Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Исходя из набора инструментом, через которые проводится процедура стимулирования можно выделить несколько ее видов:

Экономическое (основано на применении в качестве стимулов материального вознаграждения в качестве компенсации за трудовые усилия работника и достигнутые им результаты).
Административное (основано на принятии решений руководителями в сфере нематериальных пощрений и наказаний, например благорадностей или выговоров, а также связанных с процессами организации работы, распределения полномочий и ответствености, определением графика работы и пр. Последние элементы иногда относят к так называемому организационному стимулированию).
Социально-психологическое (основано на применении к работнику специальных стимулов, таких как отношение коллектива, статус и пр.).

Стимулирование, как средство усиления мотивов, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, стоящих перед организацией, может существовать в двух взаимосвязанных формах, различающихся по свойству материальности: материальное и нематериальное.

Материальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных материальных благ в натуральной или денежной форме.

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

Актуальность данного исследования в том, что квалифицированные кадры играют важнейшую роль в работе современного предприятия. Они являются одним из его главных производственных активов, а для отдельных сфер бизнеса – практически единственным. В связи с постоянным укрупнением, расширением современного рынка, производства и торговли, регулярным появлением все новых и новых фирм спрос на персонал ежегодно увеличивается. Появляются новые требования к управлению персоналом. Теперь не только поиск, подбор и привлечение, но и адаптация, обучение сотрудников, управление их развитием, лояльностью, эффективностью, а также удержание специалистов – все это является ключевыми направлениями деятельности современной системы управления персоналом. Это уже актуально как для малого, так и крупного бизнеса, а также для различных областей предпринимательства, и разных специализаций.

Исследовательская база работы основана на деятельности ООО «Крахмальный завод Мельниковский», где был проведен анализ мотивации персонала с помощью проекта «Мотивация NEW».

Цель данного исследования – определение эффективных методов мотивации персонала.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

Исследовать методы формирования социальной политики;
Выявить эффективные методы мотивации работников;
Определить роль отдела кадров в управлении персоналом;
На примере ООО «Крахмальный завод Мельниковский» обосновать теоретические выводы исследования.

ГЛАВА 1. СТИМУЛИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Методы мотивации в управлении персоналом

Эффективность производства зависит от оптимальности использования ресурсов, среди которых основным является трудовой ресурс. Стимуляция трудовых ресурсов – необходимое условие длительной выживаемости и конкурентоспособности бизнеса. При отсутствии рациональной системы управления персоналом и его мотивации невозможно внедрить инновационные технологии, провести реинжиниринг производства, добиться высокой производительности труда, улучшить качество продукции, иметь широкую сеть клиентов.

В истории эволюции рыночной экономики прослеживается 3 этапа поведения работника на производстве:

На первом этапе эволюции (в настоящее время на этом этапе находятся экономически отсталые страны) труд для работника является неприятной обязанностью. Работник постоянно ощущает административное и психологическое давление, у него отсутствует стремление к карьерному росту и проявлению творческого подхода к труду.
На современном этапе (на этом этапе находятся экономически развитые страны Евросоюза и США) работники заинтересованы в результатах хозяйственной деятельности своего предприятия, они стремятся принимать участие в управлении производственными процессами, проявить свои творческие способности, повысить квалификацию.
Третий этап (в настоящее время осуществляется в Японии) разработан японцем У. Оучи, он включает заботу менеджмента предприятия о качестве жизни работников, пожизненном найме на работу, развитие коллективного творчества работников. Эволюция отношения работника к труду происходит не стихийно, а путем внедрения современных форм мотивации труда.^{^[1]}

Руководитель, желающий повысить эффективность производства, обязан позаботиться о стимулировании каждого работника. Поэтому он должен знать мотивы, которые стимулируют работника к высокоэффективному труду.

Мотивация персонала проводится социально-экономическим, психологическим, дисциплинарным, партисипативным, целевым и другими методами мотивации.^{^[2]} Социально-экономические методы включают зависимость зарплаты и доплат, премий, льгот от ценности работника для предприятия, обеспечение медицинским страхованием, возможность получить беспроцентный кредит для решения жилищного вопроса и т.п.

Степень воздействия этих методов зависит от понимания работником принципов системы мотивации, признания их справедливости, уверенности в обязательном исполнении декларируемого поощрения при достижении результата.

Психологические методы направлены на комфортное, бесконфликтное ощущение работника в коллективе, достижение уважения к нему со стороны руководства и персонала. Дисциплинарные методы в свою основу закладывают моральные формы мотивации, направленные на соблюдение работниками культуры производства, привитие патриотического отношения к своему предприятию.

Партисипативный метод предусматривает вовлечение работника в процесс управления путем участия всего персонала в разработке мероприятий по решению целевых задач. В Японии такой подход применяется на всех уровнях экономики страны. Приобретение работником акций своего предприятия превращает его в совладельца предприятия.

Привитие чувства собственности широко используется в развитых странах Европы и США. Целевые методы устанавливают для работника или коллектива работников цели (например, повышение квалификации, творческое отношение к организации производственных процессов), способствующие реализации стратегических целей предприятия. Достижение этих целей влечет повышение уровня зарплаты или другие поощрения.

Необходимо учитывать вектор мотивов работника, который для развитых стран имеет следующую иерархию:

работа, приносящая удовлетворение;
уважение и признание значимости для предприятия персоналом и руководством;
справедливость оценки личного трудового вклада;
участие в процессе принятия решений;
стабильность компании и перспективы карьерного роста;
размер заработка и вознаграждений.^{^[3]}

Мотивы морального и психологического плана в иерархии преобладают над материальными мотивами. В странах со слаборазвитой экономикой и в переходный период иерархия мотивов имеет другой вектор.

Типы стимулирования должны выстраиваться в соответствии с иерархией мотивов и корректироваться в процессе эволюции экономики. Мотивация должна соблюдать баланс интересов предприятия и работников.

Система управления персоналом является важнейшим звеном системы управления производством. Поэтому менеджеры предприятий должны знать закономерности психологического поведения работников. Понимание интересов, потребностей и мотивов поведения работников, умение оценить их деловые и творческие способности и индивидуальные особенности, учесть мнение и советы членов коллектива, адекватно вознаградить за личную роль в повышении эффективности производства – приоритетная задача системы управления.^{^[4]}

Эффективное функционирование системы управления возможно только в случае действия на предприятии эффективной модели мотивации, нацеленной на побуждение каждого работника и коллектива в целом на достижение индивидуальных целей в сочетании со стратегическими целями предприятия.

Разработка и внедрение системы мотивации, учитывающей специфику российских условий, - актуальная задача на уровне микроэкономики и макроэкономики России.

Специфика мотивов российского персонала заключается в стремлении работников трудиться в хорошем коллективе на стабильном предприятии, для молодых работников важен мотив самоутверждения, для квалифицированных рабочих – мотив повышения образовательного уровня, для всех членов коллектива – мотив справедливой оценки трудового вклада.

Специфика мотивов различных ячеек коллектива требует специфического подхода к каждой из них при разработке системы мотивации.

Методы мотивации в современных условиях России должны включать материальное вознаграждение, привлечение работников к организации производственных процессов, создание атмосферы взаимопонимания в коллективе и возможности самоутверждения работников. На втором этапе следует подключить целевые и партисипативные методы. Авторитарный стиль управления российскими предприятиями и желание применения серых схем оплаты труда с целью уклонения от налогов – основное препятствие внедрения современных методов стимуляции труда.^{^[5]}

Зарплата в конвертах является фактором демотивации, т.к. кроме удовлетворения материальных потребностей, зарплата отображает личное участие работника в деятельности предприятия, его ценность для предприятия, возможность заслужить уважение коллектива. Если зарплата в конвертах дополняется отсутствием моральных методов мотивации, сомнительна длительная выживаемость и конкурентоспособность такого предприятия. Система оплаты труда обязательно должна быть фактором мотивации персонала.^{^[6]}

В макроэкономике мотивация проводится на 3 уровнях.^{^[7]} На первом уровне государство стимулирует предприятия или отрасли с помощью государственного заказа, льготного налогообложения и участия в кредитовании. На втором уровне администрация предприятия стимулирует свои подразделения путем выделения ресурсов производства, предоставления самостоятельности в хозяйственной деятельности и распределении прибыли. На третьем уровне стимулируется персонал предприятия.

На третьем уровне должны выполняться следующие принципы:

мотивация каждого работника по индивидуальным результатам;
разработка системы мотивации;
согласование системы мотивации между администрацией и коллективом;
использование объективной системы оплаты труда, корректирующейся в процессе развития предприятия;
соответствие моральных и материальных стимулов фактически достигнутым результатам;
осведомленность коллектива с функционирующей системой стимулирования.

Материальное стимулирование обязательно должно сочетаться с моральным, в противном случае невозможно достичь положительного результата, т.к. материальные поощрения не могут удовлетворить психологические мотивы работника.

1.2 Особенности стимулирования

Стимулирование – побуждение к действиям и результатам. Стимулы: материальное вознаграждение за результаты труда, признание заслуг и достижений. Система стимулирования труда – составная часть системы мотивации к труду и результатам, инструмент управления персоналом.

Назначение – установить меру поощрения сотрудников в соответствии с мерой результативности и эффективности труда, стимулировать достижения в труде, обеспечить рост производительности над ростом оплаты труда, финансовую устойчивость.

Роль системы стимулирования в деятельности:

Создать заинтересованность в достижении целей, результатов деятельности.
Обеспечить высокую работоспособность персонала, гармонию личных интересов с целями деятельности.
Стимулировать рост продуктивности, производительности, эффективности труда.
Формировать лояльность персонала.
Объективно вознаграждать трудовой вклад в результаты деятельности.
Иметь конкурентные преимущества на рынке труда.
Удержание персонала.
Накапливать, развивать и применять компетенции и работоспособность.^{^[8]}

Система стимулирования труда играет существенную роль в финансовом благополучии, в частности предусматривает выплату части оплаты труда из полученных доходов, а не авансом, оптимизирует движение денежных средств, стимулирует заинтересованность персонала в получении прибыли, то есть оптимизации затрат и увеличении доходов.

Система стимулирования труда направлена на переменные факторы труда:

Продуктивность труда – количество произведенной и проданной продукции.
Качество труда - качество решений, действий, продукции.
Производительность труда – стоимость реализованной продукции.
Эффективность труда – получение прибыли.

Система стимулирования труда часть управления деятельностью, которая обеспечивает решение следующих задач:

определение и дифференциация вознаграждения за труд в зависимости от общих и индивидуальных результатов труда;
установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы;
установление моральных стимулов за заслуги и достижения в труде;
поощрение инициативы и творчества сотрудников, совершенствования компетенций, получение положительных результатов труда.

Построение системы стимулирования должно исходить из того, что достижения деятельности основаны на производительном труде сотрудников, который преобразует ресурсы в результаты деятельности.^{^[9]}

Требования к системе стимулирования:

Направленность на результаты деятельности и эффективность.
Четкость, понятность системы стимулов.
Сочетание материальных и моральных стимулов.
Сочетание заинтересованности в общих и личных достижениях: непротиворечивость, баланс.
Обоснованность оценок: критерии, условия, порядок поощрения.
Объективность стимулирования и поощрения.
Исполнение обязательств по системе.
Формализация системы.
Открытость для персонала.^{^[10]}

Организация системы стимулирования включает в себя:

Формы стимулирования труда.
Виды стимулирования труда.
Корпоративные стандарты по регулированию стимулирования труда (процедуры принятия решений, условия начисления и выплаты).
Управление стимулированием труда: планирование, оценка, информация, контроль, анализ, мониторинг.

Материальное стимулирование:

Определение видов дополнительного вознаграждения за достижение общих и индивидуальных показателей результативности и эффективности.
Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы.

Материальное стимулирование обеспечивает заинтересованность: в реализации целей бизнеса, в выполнении задач центрами управления, в персональном вкладе в достижения.

Виды материального стимулирования:^{^[11]}

Премирование за результаты подразделения – премия по итогам периода.
Премирование за общие результаты – вознаграждение по итогам года.
Премирование за индивидуальные достижения в труде.
Разовое премирование: за инновации, рационализацию, выполнение проекта и т.п.
Компенсационные выплаты.
Оплата за выслугу лет.
Скидки на товары компании.
Оплата связи.
Оплата питания.
Продление отпуска.
Оплата проезда.
Предоставление займов.
Продажа опционов на акции.
Страхование: профессиональное, пенсионное, медицинское.
Оплата отдыха.
Вознаграждения к датам работников: дням рождения, рождению детей, выплата пособий в связи со смертью и другим событиям.

Моральное поощрение:

Определение видов поощрения за достижение общих и индивидуальных показателей результативности и эффективности.
Установление критериев, условий и порядка поощрения коллективов и сотрудников.

Моральное поощрение обеспечивает заинтересованность в общих и индивидуальных результатах труда через признание заслуг, в сочетании с материальным стимулированием.

Виды морального поощрения:

Благодарность.
Призы, награды, грамоты.
Представление к социальным государственным льготам.
Звания.^{^[12]}

Содержание системы стимулирования проектируется исходя из особенностей и возможностей конкретного бизнеса.

Премии – формы материального поощрения работников за достижение результатов в соответствии с показателями и условиями, носящие разовый и периодический характер, имеющие различные источники выплаты.

Вознаграждения - формы материального поощрения работников за достижение результатов в соответствии с показателями и условиями, носящие разовый итоговый характер, могут иметь различные источники выплаты.

Компенсационные выплаты - производимые для возмещения расходов, которые несет работник при выполнении своих трудовых функций.

Источники финансирования системы стимулирования: себестоимость и прибыль.

Система стимулирования труда разрабатывается на основании:

Общей стратегии, кадровой стратегии и политики.
Системы оплаты труда.
Внешней информации: государственные законодательные и нормативные акты, мониторинг рынка труда, методологии передового опыта (методы мотивации) и другая информация.
Внутренней информации: системы организации и управления, устав, организационная структура, штатное расписание, система корпоративных стандартов, специфика и особенности деятельности и другая информация.

Технология разработки систем стимулирования

1 этап – разработка системы стимулирования. На основании теории стимулирования, кадровой стратегии и политики, опираясь на методы, законодательные и нормативные акты, разрабатывается структура системы стимулирования - какие формы и виды материального и морального поощрения будут применяться для мотивации персонала на результаты труда.

2 этап – разработка системы материального поощрения. Система материального поощрения разрабатывается на основании: законодательных и нормативных актов, миссии, ценностей, культуры организации, общей стратегии, кадровой стратегии и политики, тактики: организационной системы, системы управления деятельностью, структуры системы стимулирования, системы оплаты труда, системы оценки персонала, передового опыта в стимулировании персонала, финансовых обоснований, психологических, социальных и других методов воздействия на персонал.

3 этап – разработка системы морального поощрения. Система морального поощрения разрабатывается на основаниях системы материального поощрения. Система морального поощрения предусматривает: показатели, условия, сроки и порядок поощрения по каждому виду моральных стимулов.

4 этап – формализация системы стимулирования труда. Система стимулирования формализуется в Положении об оплате труда, коллективном договоре и других корпоративных стандартах, где определяются все виды стимулирования, условия и порядок их начисления и доводится до персонала.

5 этап – информационное обеспечение системы стимулирования труда. Информационное обеспечение решений по стимулированию труда по форме и содержанию разрабатывается по аналогии и в совокупности с информационным обеспечением системы оплаты труда и интегрируется в корпоративную систему управления: планирования, измерение и оценка, информационная система, система анализа и контроля. Содержание информации: источники информации (документооборот) и данные для расчета стимулирования труда, отчетность по стимулированию труда. Информация по стимулированию интегрируется в корпоративную систему учета: бухгалтерский, кадровый, управленческий, налоговый.

6 этап – применение системы стимулирования труда. В ходе трудовой деятельности, на основании полученных результатов деятельности, производится практическое применение положений о материальном и моральном поощрении к персоналу и сотрудникам организации. Практические решения отражаются в корпоративной информационной системе.

7 этап – мониторинг системы стимулирования труда. Организация должна вести периодический мониторинг системы стимулирования труда, эффективности ее применения. Объекты мониторинга:

показатели эффективности системы стимулирования труда;
соответствие показателей, размеров, условий, источников финансирования, сроков и порядка начисления стимулов изменениям стратегии, тактики, особенностям деятельности;
соблюдение корпоративных стандартов по стимулированию труда.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ООО «КРАХМАЛЬНЫЙ ЗАВОД МЕЛЬНИКОВСКИЙ»

2.1 Деятельность ООО «Крахмальный завод Мельниковский»

ООО «Крахмальный завод Мельниковский» - одно из крупнейших предприятий в округе Томска, запущенное в 2002 г. и занимающее на рынке крахмалопродуктов второе место по объему производства крахмала и патоки. Завод работает в четыре смены. Численность персонала -600 человек.

Крахмальный завод Мельниковский — одно из самых современных предприятий в Российской Федерации. Основными видами продукции являются крахмал и патока, получаемые из кукурузного зерна.

Предприятие построено с использованием новейших технологий и оснащено современным оборудованием, что гарантирует безупречное качество всей выпускаемой продукции. Завод был запущен в 2002 году и уже стал одним из лидеров в своей области в России и крупнейшим предприятием пищевой промышленности по производству крахмалопродуктов.

Один из главных принципов Крахмального завода Мельниковский — постоянно развиваться и не стоять на месте. Поэтому предприятие, несмотря на высокую технологичность производства и достигнутые внушительные объемы производства, продолжает системно повышать эффективность производства, расширять ассортиментную линейку, улучшать качество и надежность продукции.

Предприятие является уникальным в своей отрасли — близость сырьевой базы, которое в свое время определило место расположения завода, дает серьезное конкурентное преимущество. Для производства крахмала в промышленных объемах используется кукуруза. Это позволяет Крахмальному заводу Мельниковский обеспечивать сырьевую безопасность предприятия и минимизировать временные и финансовые затраты на предварительную обработку сырья в период сбора урожая.

Успешный опыт и накопленная экспертиза, позволяют заводу сконцентрироваться, заложив в стратегию предприятия самый эффективный вектор развития:

ЛИДЕРСТВО ПО МИНИМАЛЬНЫМ ПРЯМЫМ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ИЗДЕРЖКАМ
- Завод размещен в районе наиболее оптимальном для произрастания основного сырья для производства крахмала — кукурузы. В радиусе 100 км от предприятия выращивается свыше 1 млн. тонн кукурузы — это позволяет закупать сырье непосредственно у производителей, избегая дополнительных расходов, связанных с логистикой.
КОНЦЕНТРАЦИЯ НА ОТРАСЛЕВЫХ ЛИДЕРАХ В ПОЛИТИКЕ СБЫТА ПРОДУКЦИИ
- Крахмал для целюлозно-бумажной промышленности: один из крупнейших производителей немелованной бумаги
- Крахмал для клеевых составов: ОАО Готэк — крупнейший производителей гофротары
- Мальтозная патока: один из лидеров российского рынка пива
- Карамельная патока: ООО Сластена кондитерская фабрика — лидер российского рынка халвы и восточных сладостей
ЛИДЕРСТВО ПО СТАНДАРТАМ КАЧЕСТВА ВЫПУСКАЕМОЙ ПРОДУКЦИИ
- Крахмал, производимый Крахмальным завод Мельниковский, является эталоном качества на рынке крахмалопродуктов РФ, что позволяет предприятию успешно конкурировать с другими предприятиями отрасли
РАЗРАБОТКА КРАХМАЛОПРОДУКТОВ ПОД КОНКРЕТНЫХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
- Завод ориентируется на производственные и бизнес потребности каждого конкретного потребителя.
ГИБКОЕ ПРОИЗВОДСТВО
- Организация технологической линии позволяет перенастраивать производство на тот продукт, который в настоящее время наиболее востребован на рынке

До 20165 г. «Крахмальный завод Мельниковский» был достаточно закрытым предприятием с авторитарной системой управления и отсутствием ряда базовых бизнес-процессов. Теперь на заводе проведены существенные изменения:

сменился собственник;
была проведена реконструкция производства, направленная на повышение заводской мощности практически вдвое;
реализован запуск инновационных проектов по модернизации производства и выпуску новых продуктов;
изменилась организационная структура в соответствии с новыми целями и задачами предприятия;
определены иные корпоративные ценности и цели (произошел переход от закрытой компании с авторитарным стилем управления к социально-ориентированной, открытой для внешних и внутренних коммуникаций).

Многое пришлось создавать с нуля или существенным образом совершенствовать. Так, на предприятии была выстроена прозрачная финансовая система; внедрен производственный менеджмент с целью улучшения бизнеса, оптимизированы производственные процессы, обеспечены конкурентоспособность и качество производимой продукции; сформирована HR-служба; проведен полный реинжиниринг бизнес-процессов. Новые цели направлены на формирование HR-бренда и комплексной системы управления персоналом, привлечение в компанию лучших специалистов региона, создание оптимальной системы оплаты труда и немонетарной мотивации для повышения производительности труда и лояльности персонала.

2.2 Запуск проекта «Мотивация NEW»

Генеральным директором завода была создана проектная группа, в которую вошли: финансовый директор, директор по персоналу, начальник планово-экономического отдела, главный инженер, директор по качеству и инновациям, начальник отдела промышленной безопасности и охраны труда, директор по производству. Целью работы проектной группы стала разработка комплексной системы мотивации персонала с учетом следующих факторов: целей, задач и возможностей компании; особенностей рынка труда; особенностей мотивации работников. Проект был реализован за период с апреля по декабрь 20165 г.

Руководством предприятия были намечены основные цели и этапы внедрения проекта:

диагностика существующей системы оплаты труда и элементов нематериальной мотивации с помощью интервьюирования сотрудников, анализа имеющихся документов и изучения, сложившихся в организации правил и традиций;
мониторинг кадровой ситуации в регионе;
разработка базовой модели оплаты труда;
выбор оптимального соответствия постоянной и переменной частей оклада по категориям персонала;
формирование эффективной системы немонетарной мотивации с учетом особенностей рынка труда и мотивации работников;
презентация и обсуждение проекта системы оплаты труда и немонетарной мотивации с персоналом, заключение коллективного договора, включающего положения об оплате труда и о премировании;
сопровождение внедрения системы мотивации, корректировка процедур.

Проект внедрялся для того, чтобы обеспечить понимание сотрудниками целей компании и добиться от них активной вовлеченности в процесс их достижения; повысить производительность труда; привлечь и удержать ключевых сотрудников; снизить социальную напряженность и повысить удовлетворенность работой в организации (снизить текучесть кадров). Причиной социальной напряженности было недовольство условиями и системой оплаты труда, которая давно утратила свою объективность и обусловливала негативный настрой со стороны работников, считавших свое положение нестабильным.

Этап 1. Диагностика системы мотивации

Диагностика проводилась проектной группой в течение апреля 20165 г. Результаты этой работы представлены в табл. 1.

Таблица 1. Анализ состояния системы мотивации в компании до проекта и планируемые изменения

Материальная мотивация
Постоянная часть оплаты труда
Ситуация «до»	Ситуация «после» (планируемый результат)
Отсутствие тарифных сеток, единой системы оплаты труда (на 206 видов должностей 104 вида оклада). Установление уровня оплаты труда по договоренности; Ситуационное принятие решений по изменению ФОТ; Низкая составляющая окладной части в общей структуре дохода;	Разработать и внедрить сбалансированную систему оплаты труда; Разработать единую тарифную сетку, в дальнейшем осуществить переход к системе грейдов; Изменить структуру дохода в зависимости от категории персонала (провести корректировку постоянной и премиальной частей доходо);
Переменная часть оплаты труда
Одинаковый размер премиальных выплат (соотношение оклад / премия) и одинаковый период премирования для всех категорий персонал; Непрозрачная система мотивации, премия носит условно постоянный характер; Прямое влияние руководителей подразделений на размер премии. Отсутствие критериев депремирования;	Разделить персонал на следующие группы: «продажи», «склады», «основное производство» и т.д.; Определить соответствие постоянной и премиальной части и период премирования; Разработать показатели эффективности для каждой группы персонала, на основании которых построить систему премирования;
Немонетарная мотивация
В соцпакете отражены лишь те гарантии, которые регламентированы Трудовым Кодексом РФ; Дополнительные льготы (доставка на работу транспортом компании, наличие столовой) не отражают потребностей персонала и не соответствуют целям и задачам компании. Не проводятся мероприятия (соревнования и конкурсы), направленные на повышение производительности труда и профессионализма сотрудников.	Разработать единую систему немонетарной мотивации, основанную на социальной политике компании и отражающую потребности персонала; Внедрить элементы внутрикорпоративных соревнований для персонала основного и вспомогательного производства; Определить стандарты проведения праздников (поведение итогов года, награждение лучших сотрудников, премирование персонала, освещение корпоративных мероприятий в СМИ)

На первом этапе было решено, не проводить анкетирование персонала с целью выявления преимуществ тех или иных инструментов немонетарной мотивации, из-за напряженной ситуации в коллективе сотрудники с опаской относились к нововведениям. Служба персонала провела с ними ряд встреч, на которых ознакомила с планируемыми изменениями в системе оплаты труда, затронув тему социального пакета с целью выяснения мнения работников по поводу его составляющих для обеспечения комфортной и плодотворной работы. На этих встречах служба персонала стремилась донести до сотрудников мысль о том, что для руководства предприятия важно, чтобы люди видели связь между сложностью выполняемой ими работы, требованиями, предъявляемыми к знаниям и опыту, и вознаграждением. Внедрение новой системы должно было дать каждому работнику уверенность в том, что полученное вознаграждение адекватно его вкладу в общий результат.

Этап 2. Мониторинг кадровой ситуации региона

Мониторинг проводился службой персонала в апреле 20165 г. с целью:

понять сложившуюся в регионе кадровую ситуацию;
определить, какие компании являются донорами, а какие - конкурентами;
провести HR-бенчмаркинг;
сравнить уровень доходов в регионе с оплатой труда на заводе;
собрать информацию о региональном рынке профессий, а также о национальных и культурных особенностях жителей региона.

В результате исследования был определен уровень дохода по рынку труда для основных структурных подразделений предприятия («производство основное», «производство вспомогательное», «продажи», «лаборатория», «офис»); проведен сравнительный анализ социальных пакетов, предоставляемых предприятиями региона (рассматривались 22 компании с численностью персонала более 200 человек). Среди них Крахмальный завод Мельниковский занял по уровню дохода четвертое место, а по содержанию социального пакета - шестнадцатое. Также в ходе исследования была собрана информация о традиционном летнем оттоке персонала (для работы на побережье, участия в сельскохозяйственных работах и т. п.), определены наиболее дефицитные профессии.

Этап 3. Разработка базовой модели оплаты труда

На третьем этапе проектной группой была разработана базовая модель оплаты труда: выделены категории персонала, определено соотношение постоянной и переменной частей в структуре их дохода, разработана 18-разрядная тарифная сетка, определен тип премии (табл. 2).

Таблица 2. Модель оплаты труда в компании по категориям сотрудников до и после изменений

Категории сотрудников	Модель оплаты труда (оклад; премия - % в структуре дохода; период премирования; тип премии)
Категории сотрудников	до изменений	после изменений
Административный персонал (офис)	40; 60; месяц; административная, выплачиваемая в зависимости от выполнения плана производства	80; 20; месяц; административная
Основное производство	40; 60; месяц; сдельная, с учетом выполнения плана производства	60;40; месяц; сдельная, с учетом прогрессии в зависимости от выполнения плана производства
Вспомогательное производство	40; 60; месяц; сдельная, с учетом выполнения плана производства	60; 40; месяц; сдельная, с учетом прогрессии в зависимости от выполнения плана производства
Отдел продаж	50; 50; месяц; сдельная; с учетом выполнения плана продаж	30; 70; квартал; сдельная, с учетом цены реализации и объема поступления денежных средств
Складское хозяйство	40; 60; месяц; премия расценок, с учетом объема отгруженной продукции	40; 60; месяц; премия расценок, с учетом объема отгруженной продукции
Автотранспортный цех (дальнобойщики), перевозка ТМЦ	40; 60; премия расценок за пройденный километраж	50; 50; премия расценок за пройденный километраж
Руководители	40; 60; административная	60; 40; KPI-бонус

Разработанная система базовых окладов в совокупности с премиальной частью была приведена в соответствие с рыночной стоимостью специалиста с корректировкой в зависимости от внутрифирменной значимости должностей. Система оплаты труда была призвана мотивировать персонал на эффективный и результативный труд, повышение уровня профессиональных компетенций. В результате проведенной работы сформировалась гибкая и прозрачная система с единым механизмом определения и изменения должностных окладов. Внедрение процедуры аттестации персонала по мере роста профессионализма работников сделало возможным повышение разряда по должности.

Этап 4. Разработка системы немонетарной мотивации

Реализация проекта системы немонетарной мотивации на заводе началась в 20165 г. с формирования проектной группой пула инструментов немонетарной мотивации, условно разделенных на несколько групп:

социальный пакет (социальная поддержка): оказание материальной помощи, предоставление скидок на приобретаемую продукцию, дополнительных выходных дней, путевок на отдых для работников и их детей, транспорта предприятия для организации бракосочетаний, похорон, иных мероприятий в зависимости от жизненных обстоятельств, медицинское и пенсионное страхование, кредитование работников;
условия труда: оборудование комфортных душевых и гардеробных, комнат отдыха и приема пищи, выдача спецодежды, организация охраны труда, предоставление транспорта, мобильной связи, организация питания в заводской столовой, медицинское обслуживание;
корпоративная культура: определен стиль руководства, налажены коммуникации и обратная связь, принята корпоративная символика, запланировано проведение соревнований и конкурсов, установлены корпоративные традиции, праздники и стандарты работы;
возможность самореализации: предусмотрены планирование карьеры, профессиональное развитие, обучение сотрудников, оценка и аттестация персонала.

В ходе встреч с персоналом была проведена диагностика тех инструментов немонетарной мотивации, которые уже были в наличии и поддерживались отдельными исполнителями: предоставления вахтового транспорта, питания в столовой, выдачи спецодежды, использования бытовых помещений. Других действующих инструментов немонетарной мотивации в 20165 г. на заводе не было.

В результате стало очевидным несоответствие бытовых помещений нуждам персонала. Спецодежда выдавалась только по окончании испытательного срока. Не были должным образом оборудованы места для приема пищи, а ассортимент и количество готовых блюд в столовой не соответствовали потребностям работников. На заводе трудятся жители двух районов края, где расположены пять населенных пунктов. При этом маршрут вахтового автобуса, составленный несколько лет назад, не был адаптирован к изменившимся потребностям и месту проживания персонала.

С учетом специфики предприятия было решено: оборудовать дополнительные бытовые помещения; приобрести шкафчики для бытовок; оборудовать зоны приема пищи для работников, не посещающих столовую; скорректировать ассортимент пищи в соответствии с потребностями работников. Для женских бытовок были приобретены зеркала и промышленные фены. Отдел промышленной безопасности и охраны труда организовал тендер на поставку спецодежды с учетом специфики производства, компания-поставщик предложила несколько комплектов спецодежды и средств индивидуальной защиты на выбор, совместно с представителями работников были выбраны комплекты с оптимальным соотношением «цена - качество». Маршруты вахтового транспорта были скорректированы на основании данных отдела кадров по адресам проживания работников завода.

Параллельно с этим проектная группа готовила к внедрению базовый инструментарий, получивший отклик персонала по результатам встреч на первом этапе реализации проекта.

Формирование социального пакета и дополнительных льгот для работников. В разработанном Положении о материальной помощи определены условия и порядок ее получения, а именно: в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, смертью близкого родственника, болезнью работника либо членов его семьи, иными обстоятельствами (например, пожар, кража). Установлены размер скидки на приобретаемую продукцию завода и объем продукции, которую работник может приобрести по сниженной цене, что актуально для аграрного края, где многие имеют свое подсобное хозяйство. Также был разработан и утвержден перечень событий, в связи с которыми работникам может быть предоставлен краткосрочный отпуск с сохранением среднего заработка, а именно: свадьба работника, похороны близких родственников, рождение ребенка и т.д. Организовано взаимодействие с Фондом социального страхования по предоставлению путевок за счет средств ФСС в детские оздоровительные лагеря для детей работников. Определен бюджет для приобретения путевок в санатории. Принято решение о предоставлении сотрудникам транспорта для организации бракосочетаний, похорон, иных мероприятий.

В целях улучшения условий труда были приняты следующие меры. Продолжена работа по благоустройству душевых и гардеробных комнат, мест приема пищи. В Соглашение по охране труда внесены пункты в дополнение к нормам выдачи спецодежды: предоставление сменных комплектов сотрудникам, занятым на работах с повышенным загрязнением; предоставление одежды, не регламентированной нормами; предоставление теплых комплектов одежды работникам, на которых не распространяются нормы выдачи; дополнительная выдача перчаток в связи с их быстрым износом. В конце каждого часа работы для персонала предусмотрены технологические перерывы, включенные в рабочее время. Организован стационарный медицинский пункт, в цехах и подразделениях установлены аптечки с набором медикаментов. В столовой начал работать буфет для персонала, организована продажа минеральной воды, соков, печенья, бутербродов. В цехах установлены сатураторы, для удаленных участков приобретены кулеры, определены нормы выдачи бутилированной очищенной воды. В цехах и местах приема пищи установлены холодильники, микроволновые печи, электрические чайники.

В рамках формирования корпоративной культуры определены профессиональные праздники и стандарты поздравления персонала. В 20165г. на заводе появилась первая Доска Почета на восемь кандидатов. Со временем этот инструмент приобрел популярность, и в 2016г. Доска Почета стала вмещать 16 кандидатов. Этот инструмент удовлетворяет мотив достижений, присущий практически каждому человеку. В 2017г. Доска Почета в очередной раз увеличилась - теперь на ней размещены также фотографии лучшей смены по итогам работы производства за сезон. В конце сезона нарастающим итогом вырисовывается объективная картина: смена, которая произвела большее количество крахмало-продуктов, становится лидером производства. Лучшая смена награждается переходящим Кубком победителя и денежной премией.

Основным профессиональным праздником на заводе признан «День работника перерабатывающей промышленности», отмечаемый в октябре. В этот день на общем собрании руководство подводит итоги прошедшего сезона и намечает план работы на следующий сезон, чествует лучших работников и лучшую смену: премирует, награждает ценными подарками, устраивает банкет для передовиков. С 20165г. на заводе традиционно проводится новогодний праздник для детей сотрудников с вручением подарков.

ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕННОЙ СИСТЕМЫ

3.1 Корректировка и анализ проекта

В 2018г. руководством предприятия было решено проанализировать внедренные процедуры и актуализировать (при необходимости) систему немонетарной мотивации. Монетарная мотивация в период 20165-2018 гг. менялась: индексировались оклады, в соответствии с графиком аттестации, и ее результатами повышались разряды, пересматривался базовый процент премии. При этом немонетарная мотивация оставалась неизменной. В рамках этой задачи служба персонала провела анкетирование сотрудников на предмет выяснения настроения персонала и его мнения по поводу существующей системы оплаты труда, дополнительного социального пакета, других элементов немонетарной мотивации; изучения уровня жизни сотрудников (материального благополучия), состава семьи, степени удовлетворенности различными аспектами работы и быта; определения первоочередных мер по решению имеющихся проблем и устранению недовольства.

Всего было опрошено 368 человек, или 63,12% от общего количества работающих (583 сотрудника). В период исследования 86 человек отсутствовали. На основании полученных данных была определена лояльность персонала, выявлены намерения сотрудников в отношении их дальнейшей работы на предприятии или за его пределами. Выяснилось, что:

64% работников не собираются увольняться;
19,3% затруднились ответить;
12,2% проявили готовность уволиться при наличии возможности;
4,36% сотрудников, скорее всего, уволятся.

Такова естественная текучесть (3-5% в год), способствующая своевременному обновлению коллектива и не требующая принятия особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Причины, по которым сотрудники готовы поменять работу, представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Причины, по которым сотрудники готовы поменять работу

Как показало исследование, при поиске работы главным мотиватором для основной массы сотрудников по-прежнему является заработная плата. Интересный функционал мотивирует лишь 9% работников (в основном руководителей). Персонал низкой квалификации готов к смене места работы даже при незначительном увеличении дохода. Таким фактам, как официальная заработная плата, социальный пакет, корпоративная культура, предпочтение в этой группе не отдается. При этом с 2016 г. на заводе наметилась тенденция возвращения ранее уволившихся работников. В качестве основных причин вернувшиеся сотрудники назвали стабильность, хорошие отношения в коллективе, своевременную выплату заработной платы и соблюдение трудового законодательства.

Результаты анкетирования показали, что половина опрошенных либо не знает о наличии социальных благ, либо полагает, что таковые отсутствуют. Информация о составляющих социального пакета была отражена в документе под названием «Социальная политика», текст которого разместили на информационном стенде. Для новичков такая информация представлена в «Книге нового сотрудника», которая выдается в день первого выхода на работу.

Стала очевидна необходимость корректировки системы внутренних коммуникаций. Проработка результатов анкетирования с рабочей группой, состоящей из сотрудников производства, показала, что для многих работа на заводе является первым трудовым опытом, коллективный договор они не читали (пробел в работе профсоюза), об имеющихся на предприятии социальных гарантиях узнают «как придется», в основном от более опытных коллег. Недостаточная информированность персонала связана, в частности, с круглосуточным режимом работы завода. Информация не всегда доходит до рабочих, так как они ограничены в возможностях перемещения по предприятию и общаются в основном в пределах своей смены. В итоге позиция администрации, цели и миссия компании известны далеко не всем. В связи с этим было решено выпускать корпоративную газету, которая представляла бы собой своеобразный рупор руководства, а также площадку для дискуссий, обмена мнением по актуальным темам, инструмент вовлечения персонала в жизнь предприятия, формирования причастности к общему делу.

3.2 Итоги проекта

Подводя итоги реализации проекта «Мотивация NEW», необходимо отметить, что завод является одним из лидеров рынка. В 2018 г. им произведено рекордное количество крахмало-продуктов - более 60 тыс. тонн (при той же численности персонала). К 2017 г. показатель роста производительности труда на предприятии достиг 8%. Текучесть кадров в 2018 г. в среднем составила 2,7% (для сравнения: в 20165 г. - 3,3%; 2016 г. - 1,88%; 2017 г. - 2,68%).

Внедрение элементов соцсоревнования в повседневное производство дало положительные результаты: рост производительности труда, командообразование, повышение технологической дисциплины, профессиональное развитие коллектива.

В 2012 г. компания получила «Сертификат доверия работодателю» - документ, выдаваемый Государственной инспекцией по труду, подтверждающий хорошую деловую репутацию предприятия и высокие стандарты соблюдения им трудового законодательства. Вручение такого сертификата означает, что сотрудники данного предприятия получают в полном объеме все гарантии государства в области труда. «Сертификат доверия работодателю» вручается в рамках реализации проекта «Декларирование деятельности организации по реализации трудовых прав работников и работодателей». Он подтверждает внесение организации в Реестр работодателей, гарантированно соблюдающих трудовые права работников. С момента выдачи такого документа предприятие на пять лет освобождается от плановых проверок по соблюдению трудового законодательства.

И так проанализировав проведенный в предприятии ООО «Крахмальный завод Мельниковский» проект «Мотивация NEW» с уверенностью можно сделать вывод, что новая политика мотивации была спланирована и внедрена учитывая эффективные методы мотивации персонала, о чем свидетельствуют низкие показатели текучести кадров, финансовой стабильности и рентабельности предприятия и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По уровню профессионализма человеческий капитал России уступает западным странам, в его структуре, очень много работников самой низкой и самой высокой квалификации и мало представителей средней квалификации. Неравновесная структура человеческого капитала в России вызвана недостаточным использованием образовательного потенциала, избыточностью образования по отношению к сфере приложения труда, низким качеством образования, недостаточностью рабочих мест, требующих высокой квалификации.

Задача в области человеческого капитала – устранить сложившийся дисбаланс между потенциальной и реальной производительностью труда.

Управление персоналом подразумевает использование нескольких методов управления:

Экономические методы — использование приемов воздействия на сотрудников посредством материального стимулирования или, наоборот, денежных штрафов.
Организационно-распорядительные методы — способы конкретного воздействия на персонал посредством приказов, распоряжений, указаний, должностных и других инструкций и т.д.
Социальные методы — определение каким-либо документом перечня услуг по социальной защищенности работника
Психологические методы — формирование и поддержание в коллективе здорового психологического климата.

Функции управления персоналом выполняют, конечно, руководители подразделений. Но совокупность их функций объединяет кадровая служба организации. Именно работники отдела кадров ставят перед персоналом его задачи. Ведь цели и задачи управления персоналом — это, в то же время, цели и задачи развития всей организации.

Они делятся на:

Экономические цели — которые направлены на достижение расчетной величины прибыли
Научно-технические цели — связаны с обеспечением заданного уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет внедрения новой техники и совершенствования технологий.
Производственно-коммерческие цели — связаны с производством и реализацией продукции в нужных объемах.
Социальные цели — заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

В данной работе с первого взгляда можно найти противоречия — ведь менеджмент и управление это одно и то же. Но в том и дело, что сейчас наблюдается тенденция перехода от «управления персоналом» к менеджменту человеческими ресурсами.

В завершение, отметим, что постоянное проведение таргетированной политики внутрифирменного рынка труда, является доступным не только для крупных корпораций, и позволяет не только повысить уровень квалификации и опыта сотрудников, но застраховать компанию от возможных неблагоприятных колебаний на внешнем рынке труда, когда уровень безработицы снижается, и спрос на качественные трудовые ресурсы остается на высоком уровне.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абакутина О. В., Чупрова Д. Б. Анализ современных методов отбора персонала// - Ставрополь: СевКавГТУ, 2007. - 143 с.
Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учебное пособие для вузов, по экономическим спец. и направлениям / Г. В. Савицкая. - 7-е изд., испр. - Минск : Новое знание, 2012. - 704 с.
Базаров Т.Ю. Управление изменениями: принятие решений: сборник- издательство "ИКАР М", 2012. – 57 с.
В.И. Сергеев. Менеджмент в бизнесе, Москва: "ФИЛИНЪ", 20165. 218с.
Гутковская Е. А. Управление персоналом в организации / - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2003. - 125 с.
Десслер Г. Управление персоналом: монография /Г. Десслер; пер. с англ. Д. П. Коньковой; под общ. ред. И. М. Степнова. - М.: БИНОМ. Лаб. знаний, 2004. - 799 с.
Зайцев Г. Г. Управление деловой карьерой: учеб. пособие /Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. – М.: Академия, 2007. – 251 с.
Экономическая теория : учебник для вузов / В. Д. Камаев [и др.] ; ред. В. Д. Камаев. - 10-е изд., перераб. и доп. - М. : ВЛАДОС, 2016. - 592 с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учеб. пособие для вузов /А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2016. - 357 с.
Купер Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки: пер. с англ. /Д. Купер, И. Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. - 332 с.
Курс макроэкономики : учебник для экономических спец. вузов / Р. М. Нуреев. - Изд. 2-е, изм. - М. : НОРМА, 2018. - 572 с.
Управление инновациями, под ред. профессора Б.А. Аникина, Москва: ИНФРА-М, 2006г. 318стр
Пугачев В. П. Планирование персонала организации: учебное пособие / В. П. Пугачев; Московский гос. ун-т им. М. В. Ломоносова, Фак. гос. упр.- Москва: Изд-во Московского ун-та, 2018 - 235 с.
Травин В. В. Менеджмент в предприятия/ 5-е изд. -М.: Дело, 2003. – 270 с.
Шапиро С. А. Управление человеческими ресурсами: монография / С. А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 303 с.
Шнайдер Б. Персонал для организации: поиск, отбор, оценка и удержание сотрудников/ - СПб.: Экон. шк.: С.-Петерб, 2004.- 547 с.
Экономическая статистика : учебник для вузов / Ю. Н. Иванов [и др.]; ред. Ю. Н. Иванова. - М. : ИНФРА-М, 2013. - 480 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учеб. пособие для вузов /А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2009. С. 39-45 ↑
Управление инновациями, под ред. профессора Б.А. Аникина, Москва: ИНФРА-М, 2006г. С. 183 ↑
Зайцев Г. Г. Управление деловой карьерой: учеб. пособие /Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. – М.: Академия, 2007. С. 137 ↑
Травин В. В. Менеджмент в предприятия/ 5-е изд. -М.: Дело, 2003. С. 62-63 ↑
Пугачев В. П. Планирование персонала организации: учебное пособие / В. П. Пугачев; Московский гос. ун-т им. М. В. Ломоносова, Фак. гос. упр.- Москва: Изд-во Московского ун-та, 2011 С. 167 ↑
Экономическая статистика : учебник для вузов / Ю. Н. Иванов [и др.]; ред. Ю. Н. Иванова. - М. : ИНФРА-М, 2013. С. 98 ↑
Курс макроэкономики : учебник для экономических спец. вузов / Р. М. Нуреев. - Изд. 2-е, изм. - М. : НОРМА, 2011. С 281-285 ↑
Шапиро С. А. Управление человеческими ресурсами: монография / С. А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. С. 18-20 ↑
Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учебное пособие для вузов, по экономическим спец. и направлениям / Г. В. Савицкая. - 7-е изд., испр. - Минск : Новое знание, 2012. С. 43-44 ↑
Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учебное пособие для вузов, по экономическим спец. и направлениям / Г. В. Савицкая. - 7-е изд., испр. - Минск : Новое знание, 2012. С. 72 ↑
Шнайдер Б. Персонал для организации: поиск, отбор, оценка и удержание сотрудников/ - СПб.: Экон. шк.: С.-Петерб, 2004. С. 102-105 ↑
В.И. Сергеев. Менеджмент в бизнесе, Москва: "ФИЛИНЪ", 2008. С. 8-12 ↑