Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций (политика психологической поддержки персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Возникновение конфликтных ситуаций характерно для любой компании. Но, по мнению экспертов HRM, успешен не тот, кто не имел конфликтов. Успешен тот, кто умело их разрешил.

Конфликты — неотъемлемая часть жизни любого человека и организации. На всех этапах развития человечества конфликты не просто влияли на историю, они существенно изменяли ее: войны, революции борьба за власть и т. д. Где есть человек, непременно имеет место конфликт. Хотя конфликт (от лат. conflictus) и означает борьбу, столкновение и непременно ассоциируется с чем-то негативным, он может быть одним из рычагов развития. И среда бизнеса — не исключение.

В организации большинство конфликтов можно свести к конфликтам между группами, и ключевой причиной данных конфликтов является то, что группы в корпорации всегда конкурируют друг с другом, а если кооперируются, то на непродолжительное время. У людей нет потребности быть членом корпорации, им гораздо ближе быть членом группы.

Психологический климат - самый гибкий и изменчивый элемент корпоративной культуры. За его регулирование берутся лишь высокопрофессиональные отделы персонала. Однако существуют технологии, позволяющие значительно улучшить атмосферу в рабочем коллективе, при этом не требующие серьезных затрат. Яркий тому пример - внешняя служба психологической поддержки.

Методы управления психологическим климатом в корпорации вызывают все больший интерес у западных менеджеров. Российские же руководители пока равнодушны к этому вопросу. Они склонны относиться к сотрудникам как к ресурсу и не беспокоиться о личном комфорте людей на рабочих местах. Ситуация вполне объяснима: отечественные корпорации, получающие реальную прибыль и способные финансировать программы, направленные на заботу о персонале, представляют добывающие отрасли. На таком производстве качество труда десятков тысяч специалистов зависит в основном от соблюдения установленных регламентов и инструкций, а не от степени удовлетворенности людей своими рабочими местами. Только когда от инициативы и вовлеченности сотрудников действительно зависит качество продукции или услуг компании, менеджеры обращают внимание на психологический климат. Именно поэтому в западном бизнесе, где крупные корпорации есть в самых разных отраслях, уже давно появились программы под называнием «Mental Health in the Workplace» («Психическое здоровье на рабочем месте»), являющиеся частью политики охраны здоровья и техники безопасности компании. Большинству руководителей в нашей стране даже не приходит в голову, что формальная система техники безопасности, воспринимаемая в России как необходимость регулярных инструктажей и заполнения документов на случай травмы на рабочем месте, может стать реальным управленческим инструментом. Тем не менее, это так.

Психология - это знания о внутреннем мире человека, о законах, объясняющих его поведение. Управление предприятием насквозь пронизано психологическим содержанием, т.к. главным действующим лицом его является человек со своими способностями, интеллектом, мотивацией, личностными и другими особенностями, поэтому сегодня психолог как штатный сотрудник организации - явление привычное и не удивительное. Это составная часть имиджа организации. Так, деловые контакты уже не обходятся без учета знаний психологии, а опыт зарубежных партнеров свидетельствует о серьезном значении, которое придается работе психолога в обеспечении конкурентной способности компании.

Основная ценность корпорации - качество персонала, наоборот не бывает. Даже автоматизированное производство зависит от квалификации и добросовестности тех, даже немногих, кто следит за работой техники, налаживает ее, предупреждает и устраняет сбои. Менеджмент персонала, персональный менеджмент - одно из главных направлений в менеджменте, а в специальной реализации его психологической функции - психологический менеджмент персонала.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что специфика работы в любой корпорации предъявляет особые требования к комфортности атмосферы предприятия, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников немедленно отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с клиентами, поэтому в корпорациях могут проводиться специальные общепсихологические мероприятия для всего кадрового состава по профилактике производственных конфликтов и оздоровлению климата в коллективе.

Объектом исследования является психологический климат в корпорации.

Предметом исследования является политика психологической поддержки персонала.

Цель работы - изучить психологические аспекты работы с персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: изучить вопросы конфликтологии на предприятии, а также пути предупреждения конфликтов; психологические основы организации труда; психологические аспекты индивидуальной карьеры сотрудников, социально-экономические и психологические модели поддержки персонала корпорации.

В процессе написания курсовой работы использовались учебные пособия, монографии, публикации в отечественных и зарубежных журналах в области управления организацией и организационного поведения, психологии и психологии менеджмента.

Последовательное выполнение указанных целей и задач определили структуру курсовой работы, она состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1 Конфликты и конфликтные ситуации в корпорации

1.1 Корпортивный конфликт

Корпоративный конфликт традиционно считается предметом науки социологии и юридической конфликтологии. Однако в последнее время эта категория получила значительное распространение в науке гражданского права и начала использоваться в различных нормативно-правовых актах, регулирующих гражданско-правовые отношения. Тем не менее, не учитывая очевидного частноправового содержания, категория «корпоративный конфликт» как юридическая категория до нашего времени не была полноценно раскрыта в специальных юридических исследованиях. Именно взаимодействие и в отдельных случаях столкновение субъективных корпоративных прав и интересов разных групп заинтересованных лиц порождает корпоративные конфликты. Поэтому актуальной остается проблема согласования прав и интересов субъектов корпоративных правоотношений^[1].

Разные виды юридических конфликтов выделяются в зависимости от сферы их возникновения, в корпоративных отношениях также имеет место корпоративный конфликт. Однако сложность и многоаспектность феномена права и изначально принципиально разная направленность интересов участников общественных отношений не способствуют формированию однозначного и универсального понятия корпоративного конфликта. В связи с этим возникает необходимость изучения корпоративного конфликта как цивилистического феномена.^[2]

Корпоративный конфликт характеризуется, с юридической точки зрения, тем, что это, во-первых, правоотношение, во-вторых, возникающее из нарушения субъективного корпоративного права (составляющих его правомочий) или охраняемого законом интереса. Из этого возникает два спектра вопросов: кто же является лицами, которым принадлежит такое право, и какова правовая природа соответствующего правоотношения.

Ответ на первый вопрос можно дать, исходя из общего учения о субъективном корпоративном праве, - оно может принадлежать исключительно субъектам корпоративных правоотношений, то есть участникам (акционерам) и корпоративной организации. В отношении же второго вопроса следует отметить, что поскольку речь идет о нарушении субъективного корпоративного права и, в отдельных случаях, о защите законного интереса указанных лиц, то, соответственно, имеет место правоотношение охранительного характера. Исходя из этого, правомерно считать корпоративный конфликт правоотношением охранительного характера, возникающим между субъектами корпоративных отношений в пределах одной корпорации, по поводу восстановления их нарушенного субъективного корпоративного права и/или защиты законного интереса, а также недопущения их нарушения.^[3]

Корпоративный конфликт как разновидность охранительного правоотношения содержит в себе три общепризнанных элемента - субъект, объект и содержание.

Объектом корпоративного конфликта как охранительного правоотношения является нарушенное субъективное корпоративное право или охраняемый законом интерес.^[4]

Выделяют следующие основные виды корпоративных конфликтов:

- группа против организации;

- центральный офис против филиалов;

- конфликт двойной роли (например, мастер принадлежит одновременно к группе рабочих и к группе руководителей);

- конфликты изменений;

- конфликты правил и норм;

- иерархические и структурные конфликты.

В свою очередь конфликты делятся на «запущенные» и «незапущенные»: «В «незапущенных» мы будем свидетелями обострения некоего делового противоречия, связанного, как правило, с вопросами ресурсов, власти, функций или ответственности. Эмоций будет немного, а если и будут — они не существенно мешают разрешению конфликта. Структурный анализ ситуации плюс принятие соответствующего управленческого решения (либо коучинг этого решения, либо консалтинговая экспертиза, либо медиация) — и вопрос исчерпан».

Но вот в «запущенных» организационных конфликтах все намного сложнее: структурное противоречие скрыто в самой глубине полыхающего эмоционального реактора, и добраться до него не так-то просто. Здесь необходима высокая эмоциональная компетентность и стрессоустойчивость менеджера либо конфликт-консультанта. И кроме структурных инструментов, названных выше, часто приходится прибегать к различным формам «вентилирования эмоций»: личному или командному коучингу, системной коуч-медиации и т. д.^[5]

Конструктивный конфликт может ускорить происходящие процессы в компании.^[6]

В зависимости от мотивации оппонентов различают ресурсные и ценностные конфликты. Ресурсными называются конфликты, возникшие на основе соперничества за обладание каким-либо ресурсом. Эти конфликты рассматриваются людьми как вынужденное средство достижения цели, которое можно будет оставить, если будет найдено другое, более эффективное. Ценностные конфликты возникают в результате негативных оценок поведения оппонента, его личности, убеждений, ценностей.

Конфликты в организации возникают вследствие неналаженных бизнес-процессов, когда функции подразделений и границы их ответственности нечетко определены. «Это объективные причины возникновения конфликтов. Такие конфликты — подарок для руководителей, они выявляют ошибки в организации бизнес-процессов внутри компании. Также к типичным объективным причинам конфликтов в компаниях относятся: ошибки в организации работы (дублирование функций, несогласованность в работе, нечеткое определение должностных полномочий и т. д.), ошибки в управлении людьми (субъективное распределение фонда заработной платы, премий, бонусов, злоупотребление служебным положением, властью, нарушение этики поведения), осуществление изменений (неподготовленность изменений, неполная информация, слухи).^[7]

Бывает и так, что причины конфликта не всегда объективны, а зависят от ряда других факторов, являющихся субъективными причинами возникновения конфликтов. Самые распространенные среди них причины, обусловленные личностными особенностями (интеллектуальные различия между людьми, особенности восприятия, эмоциональные особенности людей, особенности характера и др.) и ситуационными факторами (усталость, перенапряжение, ощущение совершенной несправедливости, стремление доказать неправоту другого человека).^[8]

Конфликты в любой компании неизбежны.^[9] Поэтому, прежде всего, политика организации должна быть направлена на поиск эффективных и конструктивных способов работы с конфликтами, а не на полное их исключение, которое априори невозможно. Не существует универсальных схем, алгоритмов и тактик, ведь шаблонность исключает возможность нахождения настоящей, корневой причины конфликта, в результате чего лечат горло, когда на самом деле болит ухо. Часто упускается момент и затягивается принятие мер по управлению возникшим конфликтом.

Изначально важно избежать двух ошибочных позиций в управлении конфликтом: чрезмерной дистанции от конфликта и пребывания в его очаге. В первом случае невозможно адекватно понять и прочувствовать интересы конфликтующих сторон и адекватно помочь им. Многие решения конфликт-менеджера или конфликт-консультанта будут в таком случае наивны или неадекватны. Если же пребывать в самом эпицентре конфликта, кроме стресса, это еще и не дает возможности адекватно оценить обстановку, а соответственно, помочь конфликтующим сторонам.

Вот несколько типичных ошибок в управлении корпоративными конфликтами, которые встречаются наиболее часто.

1. Корпоративный конфликт сводится к личностному конфликту двух человек и соответственно решается. За выплеском эмоций менеджеры зачастую не видят/не хотят видеть группового конфликта.

2. Конфликт рассматривается исключительно как деструктивное проявление, требующее немедленного решения.

3. Вмешательство в конфликт происходит на логическом уровне, в то время как его причины лежат глубже, на уровне личностного восприятия и групповых процессов. Соответственно выработанные решения «загоняют проблему под ковер».

4. Решение конфликта возлагается на людей, не имеющих достаточного «веса в иерархии». Их решения обычно не затрагивают внутренних установок конфликтующих сторон.

Конфликт не указывает на проблемы, а помогает выявить недостатки и заранее их устранить. Для многих конфликт ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако мало кто знает о том, что конфликт можно использовать в целях развития, он может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании.^[10]

Для того чтобы разрешить конфликт, достаточно определить и устранить его истинные причины. Для устранения любого конфликта руководителю необходимо провести анализ возникшей ситуации, понаблюдать за конфликтующими, проанализировать точки их пересечения, понять, что их привело к конфликту и, конечно же, знать структуру конфликта для того, чтобы подобрать методы его разрешения.^[11]

1.2 Профилактика конфликтов в корпорации

В работе с конфликтами не существует универсальных схем, алгоритмов и тактик:

1) объект конфликта (расхождение интересов сторон);

2) активные действия сторон (агрессивного или защитного порядка);

3) эмоциональные реакции (гнев, обида, раздражение и т. п.).

Только при наличии всех составляющих можно говорить о том, что конфликт существует. Если одна из составляющих отсутствует — ситуация не конфликтная. К примеру, два сотрудника «не нравятся» друг другу, но нет общего предмета их интересов (им нечего делить). Даже если они совершают какие-то действия по отношению друг к другу, это достаточно легко решить — просто прервать между ними контакт или минимизировать точки их соприкосновения.

Наиболее популярный метод уклонение от конфликта или его избежание. Он применяется, когда в основе конфликта лежит банальная проблема. Например, на корпоративном празднике руководитель отдела продаж в присутствии сотрудников пообещал повысить зарплату одному из ведущих специалистов отдела за высокие показатели. Обещание не было выполнено, менеджер по продажам снизил свою эффективность, объемы продаж упали в три раза.^[12]

В целом методов и инструментов существует великое множество, но ни один из них не может претендовать на универсальность. Если проведена качественная диагностика и установлена корневая причина, то и методы будут работать, а результаты достигаться.

Основная ошибка руководителя — не искать причину конфликта, а реагировать на его последствия.^[13]

Один из способов работы с установками участников конфликта и ценностями, которые «зацепил» конфликт, — работа над листами взаимной рефлексии. Например, можно попросить участника письменно изложить то, как, с его точки зрения, видит суть конфликта его оппонент. Иногда возможность посмотреть на ситуацию с точки зрения своего визави — как прыжок в холодную прорубь: выныриваешь новым человеком. Это дает возможность поставить себя на место другого участника «военных действий» и увидеть ситуацию под иным углом. Еще более глубокие трансформации происходят тогда, когда участники обмениваются своими листами и прорабатывают ситуацию вместе. Когда карты на столе — играть всегда проще, а места непониманию, интригам и догадкам — меньше.

Любую организацию (будь то крупная компания или небольшая частная фирма) можно представить и рассматривать в двух образах. Первый представляет собой первое общество в жизни субъекта, то есть семью; второй — топическая система психического аппарата субъекта. Семья — первая организация, в которой ребенок получает первый опыт выстраивания отношений со значимыми другими. В каждой отдельной семье ребенок выполняет отведенную конкретно ему роль.

Выделяется четыре этапа разрешения конфликта:

1) урегулирование собственных переживаний (поскольку на этом этапе способность оппонентов к анализу ситуации и принятию взвешенного решения минимальна);

2) анализ конфликта (приоритетов, интересов, опасений, обстоятельств) и выбор стратегии его разрешения на основе прогноза последствий различных сценариев развития событий (определить, где лежат истинные причины конфликта, кто еще может быть заинтересован в конфликте, какие интересы преследуют каждый из участников конфликта, какой самый важный результат мы должны достичь и т. д.);

3) реализация стратегии разрешения конфликта (предпринимаются действия, направленные на устранение факторов, фрустрирующих деятельность);^[14]

4) достижение цели, поставленной для разрешения конфликтной ситуации.^[15]

В общении с конфликтующими необходимо соблюдать следующие правила:

— проявлять выдержку; учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, вести дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;

— выслушивать обращающихся к вам, давать высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;

— не спешить с выводами и обещаниями, не рубить с плеча; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливать ситуацию и принимать соответствующие меры;

— не переоценивать степень своей информированности, помнить, что эффективность коммуникации снизу — вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем лишь 10%.

Не надо пытаться спрятать конфликты, как нечто постыдное, и не упрощать их. Энергия конфликта достойна того, чтобы быть использованной для развития корпорации. Конфликт — процесс сложный, и требует отдельной проработки. Нельзя включать его, как один из множества вопросов. Необходимо всегда приглашать стороннего модератора.

Для того чтобы разрешить конфликт, достаточно определить и устранить его истинные причины.

Эффективным инструментом в разрешении конфликтов можно рассматривать инструменты бизнес-коучинга. Открытые вопросы в коучинговом формате направлены на то, чтобы руководитель стал лидером, который поддерживает сотрудников в их самостоятельном разрешении конфликта. Коучинг при разрешении конфликтов помогает признать право другого человека на свое мнение, стать «на одну линию» и сформировать общее видение развития проекта, направления или компании. В этом видении каждая сторона конфликта находит свою роль, а значит, есть вовлеченность в результат.

По словам менеджера по персоналу компании «Атлант-М на Гагарина», в их компании сотрудники стремятся к получению наилучших результатов, а мнения и позиции о том, как этого достичь, совпадают не всегда, соответственно, конечно же, могут возникать и конфликтные ситуации. И это абсолютно нормальное явление, даже своеобразный признак здоровья всей организации. Но чтобы эти явления не переходили в разряд деструктивных, у нас разработана специальная методика, позволяющая руководителю эффективно управлять течением и результатом конфликта». К примеру, между двумя руководителями произошел конфликт, организационный на первый взгляд, но межличностный по сути, который грозил сбоями в работе всего подразделения, что нежелательно в обычное время, а в нынешнюю кризисную пору просто недопустимо.^[16] Руководство отделения воспользовалось «переговорной» техникой управления межличностными конфликтами, были приложены немалые усилия для его разрешения, и в итоге компромиссный рациональный вариант был найден, равно как была нейтрализована эмоциональная компонента столкновения, что дало возможность всему подразделению и соответственно отделению, дальше работать в конструктивном ключе. «Конечно же, следует заметить, что наличие специальной технологии — лишь 50% успеха в решении конфликтных ситуаций, многое зависит от мастерства и опытности, управленческих навыков самого руководителя, использующего конкретную методику. Поэтому хотелось бы сделать акцент на том, что у нас специальные программы по управлению конфликтами тесно переплетены со всем комплексом по управлению персоналом, и только такой целостный подход к данному виду организационного управления и подготовке руководителей в итоге дает желаемый результат.

Неразрешенные конфликты — как больной зуб, которому вовремя не уделили внимание — в самый неподходящий момент он воспаляется, и тогда не обойтись без болезненных процедур, а то и радикальных мер. «Запущенные» конфликты приводят к снижению мотивации и ухудшению как отношений между людьми, так и КПД труда, в результате возрастает обоюдная неудовлетворенность сотрудников и руководства компании, информация искажается или перекручивается, цели не достигаются и организация терпит убытки.^[17]

Вместе с тем, представить живую развивающуюся организацию без конфликтных ситуаций — невозможно. Ганс Селье (канадский патолог), исследуя стресс, пришел к любопытным открытиям, назвав его «вкусом и ароматом жизни». Похоже, и с конфликтами всегда существует позитивная сторона. Без конфликта с его особенным «вкусом и ароматом» невозможно развитие как на личном, так и на организационном уровне. Идентифицируя и локализируя конфликты, компания оптимизирует и поднимает на новый уровень все организационные процессы.

Заместитель генерального директора компании «Баланс-Клуб» говорит о том, что вначале, когда компания только создавалась, а штат составлял не больше десяти человек, можно было быстро решить конфликтную ситуацию — с этим проблем не было. Но когда корпорация стала «большой», конечно, стали возникать конфликтные ситуации, которые нарастали и вызывали «взрыв». И конфликты возникали разные, как производственные, так и межличностные. Пример производственного конфликта — несогласованность целей между учредителями и сотрудниками. Для того чтобы избежать такого рода конфликтов, учредитель должен выполнить свою работу — построить собственную организацию. Это значит четко определить и описать продукты компании, технологии, предоставить персоналу программы и политики, в которых есть описание действий персонала в стандартных условиях работы. Учредитель должен настроить работу своей компании таким образом, чтобы производственные конфликты не появлялись.

К счастью, у каждого из нас есть подчиненные — люди, а не роботы. Это дает много преимуществ, но есть и один минус, так называемый человеческий фактор. Из-за него тоже возможны конфликты, для разрешения которых в системе управления предусмотрена стандартная политика, которая так и называется «Жалобы и претензии сотрудников». Она включает общие положения об урегулировании межличностных отношений на предприятии, а также процедуру рассмотрения жалоб и претензий сотрудников.^[18]

Конструктивный конфликт может ускорить происходящие процессы в компании. В одной из х компаний, работавшей в секторе связи, — произошел конфликт между директором по продажам и техническим директором, который впоследствии привел к быстрому развитию и росту компании. Технический директор доказывал, что он может выстроить такую систему, что продавцы никогда не смогут ее полностью заполнить абонентами, и наоборот, директор по продажам хотел доказать, что технический директор отстает от развития коммерческой части компании. В результате компания очень быстро заняла первое место в своем сегменте.^[19]

Конфликты дают толчок процессам изменения, а любая организация на самом деле изменений не хочет, она сохраняет постоянство. И здесь видится положительный аспект конфликта — развитие и последствия неразрешенных конфликтов. В случае их неразрешенности организация не выносит из конфликта ничего полезного в плане развития и при этом тратит энергию на поддержание системы в «повышенном тонусе». Конфликты имеют свойство тлеть годами, постепенно заменяя собой остальную деятельность.^[20]

Конфликт не указывает на проблемы, а помогает выявить недостатки и заранее их устранить. Конфликты помогают прояснить ситуацию, вызывают изменения и помогают «обновлению» предприятия. Они побуждают к более активному диалогу начальника с подчиненными — диалогу в стиле коучинга. Такой коучинг-диалог помогает подчиненным пересмотреть и переосмыслить содержание работы и профессиональные перспективы. Если выявлены причины конфликта на начальных этапах его зарождения, то конфликт можно рассматривать как прием административного управления, когда каждый сотрудник показывает свои реальные качества и начинает переосмысление своей работы.^[21]

Конфликт — это слово, имеющее социально негативную окраску, однако в рабочей практике означающее лишь разность интересов. Балансирование этих интересов, нахождение конструктивного компромиссного решения — это, собственно, и есть управление конфликтами и их разрешение. В вопросе управления конфликтами любой менеджер любого уровня должен иметь определенную компетенцию, если руководитель, к которому так или иначе попадает конфликтный вопрос, имеет знания и навыки для непредвзятой оценки ситуации, проявления интересов сторон и выработки решения, то о каких-либо специальных «программах» речь идти не будет. Думаю, сама такая программа должна состоять именно в повышении уровня компетенции линейных руководителей по данному вопросу. Кроме того, сугубо в эмоциональном плане необходимы площадки для «выпускания пара». Такими площадками могут стать регулярные встречи менеджмента, стратегические сессии, командообразующие курсы и т. д.

Во время конфликта можно почерпнуть массу новой и полезной информации, в том числе о сторонах противостояния. Такая информация должна стать ресурсом для решения разногласий.^[22] При разрешении конфликта необходимо углубиться в корень проблемы, это всегда обогащает, особенно при затяжных конфликтах. Конфликты и разногласия можно улаживать только ненасильственным путем. Попытки обеих сторон доминировать никогда не приводят к продолжительным конструктивным результатам. И наоборот, толерантное отношение к своим оппонентам, критическое осмысление ситуации позволяют непредвзято взглянуть на суть противоречий. Именно так можно решать самые сложные управленческие задачи. Главное — понять, что каждая проблема или конфликт имеют последствия. В итоге преимущество получает не тот, кто отстоял свою позицию в конфликте, а тот, кто сделал правильные и своевременные выводы.^[23]

Однако обращение к внешним консультантам и использование тренинговых программ также может помочь организации в управлении конфликтами.^[24]

Выделяется три основные группы таких программ.

— Тренинги для менеджеров, на которых учат решать конфликтные ситуации. Они очень полезны, правда, акцент обычно смещен в сторону личностных конфликтов и их решения.

— Модная тема последних лет — медиация, как процесс внесудебного разрешения определенных конфликтов в заданных жестких рамках.

— Интервенция в конфликт — программы, заточенные под клиента и направленные на структурное разрешение конфликта на уровне вовлеченных групп.

Выводы: При работе с и людьми конфликты неизбежны. Люди имеют разные точки зрения, мнения о ситуации и характеры. Если руководитель лидер, то тот способ, который он будет использовать для разрешения спорных ситуаций, определит и командную успешность. Худшие стратегии в этом случае — избегание, жалобы, обвинения и критика.

Человек переживает конфликт на трех уровнях: эмоции, восприятие и действия. Важно заменить негатив этих уровней на позитив. Для этого необходимо следовать пошаговой стратегии.^[25]

Признайте конфликт. Прежде всего, конфликт нужно распознать, а затем признать. Иногда менеджер не обращает или не хочет обращать внимание на ситуацию на протяжении нескольких недель или месяцев. Тенденция игнорировать первые признаки конфликта может привести к очень серьезным последствиям.^[26]

Обсудите последствия конфликта. Скорее всего, пострадала динамика работы и эффективность команды. Выясните, до какой степени.

Договоритесь о совместном процессе. Каждый участник конфликта должен согласиться сотрудничать в его разрешении. Это значит поставить цели команды выше собственных.

Договоритесь о диалоге. Согласие о сотрудничестве отнюдь не означает, что обе стороны будут говорить друг с другом. Добейтесь этого, потому что иначе конфликт будет решен только на поверхностном уровне.^[27]

Когда обе стороны согласились вести переговоры, пришло время понять ситуацию и выслушать точки зрения. Когда обе стороны познакомились с точкой зрения друг друга, будет значительно проще прийти к соглашению, потому что во время конфликта люди редко слушают друг друга внимательно. Как известно, болезнь легче предотвратить, чем лечить. Вот несколько советов о том, как предотвратить конфликт: Справиться с конфликтом сразу же — значит избежать искушения проигнорировать его и загнать глубж; Быть откровенным: если проблема существует, ее нужно обнажить; Практиковать чистую коммуникацию — выражать мысли и идеи четко и ясно; Практиковать активное слушание — перефразирование, прояснение и умение задавать вопросы; Практиковать умение создавать правильные предположения — спрашивать себя «почему?» на регулярной основе; Не позволять конфликту стать персональным — объясните, что в нем не должно быть действующих лиц; Придерживаться фактов; Фокусироваться на действенных решениях — не тратить время и энергию на то, что не может быть изменено; Поощрять высказывание разных точек зрения — настаивать на откровенном диалоге и выражении чувств; Не обвинять — поощрять сотрудничество, обратную связь и косвенную критику; Демонстрировать уважение — если ситуация обостряется, возьмите паузу и дождитесь того, чтобы эмоции утихли; Не выносите сор из избы — о возможных разногласиях не должен знать никто за пределами команды. И уж точно запрещено делиться этой информацией в социальных сетях.^[28]

2 Социально-психологические методы поддержки персонала корпорации

2.1 Социально-экономическая поддержка персонала корпорации

Признанием значимости службы персонала служит факт существования на предприятиях должности заместителя директора, вице-президента, директора по персоналу(кадрам).

Такой статус задает его полномочия и дает право затрагивать вопросы работы с персоналом в подразделениях, подчиненных другим начальникам, т.е. подходить более системно к использованию и повышению человеческого потенциала. Часто на такой должности находится психолог или педагог (преимущественно имеющий опыт практической работы в корпорациях). Нередки и случаи, когда лица, занимающие такие должности, помимо основного профессионального образования обладают еще дипломом бакалавра психологии, что должно быть хорошим примером.

Чтобы работа службы персонала не сводилась к техническому оформлению документов на работников, писанию планов и отчетов, а была живой, охватывающей все направления и обязательно действенной, всем ее сотрудникам нужен достаточный уровень психолого-педагогической компетентности.^[29]

Хорошо, когда в штате службы персонала есть не только врачи, юристы, инженеры и пр., но и психолог-профессионал. Надо иметь в виду, что психологи специализируются при получении профессионального образования. Нет психолога вообще, а есть социальные психологи, инженерные психологи, юридические психологи, школьные психологи, психофизиологи, психологи управления и пр. Подготовка психологов-экономистов, рыночников пока должным образом не налажена. Поэтому стоит отдавать предпочтение психологам-управленцам, социальным психологам, юридическим психологам. (Важно не путать психологов и психиатров, которые являются врачами - специалистами по лечению людей с больной психикой). В некоторых крупных организациях, агентствах, ведомствах, холдингах оправдали себя психологические службы с разветвленной сетью психологов на местах при централизованном управлении их работой и психологические отделения в структуре службы персонала. Рыночная жизнь породила и такую форму услуги, как психологический консалтинг. При отсутствии в штате специалистов-психологов топ-менеджмент может обратиться за консультациями в консалтинговые фирмы или к отдельным специалистам-психологам, работающим в образовательных учреждениях, на других производствах.^[30]

Социальная политика организации, как составная часть менеджмента представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. В качестве мотивационного ресурса управления социальная политика должна обеспечивать работнику возможность удовлетворения своих потребностей, интересов и ценностных ориентаций. Основными целями социальной политики организации являются повышение эффективности работы, создание условий социальной защищенности работников и улучшение нравственной атмосферы корпорации, формирование благоприятного социально-психологического климата, а также создание позитивного имиджа корпорации в глазах работников и общества.

Социальная политика корпорации должна решать следующие задачи: защита работников, реализуемая через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием; воспроизводство рабочей силы, реализуемое через организацию оплаты труда и ее регулирование; стабилизация интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство), реализуемое через ее согласование. Как инструмент мотивации работников социальная политика предусматривает принятие решений, касающихся следующих аспектов: выбор приоритетов в направленности самой социальной политики (социальная защита), социальное или медицинское страхование, льготы за работу в неблагоприятных условиях труда, как форма привлечения и закрепления рабочей силы на тех или иных участках работы и т.п.); выбор форм предоставления льгот, услуг, выплат и их видов; оценка величины возможных выплат, исходя из поставленных задач и финансовых возможностей предприятия; дифференциации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач, избирательности в предоставлении льгот и услуг. Как правило, социальная политика предприятия реализуется через коллективный договор и локальные нормативные акты на основе социального партнерства с профсоюзным комитетом работников организации.^[31]

Комплексное решение вопросов систематического обеспечения персонала организации информацией осуществляется также средствами внутреннего PR, формы реализации которого могут быть разнообразными, а их выбор во многом зависит от специфики коллектива. Наиболее распространенными методами внутреннего PR являются:

- разработка «фирменного» стиля деловой жизни организации (например, стильные элементы оформления офисов, удобная и красивая форменная одежда, единые требования к культуре делового поведения, стандарты работы с клиентами);

- выпуск корпоративных изданий (например, фирменный журнал, содержащий новости о назначениях на должности в составе руководящего звена; общеотраслевые новости; освещение наиболее важных событий, происшедших в организации за последнее время; поздравления именинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных представительствах);

- создание общефирменной информационной среды (сайт компании, система внутреннего радиовещания).

Неотделимой частью своеобразия компании являются проводимые в ней корпоративные мероприятия - праздники, тренинги, тимбилдинг. И они являются не столько способами «развлечь» сотрудников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего имиджа компании. Эксперты называют одним из самых эффективных методов транслирования корпоративных ценностей корпоративные праздники.

Корпоративные праздники в жизни организации выполняют целый ряд важных функций:

- фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи компании с позитивной направленностью);

- адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);

- воспитание (приобщение людей к значимым для организации ценностям);

- групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);

- рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);

- сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building - построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников.

Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.^[32]

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений. Специфика заданий, игр и упражнений, проводимых на программах тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности организации. Структура проведения командообразующей программы позволяет организаторам проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях и скорректировать их.

Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности организации (общества) и поэтому поощряемые публично и официально.^[33]

Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие организации и ее персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.^[34]

Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе. По своей сути эти взаимоотношения представляют собой субъективно переживаемые взаимосвязи между работниками, которые объективно проявляются в характере и способах взаимных влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и общения. Характер этих взаимосвязей опосредствуется содержанием, целями, ценностями и организацией совместной трудовой деятельности и выступает основой формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе. Он проявляется в специфике взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат).

Таким образом, по своей сути все методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников - объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные). Формы оценочной информации о человеке и способы ее передачи определяют содержание конкретного морального стимула, формируют положительную трудовую мотивацию, создавая «кураж», приподнятое позитивное настроение в коллективе или у конкретного работника.

Залог стабильной работы предприятия — достойная заработная плата, безопасные условия труда и высокая автоматизация производства, отдых и лечение.^[35]

Одним из инструментов реализации социальной политики корпорации является «Коллективный договор» (заключаемый между работниками и работодателем), в котором гарантируются права работников на безопасные условия труда, отдых, санаторно-курортное лечение и оздоровление, на компенсации, обусловленные вредными условиями труда, поддержку в трудных жизненных ситуациях и другие льготы.

Приоритетные социальные программы корпораций:

1. Лечение и оздоровление работников и их детей.

2. Социальная поддержка семьи, материнства и детства.

Корпорации должны уделять большое внимание детям и семьям работников: финансовая поддержка должна оказывается при рождении ребенка, многодетным семьям, работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет. Для детей должны быть организованы подарки к праздничным датам, отдых и оздоровление, культурные и спортивные мероприятия.

3. Поддержка ветеранов и пенсионеров.

Предприятия корпорации реализуют программы социальной помощи сотрудникам, вышедшим на пенсию. Они предусматривают ежемесячную материальную помощь, поощрения юбиляров, премии в честь праздников, оказание адресной материальной помощи на лечение и в трудных жизненных ситуациях. Разрабатывается корпоративная пенсионная программа, направленная на формирование пенсионных накоплений с участием работодателя и работников.

4. Развитие объектов социальной сферы

Ежегодно на объектах социальной сферы проводятся спортивные, культурные, оздоровительные мероприятия, направленные на повышение качества жизни работников и членов их семей, а также бывших работников (пенсионеров).^[36]

2.2 Психологическая поддержка персонала корпорации

С постоянным поиском лучшего пути реализации своих потребностей связаны различные нервно-психологические расстройства, стрессовые и конфликтные ситуации, возникающие между группами в процессе коммуникаций. Все потребности носят социальный характер.

В процессе целеустремленного управленческого воздействия вполне возможно повлиять на всю систему потребностей личности, а через потребности — на ее интересы, идеалы, установки и, конечно, на характер. Последнее — одна из главнейших психологических черт личности. Это совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, к вещам, другим людям и к самому себе.^[37]

Воздействие на характер подчиненного выражается в упорядочении его отношений и воздействии на эти отношения. При этом следует учитывать полярность подобных отношений: принципиальность—беспринципность; тактичность — бестактность; организованность — неорганизованность; трудолюбие — леность; переоценка своих возможностей — недооценка своих сил; самокритичность — несамокритичность; требовательность к себе — нетребовательность к себе; жадность — расточительность и т.д. Очень многое в организации зависит от коллектива. Трудовой коллектив представляет специфическое социально-психологическое образование, в центре которого — система межличностных отношений, проявляющихся в виде массово-групповой активности. Каждый член трудового коллектива, группы ставит перед собой определенную задачу, ориентируясь на определенную систему ценностей. Любой личности соответствует своя система ценностей, а совокупность индивидуальных ценностей составляет ценностно-ориентационное единство коллектива. Если коллектив обладает этим единством, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения в коллективе будут упорядочены.^[38]

В таких условиях люди, вовлеченные в процессе решения групповых задач, в отличие от людей, склонных больше к разобщенности, преодолевающих профессиональные барьеры через различного рода конфликтные ситуации, все свои внутренние проблемы ставят на второй план: в ходе активной работы почти не остается места для личностных переживаний.^[39]

Это — та рабочая ситуация, достижение которой является оптимальным пределом для руководителя. Каждый трудовой коллектив, кроме формальной структуры, объединяет ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на основе симпатий или антипатий. Выявлено, что в трудовом коллективе очень часто присутствуют малые неформальные группы (как правило — это 2—5 человек), возникающие на базе поведения, не связанного с профессиональной деятельностью.

Социально-психологический климат - это комплексное психологическое состояние коллектива, отражающее особенности социального восприятия различных сторон его жизни и деятельности, степень удовлетворения ими и побуждения к успешному выполнению поставленных задач.

Его основной социально значимой характеристикой выступает господствующее в коллективе отношение к труду. Состояние социально-психологического климата в коллективе характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.^[40]

Оптимальное управление социально-психологическим климатом в коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер применяются:

- продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в компании;

- обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;

- комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;

- применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Социально-психологический климат зависит от стиля руководства и характера организационной культуры.^[41] В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководителю следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива. Как отмечает специалист в области организационного поведения С. Финк, «менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника - иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: «контекста», в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией».^[42]

В корпорации могут проводиться специальные общепсихологические мероприятия для всего кадрового состава по профилактике производственных конфликтов и оздоровлению климата в коллективах.

Релаксационные тренинги после работы. В течение 10 — 5 минут после окончания рабочего дня психолог проводит релакс-тренинг при помощи специальной аудиокассеты, на которой записаны упражнения по визуальной психо-технике. Лучший эффект таких тренингов может быть достигнут, если они будут регулярно проводиться в течение длительного времени примерно 2 — 3 раза в неделю.

Коммуникативные тренинги. Примерно один раз в полгода должны организовываться игровые сессии по развитию коммуникативной культуры сотрудников: обучению навыкам эффективного делового общения, сброса напряжения, ведения совещаний, регуляции конфликтов, эффективного восстановления после работы.

Выездные игровые тренинги можно приурочить к выходным дням, когда сотрудники корпорации выезжают в пансионат, на природу. Под руководством психологов могут производиться двухдневные игровые тренинги с целью снятия напряжения в коллективах, консолидации внутриколлективных связей, выплескивания агрессивности и раздражения в безопасной игровой ситуации.

Комнаты психологической релаксации должны быть организованы в каждой корпорации с применением функциональной музыки, различных технических возможностей для реализации визуальной психотехники (например, специальных аудио- и видеосредства).

Проведение регулярных анонимных опросов среди работников необходимо осуществлять для того, чтобы иметь постоянную обратную информацию об их самочувствии на работе и их отношении к тем или иным мероприятиям, проводимым руководством. На основе анализа результатов таких опросов возможно расширение диапазона антистрессовых мероприятий в корпорации в соответствии с пожеланиями сотрудников.

Глобальный мировой спад экономики сильно отразился на частных компаниях. Перед менеджментом организаций встала дилемма, либо сокращать операционные и инвестиционные расходы, либо вводить процесс банкротства в компаниях.^[43]

Как правило, большинство руководителей выбирают первое и, как правило, первыми, чей корпоративный бюджет попадает под секвестирование, является персонал компании. Какие-то компании сокращают уровень оплаты труда своим работникам, какие-то сталкиваются с необходимостью сокращения штата сотрудников, тем не менее, обе эти тактики приводят к массовому увольнению персонала.

Несмотря на «мировой кризис», естественные механизмы рыночных отношений никто не отменял, в том числе, такой как конкуренция. Более того, сложившаяся конъюнктура «кризисного» рынка обострила борьбу за клиента (потребителя). Понимая это и осознавая то, что персонал является ценностью, и главным ресурсом любой компании, многие руководители даже в условиях «кризиса» вкладывают большие средства в формирование позитивного имиджа своих компаний на рынке труда.

Одним из механизмов формирования подобного имиджа служит введение в процесс управления персоналом компании такой процедуры как «аутплейсмент».

«Аутплейсмент» (англ. «оutplacement») — процедура увольнения штатного сотрудника, имеющая цель формирования позитивного имиджа компании на рынке труда.

Стоит сразу отметить, что «психологическая поддержка» осуществляемая при «аутплейсменте» является не психотерапевтическим и консультационным механизмом, по своей сущности. С увольняющимся сотрудником не работают психологи, психотерапевты и т. д. «Психологическую поддержку», в частности, и «аутплейсмент», в целом, осуществляют штатные специалисты по управлению персоналом, которые, не стоит забывать, являются наемными специалистами и реализуют политику управления персоналом, которую сформировала администрация компании. Исходя из этого, следует отметить специфику межличностного общения увольняемого сотрудника и hr-специалиста, который работает в программе «аутплейсмента».

«Психологическая поддержка» увольняющегося сотрудника осуществляется в форме беседы.^[44] Первая встреча сотрудника и специалиста по управлению персоналом проводится в день объявления об увольнении. HR — специалист приглашает увольняемого в «комнату отдыха» или, если таковая отсутствует в организации, то в любую свободную аудиторию или кабинет. Первая встреча преследует определенную цель — дать сотруднику возможность отреагировать на сложившуюся ситуацию, выразить актуальные эмоции и чувства. Как правило, специалист по управлению персоналом на данном этапе будет восприниматься увольняемым, либо «мамой», которой можно поплакаться, либо «врагом», который наравне с руководством компании проявили к нему агрессию.^[45] К подобным ролям hr-специалистам надо относится с должным вниманием и не стоит их избегать. Они позволяют увольняемому сотруднику, через проекцию выразить актуальные сильные эмоции, без выражения, которых дальнейшее продуктивное взаимодействие невозможно. Практика показывает, что достаточно 15–20 минут, чтобы увольняемый сотрудник выразил актуальные эмоции. После этого специалист по управлению персоналом должен «выйти» из проекции, рассказав своему собеседнику о предлагаемой ему программе «аутплейсмента». (Стоит отметить, что определенная категория людей (нарциссический тип личности) вначале отказываются от предлагаемой программы, но через некоторое время осознают ее возможные результаты и сами обращаются в HR — департамент). Ознакомление увольняемого сотрудника с целями и этапами «аутплейсмента», выявление его конкретных потребностей в поиске новой работы, позволяют создать более или менее доверительные отношения между участниками этого взаимодействия.^[46]

Подобные отношения между компанией и ее сотрудниками, пусть даже увольняемыми, позволяют формировать и поддерживать позитивный имидж работодателя на рынке труда, что отражается на высокой лояльности штатного и потенциального персонала к ней. В свою очередь, подобное отношение со стороны организации к своему сотруднику, позволяет последнему чувствовать себя социально и психологически комфортно, пусть даже при процессе увольнения, и воспринимать себя не как «кадра», а как личность («персонал» — от лат. persona — личность).^[47]

Выводы: Итак, социально-психологическая поддержка заключается в следующем:

работают постоянные психологи и психологи по договору, резонно пользоваться услугами как первых, так и вторых;

психологи организуют обучение персонала основам психологии управления и делового общения, осуществляют экспертную оценку ситуации, сложившейся в корпорации (социально-психологических факторов кризиса, причин и способов конструктивного урегулирования конфликта, организации рекламных мероприятий, создания корпоративной культуры и др.);

психологи читают лекции, проводят практические семинары, деловые игры и тренинги, психологическое тестирование, психотехнические сеансы, индивидуальные и групповые консультации:

лекции позволяют ознакомить служащих с психологической информацией и знаниями в области практической психологии;

семинары создают условия для активного усвоения слушателями психологических знаний;

деловые игры и тренинги направлены на формирование практических навыков делового общения и управления;

психотехнические сеансы способствуют снижению утомления и профилактике стрессогенных недомоганий;

психологическое тестирование персонала нацелено на получение индивидуально-психологической информации о каждом работнике, позволяющей провести в корпорации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном мире многие компании столкнулись с проблемой удержания персонала. В условиях рыночных отношений особенно остро выступает проблема обеспечения предприятий кадрами, способными эффективно решать организационные и производственные задачи в крайне сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических ситуациях, трудно предсказуемой обстановке.

Проблема удержания персонала в организации напрямую связана с сохранением и преумножением ее человеческого капитала. Уход ключевых сотрудников снижает активы организации, так как вместе с работником организация теряет вложенные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение, переобучение и повышение квалификации. А также компания несет дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников.

В ситуации кадрового голода возникает необходимость ориентироваться на удержание ценных сотрудников, эффективно работающих, знающих в полном объеме все аспекты и специфику своей компании, с налаженной внутренней и внешней коммуникацией. Привлечение новых специалистов в данном случае значительно замедляет рабочий процесс, так как для новых сотрудников, даже если они имеют достаточный профессиональный уровень в своей сфере, необходимо пройти адаптационный период, для которого требуется определенный временной отрезок, что, в свою очередь, значительно ослабляет организацию и сокращает шансы для здоровой конкуренции на рынке. Приоритетной для удержания группой сотрудников является так называемый «золотой кадровый резерв». Данный термин заимствован у западных стран и обозначает наиболее перспективных и ценных сотрудников для организации. К данной категории могут относиться топ-менеджеры, узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящие наибольший доход. Именно «золотой резерв» наиболее часто подвергается воздействию со стороны внешнего рынка, и как следствие, наиболее остро встает проблема удержания именно такой группы сотрудников.

Итак, в данной работе автор рассмотрел особенности системы морального стимулирования, социальной и психологической поддержки персонала организации. Кроме того, дано определение понятию стимулирование. Выяснено, что такое стимулирование труда и моральное стимулирование трудовой деятельности. Так автор разобрал основные способы морального стимулирования, способы социально – экономической и психологической поддержки персонала.

В ходе работы автор выяснил: чтобы окрылить сотрудника словом, руководителю требуется не просто знание психологии общения и управленческий опыт, а интуиция, чуткость, мудрость и эмоциональный интеллект. Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является моральное стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

К наиболее актуальные подходам в настоящее время относят следующие. Похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте, участие в конкурсе, привлечение к управлению и многие другие методы. Объединяя их многообразие, мы выделили четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе.

Здоровье сотрудников давно перестало быть исключительно их личным делом. Сегодня сложно представить успешную компанию, которая в той или иной мере не заботится о здоровье своих работников. И речь не только о привычном ДМС – современные компании активно внедряют программы поддержки здоровья (wellness program) и обеспечения благополучия сотрудников, делая это неотъемлемой частью своей корпоративной культуры.

Ведущие бренды нередко соревнуются в количестве и качестве подобного рода услуг, ведь это позволяет привлекать в компании наиболее конкурентоспособных и профессиональных работников.

Но дело не только и не столько в корпоративных ценностях и гонках за лучшими кадрами: для компаний выгодно заботиться о здоровье, физическом и психологическом благополучии сотрудников.

Если физическое недомогание сотрудников приводит к пропускам на работе, то депрессия и психоэмоциональное недомогание сегодня являются главными причинами снижения производительности труда. Уже сегодня крупные компании внедряют инструменты психологической поддержки и помощи своим работникам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Багирова, И. Х. Социальная политика компании как инструмент мотивации персонала // Проблемы современной экономики: материалы Междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2011. — с. 110-115. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/12/1366/ (дата обращения: 22.05.2018).

2 Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 14-е изд., стер. Москва: Академия, 2017. - 314 с.

3 Бендюков, М. А. Психология трудовых конфликтов: учебное пособие / М. А. Бендюков. - Санкт-Петербург: ПГУПС, 2017 - 43 с.

4 Гуськова, Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой: практикум / Е. А. Гуськова. - Белгород: Издательский дом «Белгород» НИУ «БелГУ», 2017. - 99 с.

5 Гуров, Н. Как крупные компании заботятся о здоровье сотрудников (и почему это может быть выгодно). — URL https://rb.ru/opinion/zdorove-sotrudnikov/(дата обращения: 22.05.2018).

6 Данакин, Н. С. Технологии управления конфликтами и стрессами: учебное пособие / Н. С. Данакин, А. А. Гридчин, В. В. Бахарев. - Белгород: Изд-во БГТУ, 2017 - 323 с.

7 Дворман, М.Не пренебрегайте таким критерием оценки, как климат в коллективе!: — URL https://www.hr-director.ru/strategiya-upravleniya-personalom (дата обращения: 17.05.2018).

8 Кахане, А. В команде с врагом. Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете / Адам Кахане. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2018 – 188 с.

9 Казарян, И. Р. Психология труда и диагностика трудового поведения: учебное пособие / И. Р. Казарян, Н. А. Александровна .- Чита: ЗабГУ, 2017. - 130 с.

10 Калмыкова, О. Ю. Управление профессиональными стрессами работников: учебное пособие / О. Ю. Калмыкова, Н. В. Соловова, К. А. Правдина - Самара: Изд-во Самарского ун-та, 2017. - 171 с.

11 Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учеб. пособие / А. Я. Кибанов. Москва. Проспект, 2014. – 256 с.

12 Клейберг, Ю. А Психология профессиональной карьеры — URL https://www.hr-director.ru/strategiya-upravleniya-personalom (дата обращения: 17.05.2018).

13 Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012. - 394 с.

14 Корпоративный конфликт, сущность и причины: — URL http://pravo.studio/rf-korporativnoe-pravo/251korporativnyiy-konflikt-ponyatie-74618.html (дата обращения: 23.05.2018).

15 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: курс лекций / И. В. Доронина, М. А. Бичеев. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2017. - 151 с.

16 Разиньков, П. И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П. И. Разиньков, О. П. Разинькова. – Тверь: ТвГТУ, 2012. - 199 с.

17 Cпособы, методы и стили разрешения конфликтов: — URL https://constructorus.ru/category/psixologiya (дата обращения: 25.05.2018).

18 Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы: — URL https://www.kp.ru/guide/upravlenie-personalom-organizatsii.html (дата обращения: 15.05.2018).

1. Корпоративный конфликт, сущность и причины: — URL http://pravo.studio/rf-korporativnoe-pravo/251korporativnyiy-konflikt-ponyatie-74618.html (дата обращения: 23.05.2018). ↑

2. Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы: — URL https://www.kp.ru/guide/upravlenie-personalom-organizatsii.html (дата обращения: 15.05.2018). ↑

3. Корпоративный конфликт, сущность и причины: — URL http://pravo.studio/rf-korporativnoe-pravo/251korporativnyiy-konflikt-ponyatie-74618.html (дата обращения: 23.05.2018). ↑

4. Бендюков, М. А. Психология трудовых конфликтов: учебное пособие / М. А. Бендюков. - Санкт-Петербург: ПГУПС, 2017 - 43 с. ↑

5. Бендюков, М. А. Психология трудовых конфликтов: учебное пособие / М. А. Бендюков. - Санкт-Петербург: ПГУПС, 2017 - 43 с. ↑

6. Данакин, Н. С. Технологии управления конфликтами и стрессами: учебное пособие / Н. С. Данакин, А. А. Гридчин, В. В. Бахарев. - Белгород: Изд-во БГТУ, 2017 - 323 с. ↑

7. Бендюков, М. А. Психология трудовых конфликтов: учебное пособие / М. А. Бендюков. - Санкт-Петербург: ПГУПС, 2017 - 43 с. ↑

8. Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы: — URL https://www.kp.ru/guide/upravlenie-personalom-organizatsii.html (дата обращения: 15.05.2018). ↑

9. Данакин, Н. С. Технологии управления конфликтами и стрессами: учебное пособие / Н. С. Данакин, А. А. Гридчин, В. В. Бахарев. - Белгород: Изд-во БГТУ, 2017 - 323 с. ↑

10. Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы: — URL https://www.kp.ru/guide/upravlenie-personalom-organizatsii.html (дата обращения: 15.05.2018). ↑

11. Данакин, Н. С. Технологии управления конфликтами и стрессами: учебное пособие / Н. С. Данакин, А. А. Гридчин, В. В. Бахарев. - Белгород: Изд-во БГТУ, 2017 - 323 с. ↑

12. Cпособы, методы и стили разрешения конфликтов: — URL https://constructorus.ru/category/psixologiya (дата обращения: 25.05.2018). ↑

13. Бендюков, М. А. Психология трудовых конфликтов: учебное пособие / М. А. Бендюков. - Санкт-Петербург: ПГУПС, 2017 - 43 с. ↑

14. Бендюков, М. А. Психология трудовых конфликтов: учебное пособие / М. А. Бендюков. - Санкт-Петербург: ПГУПС, 2017 - 43 с. ↑

15. Cпособы, методы и стили разрешения конфликтов: — URL https://constructorus.ru/category/psixologiya (дата обращения: 25.05.2018). ↑

16. Бендюков, М. А. Психология трудовых конфликтов: учебное пособие / М. А. Бендюков. - Санкт-Петербург: ПГУПС, 2017 - 43 с. ↑

17. Cпособы, методы и стили разрешения конфликтов: — URL https://constructorus.ru/category/psixologiya (дата обращения: 25.05.2018). ↑

18. Гуров, Н. Как крупные компании заботятся о здоровье сотрудников (и почему это может быть выгодно). — URL https://rb.ru/opinion/zdorove-sotrudnikov/(дата обращения: 22.05.2018). ↑

19. Казарян, И. Р. Психология труда и диагностика трудового поведения: учебное пособие / И. Р. Казарян, Н. А. Александровна .- Чита: ЗабГУ, 2017. - 130 с. ↑

20. Cпособы, методы и стили разрешения конфликтов: — URL https://constructorus.ru/category/psixologiya (дата обращения: 25.05.2018). ↑

21. Гуров, Н. Как крупные компании заботятся о здоровье сотрудников (и почему это может быть выгодно). — URL https://rb.ru/opinion/zdorove-sotrudnikov/(дата обращения: 22.05.2018). ↑

22. Калмыкова, О. Ю. Управление профессиональными стрессами работников: учебное пособие / О. Ю. Калмыкова, Н. В. Соловова, К. А. Правдина - Самара: Изд-во Самарского ун-та, 2017. - 171 с. ↑

23. Cпособы, методы и стили разрешения конфликтов: — URL https://constructorus.ru/category/psixologiya (дата обращения: 25.05.2018). ↑

24. Гуров, Н. Как крупные компании заботятся о здоровье сотрудников (и почему это может быть выгодно). — URL https://rb.ru/opinion/zdorove-sotrudnikov/(дата обращения: 22.05.2018). ↑

25. Калмыкова, О. Ю. Управление профессиональными стрессами работников: учебное пособие / О. Ю. Калмыкова, Н. В. Соловова, К. А. Правдина - Самара: Изд-во Самарского ун-та, 2017. - 171 с. ↑

26. Гуров, Н. Как крупные компании заботятся о здоровье сотрудников (и почему это может быть выгодно). — URL https://rb.ru/opinion/zdorove-sotrudnikov/(дата обращения: 22.05.2018). ↑

27. Cпособы, методы и стили разрешения конфликтов: — URL https://constructorus.ru/category/psixologiya (дата обращения: 25.05.2018). ↑

28. Калмыкова, О. Ю. Управление профессиональными стрессами работников: учебное пособие / О. Ю. Калмыкова, Н. В. Соловова, К. А. Правдина - Самара: Изд-во Самарского ун-та, 2017. - 171 с. ↑

29. Казарян, И. Р. Психология труда и диагностика трудового поведения: учебное пособие / И. Р. Казарян, Н. А. Александровна .- Чита: ЗабГУ, 2017. - 130 с. ↑

30. Багирова, И. Х. Социальная политика компании как инструмент мотивации персонала // Проблемы современной экономики: материалы Междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2011. — с. 110-115. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/12/1366/ (дата обращения: 22.05.2018). ↑

31. Багирова, И. Х. Социальная политика компании как инструмент мотивации персонала // Проблемы современной экономики: материалы Междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2011. — с. 110-115. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/12/1366/ (дата обращения: 22.05.2018). ↑

32. Гуськова, Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой: практикум / Е. А. Гуськова. - Белгород: Издательский дом «Белгород» НИУ «БелГУ», 2017. - 99 с. ↑

33. Гуськова, Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой: практикум / Е. А. Гуськова. - Белгород: Издательский дом «Белгород» НИУ «БелГУ», 2017. - 99 с. ↑

34. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: курс лекций / И. В. Доронина, М. А. Бичеев. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2017. - 151 с. ↑

35. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: курс лекций / И. В. Доронина, М. А. Бичеев. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2017. - 151 с. ↑

36. Гуськова, Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой: практикум / Е. А. Гуськова. - Белгород: Издательский дом «Белгород» НИУ «БелГУ», 2017. - 99 с. ↑

37. Разиньков, П. И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса: монография / П. И. Разиньков, О. П. Разинькова. – Тверь: ТвГТУ, 2012. - 199 с. ↑

38. Дворман, М.Не пренебрегайте таким критерием оценки, как климат в коллективе!: — URL https://www.hr-director.ru/strategiya-upravleniya-personalom (дата обращения: 17.05.2018). ↑

39. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. - 14-е изд., стер. Москва: Академия, 2017. - 314 с. ↑

40. Клейберг, Ю. А Психология профессиональной карьеры— URL https://www.hr-director.ru/strategiya-upravleniya-personalom (дата обращения: 17.05.2018). ↑

41. Дворман, М.Не пренебрегайте таким критерием оценки, как климат в коллективе!: — URL https://www.hr-director.ru/strategiya-upravleniya-personalom (дата обращения: 17.05.2018). ↑

42. Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы: — URL https://www.kp.ru/guide/upravlenie-personalom-organizatsii.html (дата обращения: 15.05.2018). ↑

43. Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы: — URL https://www.kp.ru/guide/upravlenie-personalom-organizatsii.html (дата обращения: 15.05.2018).

    Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы: — URL https://www.kp.ru/guide/upravlenie-personalom-organizatsii.html (дата обращения: 15.05.2018). ↑

44. Данакин, Н. С. Технологии управления конфликтами и стрессами: учебное пособие / Н. С. Данакин, А. А. Гридчин, В. В. Бахарев. - Белгород: Изд-во БГТУ, 2017 - 323 с. ↑

45. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учеб. пособие / А. Я. Кибанов. Москва. Проспект, 2014. – 256 с. ↑

46. Кахане, А. В команде с врагом. Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете / Адам Кахане. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2018 – 188 с. ↑

47. Кондратьев, Э. В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: монография / Э. В. Кондратьев. - Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2012. - 394 с. ↑