного мониторинга окружающей среды);

– создание условий для познавательного туризма;

– сохранение и восстановление нарушенных природных и историко-культурных комплексов и объектов;

– выполнение работ по сохранению и разведению редких и исчезающих видов животных и растений.

Заповедник «Рдейский» расположен в юго-западной части Новгородской области, на территории Холмского и Поддорского административных районов. Протяженность заповедника с севера на юг 42 км и с востока на запад – 25 км. Площадь заповедника 36 922 га. На территории заповедника запрещается любая деятельность, противоречащая задачам заповедника и режиму особой охраны его территории.

ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» учреждён постановлением Правительства Российской Федерации от 25 мая 1994 г.

Заповедник расположен в Новгородской области в пределах Холмского и Поддорского административных районов.

ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» находится в ведении Министерства природы РФ. ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» возглавляется директором, Кроликовым Владимиром Васильевичем, назначаемым на должность и освобождаемым от должности Министром природных ресурсов и экологии Российской Федерации. Директор осуществляет непосредственное руководство заповедником и несет персональную ответственность за его деятельность.

Организационная структура ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура ФГБУ «Государственный

природный заповедник «Рдейский»

Директор ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» осуществляет непосредственное управление деятельностью заповедника, обеспечивает выполнение возложенных на заповедник задач и несет персональную ответственность за результаты его деятельности. В компетенции директора находится решение всех вопросов по руководству заповедником, которые не составляют компетенцию других органов управления, определенных законодательством Российской Федерации.

Ключевые задачи научного отдела – это регулярные наблюдения за состоянием охраняемых природных территорий и объектов, исследование процессов и явлений в экосистемах, ведение Летописи природы и публикация Трудов заповедника. В состав отдела входят научные сотрудники и руководитель отдела – заместитель директора по научной работе.

Основная задача отдела охраны заповедной территории – обеспечение соблюдения режима особой охраны на участках заповедника, в их охранных зонах. В состав отдела входят государственные инспекторы, старшие государственные инспекторы всех заповедных участков, руководитель отдела – заместитель директора по охране.

Экологическое просвещение – одно из важнейших направлений работы заповедника. В состав отдела входят специалисты – методисты по экологическому просвещению и руководитель отдела – заместитель директора по экологическому просвещению. Основные задачи отдела – экологическое просвещение всех слоев населения, распространение знаний о заповеднике, его природном наследии и природоохранной деятельности, организация образовательных и пропагандистских мероприятий и акций.

Основную деятельность ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» обеспечивают хозяйственные работники и административный персонал, которыми руководит заместитель директора по общим вопросам. Главная задача отдела – полное материально-техническое обеспечение деятельности всех структурных подразделений заповедника.

В ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» применяется многоуровневый подход при принятии решений на разных уровнях управленческой пирамиды. Реагирование на малозначительный факт происходит, начиная от рядового работника и заканчивая директором. На каждом уровне принимаемые решения отличаются степенью приближения к главной (системной) причине, порождающей по логике причинно-следственных связей все остальные.

Таким образом, на каждом уровне принимаемые решения отличаются степенью приближения к главной (системной) причине, порождающей все остальные. Именно на самом высоком уровне скрывается главная системная причина, ликвидация которой позволяет говорить о полном решении проблемы.

Данная концепция и ее практическое воплощение в ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» позволяет установить истинные причины событий на всех иерархических уровнях организации, а также ориентации на принятие решений, адекватных уровню руководителя.

На основе оценки природных и историко-культурных ресурсов территории, существующих условий и возможностей развития заповедника «Рдейский» как природоохранного учреждения предлагается план действий по основным направлениям деятельности, представленный в форме системы целевых программ управления. Для каждой из таких программ определены приоритеты и основные задачи. Приоритетными задачами в области сохранения и восстановления природных комплексов и объектов заповедника, включая непосредственную охрану его территории, являются:

– сохранение максимально возможного естественного биологического и ландшафтного разнообразия;

– сохранение целостности природных комплексов и естественного хода природных процессов;

– восстановление нарушенных природных комплексов.

В качестве основных видов деятельности заповедника, направленных на обеспечение реализации этих задач, выделяются:

– борьба с нарушениями установленного режима охраны и природопользования (браконьерством, другими видами незаконного природопользования, несанкционированными посещениями территории и отдельных объектов, нарушениями правил пожарной безопасности и иных установленных правил поведения на территории заповедника и т.д.);

– осуществление специальных мер охраны по отношению к отдельным особо ценным природным объектам;

– деятельность по предупреждению и минимизации негативных последствий катастрофических явлений (регулирование стока, техногенных катастроф и т.д.);

– борьба с антропогенным загрязнением территории, в том числе выявление источников загрязнения и применение соответствующих санкций, а также минимизация его негативных последствий;

– поддержание естественного облика природных комплексов.

– совершенствование организации и материально-технического обеспечения службы охраны заповедника.

Целью научно-исследовательской работы (НИР) является обеспечение эффективной реализации заповедником своей основной функции – сохранения ландшафтного и биологического разнообразия. Основными задачами при этом являются:

– ведение многолетних наблюдений, охватывающих периоды в несколько десятков лет, позволяющие выявить глобальные долговременные тренды изменений природной среды и ее компонентов, представляющие интерес и значимость для всего мирового сообщества;

– получение данных о естественном функционировании природных комплексов, подвергающихся минимальному антропогенному воздействию;

– научно-методическое обеспечение и организация деятельности по экологическому просвещению и туризму;

– обоснование и оценка эффективности природоохранных мероприятий;

– экспертиза хозяйственных и иных проводимых на территории охранных зон, биосферного полигона, в зоне сотрудничества и в дельте Волги в целом мероприятий.

– инвентаризация и тематическое картографирование;

– экологический мониторинг;

– прикладные природоохранные исследования;

– фундаментальные исследования, если они направлены на изучение малоизученных, редких и уникальных природных объектов или явлений (редкие виды животных и растений, редкие реликтовые сообщества и т.д.) или на выявление фундаментальных закономерностей функционирования природных комплексов и их отдельных компонентов.

Приоритеты деятельности по экологическому просвещению и развитию экологического туризма в зоне сотрудничества и биосферном полигоне Основными задачами эколого-просветительской деятельности, значимыми для существования и развития заповедника, являются:

– обеспечение понимания и поддержки деятельности заповедника различными группами общества и широкими слоями населения;

– формирование благоприятного социального окружения;

– популяризация основных достижений заповедника;

– повышение роли и значимости заповедника;

– формирование социального заказа на продукцию основной деятельности заповедника;

– привлечение дополнительных средств;

– формирование корпоративной культуры.

– работа со средствами массовой информации;

– рекламно-издательская деятельность и PR;

–создание кино- и видеопродукции.

Реализация стратегии развития заповедника «Рдейский» зависит от степени достижения выделенных приоритетных целей и задач по основным направлениям его деятельности.

2.2 Анализ состава, структуры и движения персонала ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский»

Анализ состава и структуры персонала организации предполагает целенаправленное изучение персонала по характеристикам возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально- демографическим характеристикам. Кадровый состав ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» имеет качественные и количественные характеристики, через показатели которых и проводится данный вид анализа.

На рис. 2 демонстрируется динамика структуры персонала ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский».

Рис. 2. Структура персонала организации ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский»

По рисунку 2 видно, что наибольший удельный вес имеет группа основного персонала – более 70%, кроме того, следует отметить, что их доля за рассматриваемый период уменьшилась на 5,8%, при этом увеличилась доля вспомогательного персонала предприятия на 4,87%. Доля управленческого персонала в общей численности составляет в среднем 10%.

Коммерческая деятельность ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» связана с оказанием платных услуг населению, например, деятельность музея Заповедника, экскурсии, продажа символики края. Для каждой должности руководством ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»составляются и утверждаются должностные инструкции, содержащие перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации труда и управления, их прав и ответственности.

Социально-демографическая структура структурирует персонал организации на группы по половому (гендерному) и возрастному признаку.

Проанализируем гендерную структуру персонала ФГБУ «ГПЗ «Рдейский», поскольку она оказывают влияние на эффективность управления (табл. 2).

Таблица 2

Гендерная структура персонала ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»

Пол	год						Отклонение
	2016		2017		2018		2017г./2016г.		208г./2017г.
	чел.	уд.вес,%	чел.	уд.вес,%	чел.	уд.вес,%	Абс. (+/–)	Отн. (%)	Абс. (+/–)	Отн. (%)
Мужчины	8	82	9	75	11	87	0	0	2	22,22
Женщины	2	18	3	25	2	13	1	50,0	-1	-33,33
Всего	11	100	12	100	15	100	1	9,09	3	25,00

Видно, что коллектив ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» в основном представлен представителями мужского пола. Средний возраст работников, рассчитываемый по средней арифметической взвешенной, традиционно считается показателем эффективности использования трудовых ресурсов. Тем не менее, более наглядным является представление возрастной структуры путем группировки персонала по возрастным группам, представленным в табл. 3.

Таблица 3

Возрастная структура персонала ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»

Возраст	год						Отклонение
	2016		2017		2018		2017г./2016г.		208г./2017г.
	чел.	уд.вес,%	чел.	уд.вес,%	чел.	уд.вес,%	Абс. (+/–)	Отн. (%)	Абс. (+/–)	Отн. (%)
от 18 до 25 лет	1	9,09	2	16,67	1	6,67	1	100	-1	-50
от 26 до 35 лет	7	63,64	8	66,67	12	80	1	14,3	4	50
от 36 до 45 лет	3	27,27	2	16,67	2	13,33	-1	-33,3	0	0
Всего	11	100	12	100	15	100	1	9,09	3	25

В возрастном составе в 2016-2018 гг. преобладают работники в возрасте от 26 до 35 лет. На втором месте идут работники в возрасте от 36 до 45 лет. Персоналу в возрасте от 18 до 25 лет соответствует удельный вес 9,09%, 16,67% и 6,67% в 2016, 2017 и 2018 годах соответственно. Это говорит о том, что молодой персонал предпочтительнее для организации, т.к. в работе нужна ловкость, скорость и подвижность, что характерно для молодежи.

Рассмотрим закрепленность работников по стажу. Для этого воспользуемся данными табл. 4.

Таблица 4

Состав численности персонала ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» по стажу

Стаж	год						Отклонение
	2016		2017		2018		2017г./2016г.		208г./2017г.
	чел.	уд.вес,%	чел.	уд.вес,%	чел.	уд.вес,%	Абс. (+/–)	Отн. (%)	Абс. (+/–)	Отн. (%)
до 3 лет	4	36,36	1	8,33	2	13,33	-3	-75	1	100
от 4 до 10 лет	3	27,27	7	58,33	9	60,00	4	133	2	28,57
от 11 лет	4	36,36	4	33,33	4	26,67	0	0	0	0
Всего	11	100	12	100	15	100	1	9,09	3	25,00

Из таблицы 4 следует, что наибольшую долю в составе персонала ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» по профессиональному стажу занимают работники со стажем от 4 до 10 лет. На их долю в 2018 году приходится 60,0% от среднесписочной численности персонала. На втором месте – работники со стажем от 11 лет работы. Наименьшую долю занимают работники со стажем до 3-х лет.

С целью выявить основные тенденции управления персоналомпроанализируем движения численного состава работников ФГБУ «ГПЗ «Рдейский». Для этого воспользуемся данными табл. 5.

Таблица 5

Данные о движении персонала ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»

Показатель	год			Отклонение
	2016	2017	2018	2017г./2016г.		208г./2017г.
	2016	2017	2018	Абс. (+/–)	Отн. (%)	Абс. (+/–)	Отн. (%)
Среднесписочная численность персонала	11	12	15	1	9,9	3	25,0
Количество принятого персонала	1	5	4	4	400,0	-1	-20,0
Количество выбывших работников	4	5	4	1	25,0	-1	-20,0
Количество уволившихся:
по собственному желанию	0	4	0	4	-	-4	-100,0
за нарушение труд. дисциплины и др.	3	0	0	-3	-100,0	0	-
Переведено на вышестоящую должность	1	1	4	0	0,0	3	300,0
Количество работников, проработавших весь год	6	2	7	-4	-66,67	5	250,0
Коэффициент оборота по приему	0,09	0,42	0,27	0,33	366,67	-0,15	-35,71
Коэффициент оборота по выбытию	0,36	0,42	0,27	0,06	16,67	-0,15	-35,71
Коэффициент постоянства персонала	0,64	0,17	0,47	-0,47	-73,44	0,3	176,47
Коэффициент текучести кадров	0,27	0,15	0,18	-0,12	-44,44	0,03	20,0

Данные о движении персонала, представленные в таблице 5, свидетельствуют о том, что среднесписочный состав работников с каждым годом возрастает, что свидетельствует о том, что заповедник развивается.

В 2017 г. коэффициенты принятия увеличивается в связи с увеличением персонала на 0,33, коэффициент выбытия увеличивается на 0,06 в связи с повышением квалификации сотрудников, коэффициент постоянства уменьшается на 0,47 из-за смены персонала и продвижения по карьерной лестнице. В 2018 году коэффициенты принятия и убытия уменьшаются на 0,15 и 0,15 соответственно, а коэффициент постоянства возрастает на 0,30.

В 2016 году коэффициент текучести кадров был равен 27,27%, что является очень негативным показателем. К 2018 г. он снижается до 18%, но продолжает при этом оставаться высоким, так как нормативное значение не более 10%.

Таким образом, в ходе анализа состава, структуры и движения персонала ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» выявлены следующие моменты:

– среднесписочная численность персонала ежегодно увеличивается, что связано с ростом спроса на производимую продукцию и оказываемые услуги;

– коллектив предприятия в основном представлен представителями мужского пола в возрасте от 26 до 35 лет;

– наибольшую долю в составе персонала ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» по профессиональному стажу занимают работники со стажем от 4 до 10 лет. На их долю в 2018 году приходится 60,0% от среднесписочной численности персонала;

– идет постоянное обновление штата сотрудников. Коэффициент постоянства в 2018 г. равен 47%, а коэффициент текучести – 18%, которые отражают негативную тенденцию в работе с персоналом.

2.3 Оценка кадровой стратегии ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»

Рассмотрим стратегический и оперативный аспект управления персоналом в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» полностью возложенные на директора организации (рис. 3).

Стратегический аспект управления персоналом в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» предполагает решение долговременных и глобальных принципиально новых задач. В его функции входит:

– планирование персонала;

– стратегическое развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации;

– планирование основных затрат на кадры в рамках осуществления общих затрат организации.

Рис. 3. Стратегический и оперативный аспект управления

персоналом в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»

Оперативный аспект управления персоналом в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» предполагает текущее руководство сотрудниками. Его цель направлена на административное решение повседневных вопросов, проблем, связанных с трудовой деятельностью работников. В состав функций входит:

– подбор и расстановка кадров;

– управление мотивацией;

– ежедневное разрешение конфликтов;

– организация деятельности по оценке персонала;

– организация работ по планированию оплаты труда.

Руководство персоналом ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» больше акцентирует внимание на оперативном, а не стратегическом аспекте кадровых решений, т.к. управление персоналом в небольших организациях, больше направлено на оперативную повседневную работу с кадрами. По рисунку 3 можно наглядно проследить, какая существует разница между двумя взаимосвязанными аспектами.

Деятельность по стратегическому развитию персонала ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» направлена на создание внутри организации таких условий, которые бы способствовали обучению, развитию и развитию профессиональных навыков персонала, и преследовали своей целью повышение конечной эффективности труда через организационную и индивидуальную эффективность.

Стратегия развития персонала включает в себя введение, устранение, модификацию, управление, а также руководство процессами в таком ключе, чтобы все сотрудники обладали необходимыми, для достижения поставленной стратегической цели, знаниями, навыками, умениями и компетенцией. Подобное развитие исходит из того, какие кадровые потребности видит перед собой учредитель в будущем. Оно входит в общую стратегию развития организации ФГБУ «ГПЗ «Рдейский».

Стратегии развития персонала ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» всегда проистекают из принятых экономических стратегий организации и направлены на реализацию выбранного стратегического плана. Все потребности организации, как текущие, так и будущие, выполняются посредством использования персонала. Вся стратегия по развитию персонала направлена на формирование необходимой, целостной модели развития персонала, на формирование среды поощряющей развитие кадров. Деятельность стратегии включает разнообразные программы адаптации, наставничества, культивирование индивидуального и командного обучения.

Стратегия развития персонала ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» подразумевает создание условий, необходимых для раскрытия скрытого потенциала сотрудников, который может включать в себя не только навыки, но и нереализованные идеи. Однако ориентирован на минимальные инвестиции в персонал организации. Стратегии развития персонала в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» (рис. 4):

Рис. 5. Стратегии развития персонала в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»

1. Внешняя маркетинговая стратегия персонала. Подразумевает формирование долгосрочных мероприятий по созданию привлекательности организации для потенциальных работников. Для этого организация активно позиционируют себя на рынке труда как благонадежного работодателя.

Элементы стратегии внешнего маркетинга персонала:

– выявление качественной и количественной потребности в персонале на будущее;

– разработка требований к потенциальным работникам, которая проводится на основе штатного расписания, анализа требований к должностям и рабочим местам;

– планирование бюджета на привлечение и наем новых кадров;

– выявление источников и методов привлечения кандидатов на организационные вакансии;

– создание плана мероприятий по вхождению нового персонала в организацию.

Виды исследований для разработки внешней маркетинговой стратегии персонала:

– анализ динамики социальных потребностей для выявления мотивов поведения потенциальных кандидатов для работы;

– исследование развития технологий производства для перемен относительно характера труда, требований к квалификации и обучению кадров;

– анализ динамики внешнего рынка персонала для прогнозирования спроса и предложения кадров;

– изучение трудового законодательства и нормативных актов в области охраны труда, занятости для возможных изменений.

Обеспеченность предприятия персоналом определяется путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью.

Динамику обеспечения ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» персоналом можно проследить на рис. 6.

Рис. 6. Обеспеченность ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»персоналом

Из рисунка 6 видно, что в 2016 году наблюдается неполное обеспечение ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» персонала в общей их численности. Превышение плановой численности в этот период составляет 8,33%, что является неблагоприятным моментом, так как свидетельствует о недостатке персонала. Весомость последствий недостатка сотрудников может быть достаточно высокой, так как это влияет на объем оказанных услуг, уровень их качества, морально-психологический климат в коллективе, накладку дополнительных функций к должностным, переработку персонала и других показателях. В 2017 году ситуация нормализуется, обеспеченность предприятия персоналом составляет 100%.

В 2018 году на предприятии ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» плановая численность Отклонение между плановым и фактическим количеством персонала составило 6,25%.

2. Стратегия индивидуального обучения подразумевает предоставление необходимых для обучения и повышения знаний условий, которое в дальнейшем приведет к переходу предприятия в иное состояние функционирования.

Стратегия определяет потребности личности в обучении, роль личного развития каждого члена коллектива, поддержку обучения через руководство.

Стратегия индивидуального обучения идет бок о бок со стратегией организационного обучения, которую можно охарактеризовать как процесс скоординированных системных изменений со встроенным механизмом группового доступа к материалам обучения. Данная стратегия направлена на развитие ресурсных способностей организации. Она ставит целью необходимость инвестирования в персонал с целью развития кадрового капитала, необходимого организации для увеличения объема знаний и навыков. Затраты на обучение персонала в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» представлены на рис. 7.

Рис. 7. Динамика затрат на обучение персонала

ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»

На рисунке 7 можно наблюдать, что ежегодно снижается процент выполнения плана по финансированию обучения персонала. В 2016 году он составлял 102%, в 2017 году – 67%, в 2018 году – 37%. Столь высокое отклонение обусловлено тем, что на предприятии в начале года формируется бюджет затрат на обучение, однако в течение года план корректируется и часто денежные средства идут на уплату налоговых платежей и административных штрафов, приобретение инструмента, модернизацию основных средств, а не оплату курсов повышения квалификации.

Кроме того, затраты на обучение персонала снижаются и в стоимостном выражении со 153,0 тыс. руб. в 2016 году, до 37,0 тыс. руб. в 2018 году. Из-за высокой текучести кадров директор принял решение сократить расходы на развитие кадрового потенциала сотрудников путем прохождения курсов повышения квалификации, сделав упор на наставничестве более опытных сотрудников непосредственно на предприятии.

3. Стратегия управления знанием базируется на отношении к знаниям как к ключевому ресурсу. Она включает в себя трансформирование базы знаний и стимулирование процесса обучения. Целью стратегии является генерирование потока знаний большого объема, и последующее продвижение его по организации в направлении всех ее членов.

Данная стратегия способна стимулировать обмен знаниями между людьми через предоставление доступа к необходимым информационным ресурсам. Эффективность реализации стратегии управления знаниями можно проследить, сопоставив затраты на обучение персонала с производительностью труда и прибылью на одного работника.

П_{1раб.2016 г.}= 1063,39 / 11 = 96,67 тыс. руб./чел.

П_{1раб.2017 г.}= 1097,37 / 12 = 91,45 тыс. руб./чел.

П_{1раб.2018 г.}= 1122,44 / 15 = 74,83 тыс. руб./чел.

Результаты вычислений производительности труда персонала ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» представлены в табл. 6.

Таблица 6

Расчет производительности труда ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»

Стаж	год			Отклонение
	2016	2017	2018	2017г./2016г.		208г./2017г.
	2016	2017	2018	Абс. (+/–)	Отн. (%)	Абс. (+/–)	Отн. (%)
Объем оказанных платных услуг в Заповеднике	2764,2	2946,33	3287,39	182,13	106,59	341,06	11,58
Среднесписочная численность персонала	11	12	15	1	109,09	3	25,00
Производительность труда	251,29	263,85	226,91	12,56	105,00	-36,94	-14,00

Видна динамика изменения прибыли на 1 работника. В 2015 году она составила 96,67 тыс. руб./чел., к 2016 году она снизилась на 5,22 тыс. руб. или 5,40%. Это является неблагоприятной тенденцией для ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» и связано с превышением темпов роста численности персонала над темпами роста прибыли от оказания услуг.

В 2017 году прибыль на 1 работника еще больше ухудшает свой показатель, ее значение снижается на 16,62 тыс. руб./чел. и становится равным 74,83 тыс. руб./чел. Непосредственное влияние на подобную тенденциюоказывают увеличение среднесписочной численности персонала на 3 человека.

4. Стратегия руководящих кадров ориентируется на снабжение персонала информацией о том, чего от него ожидается, на предоставлении возможности в сверке целей и определения несоответствий, позволяет выявить потенциально более сильные кадры, формирует условия сохранения преемственности.

5. Стратегия развития эмоциональной культуры позволяет управлять эмоциями в коллективе. Наличие высокой степени эмоциональной культуры является необходимым качеством для успешного руководителя и просто лидера. Структура затрат на мотивацию персонала и развитие эмоциональной культуры представлена на рис. 8.

Рис. 8. Структура затрат на мотивацию персонала и развитие

эмоциональной культуры в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»

Доля затрат на улучшение условий труда и отдыха составляет 10,1% от общих затрат на мотивацию персонала и развитие эмоциональной культуры, а нематериальная мотивация – 13,1%.

Развитие эмоциональной культуры формирует лояльное отношение сотрудников по отношению к организации, однако руководство ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» стремится к минимизации издержек (практически не вкладывает средства в улучшение условий труда и отдыха и проведение корпоративных мероприятий) и отдает предпочтение материальным методам мотивации по достижению высоких профессиональных результатов (например, выдача премии по итогу сдачи объекта и оплаты заказчиком работы).

3 Проблемы и направления совершенствования стратегического управления персоналом организации ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»

3.1 Проблемы существующей кадровой стратегии

Концепция стратегического управления персоналом в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» основана на:

– практике принятия кадровых решений на альтернативной основе.

Директору ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» отводится ведущая роль. Нередко оценка эффективности таких решений размыта или отсутствует;

– стратегическом планировании. Текущим задачам уделяется меньше внимания, чем долговременным перспективам;

– на обеспечении долговременной занятости. Трудовая закрепленность при этом часто бывает низкой. Срочные трудовые договоры в организации практически не заключаются;

– нечеткой политике в сфере набора и отбора кадров. Решение о приеме на работе соискателя нередко принимается с использованием интуиции, а не четко разработанной схемы;

– не установленных принципах быстрого заполнения свободных вакансий;

– наличии большого количества правил и методик, регламентаций, которые устарели, потеряли актуальность и на протяжении длительного времени не пересматривались, не формировались с учетом изменившихся условий;

– недоработанной системе мотивации.

Также в результате анализа стратегии управления персоналом ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» выявлено, что основными применяемыми стратегиями являются внешняя маркетинговая стратегия управления персоналом, стратегия индивидуального обучения, стратегия управления знанием, стратегия руководящих кадров, стратегия развития эмоциональной культуры в коллективе.

В ходе исследования выявлены факторы неэффективного управления персоналом в рамках реализации стратегий развития персонала в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»:

– наблюдается неполное обеспечение ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» персоналом, что является неблагоприятным моментом, так как недостаток сотрудников влияет на объем произведенной продукции и оказанных услуг, уровень их качества, морально-психологический климат в коллективе, накладку дополнительных функций к должностным, переработку персонала. Повышение производительности труда может решить данную проблему;

– ежегодно снижаются затраты на обучение персонала;

– руководство ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» стремится к минимизации издержек (практически не вкладывает средства в улучшение условий труда и отдыха и проведение корпоративных мероприятий) и отдает предпочтение материальным методам мотивации по достижению высоких профессиональных результатов.

Данные проблемы должны быть минимизированы посредством разработки и реализации мероприятий, направленных на развитие кадрового потенциала и повышение эффективности использования способностей персонала для достижения основных стратегических целей предприятия – стабильного функционирования, устойчивого финансового положения и динамичного развития предприятия ФГБУ «ГПЗ «Рдейский».

3.2 Совершенствование стратегического управления персоналом организации ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»

В рамках направлений совершенствования стратегии управления персоналом организации ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» можно предложить следующие мероприятия.

1. Обучение персонала на рабочем месте. Обучение на рабочем месте не требует больших финансовых вложений. Но непрерывность процесса позволит организации обеспечить профессиональный рост сотрудников и сохранять высокую конкурентоспособность.

За счет внутренних резервов ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» способно обеспечить такие виды обучения на рабочем месте, как:

– подготовку персонала. Проводится, когда сотрудникам требуется получить новые навыки, знания для выполнения дополнительных задач;

– переподготовку. Проводится, когда работники получают новую профессию, специальность. Переподготовка потребуется и когда изменились требования к специальности, занимаемой должности;

– повышение квалификации. Этот вид обучения проводится, когда изменились квалификационные требования к профессии, должности. Необходимо, когда сотрудник переходит на следующую ступень карьерной лестницы. Это приобретение дополнительных знаний, умений и навыков с целью профессионального роста.

2. Улучшение организации отдыха рабочих во время рабочего дня.

Рабочее время и время отдыха являются обязательными условиями трудовых договоров и правил внутреннего трудового распорядка в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский». В ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» имеется бытовое помещение (10 кв.м), которое используется как комната отдыха и приема пищи. В данном помещении рабочие хранят верхнюю одежду и личные вещи, переодеваются в рабочую форму, в обеденный перерыв принимают пищу и отдыхают и т.д. Зона приема пищи оборудована двумя столами и четырьмя лавками. Для верхней одежды предусмотрен один шкаф, которого не хватает на всех сотрудников, поэтому остальная одежда вешается на крючки или кладется на стулья. Само помещение требует ремонта. Текущее положение вещей противоречит санитарно-эпидемиологическим правилам и нормативам, регламентирующим организацию комнаты отдыха и приема пищи. Предлагается сделать в помещении косметический ремонт, разделить его на 3 части: гардероб, зону приема пищи и зону отдыха.

3. Совершенствование методов нематериальной мотивации персонала. В ходе проведенного анализа выявлено, что в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский»темпы роста производительности труда ниже темпов роста заработной платы, что говорит о перерасходе фонда оплаты труда. Однако совсем отказываться от мотивации персонала нельзя. Наиболее популярными способами нематериальной мотивации сотрудников являются:

− признание заслуг сотрудников. Формы признания заслуг могут быть разные – от простой благодарности за качественную работу до ценного подарка. В данном вопросе учитываются индивидуальные качества сотрудников, чтобы поощрять их адресно;

− гарантия карьерного роста – мощный метод нематериальной мотивации, но сам по себе не является стимулом. Стимулом становятся преимущества, которые дает повышение: признание, авторитет, личный кабинет, высокая зарплата и т.д.;

− предоставление возможности учиться и развивать компетенции. Развивать персонал можно горизонтально, помогая получать новые и усиливая существующие компетенции. Работники будут вовлечены в этот процесс надолго, потому что понимают: пока они работают на предприятии, они развиваются и растут в рамках одной должности;

− поздравление сотрудников со значимыми датами. Дружелюбное отношение и внимание к рядовым сотрудникам со стороны руководства в разы поднимает их лояльность и мотивацию. День рождения, день свадьбы, годовщина работы на предприятии, Новый год и другие праздники – отличный повод уделить внимание сотруднику и наладить отношения между руководством и персоналом;

− проведение корпоративных мероприятий. Праздничные корпоративы, выезды за город, туристические поездки и спортивные соревнования помогают поддержать корпоративный дух и повысить мотивацию к эффективному труду. Этот метод нематериальной мотивации сотрудников помогает наладить продуктивные отношения между работниками разных подразделений;

− награждение дополнительным выходным днем. Такой вид мотивации иногда называют «мотивацией во время кризиса». Однако дополнительный выходной за честно и качественно выполненную работу остается на сегодняшний день самым простым и эффективным видом немонетарной мотивации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении исследования необходимо отметить, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

– разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

– организационно–штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

– информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

–финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

–политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

–оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Стратегия управления человеческими ресурсами, так же как и любая другая стратегия, должна характеризоваться системностью и ситуационностью. Системность проявляется в том, что ранее как бы индивидуальные, самостоятельные ее составляющие теперь должны рассматриваться как элементы единой системы, целью которой, как уже было указано, является максимально возможная на данной этапе эффективность использования кадрового потенциала. Иначе говоря, если раньше каждый из этапов – набор персонала, его адаптация и т.д., рассматривался как бы изолированно, то в стратегии управления человеческими ресурсами они должны быть пронизаны единой целью: формирование необходимых компетенций, требуемых достижением цели главной стратегии. Это значит, что на любом этапе в центре внимания должны быть те требования к персоналу, которые диктуются современным состоянием фирмы и необходимостью осуществления ею инновационного типа производства.

В ходе анализа состава, структуры и движения персонала организации ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» выявлены следующие моменты: среднесписочная численность персонала ежегодно увеличивается, что связано с ростом спроса на производимую продукцию и оказываемые услуги; коллектив предприятия в основном представлен представителями мужского пола в возрасте от 26 до 35 лет; наибольшую долю в составе персонала ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» по профессиональному стажу занимают работники со стажем от 4 до 10 лет. На их долю в 2018 году приходится 60,0% от среднесписочной численности персонала идет постоянное обновление штата сотрудников. Коэффициент постоянства в 2018 г. равен 47%, а коэффициент текучести – 18%, которые отражают негативную тенденцию в работе с персоналом. концепция стратегического управления персоналом в ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» основана на: практике принятия кадровых решений на альтернативной основе.

Директору отводится ведущая роль. Нередко оценка эффективности таких решений размыта или отсутствует; стратегическом планировании. Текущим задачам уделяется меньше внимания, чем долговременным перспективам; на обеспечении долговременной занятости. Трудовая закрепленность при этом часто бывает низкой. Срочные трудовые договоры в организации практически не заключаются; нечеткой политике в сфере набора и отбора кадров. Решение о приеме на работе соискателя нередко принимается с использованием интуиции, а не четко разработанной схемы; не установленных принципах быстрого заполнения свободных вакансий; наличии большого количества правил и методик, регламентаций, которые устарели, потеряли актуальность и на протяжении длительного времени не пересматривались, не формировались с учетом изменившихся условий; недоработанной системе мотивации.

Также в результате анализа стратегии управления персоналом выявлено, что основными применяемыми стратегиями являются внешняя маркетинговая стратегия управления персоналом, стратегия индивидуального обучения, стратегия управления знанием, стратегия руководящих кадров, стратегия развития эмоциональной культуры в коллективе. В ходе исследования выявлены факторы неэффективного управления персоналом в рамках реализации стратегий развития персонала: наблюдается неполное обеспечение ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» персоналом, что является неблагоприятным моментом, так как недостаток сотрудников влияет на объем произведенной продукции и оказанных услуг, уровень их качества, морально-психологический климат в коллективе, накладку дополнительных функций к должностным, переработку персонала. Повышение производительности труда может решить данную проблему; ежегодно снижаются затраты на обучение персонала; руководство ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» стремится к минимизации издержек (практически не вкладывает средства в улучшение условий труда и отдыха и проведение корпоративных мероприятий) и отдает предпочтение материальным методам мотивации по достижению высоких профессиональных результатов.

В рамках совершенствования стратегического управления персоналом организации ФГБУ «ГПЗ «Рдейский» были предложены следующие мероприятия:

− обучение персонала предприятия;

− улучшение отдыха рабочих во время рабочего дня;

− совершенствование методов нематериальной мотивации персонала.

Библиографический список

Аверин А.Н. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2019. – 206 с.
Аверин А.Н., Никонова О.В. Управление персоналом (человеческими ресурсами): учебно-методический комплекс. – М.: Изд-во РАГС, 2019. – 54 с.
Аксенова Е.А. Стратегический ассессмент: как сформировать человеческий ресурс организационных изменений. Учеб. пособие для студентов вузов. -М.: Аспект Пресс, 2018.
Брагина З. В. Управление персоналом: учеб. Пособие. М.: КНОРУС, 2019. – 365 с.
Бугаков В.М., Гончаров В.Н. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2018. – 317 с.
Буянов В.И., Дружинин Е.С. Профессиональные стандарты управления персоналом: отечественный и зарубежный опыт: учеб. пособие для вузов. – М.: Изд-во РАГС, 2019. – 60 с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов, 3-е издание, переработанное и дополненное. -М.: ИНФРА-М, 2019.
Иванова С., Болдогоев Д., Боранинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишер. – 2018 – 284 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учеб. Пособие. М.: КНОРУС, –2019. – 307 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. -М.: КНОРУС, 2017.
Кибанов А.Я., Каштанова Е. В. Управление деловой карьерой, служебным профессиональным продвижением и кадровым резервом. – М.: Проспект. 2018. 64 с.
Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки. – М.: Вершина, 2019. – 271 с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций. Практические задания / Под ред. Ю.П. Анискина. Изд. 2-е, стер. -М.: Омега-Л, 2019.
Макарова И., Алехина О., Крайнова Л. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. М: Дело АНХ, 2019. – 124 с.
Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум. – М.: Альфа-М, 2017. – 311 с.
Митрофанова Е., Свистунов В., Каштанова Е. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала/ Под. Ред. А.Я. Кибанова – М.: Проспект, 2019. – 72 с.
Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия : учебное пособие / Е. В. Маслов. – М. : Ин-т практической психологии; Новосибирск : НПО «МОДЭК», 2013. – 112 с.
Михайлова, Л. Л. Мотивация персонала в свете стратегических задач компании / Л. Л. Михайлова // Мотивация и оплата труда. – 2018. – № 2. – С. 78- 84.
Морозова, Т. Г. Управление персоналом : учебник / Т. Г. Морозова. – М. : Дрофа, 2013. – 381 с.
Омаров, А. М. Управление и человек : учебное пособие / А. М. Омаров. – М. : Политиздат, 2014. – 251 с.
Орешин, В. П. Управление персоналом : учебник / В. П. Орешин. – М. : ТЕИС, 2016. – 312 с.
Седегов, Р. С. Управление персоналом : Сотрудники как фактор успеха на предприятии : учебное пособие / Р. С. Седегов, Н. И. Кабушкин, В. Н. Кривцов. – Мн. : БГЭУ, 2014. – 178 с.
Скляренко, В. К. Экономика предприятия : учебник / В. К. Скляренко, В. М. Прудников. – 2-e изд. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 265 с.
Уитмор Дж. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом. – М.: Альпина паблишерз, 2018. – 220 с.
Управление персоналом: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб. / Под общ. Ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2018. – 608 с.
Фокин К.Б. Управление кадровым резервом: Теория и практика. – М.: Инфра-М., – 2018. – 278 с.
.Шакирова И. Тренинги для персонала. Корпоративные стандарты обучения и оценки. – М.: Приор, 2019. – 144 с.
Щербакова Ю.В., Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие. – М.: РИОР, 2018. – 225 с.
Яхонтова, Е. С. Стратегическое управление персоналом : учебное пособие / Е. С. Яхонтова. – М. : Дело, 2016. – 378 с.
Сайт ФГБУ «Государственный природный заповедник «Рдейский» [Электронный ресурс]. – Режим доступа к источнику: http://rdeysky.org/, свободный (дата обращения 11.02.2020)