Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Переманивание наиболее ценных сотрудников

Содержание:

Введение

На данный момент бизнес-среда развивается быстрее, глобализация ускоряет этот процесс, в связи с этим усиливается конкуренция на различных рынках в связи с превращением знаний в средства производства, что является последствием перехода к постиндустриальному обществу, для конкурентной борьбы особенно важным становятся специалисты — носители этих знаний, способные придать компании уникальность. Поэтому широкую практику получил переход сотрудников из одной компании в другую в целях получения вместе с ними новых знаний и технологий работы. Компании-лидеры, которые могут заплатить за услуги хедхантеров, платят им, так как не успевают вырастить своих потенциальных лидеров-управленцев или хотят с помощью переманенных кандидатов совершить большой скачок на своем рынке.

Переманивание персонала у конкурентов — важнейший инструмент конкурентной борьбы. Такая стратегия подбора в результате оказалась одной из самых агрессивных и эффективных на рынке.

Если компания начинает задумываться о защите только с того момента, когда к руководству приходит человек и заявляет, что его переманивают, значит, в защите своего сотрудника компания уже опоздала. Система удержания и мотивации должна начать работать с того дня, когда сотрудник пришел в компанию.

На фоне экономического кризиса на первое место выходит качество персонала организации, работники с высокой квалификацией и креативным мышлением могут находить нестандартные решения проблемных ситуаций, возникающих в связи с рецессией мировой экономики. Необходимость постоянных смен принципов управления и организационных изменениях в условиях постоянно растущей конкуренции предполагает постоянный профессиональный рост персонала, улучшение качества обслуживания клиентов, новаторское, творческое отношение к труду. Поэтому сохранение стабильности персонала и его развитие — цель кадровой стратегии каждой современной компании.

Поэтому проблема защиты от переманивания сотрудников конкруентами является актуальной для каждого преуспевающего предприятия.

В связи с этим особую актуальность приобретает создание вопрос профилактики угрозы переманивания кадров той или иной организации.

Цель курсовой работы анализ мер, которые могут применять организации для профилактики угрозы переманивания.

Достижение поставленной цели обусловливает решение следующих задач:

- охарактеризовать теоретические аспекты гарантирования кадровой безопасности как составляющей экономической безопасности предприятия

- раскрыть понятие и основные методы переманивания сотрудников;

-проанализировать факторы способствующие переманиванию сотрудников;

-рассмотреть основные методы профилактики угрозы по переманиванию сотрудников;

Объект исследования — методы, которые применяются для профилактики угрозы по переманиванию кадров

Предмет исследования — система защиты персонала организации от переманивания конкурентами.

Информационной базой исследования послужили научные труды по управлению персоналом и кадровой безопасности таких авторов, как А.Р.Алавердов, А.Я.Кибанов, И.А. Коноплева, И.А.Богданов и ряда других; материалы периодической печати и интернет-сайтов по исследуемой проблеме.

Метод исследования — сбор, обобщение и систематизация информации, анализ, формализованное представление. Решение поставленной в дипломной работе цели осуществляется на основе системного подхода, логического и сравнительного анализа имеющихся теоретических и практических данных.

Глава 1. Общие положения кадровой безопасности

1.1. Теоретические аспекты гарантирования кадровой безопасности как составляющей экономической безопасности предприятия

Современный этап общественной эволюции на первый план выдвигает человека как наиболее ценный ресурс, который способен создавать новые знания в качестве основы для более рационального использования ограниченных природных ресурсов и обеспечить создание условий устойчивого развития. На микроуровне человек, выполняющий функции персонала данного предприятия, становится наиболее важным инструментом, обеспечивающим высокую эффективность его хозяйственной деятельности. Это находит подтверждение в структуре долгосрочных инвестиций в экономически развитых странах, в которых сегодня преобладают инвестиции не в новое оборудование и технологии, а в подготовку и развитие научного, технологического и управленческого персонала. Например, в Японии на внедрение новых технологий и оборудования тратится 8% ВВП, а на образование и переподготовку персонала — 16, в США эти расходы еще выше — 20% ВВП. Персонал влияет на все сферы жизнедеятельности предприятия, выполняя активную роль в процессе обеспечения экономической безопасности, это требует в свою очередь разработки и реализации специального механизма управления. [12, С. 20]

Практика функционирования в условиях отечественной экономики последнего времени свидетельствует о серьезных стратегические изменения в управленческих подходах большинства предприятий в сторону повышения внимания к персоналу, выборе более совершенных средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как важного условия конкурентоспособности предприятия. [6, С. 329]

Оновременно с важностью персонала, на первый план выходит и проблема обеспечения его безопасности. Сложность реализации этой задачи обусловлена особенностью человеческих ресурсов и необходимостью применения специфических методов которые сегодня теоретически мало исследованы.

Современная трактовка понятия экономическая безопасность предприятия включает в себя финансовую, силовую, информационную, технико-технологическую, правовую а также кадровую безопасность. Целесообразно отметить, что именно кадровая составляющая является доминирующей в сравнении с другими элементами системы безопасности предприятия, ведь она связана с персоналом, качество которого является первоосновой в процессе любой деятельности. Кроме того, приоритетность рассмотрения именно кадровой безопасности вызвана современной ролью человеческого фактора в мировой экономике. Информационная экономика, новая экономика или экономика знаний, формирующаяся сегодня, характеризуется значительно большим вкладом человеческого и интеллектуального потенциала в сравнении с материальными элементами [8].

В 70-е гг. ХХ в. в науке и практике управления США начали использовать понятие человеческие ресурсы. Человеческие ресурсы — главное богатство любого общества, расцвет которого возможен только в условиях воспроизведения, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие человеческие ресурсы более емкое, чем трудовые ресурсы, так как включает совокупность социокультурных характеристик и индивидуально-психологических качеств людей. [4, С. 17]

Постепенно развивая теоретическое и методическое обеспечение управления персоналом, исследователи и специалисты-практики все чаще используют термин человеческий капитал, который определяется как потенциальная способность индивида приносить доход. На человеческий капитал влияют такие факторы, как традиции (менталитет), культура, здоровье, уровень свободы перемещения населения, труд (ее качество), образование, профессионализм, предпринимательские способности, уровень управления [12, 22], которые характеризуют его как социально-экономическую категорию. Понятие человеческий капитал шире трудовых ресурсов, поскольку включает предпринимательские способности, является его основным атрибутом.

Термин кадры, также использует значительное количество специалистов, понимая его как совокупность занятых по подавляющему признаком постоянства работы и наличия специальной и достаточной профессиональной подготовки [3]. Под кадрами часто понимают часть работников, имеющих достаточно высокий уровень квалификации и значительный стаж работы на данном предприятии [14].

Подводя некоторые итоги, целесообразно отметить, что разнообразие понятий описывающих исследуемый предмет вызвано эволюцией подходов к управлению человеком в производственном процессе. Обобщив все все вышеизложенное можно уверенно говорить о приоритетности человеческого фактора, требующего особых методов и приемов управления.

Как известно, наука управления персоналом возникла в конце XIX — начале XX в., что было обусловлено ориентацией общественного производства не только на материальную его сторону, но и на человека, на повышение его интеллекта, формирование творческих способностей, культуры мышления, создание материальных и духовных предпосылок для его всестороннего развития. В процессе становления наука управления персоналом не просто шла за развитием техники и технологии, но и опередила его, став ведущим фактором прогресса материального производства[4, С. 32]

В управлении, человеческий компонент — наиболее обременительный актив. Разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический объект. Однако люди — единственный элемент системы, обладающий способностью создавать прибавочною стоимость. Все остальные переменные — деньги, кредит, сырье, основные и оборотные фонды, энергия — могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек (работник самой низкой квалификации, профессионал или руководитель высшего звена) не использует этот потенциал, заставив его работать.

Персонал предпринимательских структур как объект управления характеризуется профессиональной квалификацией, мотивацией и физической кондицией. Первая характеристика отражает наличие у работника знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения работы, и дает оценку потенциальной способности каждого выполнять свою производственную функцию. Мотивация показывает желание работника реализовать свою потенциальную способность, свидетельствует действенность мотивов к выполнению профессиональных обязанностей. Третья характеристика дает возможность установить физические возможности работника согласно мотивов и квалификации.

В современных условиях хозяйствования значение человеческого фактора все время возрастает. Решающее значение приобретают такие его характеристики, как уровень квалификации, общая культура, степень активности, полнота использования творческого потенциала, свобода принятия решений. Ряд качеств, которые ранее считались «гуманитарными», превращаются в непосредственную и мощную производительную силу. Ключ к поддержанию доходности компании или к здоровой экономике — производительность рабочей силы, человеческий капитал. Поэтому, например, для американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на информационный сектор, вполне естественно, что люди с опытом и соответствующими умениями — движущая сила общества.

Человеческий капитал компании является одним из важнейших ее ресурсов. Во- первых, слаженная команда профессионалов может стать одним из серьезных конкурентных преимуществ компании, во-вторых, кадры — это и есть собственно компания, но главное, человеческий капитал — является источником вновь созданной, прибавочной стоимости. Поэтому необходимо уметь оценивать отдачу от его использования, чтобы повысить ее вклад в общую эффективность. Так, в передовых корпорациях Японии, имеющих сейчас лучший управленческий персонал, которые прокладывают путь организационным технологиям XXI века, самое важное место в системе целей менеджмента отводится развитию человеческих ресурсов (так ответили 85,3% из 1200 опрошенных менеджеров), затем по мере убывания — развитию рынков сбыта (72,8), созданию новых продуктов и услуг (63,8), укреплению финансовой структуры (59), опоре на новые продукты (45), новым технологиям, интенсификации НИОКР (43,1), стабилизации трудовых отношений (36,2), поддержке дружественных компаний (32,9), упрощению организационной структуры (29,7), продвижению на внешние рынки (19,4%) [4, С. 39]

Необходимо отметить, что проведенное исследование позволило выявить существование различных подходов к определению понятия и понимания сущности и содержания кадровой безопасности:

правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом: решение правовых вопросов трудовых отношений, подготовка нормативных документов, регулирующих их обеспечение необходимой информацией всех подразделений управления персоналом;
процесс предотвращения негативных действий на безопасность предприятия за счет устранения рисков и угроз, связанных с интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом; [14, С. 97]

Основываясь на вышеприведенных трактовках кадровой безопасности и учитывая возрастающую роль персонала в хозяйственной деятельности предприятия, предлагается следующее определение этой категории как составляющей экономической безопасности предприятия, приоритетной задачей которой является защита от возникающих рисков и угроз с целью создания условий для наиболее эффективного управления персоналом, как определяющего ресурса обеспечения высокого уровня конкурентоспособности предприятия.

В нашей трактовке цель подсистемы кадровой безопасности заключается в выявлении, идентификации и минимизации влияния внешних и внутренних угроз на кадровый потенциал предприятия и достижения жизненно важных интересов на основе разработанного и реализованного комплекса мероприятий экономико-правового и организационного характера.

В соответствии с определенной целью, задачами подсистемы кадровой безопасности являются:

прогнозирование возможных угроз в сфере кадровой безопасности;
создание и корректировка процесса функционирования системы мониторинга кадровой безопасности;
разработка комплекса превентивных мер по нейтрализации угроз, источником которых является персонал предприятия;
защита работников предприятия и членов их семей;
выявление, идентификация и нейтрализация внешних и внутренних угроз кадровой безопасности;
другие задачи связанные с обеспечением кадровой безопасности.

1.2 Общая характеристика переманивания сотрудников как угроза кадровой безопасности

Из всего перечня угроз в адрес сотрудников организации рассматриваемая угроза переманивания является наиболее массовой, т.е. самой распространенной. Она является следствием действия закона рыночной конкуренции. На современном рынке труда данный закон оказывает прямое воздействие на хозяйственное поведение не только продавцов товара (наемных работников), но и его покупателей в лице работодателей. Они конкурируют между собой за возможность привлечь работников, лучших по своим профессиональным компетенциям и личностным качествам. При этом интенсивность конкуренции зависит от двух факторов:

уровня квалификации работника; естественно, что объектами наиболее жестокой конкуренции между работодателями выступают топ-менеджеры и наиболее известные в стране (отрасли, регионе) эксперты;

степени дефицитности той или иной специальности.

Показательно, что конкуренция между работодателями существовала и в период административно-командной экономики, т.е. в условиях отсутствиях отсутствия рынка труда. Руководители государственных предприятий активно переманивали друг у друга высококвалифицированных инженеров, бухгалтеров, снабженцев и даже рабочих дефицитных специальностей. Самым распространенным инструментом переманивания таких работников было содействие в решении жилищных проблем (предоставление квартиры вне общей очереди). [7, С. 8]

В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции. Методом добросовестной конкуренции является обеспечение высокого имиджа конкретной организации на рынке труда как социально ответственного работодателя. В этом случае у организации появляется возможность привлечь лучшие по качеству трудовые ресурсы, не прибегая при этом к прямому переманиванию их у конкурентов. Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней организации с целью мотивации к смене работодателя. Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции. Реализуя данный метод, конкурентный работодатель преследует одновременно две цели:

усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения качества своего человеческого капитала;

ослабление позиций конкурирующей организации за счет ухудшения качества ее человеческого капитала. [12, С. 46]

При этом он может использовать самые разнообразные методы мотивации нужного ему специалиста к инициативному увольнению. Чаще всего данному сотруднику предлагаются лучше условия трудового найма, например, больший должностной оклад, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п.

Зарубежные корпорации часто предлагают переманиваемым ими топ-менеджерам или ведущим экспертам специальные социально-экономические гарантии на случай возможных проблем по новому месту работы (например, досрочного расторжения трудового договора не по вине сотрудника). Подобные гарантии получили наименование «золотого парашюта».

Дополнительным инструментом мотивации к смене работодателя может стать предложение о параллельном решении принципиально важной личной проблемы сотрудника (например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.). В России, с характерным для нее низким уровнем социального благополучия большинства гражданин, подобный инструмент получил сегодня широкое распространение. Наконец, в исключительных случаях конкурирующая организация может использовать для переманивания особо значимого для него специалиста откровенно нелегитимные методы, вплоть до шантажа в форме угрозы передачи работодателю или правоохранительным органам компрометирующей информации. [16, С. 11]

В современных условиях на рынке труда используются новые технологии реализации рассматриваемой угрозы. Решая задачу по переманиванию требующегося ему специалиста, конкретный работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого предложения в переходе к нему на работу, а через посредников. Сегодня во многих странах, в том числе – в России, действуют рекрутинговые агентства, предлагающие клиенту наряду с традиционными и так называемые эксклюзивные услуги по «охоте за головами», т.е. переманиванию выбранного им специалиста другой организации. Для работодателя подобный вариант имеет как преимущества, так и недостатки. Достоинством использования услуг специализированных посредников выступает возможность отвести от себя обвинения со стороны пострадавшей организации в использовании методов недобросовестной конкуренции на рынке труда. Доказать что инициативное увольнение ценного специалиста является следствием целенаправленных действий конкурента, практически невозможно. Недостатком является высокая стоимость подобных услуг.

По неофициальным данным, полученным от сотрудников нескольких столичных рекрутинговых агентств, стоимость подобной услуги составляет от 5 до 8 среднерыночных месячных окладов переманиваемого специалиста. Учитывая, что «жертвой охотников за головами» являются обычно высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, гонорар агентства по одной операции может достигать нескольких десятков тысяч долларов. [18, С. 1076]

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны» (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения.

В России подобная практика получила широкое распространение в начале 1990-х годов. Жертвами кадровой агрессии стали государственные банки (Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др). Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня, заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных подчиненных. В результате периода 1989-1993 только московское отделение Промстройбанка России потеряло около 40% своих кадровых сотрудников.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие формы потерь.

Наиболее очевидной сопутствующей угрозой является утечка конфиденциальной информации. Представители рабочих профессий в случае инициативного увольнения уносят с собой только собственные профессиональные компетенции (знания, навыки и умения). Работники умственного труда всегда имеют доступ к тем или иным сведениям о деятельности своего работодателя, имеющим закрытый характер. При этом, чем выше их должностной статус, тем к более конфиденциальным данным они обычно допушены. В случае реализации рассматриваемой здесь угрозы соответствующая информация с высокой степенью вероятности станет доступной для нового работодателя.

Так, даже рядовой инженер промышленного предприятия имеет доступ к конфиденциальной технологической информации, представляющей очевидный интерес для однопрофильного предприятия-конкурента. Бухгалтер в курсе закрытой информации о финансовом состоянии организации, сотрудник службы персонала - о ее кадровых проблемах. Учитывая, что многие отечественные предприниматели до настоящего времени активно уклоняются от налогов или допускают другие нарушения действующего законодательства, инициативное увольнение сотрудника может привести к появлению у конкурента компрометирующей информации, которую он в дальнейшем сможет использовать в собственных интересах.

В некоторых случаях переманивание ведущих специалистов конкурирующей организации способно серьезно ухудшить ее рыночные позиции. В сфере оптовой торговли увольнение руководителя подразделения в финансовом секторе, а иногда — рядового сотрудника (например, страхового агента) часто приводит к потере части клиентской базы, которая вслед за своим «куратором» переходит на обслуживание к его новому работодателю. В этом случае пострадавшая организация несет финансовый ущерб в форме упущенной прибыли. Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого в соответствующей сфере предпринимательской деятельности во многом формировал общий имидж его прежнего работодателя. [16 С. 16]

Наконец в случае переманивания зарубежными корпорациями ведущих ученых, конструкторов, инженеров, работающих на предприятиях ВПК, возникает прямая угроза государственной безопасности. Она реализуется уже не только в форме утечки соответствующей информации, но и за счет появления у соответствующего государства новых военно технических разработок, которые могли бы быть созданы в нашей стране.

Таким образом, не только от кадровых служб, но и топ-менеджмента любой современной организации требуется постоянное внимание к рассматриваемому аспекту кадровой безопасности. При этом они должны учитывать две важные особенности, отличающие его от других угроз по кадровому направлению деятельности:

невозможность применения карающих и низкая эффективность

пресекающих методов противодействия данной угрозе;

практическое устранение службы безопасности организации от участия в противодействии данной угрозе. [7, С. 7]

Первая особенность связана с тем, что сотрудник, ставший объектом переманивания со стороны конкурента, скорее всего, будет скрывать эту информацию от своего работодателя. Он подаст заявление об увольнении по собственному желанию, оперируя сугубо формальными объяснениями (плохие перспективы карьерного роста, низкий уровень оплаты труда, наличие проблем в отношениях с коллегами по работе и т. п.).

Выяснить, куда именно уходит сотрудник и какую роль сыграл в его увольнении будущий работодатель, чаще всего не удается даже опытному психологу. Теоретически сотрудника можно удержать от инициативного увольнения, немедленно повысив его в должности или увеличив размер должностного оклада. Однако подобные уступки могут спровоцировать коллег данного сотрудника на аналогичные действия, что сразу создаст работодателю многочисленные проблемы. Не представляется возможным и как-либо наказать инициативно увольняющегося сотрудника, даже в случае его откровенно нелояльного поведения в отношении прежнего работодателя. Многие организации в такой ситуации используют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на соответствующих положения законодательных актов (например, Закона о коммерческой тайне).

Так, в разделе 7 «Обязательства работника» Положения о коммерческой тайне 000 «ЛанселотСтрой» содержится следующая запись «В случае увольнения (независимо от причин увольнения) не разглашать и не использовать для себя или других лиц коммерческую тайну Общества в течение 3 лет с момента увольнения»

Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практике почти невозможно.

Современные отечественные работодатели иногда сталкиваются с ситуацией, когда сотрудник в ультимативной форме требует увеличить ему зарплату или повысить в должности. При этом он открыто шантажирует их возможностью своего ухода в конкурирующую организацию, ссылаясь при этом на якобы поступившие ему крайне выгодные предложения. Практика показывает, что за редким исключением работодатель имеет здесь дело не с реальным переманиванием сотрудника конкурентом, а с попыткой откровенного блефа, стремлением «взять его на испуг».

В такой ситуации правильным управленческим решением будет немедленное удовлетворение просьбы об увольнении, но только при отсутствии у данного сотрудника доступа к конфиденциальным или компрометирующим работодателя данным. В последнем случае для обеспечения информационной безопасности организации более целесообразно удовлетворить требования сотрудника, но сразу перевести его на должность, уже не предполагающую доступа к конфиденциальной информации. После того как имеющая у него информация устареет, т.е. потеряет ценность для конкурента, данного сотрудника можно уволить под любым предлогом, поскольку он уже доказал свою нелояльность работодателю.

Таблица 1 – Способы защиты от кадровых потерь

Вариант защиты	Плюсы	Минусы
Трудовое соглашение	Документ может служить аргументом в суде	Несовершенство законодательства
«Черный список»	Общеизвестность «нарушителей»	Спорная процедура пополнения списка
Пакт «о ненападении» между участниками рынка	Гарантия исполнения	Узкий круг компаний, подписавших договор

Вторая особенность связана с тем, что основной причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного работодателя. Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компетенции. Поэтому основная ответственность за эффективное противодействие угрозам переманивания сотрудников лежит на других инстанциях в лице:

-топ-менеджеров (на предприятиях малого и среднего бизнеса — собственников) организации;

-кадровой службы;

-руководителей структурных подразделений. [8, С. 157]

Служба безопасности может быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, апелляция в соответствующую предпринимательскую ассоциацию и т.п.)

Глава 2. Анализ переманивания сотрудников и его профилактика в современной организации

2.1 Факторы способствующие переманиванию сотрудников

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты. Наиболее распространенные из них:

неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда);

отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;

факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.);

неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (например, из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной внутрифирменной конкуренций между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»);

неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего — из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже — в силу объективной психологической несовместимости);

неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе. [9, С. 34]

Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста).

Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность функционирующей в ней системы управления персоналом. Типовыми ее недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой деятельности, выступают:

кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и постоянного улучшения его условий;

ограниченность финансирования работодателем кадрового направления деятельности;

стратегическая ориентация на привлечение менеджеров преимущественно со стороны;

отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение, соответственно механизма планирования профессиональной карьеры большинства квалифицированных сотрудников;

неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными качествами, необходимыми авторитетному лидеры;

неэффективная система экономической мотивации персонал ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически отработанного времени;

отсутствие системы моральной мотивации персонала;

отсутствие или ограниченность применяемых в организации инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;

ориентация администрации на политику постоянной конфронтации с профсоюзом. [5, С. 18]

2.2. Профилактика угрозы переманивания кадров

В начале рассмотрим возможные угрозы в адрес банковского персонала.

Из всего перечня подобных угроз переманивание наиболее ценных сотрудников кредитной организации является наиболее распространенной и является прямым следствием действия закона рыночной конкуренции. В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции.

Ко второй группе угроз относится, в частности, переманивание кадров, то есть целенаправленная мотивация сотрудника конкурирующего банка к смене работодателя. При этом субъект угрозы преследует две связанные цели:

1) усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения качества своего человеческого капитала;

2) ослабление позиций конкурирующей кредитной организации за счет ухудшения качества ее человеческого капитала. [10, С. 56]

Для мотивации специалиста к смене работодателя используются самые разнообразные стимулы.

Чаще всего предлагаются лучшие условия найма (повышенный должностной оклад, более высокая должность, лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п.).

Вспомогательным стимулом также может стать предложение о параллельном решении принципиально важной личной проблемы сотрудника (например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.).

В процессе реализации рассматриваемой угрозы могут использоваться следующие технологии:

- прямое переманивание специалиста рекрутером конкурирующего банка;

- переманивание специалиста с предварительной подготовкой в форме соответствующих бесед с членами его семьи или ближайшими друзьями;

- использование услуг специализированных рекрутинговых агентств, так называемых "охотников за головами".

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер "кадровой войны (или агрессии)". Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения.

В нашей стране подобная практика получила широкое распространение в первой половине 90-х годов прошлого века. Жертвами кадровой агрессии стали государственные банки (Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др.). Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня, заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных подчиненных. В результате в период 1989-1993 годов только московское отделение Промстройбанка России потеряло около 40% своих кадровых сотрудников.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением качества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь:

- утечка конфиденциальной информации о деятельности банка в форме передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю;

- потеря части клиентов банка, ушедших на обслуживание к его конкуренту вслед за уволившимся сотрудником, выступавшим их куратором;

- общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал имидж его прежнего работодателя. [12, С. 70]

При организации противодействия рассматриваемой угрозе следует учитывать две важные особенности, отличающие ее от других угроз по кадровому направлению деятельности.

Первой их них является невозможность применения карающих и низкая эффективность пресекающих методов противодействия данной угрозе. Как правило, уходящий к конкуренту банковский служащий будет до последнего момента скрывать свои намерения от работодателя и затем "поставит его перед фактом". Трудовое же законодательство не предусматривает возможности применения санкций к работнику за инициативное досрочное расторжение срочного трудового договора.

Многие кредитные организации в такой ситуации используют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на соответствующих положениях законодательных актов (например, Закона о коммерческой тайне). Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практике почти невозможно.

Вторая особенность проявляется в практическом устранении службы безопасности организации от участия в противодействии данной угрозе. Основной причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного работодателя. Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компетенции. Она может быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, жалоба в соответствующую банковскую ассоциацию и т.п.). Поэтому основная ответственность за эффективное противодействие угрозам переманивания сотрудников лежит на других инстанциях (Приложение 1).

Одним из аспектов профилактики переманивания сотрудников является мотивация сотрудников.

Следует отметить, что понимание мотивации к труду различными авторами неоднозначно. Основные споры возникают при толковании смысла мотивации, ее целей и содержа- ния,а также при определенииобъекта и субъекта мотивирующего воздействия [10].

В результате проведенного исследования мы разделили трудовую мотивацию на внутреннюю и внешнюю.В основе внутренней мотивации лежат мотивы, т.е. побуждение работника к деятельности, связанное с удовлетворение потребностей. Внешняя мотивация оперирует стимулами и понимается нами как внешняя побудительная причина, которая задается человеку кем-то извне [1].

Обеспечить заданную мотивацию работника к труду - задача стимулирования. В его основе лежат экономические, административные и социально-психологические методы [6].

Экономические методы основываются на результатах экономической деятельности работника и организации в целом. Отличительными особенностями являются: широкий диапазон приемов воздействия на работника; оперативность, возможность установления прямой связи «труд - оплата».

Административные методыоснованы на использовании нормативно установленных методов наказания и поощрения. Используются только в формальных организациях и формальных отношениях. Недостатки метода: отсутствие гибкости, ограниченный набор инструментов воздействия на работника, высокая инертность и субъективизм.

Социально-психологические методы основаны на системе ценностей, закрепленных в нормах корпоративной культуры организации и моральные нормы общества. Используются для формирования избирательной трудовой мотивации для отдельных категорий работников. Эффективны в организациях с неформальными отношениями между сотрудниками.

В целяхповышения трудовой активности работников и, как следствие,качественных параметров управленческой деятельностиоргани- зации, менеджменту необходимо разработать специальнуюпрограмму стимулирующих персоналвоздействий, учитывающую особенности и условия ведения бизнеса. [15, С. 56] В данной программе целесообразно отразить целую систему стимулов, включающую материальное, нематериальное и моральное стимулирование.

Таким образом, в целях ведения эффективной кадровой политики и минимизации кадровых рисков, влияющих на экономическую безопасность организации в целом, необходимо:

определить оптимальное сочетание мотивационно-стимулирующих воздействий для обеспечения потребности работников в безопасности, и закрепить их в трудовых договорах;

выработать единые требования к работнику в отношении обеспечения экономической безопасности и пакета предоставляемых ему льгот и привилегий;

проводить постоянную оценку степени удовлетворения потребностей работника в безопасности, выявлять его интересы.

Следует отметить, особые условия возникающие при кризисе на предприятии. Данные условия налагают свой отпечаток на профилактику риска переманивания сотрудников

При обеспечении кадровой безопасности в условиях кризиса, прежде всего, необходимо учесть возможность возникновения негативного отношения части персонала к предприятию, связанного с:

недоверием к устойчивости предприятия на рынке, что может отразиться на текучести кадров;
сопротивлением изменениям на предприятии, связанным с принятием антикризисных

мер;

ожиданиями ухудшения своего материального благосостояния и заморозки карьерного роста.

Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Основная цель при этом — сохранить лояльность персонала к предприятию

Все меры по обеспечению кадровой безопасности в условиях кризиса мы предлагаем сгруппировать по нескольким направлениям.

Оптимизация численности персонала.

формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программы антикризисного управления;
сокращение всех уровней управления;
создание кадрового резерва;
выявление и закрепление работников, проявляющих лидерские качества и способных оказать положительное влияние на коллег;
ориентация на профессиональное ядро персонала, обеспечивающего стратегические преимущества предприятию на рынке;
децентрализация управления и передача максимума полномочий надежным с точки зрения КБ топ-менеджерам.

Довольно часто, задумываясь о сокращении персонала, руководство компаний начинает этот процесс с подразделений маркетинга, информационных и инженернотехнических служб, что еще больше ставит под удар кадровую безопасность в условиях кризиса. Происходит это потому, что администрация, как правило, не видит четкой связи между деятельностью таких структур и теми ценностями, которые создаются на предприятии и приносят конкретную прибыль. Между тем, именно в сложные для предприятия периоды вероятны ситуации возникновения угроз кадровой безопасности со стороны работников предприятия, имеющих повышенный рискогенный потенциал. К таким личностям относят гипер- и психостеников, творческих и асоциальных людей, криминально-мотивированных личностей [3].

Следует отметить, что использование такого непопулярного метода, как сокращение персонала не всегда означает полное прекращение найма работников. Часто задачей, направленной на обеспечение кадровой безопасности, является совершенствование качественных характеристик персонала, что может быть неосуществимо без притока новых высококвалифицированных работников. Кроме того, наем новых сотрудников может оказать пользу в плане привнесения новых идей, ломки имеющихся стереотипов, что поспособствует выводу предприятия на новый виток развития.

«Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его» [5].

Обеспечение адаптации работников к внешним и внутренним условиям функционирования предприятия в условиях кризиса:

использование личностных и персональных характеристик персонала при разработке антикризисных мероприятий;
создание эффективной системы внутрифирменной коммуникации по всем вопросам, связанным с будущими изменениями, с целью недопущения паники и возникновения неоправданных слухов;
обеспечение обратной связи с работниками;
снижение социально-психологической напряженности в коллективе путем проведения прозрачной и открытой антикризисной политики;
обеспечение психологической готовности работников к принятию нововведений посредством осознания их производственной и экономической необходимости.

Разработка и внедрение антикризисной корпоративной культуры предприятия:

увеличение частоты проведения собраний и совещаний с целью сокращения социальной дистанции с коллективом;
создание новых корпоративных слоганов и символики, направленных на поддержание боевого духа сотрудников;
финансирование различных внерабочих мероприятий, проведение которых стало традиционным на данном предприятии; отсутствие новогоднего корпоративного банкета может породить негативные слухи и стабилизировать коллектив больше, чем сокращение заработной платы.

Для того, чтобы перечисленные выше методы действительно эффективно заработали, часто бывает необходимо сформировать антикризисную команду, способную осуществлять взаимодействие со всеми подразделениями предприятия. Это может быть небольшая по численности группа профессиональных управляющих, выполняющая все функции антикризисного управления, а может быть несколько оперативных групп, каждая из которых будет выполнять определенные функции. Например, одна группа может взять на себя контроль за морально-психологическим климатом в коллективе и решение социальных проблем, другая — осуществлять оперативное управление производственными процессами, третья — заниматься аналитическими исследованиями, планированием и прогнозированием, четвертая — выявлять инновации и внедрять новые технологии и т. п. Выбор в пользу того или иного варианта функционирования антикризисной команды должен осуществляться руководством с учетом как внутренних, так и внешних факторов. [3, С. 78]

Таким образом, реализация вышерассмотренных антикризисных мероприятий поможет избежать увеличения текучести кадров, сохранить уровень кадровой безопасности на предкризисном уровне, а также закрепит ключевых сотрудников на предприятии.

Также необходимо помнить, что в процессе обеспечения кадровой безопасности в условиях экономического кризиса руководители должны наладить тесное взаимодействие с такими структурами, как профсоюзы, центры занятости, учебные центры. Особое внимание надо обратить на неукоснительное соблюдение требований трудового законодательства, как в отношении увольняемых работников, так и тех, кто продолжает работать на предприятии. Правовые нарушения со стороны руководства способны повлечь за собой дополнительные негативные психологические последствия кризиса: состояние страха, гнева, тревоги, что также способно увеличить риски угроз кадровой безопасности.

Эффективным методом профилактики угрозы переманивания наиболее ценных кадров кредитной организации является устранение типовых причин недовольства сотрудников, чем обычно и пользуются конкуренты. К наиболее распространенным причинам относятся:

- неудовлетворенность экономическими и социальными условиями найма;

- отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;

- неудовлетворенность общим состоянием психологического климата;

- неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего - из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже - в силу объективной психологической несовместимости);

- неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.

Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит прежде всего от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеют высокая зарплата и социальный пакет, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста).

Сформулированные выше причины могут подтолкнуть сотрудника не только к инициативному увольнению, но и к прямому нарушению доверия работодателя - от согласия на вербовку до инициативного доноса или акта прямого саботажа из соображений личной мести. Таким образом, можно констатировать, что при отсутствии справедливых условий найма и социально ориентированной кадровой стратегии защитить банк от систематически реализуемых угроз со стороны собственного персонала не сможет ни одна - даже самая мощная и профессиональная - служба безопасности.

Заключение

Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней организации с целью мотивации к смене работодателя.

Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции. Реализуя данный метод, конкурентный работодатель преследует одновременно две цели:

усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения качества своего человеческого капитала;

ослабление позиций конкурирующей организации за счет ухудшения качества ее человеческого капитала.

отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;

неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.

Таким образом эффективным методом профилактики угрозы переманивания наиболее ценных кадров кредитной организации является устранение типовых причин недовольства сотрудников, чем обычно и пользуются конкуренты. К наиболее распространенным причинам относятся:

- неудовлетворенность экономическими и социальными условиями найма;

- отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;

- неудовлетворенность общим состоянием психологического климата;

- неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.

Список использованных источников

Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами : пер. с англ.- СПб.: Питер, 2015. — 832с.
Архангельский Г. От удовлетворения потребителя к реализации ценностей // Рекламные идеи. - 2013. -№1. - С. 52 - 59.
Аширов Д.А., Большаков С.В. Организационное поведение. — М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2012. — 402 с.
Барышников Ю. Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России : мат. к лекции. — М.: РАГС, 2014. — 48 с.
Варданян И. «Плотность мотиваций» как часть эффективной системы управления персоналом//Служба кадров и персонал. -2006. - № 4.-С.11-19
Горковенко Е.В., Платонова И.В., Чекудаев К. В. Формирование инструментария системы мотивации труда менеджеров промышленных организаций // Экономика и предпринимательство.- 2013. -№ 12-4. -С. 329-333.
Горковенко Е.В., Платонова И.В.Кадровая политика как важнейшая составляющая системы экономической безопасности организации // Экономика. Инновации. Управление качеством.- 2014. -№ 1 (6). -С. 4-8.
Жариков Е. С., Парамонов А. А. Риски в кадровой работе. Книга для руководителей и менеджеров по персоналу. -М.: МЦФЭР, 2015. -286 с.
Железнова И. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации// Управление персоналом. - 2007. - №16. - С.34-36.
Кибанов А. Я. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2011. — 484 с.
Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда. Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2014. — 422 с..
Коноплева И.А., Богданов И.А. Управление безопасностью и безопасность бизнеса: Учебное пособие для вузов / Под ред. И.А. Коноплевой — М.: Инфра-М, 2015. — 388 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия : учеб. пособ. -М.: ИНФРА-М, 2013. — 312 с.
Овчинникова Т.И., Кобелева С.В.Современная концепция стимулирования деятельности работников // Кадры предприятия. -2007.-№ 10. -С. 97.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под науч. ред. Р. Марра и Г. Шмидта. — М.: МГУ, 2009. — 468 с.
Хорев А.И., Овчинникова Т.И., Кобелева С.В.Развитие конкурентоспособных инновационных производств на основе интенсификации труда // Экономика. Инновации. Управление качеством.- 2014. -№ 2 (7). -С. 9-16.
Цветкова И. И. Формирование концепции оценки кадровой безопасности предприятия // Культура народов Причерноморья.-2014. -№278.- С. 81-84.
Шарипова Г. А. Мотивационные аспекты управления персоналом в условиях кризиса // Молодой ученый, 2016.- №11. -С. -1076-1080.

Приложение

Таблица 1 -Распределение функций и ответственности между инстанциями банка в области противодействия угрозе переманивания персонала

Инстанция	Функции	Ответственность
Собственники и топ-менеджмент банка	выбор социально-ориентированной кадровой политики и выделение необходимых для ее реализации финансовых ресурсов	общая ответственность за эффективность системы внутрибанковского менеджмента (только со стороны топ-менеджеров)
Служба персонала банка	-разработка и практическая реализация эффективной системы управления персоналом; -мониторинг ситуации на соответствующем сегменте рынка труда в целях заблаговременного выявления приоритетных объектов переманивания персонала и потенциальных кадровых агрессоров; - мониторинг состояния психологического климата в кредитной организации - выявление конкретных причин инициативного увольнения сотрудников; - организация специального обучения и оперативного консультирования руководителей структурных подразделений	общая ответственность за эффективность системы персонального менеджмента в кредитной организации; персональная ответственность за противодействие угрозе переманивания сотрудников
Руководители структурных подразделений банка	-обеспечение возможности профессионального и карьерного роста для достойных этого сотрудников; -реализация прикладных методов материальной и моральной мотивации сотрудников, не дающих им оснований для оправданного недовольства; -оперативный мониторинг и коррекция состояния психологического климата в возглавляемом кол- лективе	персональная ответственность за состояние психологического климата в возглавляемом коллективе
Служба безопасности банка	-отражение кадровой агрессии; частие в выявлении причин недовольства сотрудников условиями найма	в рамках установленных функций