Особенности политики мотивации персонала малых предприятий

Содержание:

Введение

На заре возникновения менеджмента главная задача управления сводилась только к рациональному разделению труда на функции, обеспечение этих функций необходимым количеством рабочих, контролю их работы и этого было достаточно. Советская власть более семидесяти лет обосновывала и внедряла механизм мотивации и стимулирования персонала, работающий по принципу, как материальной заинтересованности, так и сознательного отношения к труду. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, которые, направлены на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает неэффективным и не достигает поставленных целей.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации - строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Современная действительность требует другого взгляда на процесс мотивации и стимулирования персонала. Необходимо осознавать, что персонал является главным фактором успеха организации, а это значит должен осуществляться равнозначный обмен между компанией и ее персоналом. С одной стороны лояльность персонала, достижение стратегических целей компании, а с другой стороны удовлетворение материальных и моральных потребностей персонала с помощью комплексной системы мотивации.

Литературы, которая посвящена рассмотрению вопросов стимулирования и мотивации персонала огромное количество, но, к сожалению, во многих источниках материал дублируется, что ведет к одностороннему взгляду на систему стимулирования и мотивации персонала в целом. В научной литературе затрагиваются проблемы мотивации персонала, анализируется основные направления мотивации, рассматриваются отдельные элементы системы стимулирования и мотивации персонала, такие как: определение стимулирования и мотивации, побудительные силы, лежащие в основе мотивации, основные стадии мотивационного процесса, ключевые правила, методы стимулирования и мотивации. Учитывая актуальность и недостаточную разработанность проблематики в научной литературе, она была выбрана в качестве темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является исследование системы мотивации персонала предприятий на мировом, российском уровне.

Объектом курсовой работы выступает система мотивации и стимулирования персонала в ООО «Завод «Университет».

Предмет дипломной работы являются методы мотивации и стимулирования персонала.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1) обобщить и систематизировать теоретические аспекты по проблеме стимулирования и мотивации персонала;

2) исследовать опыт международных и российских компании по стимулированию и мотивации персонала;

3) провести исследование политики мотивации на малом предприятии ООО «Завод Университет»;

Эмпирической базой послужили материалы, отражающие практику по мотивации персонала в России и за рубежом, анализ интернет-сайтов компаний, а также анализ предприятия ООО «Завод «Университет».

Поставленные исследовательские задачи потребовали следующей структуры работы, которая включает: введение, 3 главы, в которых решаются поставленные исследовательские задачи; заключение, список источников и литературы, а также приложения, дополняющие основной текст.

Первые две главы курсовой работы сочетают в себе теоретическую основу и большой фактический материал из практики зарубежных и российских компаний подтверждающий и обосновывающий, представленные в работе теоретические посылки и выводы. В этих двух главах подробно раскрыты теоретические аспекты по проблеме мотивации и стимулирования персонала.

В третьей главе представлены практические материалы, также приведены рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.

В заключительной части подведены итоги работы, содержатся выводы, а также практические рекомендации.

Глава 1 Мотивация материальная и не материальная

Создание эффективного коллектива высококвалифицированных специалистов, которые работают на благо общей цели и собственных достижений, - это непрекращающийся процесс. Несмотря на то, что собрана отличная команда и созданы все условия для работы, в каждой компании наступает момент, когда сотрудники начинают терять интерес к своим обязанностям, и начинают уходить из компании. Причиной может послужить что угодно, но главная суть сводится к отсутствию мотивации работников. Мотивация – это меры, которые направлены на повышение заинтересованности работников к своей профессиональной деятельности, имеющие как материальную, так и не материальную основу.

Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация персонала – один из эффективнейших способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала есть главное направление кадровой политики любого предприятия^[1]. Самой результативной системой мотивации рабочих, является «мотивация на результат», она определяется с помощью KPI (Ключевые показатели эффективности). Большое число теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат есть совершенная система, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а работникам предоставляет возможность получать и увеличивать доход, в зависимости от потраченных усилий.

Выделяют три вида мотивации трудящихся:

• Материальная мотивация.

• Нематериальная мотивация: социальная, психологическая.

Существует теория мотивации по А.Маслоу^[2]. Ее сущность сводится к изучению потребностей человека. Это самая ранняя теория. Сторонники этой теории считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. По их мнению, в основе поведения лежат потребности человека, которые подразделяются на пять групп:

• Физиологические потребности, необходимые для выживания человека (еда, питье, отдых и т.д.);

• Потребности в безопасности и уверенности в будущем (защита от опасностей);

• Социальные потребности (общение, поддержка и т.д.).

• Потребности в уважении, стремление к личным достижениям, признание.

• Потребность в самовыражении (собственный рост, реализация своего потенциала).

самовыражение

уважение

общение

безопасность

физиологические потребности

Согласно этой теории, долг руководителя сводится к тому, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы трудящихся.

Также имеет место быть теория мотивации К. Альдерфера (ERG-теория). Альдерфер пересмотрел пирамиду потребностей Маслоу, и предложил свои три группы основных потребностей: экзистенциальные, социальные, развития.

Отличием теории Маслоу от теории Альдерфера стал тот факт, что Альдерфер не поддерживал иерархическое строение потребностей и указывал на то, что совсем необязательна четкая последовательность их удовлетворения. К примеру, человек стремится к развитию, не удовлетворив социальные и экзистенциальные потребности, а так же, индивид может иметь и несколько доминирующих потребностей.

Теория приобретенных потребностей Д. Макклелланд. Его мотивационная модель опирается на потребности высших уровней. Успех, власть и причастность – вот три главных потребности, которые присущи индивидам. Потребность в успехе и достижении целей выражается в умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. Потребностью власти он считал стремление контролировать ход текущих событий и оказание воздействия на других людей. Потребность в причастность прослеживается в стремлении человека любить, быть привязанным к кому-либо, дружить.

Хотелось бы более детально рассмотреть материальную и не материальную мотивацию.

Также существует двухфакторная модель Ф. Герцберга^[3], согласно которой имеют место быть две основные категории факторов оценки степени удовлетворенности от сделанной работы. Факторы, которые удерживают на работе и которые мотивируют к ней. Удерживающими факторами являются административная политика организации, условия, созданные для качественного труда, величина зарплаты, а также межличностные отношения с окружающим персоналом. Такие факторы напрямую связаны со средой, в которой выполняется работа. Отсутствие таких факторов ведет к отсутствию удовлетворенности от работы у человека. Мотивирующие факторы – личные достижения, признание заслуг, возможность карьерного роста, ответственность. Такие факторы связаны с сутью самой работы и с ее характером. Их отсутствие не ведет к неудовлетворению людей работой, при этом их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует трудящихся к активным действиям и наличию эффективности.

Материальная мотивация - это количество денежных выплат работодателем сотруднику.

Под материальной мотивацией понимаются исключительно денежные компенсации, выплачиваемые наличным или безналичным расчетом:

- основной оклад (зарплата),

- премии, надбавки, оплата сверхурочной работы, процент от продаж.

Какие привилегии не относятся к материальной мотивации?

- Социальные гарантии (оплата больничного листа, отпускные выплаты и проч.).

- Предоставление или компенсация деньгами соцпакета (проезд, мобильная связь, спортзал, питание и пр.).

- Компенсация за неиспользованный отпуск, командировочные.

Говорить о приоритетности и большей эффективности материальной мотивации в противовес нематериальной, не всегда правильно, несмотря на то, что материальная мотивация имеет весомые преимущества^[4]. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники более ценят денежные поощрения и, соответственно, возможность распоряжаться полученными средствами. В отдельных случаях работники готовы променять любые виды нематериальных поощрений на поощрения в денежном эквиваленте. Все дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если сертификат на золотые изделия можно использовать только по назначению, то его денежная стоимость может быть использована на усмотрение работника.

Самым эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, при этом основным является определение величины изменения заработной платы.^[5] Чтобы достичь реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть весомым, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои профессиональные обязанности. Многие руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически поднимают уровень заработной платы на небольшие суммы, однако для мотивации белее эффективным является даже однократное, но значительное увеличение заработной платы. На собственном примере, могу сказать, что намного приятнее, когда тебе поднимают зарплату раз в год, но на сумму, составляющую более 30% от заработной платы. Нежели поднимать будут раз в три месяца, но на сущие копейки. Стимул в работе имеет огромное значение, и руководителям нужно понимать, что производительность труда их работников, напрямую зависит от правильного принятия решения в отношении мотивации.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься руководителем по собственной инициативе, но этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в сегодняшнее время. Отталкиваясь от этого, требование о повышении заработной платы становится методом шантажа работниками, грозящимися уйти с работы. Если работник, действительно нужен организации, то этот метод часто срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речь не идет. Именно по этой причине, спустя немного времени, работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как имеет место быть «эффект привыкания к доходу».

Одним из самых распространенных видов материальной мотивации являются годовые, квартальные или ежемесячные премии, а так же премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет происходит в первые годы работы в компании, когда работник наиболее эффективно трудится на благо предприятия и максимально старается реализовать свой потенциал и амбиции. При этом, существует риск, что спустя несколько лет, работник, по определенным причинам, захочет поменять место работы. Высокая стабильность, среди работников предприятия, наблюдается у персонала, проработавшего на предприятии более 5 лет, к тому же к этому времени добавка за выслугу лет составляет уже серьезные суммы.

Так же, нередко практикуется в компаниях и выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, которое спонтанно получает работник за какие-либо услуги.^[6] Существует мнение, что эффект неожиданности обязан еще больше вдохновлять персонал, но очень часто, это только вносит путаницу, в связи с тем, что в некотором случае сотрудник получил премию, а в другом случае нет, на этом фоне возникает непонимание.

Именно поэтому лучше поставить в известность сотрудников о всех существующих ситуациях, при которых предусмотрена выдача премиальных. Если посмотреть с другой стороны, премия становится атрибутом ежемесячного дохода, то со временем она теряет свою мотивационную силу.

Следующий способ материальной мотивации очень распространен в сферах торговли и оказания услуг. Это процент от выручки, суть которого состоит в том, что у работника нет предельного размера заработка, а зависит от уровня профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров и услуг. Есть компании, которые делают ставку на квалификацию своего персонала и в качестве мотивации используют премию за профессионализм. Это поощрение начисляется согласно результатам аттестации, оценивающей результаты работы персонала и соответствие его занимаемой должности.

Также в число материальной мотивации входят различные бонусы^[7], но очень часто их фиксированная сумма становится демотивацией. Фиксированная сумма выплат не способствует желанию увеличить достигнутый результат, так как размер выплат не увеличится. Исходя из этого, для повышения мотивации лучше использовать разветвленную систему платежных бонусов.

Для высшего звена управления предприятием предусмотрено дополнительное вознаграждение, которое выдается за вклад в улучшение общих финансовых или производственных показателей предприятия, таких как повышение общей прибыли, снижение издержек и т.д. Бонусы могут быть как командными, так и личными. Командный бонус выражается в премиальном вознаграждении группы за достижение определенных целей, например, увеличение продаж. При начислении таких бонусов, следует учитывать, что поощрение одной группы имеет место быть в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры предприятия связаны между собой, и поощрение только одной вполне может демотивировать другую.

Стоит отметить, что при всей универсальности и эффективности денежных поощрений, использование только материальной мотивации не принесет оптимально желаемого результата. В любом коллективе все люди с разными жизненными установками и ценностями, к тому же на сплочение коллектива премии и бонусы практически не влияют. Более того, материальные поощрения, которые рассчитываются на основе результатов выполненной работы, могут варьироваться даже у людей, которые занимают одинаковое положение в служебной иерархии. Очень часто, именно это вызывает недовольство и не способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Практически всегда существует необходимость моральной компенсации и уравновешивающего фактора, в роли которого и выступают методы нематериального поощрения.

Нематериальная мотивация – это вид стимулирования работы сотрудника без использования денежных ресурсов.

Основной сложностью применения систем нематериальной мотивации является то, что для каждого конкретного коллектива необходима индивидуальная корректировка стандартных схем.

Существуют общие принципы^[8], действенные в большинстве случаев, но, чтобы мотивация была максимально эффективной, следует подстраивать ее под интересы каждого сотрудника. Отсюда следует вывод, что, сколько персонала – столько и должно быть способов мотивации, потому что у каждого работника восприятие одних и тех же ситуаций разное. Для одного работника большой мотивацией может быть устное поощрение начальства, а для другого это совершенно обыденное признание его хорошей работы. При большом количестве работников, подобрать индивидуально системы и способы мотивации не реально. Исходя из этого, многие руководители выводят среднюю модель мотивации, при этом учитывая положение, занимаемое работником и учитывая его основные потребности.

Наиболее простые схемы применяются к работникам низшего звена, выполняющим каике-либо вспомогательные функции. С повышением степени ответственности работника возрастают и требования к эффективности его работы, отсюда и повышенное внимание к мотивации управленческого звена предприятия. Для менеджеров высшего и среднего звена разрабатываются свои методы мотивации (и материальной, и не материальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит и результат работы других работников. Системы мотивации для работников, занимающих разные ступени должностной иерархии, должны быть разными и по той причине, что в зависимости от того, как человек продвигается по служебной лестнице, у него меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация исключает выдачу материальных и безналичных средств, но это не означает, что не возникнет надобности вложения финансовых средств для реализации методов нематериальной мотивации. Для крупных компаний недопустимо присутствие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Главным принципом должна быть максимальная прозрачность и объективность, а критерии оценок работы сотрудников должны быть определены изначально и донесены до персонала компании. Если механизмы поощрения часто изменяются без серьезных оснований, это будет нарушать организацию работы сотрудников и, как следствие, вызывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации очень проста: максимально повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на общем повышении производительности труда и на увеличение прибыли предприятия соответственно. Нематериальная мотивация в виде участия в корпоративных мероприятиях напрямую влияет на создание здоровой атмосферы в коллективе, что тоже отражается на работоспособности персонала и на желание внести свою лепту в общее дело^[9]. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться как к конкретному работнику, так и реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится поздравление работника с днем рождения, с рождением ребенка, с выходом на пенсию от членов коллектива и от руководителя. Также это могут быть различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников работника. К адресной мотивации также относится словесное поощрение за качественно выполненную работу. Практика показывает, что похвала руководителя за хорошую работу, очень сильно отражается на лояльности и на общем настроении работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для вновь пришедших сотрудников, которые еще не успели привыкнуть к методам работы руководителя, и адаптироваться в коллективе. Поощрение может быть высказано как на общем собрании коллектива, так и при личной беседе. Однако, следует учитывать, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна носить постоянный характер, так как, при этом снижается ее эффективность, и теряется ее субъективность. Если коллектив часто слышит похвалу в отношении одних и тех же сотрудников, то это никак не отражается на повышении заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям стоит манипулировать очень аккуратно, чтобы не образовывать в коллективе неравенство.

К безадресной мотивации относится проведение корпоративных совместных мероприятий, а также предоставление разнообразных льгот – социального пакета. На сегодняшний день социальный пакет является буквально самым эффективным способом мотивации работников: это организация бесплатного питания, оплата транспорта и мобильной связи, медицинская страховка, возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы, а так же льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья.

Также к методам нематериальной мотивации нужно отнести создание оптимальных условий труда для работников^[10]: улучшение дизайна помещений, создание удобных рабочих мест для персонала, установку нового компьютерного оборудования, установку современных систем отопления и кондиционирования помещения и т.д. К безадресной мотивации относят выдачу спецодежды персоналу, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении корпоративных мероприятий (например, футболки с логотипом фирмы). Очень важным инструментом нематериальной мотивации корпоративные мероприятия, особенно с привлечением членов семьи сотрудников^[11]. Существует такое понятие «team-building (командообразование) – сплочение коллектива за счет совместных поездок в санаторий или дом отдыха, участие в общих мероприятиях и экскурсиях. Презентации и другие акции, направленные на показ достижений фирмы, проходящие с участием коллектива предприятия, напрямую воздействуют напрямую на формирование чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, нужно сделать абсолютно четкий вывод о необходимости использования приемов как материального, так и не материального поощрения для эффективной деятельности любого предприятия. Механизмы мотивации, существующие на данный момент, далеки от идеала, но они действенны и активно применяются на практике. Конкретно, для повышения эффективности материальной мотивации нужно сопоставлять показатели материального стимулирования с целями предприятия и применять системы поощрений не за выполнение конкретных действий, а за выполнение общих планов. В настоящее время многие руководители отдают предпочтение материальному поощрению конкретных работников и рабочих групп, так как ошибочно считают, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

К важным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации нужно отнести усредненный подход к сотрудникам без учета индивидуальных потребностей. Делаем вывод о том, что многим работодателям высокая значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознанна, при всем этом к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель придет. Но, есть вероятность того, что пока руководство будет доходить до этих простых истин, его коллектив вполне может потерять рабочие единицы персонала. Ведь, зачастую, причины неудач компании на рынке товаров и услуг, снижение показателей продаж и количества потенциальных клиентов, кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в отсутствии мотивации у сотрудников предприятий.

Глава 2 Мотивация труда в зарубежных компаниях

Мотивацию труда относят к числу проблем, для решения которых, в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Российские практика и теория мотивации труда сводятся к оплате труда, основывающейся на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Именно поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, в частности крупных, необходимо использовать накопленный мировой практикой опыт.

В процессе взаимоотношений работодателей и рабочих мотивация труда играет основную роль. Именно поэтому этой теме уделяется столько внимания. И, с течением времени, руководили как крупных, так и микро-предприятий стараются разобраться в результативности применения мотивации на персонал. Вместе с новыми научными разработками и постоянным мониторингом удовлетворенности персонала, появляются и новые методы материальной и не материальной мотивации. Безусловно, наша страна отстает на порядок от зарубежных стран, в этом вопросе. Просмотрев огромное число всевозможных блогов и статей, посвященных мотивации персонала, как для работников отдела кадров, так и для руководителей, я пришла к выводу, что наша страна начинает набирать обороты в использовании методов мотивации труда. В интернет-пространстве большое количество статей, переведенных с разных языков мира, отсюда следует, что россиянин-руководитель старается перенимать опыт управления у сильнейших мира. У основателей больших, стабильных на протяжении большого времени, организаций, которые уверенно занимают лидирующие позиции в мире бизнеса.

Ранее, в практике нашей страны, использовались методы, которые в рыночной экономике неэффективно действуют на повышение качества рабочего процесса. Исходя из этого, сейчас все более предприятий перенимает мировой опыт в системе оплаты труда.

Из огромного количества моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее эффективные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Японская модель характеризуется превышением роста производительности труда над ростом уровня жизни населения, в частности заработной платы. Для повышения предпринимательской активности государство не принимает серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Такая модель возможна только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересом одного человека, готовности отдельной личности идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

В Японии система стимулирования труда очень гибкая, по сравнению с другими промышленно развитыми странами. Традиционно она строится при наличии трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оплаты трудящегося, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, при помощи которой определяется оклад, как сумма выплат по трем разделам: за квалификацию и мастерство, за возраст, за стаж работы, характеризующиеся категорией и разрядом.

Большое количество японских компании в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы зависит от четырех показателей: возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж являются базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, которая называется «ставка за квалификацию».

Именно поэтому, использование трудовой ставки автоматически исключает возможность роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, тем самым усиливая мотивацию к труду, которая напрямую зависит от результатов выполняемой работы.

Американская модель мотивации, в свою очередь, построена на все-мерном поощрении предпринимательской активности и обогащении наиболее активной части населения. Эта модель основывается на достижении личного успеха каждого, а также на высоком уровне экономического благосостояния.

В основе американской системы мотивации труда стоит оплата труда.

Большое распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, которые дополнены всевозможными формами премирования.

На данный момент одной из самых распространенных в США форм оплаты труда, как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, которая сочетает в себе элементы сдельной и повременной систем. В таком случае заработок работника определяется, как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. Если работник не успевает выполнить работу в дневной норме, то он продолжает ее выполнять до заданной нормы, несмотря на конец рабочего дня. Такая система оплаты труда не предусматривает выплату премии, потому что, по мнению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и в окладе служащего. Отличительной чертой данной системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. При этом большинство предприятий, как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

США широко применяют групповые системы премирования.^[12] Например, при применении системы «Скенлон» между администрацией и рабочими предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В том случае, если работа предприятия прибыльна, то образуется экономия заработной платы, за счет которой создается премиальный фонд, который распределяется так: 25% направляется в резервный фонд для перекрытия возможного перерасхода заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% на премирование рабочих. Премии выплачиваются каждый месяц по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование такой системы компанией «Мидлен-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, а также сократить текучесть кадров с 36% до 2,6% и вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в строго определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а остальная часть распределяется между администрацией и рабочими. В отличие от предыдущей системы «Скенлон», данная система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Системе оплаты труда гибкость придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Администрация пересматривает зарплату: первый год – каждые три месяца, после года работы – раз в полгода или в год.

Еще в некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не только от выработки, но и в большей части от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может также получить прибавку к зарплате, набрав некую определенную сумму баллов. При установлении размера заработной платы основными факторами становятся число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основными преимуществами, которые были выявлены в процессе внедрения оплаты труда, зависящей от уровня квалификации, стали: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. А также заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 27% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате применения такой системы на предприятии возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.

Французская модель мотивации труда отличается большим разнообразием экономических инструментов, которые включают в себя стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения.^[13] Ее отличительной особенностью является включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базой рыночных отношений во французской модели является конкуренция, которая непосредственно воздействует на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в услугах и товарах, сведение к минимуму издержек производства.

У французских предприятий в политике оплаты труда наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда.^[14] Индексы цен на потребительские товары учитывают в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что имеет отражение в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации труда во Франции происходит путем учета уровня профессиональной квалификации, количества внесенных рационализаторских предложений, качества выполняемой работы, уровня мобильности работника. Работодатели применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

1. Для каждого рабочего места, которое оценивается на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется в зависимости от выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются качество и количество его труда, а также его участие в общественной жизни предприятия;

2. Зарплата делится на две части: постоянную, которая зависит от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, которая отражает эффективность труда работников. Также дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т.д. Работники принимают активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;

3. На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.

Во французской модели представляет особый интерес методика оценки труда и используемые для этого критерии. Суть этой методики состоит в том, что на предприятиях применяется бальная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: производительность труда, профессиональные знания, качество работы, этика производства, соблюдение правил техники безопасности, инициативность. При этом персонал предприятия делится на 5 категорий. К самой высшей – первой – относятся те работники, которые набрали от 100 до 120 баллов; ко второй, набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Также действует ряд ограничений: к высшей категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одной профессии и одного подразделения, ко второй от 30 до 40%, к третьей – от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 дней и больше на 100%.

Преимуществом этой модели является стимулирующие воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате предприятие безболезненно переживает конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

В данный момент в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, которые напрямую зависят от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая под собой частичную оплату в виде акций. Помимо этого, предусматривается возможность применения системы варьирующейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли предприятия.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится только когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, которая распределяется через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, только трудовое участие.

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации предприятия с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие влечет за собой передачу участникам корпорации части дохода (прибыли). В том числе в виде процентов или дивидендов, выплату пособий или премий предприятия. Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от прибыли на основе вложенных им средств, доля от участия в прибыли на основе труда.

Практическое применение моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада и лишь в некоторых он достиг 10% от оклада. После внедрения системы участия в прибыли количество рабочих мест выросло на 13%, при всем этом средняя заработная плата оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Однако. Участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на работниках, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в коллективе, стимулирует более эффективную работу. При применении системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда.

Немецкая модель мотивации труда состоит в том, что в ее центре стоит человек с его интересами, как свободная личность, которая сознает свою ответственность перед обществом. Свобода, в экономическом смысле слова, означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство-потребление. Но не каждый гражданин может работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство в Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех своих граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех беззащитных и обездоленных: стариков, детей, больных, безработных. Социальная справедливость и солидарность – непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи сделали вывод, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, которые были когда-либо известны в истории экономических теорий. Именно эта модель обеспечивает в равной степени, как социальные гарантии, так и экономическое благосостояние.

Шведская модель мотивации труда отличается очень сильной социальной политикой, которая направлена на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, профсоюзы в Швеции на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику солидарной заработной платы, которая основывается на принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами максимальной и минимальной заработной платы.

Такая политика (солидарной заработной платы) направлена на решение ряда целевых задач. Первым делом она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений техники и науки. При этом, обязательно соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который со шведской точки зрения означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую зарплату, независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Например, из десяти предприятий три работают очень рентабельно, пять на среднем уровне, а две убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам малорентабельных предприятий снижать оплату труда ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие.

Поэтому политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Такая система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Также, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это в сумме создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы, как в материальных, так и непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.

Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в приложении 1.

Исходя из данных, каждая систем оплаты труда имеет свои плюсы и недостатки. В зависимости от задач и стиля управления, которые необходимо выполнять работникам выбирается тот или иной вид мотивации труда.

Глава 3 Мотивация в российских организациях

Для российского работника характерны две основные черты, определяющие его отношение к стимулам в труде, – это нерациональность (аттрактивность) и отсутствие индивидуализма (коллективизм).

Аттрактивность – это способность мыслить не как все, неординарно, непредсказуемость реакции, отсутствие слаженного механизма действий, это гениальная изобретательность, находчивость и элементарная глупость одновременно.^[15] Аттрактивность вовсе не синоним необдуманности или глупости, это, скорее, просто сложность, неоднозначность мышления.

Эта черта российского народа приводит к тому, что на однозначные рациональные стимулы появляются нерациональные неоднозначные, часто непредсказуемые реакции. Очень сложно угадать, каким образом отреагирует российский работник на всеобще принятые эффективные мотивирующие приемы. Вспомним хотя бы известного всем персонажа старых сказок Иванушку-дурочка, в ситуациях, требующих четкого действия, наш герой поступал не всегда последовательно, но итогом служило достижение целей, и, чаще всего, со всеми возможными бонусами.

Суть аттрактивности в том, что российский работник ставит цель, но не продумывает методы ее достижения и цену, которую придется «платить», для достижения этой цели. Очень часто предпринимается действие и только после этого решаются пути и возможности решения, попутно возникающих проблем, а если этих путей нет, то тогда работник просто отступает и уходит. У российских работников, часто, большое рвение к работе, но они редко в полной мере осознают, что для хорошей высокооплачиваемой работы нужны те качества характера, которые отсутствуют в русском характере и нужно некоторые усилия, чтобы их воспитать, а именно – постоянное повышение квалификации, инициативность, расчет, самообразование и самовоспитание, самодисциплина, самоорганизация труда и прочее.

Рационализм европейских работников и склонность к индивидуализму определяет, что на конкретно поставленные цели и задачи есть рациональные пути их достижения, на определенные методы воздействия есть рациональная реакция. Каждый европеец имеет право выбирать собственный стимул и профессиональный путь без оглядки на других сотрудников, без сравнения. Ему достаточно того - что он делает то, что может, и получает за это столько, сколько заслуживает за выполненную работу.

С российскими работниками дело обстоит наоборот. Потому что, для них характерны не только аттрактивность, а аттрактивность в сочетании с коллективизмом.

Коллективизм – это черта, обратная индивидуализму европейцев, однако коллективизм россиян отличается от коллективизма японцев.^[16] По результатам исследований коллективизм свойственен всем восточным народам, и он характерен для всей Евразии, за исключением западной Европы. Отсюда вывод: Россия полностью охвачена духом коллективизма, у которого есть некоторые особенности. К примеру, если воздействовать на работника рационально-индивидуалистичными методами наблюдается обратная реакция – снижение качества продукции, несоответствие требованиям дисциплины, изобретательность в области «ухода от контроля», несоответствие нормам и нормативам, отсутствует самодисциплина и ответственность за работу, которую они выполняют. Только поэтому в российских организациях сдельная оплата труда не является эффективной.

При воздействии индивидуалистичных факторов мотивации на коллективные единицы (бригаду, смену) прорисовывается появление круговой поруки, стадности, поиск методов решения проблемы высокой оплаты и минимальных трудозатрат в пользу обоих ценой снижения качества.

Мотивирующие факторы для российских работников:^[17]

1) по результатам исследований выявилось, что высокая заработная плата не является для российских работников таким сильным мотивирую-щим фактором, как для европейских работников, а так же не является основой при выборе работы. Регулярность выплат, высокий уровень зарплаты не являются предметами гордости организации;

2) величина зарплаты и регулярность выплат не оказывают никакого влияния на фактор воровства и его наличие;

3) предметом гордости за организацию являются предоставляемые работникам льготы, их гордость прямо пропорциональна количеству предоставленных льгот, как поощрения значимости их работы.

Льготы, которые служат сильным мотивом для российских работников:

1) возможность пользоваться средствами предприятия в любой форме;

2) возможность приобретения по сниженной льготной цене продукции, которая выпускается предприятием;

3) «понимание начальства», когда руководитель с пониманием относится к работникам и иногда «идет навстречу», при этом он нарушает установленные правила и регламенты. В таком случае, это служит не только залогом гордости, но и преданной любовью работников к начальнику и предприятию в целом. Но есть одна особенность этой «льготы», если ее использовать слишком часто, то это приводит к абсолютно противоположному результату.

Российскому сознанию ближе концепция не зарабатывания денег, а «зслуживания» льгот, привилегий, благосклонности начальства. Если на западе близко понятие инициативы ради денег, то в России инициатива – доказательство преданности организации и начальству. Заслуга предполагает разницу статусов при равной оплате труда, в то время как заработок – равенство статусов при различной оплате труда.

В итоге, льготы являются денежно-материальным фактором вознаграждения, который приобретает несколько иные черты:

1) льготы и привилегии служат факторами «индикации» статуса, потому как каждому статусу соответствует свой «набор» льгот. В такой ситуации важно поддерживать интерес к заслуживанию привилегий, в обратном случае потеряется к ним интерес и мотивирующий эффект исчезнет;

2) поддерживать статус зависимости от организации и начальства, значимость лидера и его власть над работниками.

При соблюдении этих принципов на практике уменьшается количество воровства, сокращаются убытки по вине работников, увеличивается производительность труда.

Такой способ мотивации является очень действенным для российских работников^[18], при условии соблюдения следующих условий (при условии различий, вызванных производственной принадлежностью предприятий):

1) система круговой поруки (отвечать за воровство и за производственные огрехи должны все вместе, а если руководство лишает льгот, то восстанавливает их только с учетом статусов работников);

2) иерархия отношений в коллективе (не должно появится равенства статусов в коллективе, все должны знать статус коллег, статус должен зависеть от трудового стажа и трудовой активности работника и определять его зарплату и количество льгот);

3) регулярная аттестация (должна проводится, чтобы определить статус работника. Результатом аттестации может быть повышение статуса некоторых работников, сохранения прежнего статуса или снижение статуса тех, кто не соответствует своему статусу, это окажет влияние на величину зарплаты и льготы).

4) значимость льготы (привилегии должны обладать большой значимостью для работников, они должны испытывать страх их потери, к таким льготам могут относиться служебные квартиры, которые после определенной выслуги переходят в собственность, служебные автомобили, обучение работников и их детей, путевки в дома отдыха, лечение работников и членов их семей, кредиты, займы, ссуды и др.);

Научные исследования и практическая деятельность выработали другие правила и законы мотивации, их соблюдение позволяет увеличить эффективность мотивационных механизмов^[19]:

1) похвала обладает более стимулирующим фактором, чем наказание (при мотивации «кнутом и пряником» «пряников» должно быть больше и они должны быть разнообразнее, обязательно после малого кнута должен следовать большущий пряник);

2) временной разрыв между поощрением за действие и самим действием должен быть минимальным, поскольку поощрение должно быть осязаемым и запоминающимся, желательно публичным;

3) важнейшей мотивацией служит постоянное внимание к работнику и членам его семьи, забота о них (хотя это совсем не реально на предприятиях, на которых численность рабочих превышает 200 человек);

4) нерегулярные и непредсказуемые поощрения более эффективны, чем заранее просчитанные премии (эффект неожиданности, играет свою роль);

5) хорошо, когда поощряются промежуточные цели и этапы работы (при условии обязательного поощрения при достижении конечного результата);

6) людям приятно чувствовать себя победителями, поэтому необходимо давать им почувствовать вкус победы (устраивать всевозможные коллективные соревнования, носящие как спортивный, так и мыслительный характер, а также конкурсы профессионального мастерства);

7) лучше всего, чтобы «пряники» были небольшими и частыми, чем большими и редкими, в первом случае это удовлетворит большинство и будет стимулировать труд, во втором – вызовет зависть и чувство несправедливости;

8) работникам необходимо давать чувство свободы и контроля ситуации, это приведет к добровольному желанию трудиться (перекладывать на исполняющих, часть ответственности за выполненную работу, принимать ко вниманию предложения работников по актуальным вопросам);

9) для хорошей эффективной работы хороша внутренняя конкуренция в коллективе (которая присутствует не гласно в каждом подразделении).

Мотивирующие факторы можно условно подразделить на духовные и материальные (биологические).

В России к духовным мотивам относятся:

1) стадность (это потребность в социальных связях, потребность в дружном коллективе, хорошем начальнике. Такой мотив, очень эффективен в восточных государствах и на территории бывшего СССР, до сих пор для людей того поколения этот фактор является определяющим и решающим);

2) мотив самоутверждения (характерен для молодых амбициозных работников, а также работников высокой квалификации);

3) мотив надежности (этот мотив характерен для большинства россиян, именно поэтому, вероятно, так труден переход к рынку, так как население предпочитает стабильность, уверенность в завтрашнем дне, пусть небольшой, но постоянный доход. Как известно, рынок подразумевает возможности кризиса и непредсказуемость событий. В этом же кроется и причина медленного развития предпринимательства в России);

4) мотив «хозяйственности» (этот мотив характерен для того меньшинства, которое предпочитает быть хозяевами со всеми вытекающими отсюда последствиями – нестабильностью, риском, неуверенностью в доходе, возможностью разорения и др. Такие люди во что бы то ни стало, стараются оказаться собственниками и не любят быть «под началом», им требуются свобода и самостоятельность, участие в доходах. Однако, при каких-то критичных ситуациях ответственность на себя они брать не хотят);

5) мотив справедливости (в каждом обществе свое понимание справедливости, оно изменяется со временем, этот мотив слабо выражен и проявляется только в моменты дискриминации);

6) мотив приобретения новых знаний (по теории А. Маслоу, жажда знаний – это 6-я потребность, она удовлетворяется при условии удовлетворения предыдущих 3 наряду с удовлетворением последующих, такое случается не так уж редко, когда человек старается посредством работы усовершенствовать свою квалификацию и удовлетворить собственную любознательность);

7) мотив состязательности (когда работа представляется в форме соревнования, в этом случае появляется спортивный интерес, подкрепленный материальным вознаграждением, что очень значительно улучшает показатели труда и действует положительно на психологическое здоровье коллектива, позволяет почувствовать себя победителем и получить награду за победу).

В зависимости от предпочтительной мотивации работников можно классифицировать:

1) «инструментально» мотивированный работник (его мотивация определяется только материальным, в основном денежным вознаграждением, его величиной и скоростью получения оплаты труда, он безразличен к собственности и работодателю. Таких работников очень просто стимулировать к труду, в связи с тем, что их желание работать прямо пропорционально вознаграждению, которое они получат);

2) «профессионал» (такой работник мотивирован самим содержанием труда, приложением своих профессиональных способностей и возможностей, они стремятся к повышению своей квалификации, самообразованию, ищут новые решения и стороны профессионального совершенства, очень чувствительны к любой критике в свой адрес);

3) «патриот» (такая форма мотивации была характерна для социалистического общества, мотивом такого работника является построение общества, работа на общее благо, высокие общечеловеческие ценности, такой тип работников практически уже не существует, потому что их мотивы не поддерживаются);

4) «Хозяин» (мотивация такого типа работника связана с любыми материальными вознаграждениями, его интерес в умножении своих материальных благ, такого работника также очень легко стимулировать и мотивировать, потому что его потребности практически не ограничены);

5) люмпенизированный работник (его мотивация заключается в системе уравнительности благ, он отличается завистливостью и обостренным чувством несправедливости распределения благ, он не любит ответственности и проявления индивидуализма в работе).

В настоящее время, в нашем обществе можно встретить любого из этих типов работников, но преобладающим типом все-таки является «инструментальный» тип и «хозяин», а так же редко встречаются «профессионалы» и люмпенизированные, но их все меньше и меньше, потому что основным мотивом и стимулом к работе являются деньги в силу экономической нестабильности.

Рассмотрев мотивацию в мировом обществе, а также в российском, я решила также посмотреть, как обстоят дела с мотивацией вокруг меня, в настоящее время.

Глава 4 Политика мотивации на ООО «Завод «Университет»

ООО «Завод «Университет» - это полно профильное предприятие (с замкнутым циклом) по разработке и изготовлению сложной машиностроительной продукции - плунжерных насосов высокого давления с широким спектром технических характеристик и насосных установок различного назначения с дизельным и электрическим приводом на основе этих насосов. Кроме того, завод выпускает всю необходимую номенклатуру запорной и трубопроводной арматуры для сборки таких установок, а также требуемый объем запасных частей к насосам и насосным установкам. Созданный в 1990 г. на базе одного из цехов Пермского завода «Машиностроитель», как малое государственное предприятие, уже к 2002 году он превратился в передовое предприятие машиностроительного профиля.

О технологических возможностях предприятиях коротко можно сказать следующее. Завод “Университет” имеет современный станочный парк, обновляемый ежегодно. Наличие кузницы, литейного и заготовительных участков позволяет получать заготовки с минимальным КИМ (коэффициентом использования материала) и только крупные корпусные детали насоса пока приходиться заказывать на стороне. Термопластавтоматы изготавливают большое количество изделий из пластмасс, имеется цех изготовления РТИ (резинотехнических изделий). ЛКП наноситься с применением современных экологичных порошковых эмалей с автоматической сушкой, что гарантирует сохранность покрытия в течение 3-5 лет. Все это позволяет производить продукцию надлежащего качества и с минимальными затратами, что гарантирует сохранение действующих цен.

Профессиональный подход к делу подтверждает сертификат ISO 9001, который показывает, что система менеджмента качества организации соответствует международному стандарту. Кроме этого, имеются сертификаты соответствия техническим регламентам на выпускаемую продукцию.

Сегодня ООО "Завод "Университет" постоянно осваивает новые виды продукции, новые модели плунжерных насосов и насосных установок. Стремление завода постоянно разрабатывать и изготавливать новую технику позволяет занимать лидирующие позиции в поставке техники как для предприятий нефтегазового комплекса России, так и для предприятий ближнего зарубежья. Предприятие реализует значительный комплекс мер, направленных на повышение социальной защищенности сотрудников, создание благоприятных условий труда, возможностей для профессионального развития и повышения благосостояния, безопасности жизнедеятельности и охраны труда сотрудников, улучшения качества жизни.

Сотрудники ООО "Завод "Университет" являются главной ценностью предприятия. Предприятие стремится предоставить работникам возможности для профессионального роста и развития. Постоянное развитие завода, внедрение новой техники и технологий, реализация разнообразных проектов формирует естественную среду для развития и роста наших сотрудников. Успешное решение поставленных задач требует постоянного повышения профессионального уровня. Для этого на предприятии проводятся разнообразные программы обучения и развития. ООО "Завод "Университет" предлагает современные рабочие места, возможность для профессионального развития и карьерного роста подготовки, переподготовки и повышения квалификации в образовательных заведениях. Сотрудники предприятия повышают свою квалификацию в учебных центрах города, посещают профессиональные конференции и семинары, обучаются по специально разработанным корпоративным программам.

Реализуется ряд программ, направленных на самореализацию молодых сотрудников на производстве и их участие в перспективных проектах предприятия.

ООО "Завод "Университет" предлагает удобные условия трудоустройства студентам, желающим связать свою карьеру с нефтегазовым машиностроением. Обучение работе на специальном оборудовании, наставничество руководство предприятия берет на себя.

Предприятие имеет практику проведения Дней открытых дверей - специальных мероприятий, направленных на ознакомление студентов с историей завода, ходом его развития, условиями работы. В рамках данного мероприятия руководители и специалисты ООО "Завод "Университет" проводят экскурсии для студентов.

Благодаря планомерному осуществлению социальной политики сегодняшний день ООО "Завод "Университет" располагает кадровым потенциалом, способным качественно решать возложенные на него задачи. На предприятии не первый год трудятся квалифицированные руководители, среди которых 85 % имеют высшее и среднее профессиональное образование.

Стремясь стать одним из наиболее привлекательных работодателей в машиностроительной отрасли, ООО "Завод "Университет" предлагает своим сотрудникам обширный спектр социальных льгот, гарантий и преимуществ. Они направлены на повышение стабильности, решение наиболее актуальных социальных вопросов, улучшение качества жизни: периодические медицинские осмотры, корпоративное питание — одна из самых популярных социальных программ ООО "Завод "Университет". Ее цель - обеспечить сотрудников полноценным горячим питанием в течение рабочего дня.

В компании осуществляется бесплатная доставка сотрудников до рабочих мест, санаторно- курортное оздоровление работников. Для формирования сплоченного коллектива, развития и укрепления корпоративной культуры, поддержания благоприятного психологического климата на предприятии ежемесячно проводятся культурно-массовые мероприятия. Корпоративные мероприятия позволяют каждому сотруднику ощутить сопричастность к настоящему и будущему предприятия, его культуре, ценностям, целям. Основной праздник - День Синергии, мотивационное мероприятие для лучших работников всегда проходят интересно и ярко. Они способствуют сплочению, информируют, обучают, развлекают, создают позитивный настрой и позволяют пообщаться с коллегами в неформальной обстановке. На корпоративных мероприятиях можно получить публичное поощрение за свои успехи и порадоваться за коллег. Системный подход к планированию и организации корпоративных мероприятий позволяет ООО "Заводу "Университет" органично сочетать традиции и современность.

Ежегодно предприятие дарит детям работников новогодние подарки, проводит новогодние праздники. Наборы отборных сладостей преподносятся мальчишкам и девчонкам в возрасте от одного года до 14 лет.

Для поддержки работников в определённых жизненных ситуациях компания выплачивает им материальную помощь. Материальную помощь оказывается семьям в случае рождения ребёнка, работники завода могут получать ссуды для решения бытовых и жилищных вопросов.

Предприятие поощряет работников за длительную и постоянную работу на производстве. На заводе предусмотрено единовременное вознаграждение в связи с выходом на пенсию. Сотрудники получают поощрения к юбилейным датам работников благодарности, денежные премии. Кроме того, производится ежегодная денежная выплата к очередному отпуску в зависимости от стажа. Причем, она не зависит от количества дней основного и дополнительного отпуска (за вредные условия труда).

Правильное сочетание материальной и не материальной мотивации позволяет руководителю и владельцу ООО «Завод «Университет» настроить работников на достижение максимально возможных результатов.

Что подталкивает человека к действию? Рассуждения на эту тему бесконечны.^[20] В настоящее время есть большое количество побуждающих факторов, и большую их часть можно применить для мотивации персонала.

Безусловно, мотивация сотрудника должна быть как материальной (работаешь лучше – зарабатываешь больше), так и не материальную (работаешь лучше – становишься лидером, получаешь признание и уважение окружающих, достигаешь успеха, получаешь власть и т.д.)

Самой простой и одновременно эффективной является система материальной мотивации – поощрение за конечный результат работы. У каждого работника есть обозначенный круг обязанностей, но зачастую присутствуют один-два показателя, по которым оценивается весь его труд. Для работника производства – количество и качество выпущенной продукции, для бухгалтера – точность в расчетах, для менеджера продаж – объем продаж, для экспедитора – скорость выполнения доставок.

Для примера хотелось бы рассмотреть мотивацию для сотрудников отдела продаж ООО «Завод «Университет». Во многих организациях их мотивация сводится к тому, что он получает фиксированный процент от продаж. Допустим, менеджер получает 10 рублей за проданную единицу товара. По средним показателям он продает от 30 до 50 единиц продукции в месяц, соответственно его премия составляет от 300 до 500 рублей в месяц.

Допустим, менеджер очень постарался и продал 60 единиц товара. Что же его ждет в таком случае? Премия выше на 100 рублей. Получается, что менеджер совершил маленькое чудо, а его старания были оценены чуть-чуть выше чем обычно. Такая ситуация не особо мотивирует менеджера к увеличению уровня продаж.

А теперь возьмем и поставим в другую ситуацию мотивации того же менеджера. Поставим ему план продаж 40 единиц товара в месяц, и обозначим, что только при выполнении этого норматива он получит надбавку – 10 рублей за единицу.

В такой ситуации менеджер будет стараться продать хотя бы 40 единиц товара – потому что сбыв 39 он не получит надбавку вообще. При этом совершенно точно, у него не будет стимула продать больше чем 40 единиц товара, потому что за это количество он получит ту же самую надбавку – 10 рублей за единицу.

Как же стоит поступить руководителю в такой ситуации? Руководителю стоит установить еще одну планку: при реализации 50 единиц товара, менеджер получает уже не 10 рублей, а 15 за каждую проданную единицу. В итоге, реализовав 45 единиц товара, он получит премию 450 рублей, а продав на 5 штук больше, он получит 675 рублей. При достижении очередного результата собственная прибыль менеджера очень ощутимо увеличивается. А как только менеджер ощутит в собственном кармане, насколько увеличился его доход, он начнет прилагать все свои силы, чтобы удержаться на том же уровне, а максимально покорить следующую планку.

Так же, очень важное значение имеет надбавки не только по окончанию месяца, но и по окончанию квартала и года. Для того чтобы сотрудник, не выполнивший месячный план, не опускал руки, а старался получить квартальную и годовую премию.

Излишнее увлечение мотивацией может привести работника в неоднозначное положение: к примеру, сотрудник не выполнил план и получил чистый оклад. В настоящее время многие организации чересчур мотивируют свой персонал, сводя оклад чуть ли не до 10% от среднестатистического заработка работников с учетом премии. Именно в таких ситуациях, при невыполнении плана, сотрудник остается буквально без средств к существованию. Оклад не должен быть менее половины от среднего заработка работника, при учете его средней мотивации – иначе сотрудник начнет испытывать страх невыполнения плана, вместо жажды выполнения. Появление такого страха может напрямую противоположно повлиять на работника, и вместо ожидаемого повышения продуктивности работника, образуется свободная вакансия.

Очень часто работодатели считают, что для работника самое главное мотивация деньгами, при которой он будет выкладываться на 100%. При этом они совершенно не учитывают то, что работник – личность. Испокон веков говорилось, что «хорошая работа – это не там, где платят много, а работа, приносящая удовольствие». Именно это является основной целью нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация – это, как раз, тот самый механизм, где учтено несколько факторов: возможность карьерного роста, признание профессионального мастерства, соперничество, похвала руководителя, амбиции и много другое.

Каждый работник в организации хочет проявить себя, быть замеченным руководством, осознавать сам факт своей нужности предприятию. Самой большой мотивацией для работника будет признание его профессиональных навыков, человеческих качеств, как коллективом, так и вышестоящим звеном. Именно в такой ситуации, сотрудник будет относиться более гибко к экономическим изменениям внутри организации, будь то спад производства, или понижение заработной платы, в связи с кризисным периодом в стране.

Приведу для примера лишь некоторые составляющие нематериальной мотивации.

«Гордость брендом». Ради того, чтобы иметь возможность озвучить название известного бренда в соотношение с самим собой, некоторые люди готовы мириться с низкой оплатой своего труда в этой известной компании.

«Привилегии комфорта». В некоторых организациях есть еще один пример нематериальной мотивации, который очень сильно влияет на работоспособность сотрудников. При достижении сотрудником руководящего звена определенного уровня, он получает ряд привилегий. К примеру, получить свой собственный кабинет, выбрать самому себе секретаря. Такие преимущества могут подвигнуть работника на небывалые подвиги в трудовой деятельности.

Важность мнения. При коллективном принятии какого-либо решения, руководство учитывает мнение более лидирующего работника.

Похвала руководителя. Имеет действие только в том случае, когда у руководителя очень высокий авторитет среди всего персонала предприятия. К примеру, на предприятии у руководителя непререкаемый авторитет, который почти граничит с «культом личности», поэтому работник получивший от него похвалу, воспринимает это как награду, как минимум на президентском уровне.

У каждого человека есть свой «рычажок», свои потребности и ожидания от работы^[21]. При их удовлетворении, у работника полная гармония, идти трудиться и показывать высокий результат. Если у работника цель материальная (квартира, машина, много денег, образование детям и т.д.) и ради достижения этой цели он готов горы свернуть, то акцент в мотивации делать на ее материальную сторону. Но, очень часто это ведет к краткосрочному результату. Приверженность к организации при этом слабо выражена, так как обязательно найдется другая компания, в которой лучше и выгоднее. Отсюда напрашивается вывод о том, что применять следует не только материальную мотивацию, но и обязательно нематериальную.

На мой взгляд, нематериальная мотивация должна быть во многом важнее материальной мотивации. Каждый работник, не зависимо от того, какую должность он занимает, должен любить свое дело, стараться стать лучшим в своем деле, признавать, как свои достижения, так и неудачи, именно тогда его профессионализм начнет работать на него в материальном плане.

Нематериальная мотивация имеет огромное значение при создании организации^[22]. Когда для выживания, на столь пресыщенном рынке, нужно создать такую команду, которая поможет прорваться сквозь все трудности и проблемы и достичь первого результата.

Иногда в организациях сотрудники скептически относятся к наградам и похвалам. В том случае, если это – формальная раздача «пряников», когда из-за скупости руководителя это стало единственной формой похвалы или средством манипуляции, чтобы расшевелить или зацепить других. Руководитель обязан формировать у сотрудников такое отношение к результатам работы, что если кого-то назвали «героем дня», то всем понятно за что, и что именно так и нужно работать, и именно так – правильно.

По-моему мнению, нематериальная мотивация, является намного весомее материальной. Такое заключение я делаю, исходя из своего опыта работы на малом предприятии. Работая на одном из заводов нашего города, с огромным количеством рабочих, такое умозаключение напросилось само собой. Больше половины сотрудников работает только на энтузиазме. Зарплаты на заводе, к слову, копеечные.

Но при этом, руководство уделяет огромное внимание социальным льготам. Практикуется очень частые коллективные выезды на экскурсии, коллективные игры: к примеру, соревнования лыжные, на коньках, пейнтбол, волейбол, плавание, соревнования по легкой атлетике. За время моей работы на этом предприятии, а оно составило порядка двух лет, я побывала в Каменном городе, страусиной ферме, Кунгурской ледяной пещере и во многих интересных местах нашего Пермского края. Каждый летний сезон работники завода отправляются в речное путешествие по Каме, на теплоходе «Университет». Завод прикреплен к ближайшей поликлинике, где, без очереди можно посетить всех специалистов. Так же организация предоставляет санаторное лечение, оплачивая полностью путевку, мне пришлось оплатить только проезд. Очень развито поздравление персонала по заводскому радио. Провдятся праздники к 8 марта, 23 февраля, новому году, а также раз в год проходит грандиозный праздник ко дню основания завода. С приглашением именитых артистов, вручением премий. Лично мне знакомы люди, которые только из-за отличного коллективного духа на заводе не спешат сменить свое место работы.

Сейчас, в столь нестабильное время, в плане экономики, заказов на заводе по изготовлению нефтегазового оборудования не так и много. Соответственно процент премий значительно упал. Рядом с нашим заводом расположен другой завод с похожим профилем, руководство этого завода с завидной регулярностью переманивает наших сотрудников к себе на работу. С повышенной зарплатой в соотношении с нашим заводом. Но, зайдя в отдел кадров, и поинтересовавшись этим вопросом, я была удивлена. Из административного отдела не ушел ни один человек. Хотя все в голос кричат о том, что денег не хватает.

Огромную работу осуществляет отдел кадров. Формируя дальнейший запас узких специалистов, завод принимает на свою территорию практикантов со всего Пермского края.

Не этот ли показатель является самым важным показателем высокого уровня нематериального мотивирования персонала. При этом, хотелось бы уточнить, что основателю и одновременно генеральному директору на данный момент 79 лет. Начинал он в свое время с должности инженера-конструктора на машиностроительном заводе г.Перми. Выстроил целый завод, когда все вокруг говорили о том, что у него не получится, а началось все с гаража. На сегодняшнее время, завод имеет главное отделение в г.Пермь и второе отделение в г. Чермоз Пермского края. В городе Чермоз наше предприятие является градообразующим. Для населения города был построен большой спортивный комплекс. Численность персонала более 500 человек. По-моему мнению, несмотря на период экономического коллапса, не страшен заводу никакой кризис.

В заключении мне хотелось бы отметить, что конечной целью всех существующих схем мотиваций должно быть создание возможностей для оптимального заработка в таких условиях, когда работа приносит удовольствие.

Грамотное сочетание материальной и не материальной мотивации поистине может творить чудеса.

Заключение

Самым весомым залогом успеха любой организации является высокая мотивация персонала. Преуспевающей, конкурентоспособной компании не может быть без заинтересованности работников предприятия на конечный результат, настроя их на высокоэффективную работу, без высокого уровня приверженности к компании, без стремления внести свой вклад в достижение целей фирмы. В соответствии с этой истиной, интерес работодателей к причинам, заставляющим работать сотрудников с полной отдачей, настолько высок, особенно в последнее время. Значение мотивации сотрудников очень высоко.

Проанализировав методики и опыт зарубежных стран, можно провести параллели с нашей страной. Для достижения высоких результатов, оплату труда всего персонала предприятия в условиях рыночной экономики необходимо выстраивать, основываясь на следующие принципы:

1.Конечный результат труда сотрудника должен быть главным критерием дифференциации заработной платы. Повышение заработной платы необходимо производить пропорционально росту конечных результатов труда персонала.

2. Рост производительности труда должен опережать рост заработной платы, для нормального развития производства.

3. Очень разумно сочетать между собой коллективную и материальную ответственность в результатах труда.

4. Стимулировать повышение квалификации, учитывать условия труда должен механизм оплаты труда.

5. Системы оплаты труда должны быть доступными для понимания всем сотрудникам предприятия.

Взаимозависимость и взаимосвязь мотивации и результативности труда в организации выстраивается, основываясь на совокупности не материальных и материальных стимулов к труду. Эти два вида стимуляции дополняют друга, при их разумном сочетании, можно достичь максимальной эффективности труда на предприятии.

Определенно материальное стимулирование играет первоочередную роль, но при этом роль денег, с ростом заработной платы, как мотивирующего фактора снижается. Поэтому материальное стимулирование обязательно должно подкрепляться не материальным.

Оптимальным результатом работы мотивационной системы должно стать присутствие у работника состояния причастности к жизни организации в целом.

Из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что при сочетании материальной и не материальной мотивации возможно повышение общей производительности труда и рост дохода организации в целом. Сделать реальным развитие и процветание любой компании, значит, сделать ставку на «человеческий капитал», на врожденные таланты и способности работников, их квалификацию и образование.

Список литературы

1. Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. - М.: Изд-во Эксмо, 2006. - 656 с.

2. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 454 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

4. Вукович Г.Г., Бухтаяров А.А. Особенности социально-трудовых отношений в России // Современные наукоемкие технологии. 2008. № 1. С. 106.

5. Вукович Г.Г., Гостяева И.Н. Повышение мотивации к труду на основе управления трудовым поведением работников //Человек и труд. 2009. № 12. С. 62.

6. Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. - М.: БИНОМ, 2008. - 632 с.

7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2006. - 512 с.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 273 с.

9. Коновалова, В.Г. Управление персоналом: учеб. пособие / В.Г. Коновалова, Е.А. Митрофанова. - М.: Центр маркет. исследований и ме-неджмента, 2007. - 144 с.

10. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство, - М.: «Финпресс», 2007. - 165 с.

11. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу; пер. с англ. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.

12. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: Под ред. Йосио Кондо. Пер. с англ. Е.П. Макаровой - Нижний Новгород, ООО СМЦ «Приоритет», 2007. - 206 с.

13. Подвербных О. Переподготовка рабочих кадров: роль мотива-ции / О. Подвербных // Человек и труд. - 2007. - №4.

14. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предпри-ятия: Учебно-практическое пособие. - М.: РДЛ, 2006. - 245 с.

15. Рудавина, Е.Р. Книга директора по персоналу: Практические рекомендации / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. - СПб.: ПИТЕР, 2009. - 368 с.

16. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при мини-мальных финансовых затратах: Учебник, - М.: Вершина, 2009. - 224 с.

17. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера / А.М. Сергеев. - 3-е изд., стер. - М.: Академия, 2008. - 288 с.

18. Стаут Л.У. Управление персоналом, Настольная книга мене-джера./пер. с англ. - М.: ООО «Изд-во «Добрая книга», 2006. - 536 с.

19. Челомова Н.А. Нематериальная мотивация. Так ли нематери-альна? // Управление человеческим потенциалом. 2012. № 3. С. 214–223.

20. Уэлч Д. Победитель. М., 2009.

21. Сайт LPGENERATOR Технологии привлечения клиентов http://lpgenerator.ru/blog/2014/12/20/11-sposobov-nematerialnoj-motivacii-sotrudnikov/#ixzz3nDXQDu7H

Приложение 1

Страна	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство	Пожизненный найм
	Возраст	Единовременное пособие при выходе на пенсию
	Стаж
	Результативность труда
США	Поощрение предпринимательской активности	Сочетание элементов сдельной и повременной систем
	Качество работы	Участие в прибыли
	Высокая квалификация	Технологические надбавки
		Премии за безаварийную, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента
		Соблюдение технологической дисциплины
		Система двойных ставок
Франция	Качество работы	Бальная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства.
	Количество рационализаторских предложений	Инициативность
	Уровень мобильности	Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости).
Великобритания	Доход	Участие в прибылях
		Долевое участие в капитале
		Трудовое долевое участие
		Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда
		Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот
		Сильна социальная политика

1. 1. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: РДЛ, 2006. - 245 с. ↑

2. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу; пер. с англ. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с. ↑

3. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2008. – 495 с. ↑

4. 1. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: Под ред. Йосио Кондо. Пер. с англ. Е.П. Макаровой - Нижний Новгород, ООО СМЦ «Приоритет», 2007. - 206 с. ↑

5. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2008. – 495 с. ↑

6. Кику, Т.Ю. Содержание и структура категории "мотивация труда" в трактовках различных исследователей / Т.Ю. Кику // Экономика устойчивого развития. – 2012. – № 11. – С. 143-150. ↑

7. 1. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах: Учебник, - М.: Вершина, 2009. - 224 с. ↑

8. Кику, Т.Ю. Содержание и структура категории "мотивация труда" в трактовках различных исследователей / Т.Ю. Кику // Экономика устойчивого развития. – 2012. – № 11. – С. 143-150. ↑

9. 1. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах: Учебник, - М.: Вершина, 2009. - 224 с. ↑

10. Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. - М.: Изд-во Эксмо, 2006. - 656 с. ↑

11. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с. ↑

12. Кирхлер Эрих , Родлер Криста Мотивация в организациях; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 144 c. ↑

13. Кирхлер Эрих , Родлер Криста Мотивация в организациях; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 144 c. ↑

14. Кику, Т.Ю. Содержание и структура категории "мотивация труда" в трактовках различных исследователей / Т.Ю. Кику // Экономика устойчивого развития. – 2012. – № 11. – С. 143-150. ↑

15. Кику, Т.Ю. Содержание и структура категории "мотивация труда" в трактовках различных исследователей / Т.Ю. Кику // Экономика устойчивого развития. – 2012. – № 11. – С. 143-150. ↑

16. Оучи У. Г. Методы организации производства: японской и американский подходы. – М.: Экономика, 2005. – 311 с. ↑

17. Варданян, И.С. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала / И.С. Варданян // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – №1. – С. 129-132 ↑

18. Варданян, И.С. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала / И.С. Варданян // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – №1. – С. 129-132 ↑

19. Варданян, И.С. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала / И.С. Варданян // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – №1. – С. 129-132 ↑

20. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах: Учебник, - М.: Вершина, 2009. - 224 с. ↑

21. Рудавина, Е.Р. Книга директора по персоналу: Практические рекомендации / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. - СПб.: ПИТЕР, 2009. - 368 с. ↑

22. Челомова Н.А. Нематериальная мотивация. Так ли нематериальна? // Управление человеческим потенциалом. 2012. № 3. С. 214–223. ↑