Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Конфликты происходят в жизни каждого человека. Это мелочные стычки на бытовой почве, геополитические конфликты, которые изматывают психику тех, кто привык задумываться о происходящем и тревожиться за мир, в котором живут его дети. Это различные конфликтные взаимодействия в рамках выполнения служебных обязанностей, без которых порой невозможно решить поставленные задачи. Жизнь современного делового человека до предела перегружена сложными ситуациями, требующими умения разрешать многочисленные противоречия между людьми.

Конфликтные ситуации возникают во всех социальных сферах. Конфликт – это один из видов социального взаимодействия, участниками которого могут выступать отдельные индивиды, социальные группы и организации. Весь процесс функционирования общества состоит из конфликтов. И чем сложнее социальная структура, чем больше дифференцировано общество, тем больше несовпадающих и взаимоисключающих интересов, целей и, следовательно, больше источников для потенциального конфликта.

Наверное, каждому из нас доводилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Повседневная жизнь буквально пронизана ими. Практика деятельности организаций свидетельствует, что современным руководителям необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, их прогнозированию. Управленец как человек, постоянно работающий с людьми, должен уметь предотвращать возникновение конфликта, выводить людей из состояния вражды, разрешать споры. Конфликты проявляются во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль, как в жизни отдельного человека, так и в жизни социальных групп, коллективов, организаций и целых государств.

Возникновение конфликтных ситуаций обусловлено различным уровнем образования, отличающимися друг от друга системами ценностей. Жизненный опыт так же является причиной конфликта, хотя зачастую способствую его быстрому решению.

Основной целью исследования является изучение возникновения конфликтов в трудовом коллективе и методы их разрешения.

Объект исследования – конфликты в трудовом коллективе ООО «Твоя Столица».

Предмет исследования – процесс управления конфликтами.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть природу, типы конфликтов, причины конфликтных ситуаций в трудовом коллективе;

изучить методы разрешения конфликтов в трудовом коллективе;

провести анализ конфликта на примере ООО «Твоя Столица»;

выявить рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в трудовом коллективе ООО «Твоя Столица».

Практическая значимость исследования заключается в том, что результаты его могут быть полезны в качестве практических рекомендаций руководителям и кадровым работникам, так или иначе занятым в разрешении конфликтов в трудовом коллективе, и, по возможности, переводу их на конструктивную основу.

Методами исследования являются: анализ литературных источников, группировки и обобщение.

В качестве основной теоретической базы исследования взяты работы А.Я. Анцупова, А.И.Шипилова, Г.И.Козырева, К.Левина, С.Р. Петрухиной, Дж.Г.Скотта и др., где раскрыты общие закономерности и психологические основы межличностного конфликта.

1 Конфликты и пути их разрешения в трудовах коллективах

1.1 Возникновение конфликтов в трудовых коллективах

Конфликт – это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) и/или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.).

Для уяснения сути конфликта важно выделить его основные признаки и сформулировать необходимые и достаточные условия его возникновения. Представляется достаточным выделить два таких признака.

1. Конфликт всегда возникает на основе противоположно направленных мотивов или суждений. Такие мотивы и суждения являются необходимым условием возникновения конфликта.

2. Конфликт – это всегда противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т. п.) [4, с.18].

Исходя из вышесказанного, можно сформулировать необходимые и достаточные условия возникновения (наступления) конфликта.

Необходимыми и достаточными условиями возникновения (наступления) конфликта являются наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений, а также состояние противоборства между ними.

Структуру конфликта можно представить в виде схемы (рисунок 1.1).

S₁ и S₂– стороны конфликта (субъекты конфликта); П – предмет конфликта; ОК₁ и ОК₂ – образы предмета конфликта (конфликтной ситуации); М₁ и М₂ – мотивы конфликта; Р и Р₂ – позиции конфликтующих сторон.

Стороны конфликта – это субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих.

Предмет конфликта – это то, из-за чего возникает конфликт.

Образ конфликтной ситуации – это отображение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия.

Рисунок 1.1 - Структура конфликта

Мотивы конфликта – это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений).

Позиции конфликтующих сторон – это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе.

Все определения конфликта подчеркивают наличие определенных противоречий или противоречий между людьми в результате противоположности целей, интересов, позиций, взглядов, стремлений. В психологии конфликт (от лат. Confliclus – «столкновение») определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций.

Характерными чертами конфликта являются:

 Противоречивые позиции сторон по какому-либо вопросу;

 Противоположные цели, интересы, желания;

 Различия в средствах достижения цели.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в любом случае, в их основе лежит отсутствие согласия. Каждый из участников конфликта формирует свое впечатление о ситуации, сложившейся в противоречивой зоне, и их мнения часто не совпадают. Стороны конфликта имеют разные взгляды на дело. Впрочем конфликт возникает, если хотя бы один из собеседников начнет воспринимать ситуацию как проявление необщительности или агрессии другого участника. Вместе с тем другой может даже не понимать, что находится в конфликтных отношениях.

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать. Учитывая это, различают конфликты функциональные (полезные для членов коллектива и организации) и дисфункциональные (которые снижают производительность труда) [12, с.134].

1.2 Типы конфликтов

Для успешного применения сформулированных правил важно знать конкретные проявления конфликтогенов. На рисунке 1.3 дается характеристика некоторых конфликтогенов, наиболее часто встречающихся на практике в отношениях между людьми.

Вторая формула отражает зависимость конфликта (КФ) от конфликтной ситуации (КС) и инцидента (И) и выражается следующим образом:

КС + И = КФ.

Данная формула указывает способ разрешения таких конфликтов, которые условно будем называть конфликтами типа Б: устранить конфликтую ситуацию и исчерпать инцидент.

Рисунок 1.2 - Классификация конфликтогенов

Третья формула отражает зависимость конфликта (КФ) от нескольких конфликтных ситуаций (КС). Ее можно выразить следующим образом:

КС₁ + КС₂ +… + КС_n = КФ, при этом n ≥ 2

Словами эту формулу можно выразить так:

Сумма двух или более конфликтных ситуаций приводит к конфликту.

Конфликты, возникающие по третьей формуле, условно называют конфликтами типа В. Разрешение таких конфликтов сводится к устранению всех конфликтных ситуаций [45, с.152].

Систематизация причин конфликтов, которые встречаются на производстве, дает возможность выделить:

1. Ограниченность ресурсов, с одной стороны, и попытки человека взять для себя самое лучшее и в наибольшем количестве - с другой. Например, конфликт может возникнуть в случае, когда работники ООО «Твоя столица» начнут распределять время отпусков в летний период. В целом распределение ресурсов существенной причиной конфликтных ситуаций, которые приходится решать менеджерам разных уровней.

2. Противоречивость потребностей, желаний, интересов, целей или ценностей. Такая причина конфликта может стать ведущей не только в отношениях с отдельными посетителями, но и в целом в функционировании внутренней среды ООО «Твоя столица». Например, отдельные подразделения ООО «Твоя столица», выполняя свои задачи и беря ответственность за их реализацию, могут уделять мало внимания целям всей организации; сотрудник службы охраны, выполняя свои непосредственные обязанности, может не учитывать требование использования форменной одежды и др..

3. Взаимозависимость обязанностей. Когда один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, посетитель ООО «Твоя столица» ждет свой заказ. Его доставляют не вовремя. Через некоторое время эта информация попадает к администратору. Выясняется, что причиной является несвоевременный завоз полуфабрикатов. Руководитель связывается с организацией, с которой был заключен договор на транспортировку полуфабрикатов, где сообщают, что машина выехала своевременно. Выдвигается мысль, что она попала в затор. Выясняя причины затора, можно, например, узнать об аварии. Итак, неправильная построение организационной структуры; нечеткое распределение прав и обязанностей; двойное, тройное подчинение работников и т.д. является важным аспектом менеджмента, правильная организация которого позволит избегать конфликтов.

4. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Иногда не удается найти виновного в недоразумении. Внутри предприятий плохая коммуникация может быть обусловлена ​​техническими, организационными, психологическими, личностными и другими факторами, а несвоевременная, неполная, недостоверная информация, ее сокрытие вызывают конфликты.

5. Низкая эргономичность рабочих мест. Такая причина вызывает конфликт, когда выполнение должностного функции недостаточно подкреплено необходимыми средствами: нет необходимой техники, недостаточно пространство (например, для обслуживания клиента), шум, жара, холод и т.д. Вследствие таких факторов повышается утомляемость, раздражительность, возникают головная боль, стресс и агрессия. Все это становится основой конфликта.

6. Нецелесообразен контроль. Трудно определить, какая форма контроля должна преобладать: жесткая или мягкая. Одно можно утверждать точно: неуместен (чрезмерный, или, наоборот, недостаточный) контроль приводит к конфликтам. Если контролировать все действия работника ООО «Твоя столица» или посетителя, то человек рано или поздно не выдержит: посетитель начнет возмущаться, а сотрудник начинает хуже работать. С другой стороны, бесконтрольность приводит к безответственности, что тоже становится причиной конфликтов.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди по-разному реагируют на конфликты: кто-то их избегает, кто считает источником прогресса и при необходимых условиях воспользуется возможностью, кто-то имеет устойчивость к конфликтам, не провоцирует их, но и не избегает, для кого-то это основной способ поведения. По мнению специалистов, в среднем, благоприятный психологический климат в коллективе нарушает лишь 10% всех сотрудников [10, с.56].

Определяют соответствующие типы «возмутителей» спокойствия:

 Агрессивные делятся на три подтипа: «танки», «снайперы» и «подрывники». «Танки» полностью уверены в своей компетентности, им не нравится встречная агрессивность в ответ. «Снайперы» донимают людям разными шутками и замечаниями, но их можно «вывести на чистую воду», если попросить подробно объяснить, что имеется в виду. «Подрывники» гневно ругают своего оппонента, пока не «виплюхнуть» все накопившиеся эмоции, создавая иллюзию оскорбленного для сотрудников.

 «Жалобщики» любят подробно рассказывать о своих проблемах. Успокоить их можно, только перефразировав жалобы своими словами, чтобы человек понял, что ее переживания заметили.

 Нерешительные работники не могут однозначно решить вопрос и делают много попыток и отстраняются от тех, кто на них давит.

 Безответственные работники захвачены тревогой, которая проявляется не избежанием конфликта, а агрессией. Если они почувствуют к себе позитивное отношение, то их поведение станет нормальной.

 «Всезнайки» являются ценными работниками, но редко признают свои ошибки и своим поведением вызывают у окружающих чувство неполноценности.

Другими причинами являются недостаточная мотивация, неопределенность перспектив профессионального роста, недостаточный уровень профессиональной подготовки сотрудников и многие другие.

Конфликты возникают по объективным и субъективным, существенных и несущественных, случайных и закономерных, взаимосвязанных и связанных причин. «Энергетика» конфликта питается как из реальных, так и мнимых источников. Любой конфликт действует на участников. Здесь многое зависит от личных качеств и устойчивости психоэмоционального состояния человека. На наш взгляд основная масса конфликтов на работе негативно влияет на людей, вызывая у них стрессовые состояния. Усилия, принимаемые сторонами конфликтных противоречий, неизбежно ведут к напряжению организма людей.

2 Пути разрешения конфликтов в ООО «Твоя Столица»

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО «Твоя Столица»

Группа компаний "ТВОЯ СТОЛИЦА" - белорусская риэлтерская компания, которая была основана в 1996 году. С 1997 года является членом общественной организации «Белорусская ассоциация «Недвижимость» и принимает активное участие в формировании цивилизованного рынка недвижимости в Беларуси. 

За годы работы компания заработала репутацию профессиональной, надежной и честной команды. Многократно становилась победителем государственных и негосударственных конкурсов, в том числе признавалась Министерством юстиции РБ лучшей риэлтерской организацией по итогам 2009, 2010, 2011, 2016 годов.

Сегодня группа компаний "ТВОЯ СТОЛИЦА" оказывает услуги по купле-продаже и аренде жилья на вторичном рынке недвижимости, предоставляет комплекс услуг, включающий в себя все направления работы с новостройками и коммерческой недвижимостью. Неотъемлемой частью работы компании является оказание консалтинговых услуг в сфере жилой и коммерческой недвижимости.

Организационная структура ООО «Твоя столица» является линейно-функциональной.

Основные показатели деятельности предприятия приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика основных показателей деятельности предприятия

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г.	2018 г. к 2016 г.,%
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	15537,0	17992,0	30073,6	14536,6	93,6
Внебюджетные доходы, тыс. руб.	11558	12044,6	25797	14239	123,2
Среднесписочная численность работников, чел.	498	494	493	-5	-1,0
Среднемесячная оплата труда 1 сотрудника, тыс. руб.	2600	3035	5083	2484	95,5
Коэффициент текучести кадров	0,010	0,016	0,024	0,014	142,4
Производительность труда, тыс. руб./чел.	23,21	24,38	52,33	29,12	125,5
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	29502,5	25124,3	318029	288527	978,0
Фондоотдача, руб.	0,39	0,48	0,08	-0,31	-79,3

За 2016-2018 гг. произошло снижение численности персонала на 5 чел. до 493 чел. При этом сумма фонда оплаты труда выросла на 14536,6 тыс.руб. (+93,6 %), среднемесячная заработная плата увеличилась на 2484 тыс. руб. (95,5 %) до уровня 5083 тыс. руб. в 2017 г.

Сумма поступивших внебюджетных доходов выросла за анализируемый период на 14239 тыс. руб. (+123,2 %).

Эффективность использования трудовых ресурсов за 2011-2017 гг. выросла: производительность труда увеличилась на 125,5 %, эффективность использования основных средств уменьшилась: фондоотдача снизилась на 0,31 %.

2.2 Изучение конфликтного поведения персонала на примере ООО "Твоя Столица"

Образец анкеты для проведения исследования приведен в Приложении А. Проведение анкетирования персонала ООО «Твоя столица» проводилось с целью определения социально-психологического климата среди коллектива. Опрос проводился письменно. Респонденты самостоятельно заполняли анкеты, после чего они обрабатывались исполнителем и сводились в общую картину для их анализа. Анкетирование носит анонимный характер. Анонимное анкетирование даёт намного больше правдивых и открытых высказываний. Но есть у этого вида письменного опроса и обратная сторона медали, из - за отсутствия необходимости указывать свои данные респонденты очень часто дают поспешные и необдуманные ответы.

Проанализируем полученные результаты.

Анализ ответов на вопрос «Как часто в Вашей организации возникают конфликтные ситуации?» показал, что большинство респондентов считают, что конфликтные ситуации в ООО «Твоя столица» происходят не часто (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Распределение ответов на вопрос « Как часто в Вашей организации возникают конфликтные ситуации?» , чел.

Результат ответов на вопрос об управлении конфликтов показал, что как правило, конфликты поддаются управлению, что говорит о правильной организации работы в данном вопросе руководства (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Распределение ответов на вопрос « Как Вы считаете, управляемы ли конфликты, возникающие в Вашей организации?» , чел.

Распределение ответов на вопрос «Какая причина, чаще всего, приводит к возникновению конфликтной ситуации между сотрудниками Вашей организации?» произошло следующим образом (рисунок 2.3):

Рисунок 2.3 - Распределение ответов на вопрос «Какая причина, чаще всего, приводит к возникновению конфликтной ситуации между сотрудниками Вашей фирмы?», чел.

Большинство респондентов (5 человек) считают, что основными причинами конфликтов среди работников является несправедливое распределение работы, привилегий. Это говорит о некотором соперничестве в коллективе.

Одинаковое количество респондентов ( по 4 человека) обозначили также такие причины как: превышение полномочий руководителя, неблагоприятные условия работы (например, напряженный график, условия оплаты труда).

Анализ ответов на вопрос о необходимости специалиста для разрешении конфликтов, указал об абсолютной его ненадобности (рисунок 2.4):

Рисунок 2.4 - Распределение ответов на вопрос « Видите ли Вы необходимость в участие специалиста в разрешении конфликтов в Вашей организации?», чел.

Это говорит, о некоторой компетентности персонала, учитывая то, что среди анкетируемых есть представители руководства: зам. директора и начальник отдела.

Оценка респондентами социально-психологический климата в ООО «Твоя столица», показала следующие результаты (рисунок 2.5):

Рисунок 2.5 - Распределение ответов на вопрос « Как Вы оцениваете социально-психологический климат Вашей организации?», чел.

Большинство сотрудников считают, что в коллективе есть определенные очаги напряжения, но они решаются согласованно, что подтверждают результаты опроса на первые вопросы анкеты. Два человека считают, что есть в коллективе определенные очаги напряжения, однако на них не обращается внимание. Один человек отметил об очень напряженных отношениях.

Таким образом, в результате проведения анкетирования среди работников ООО «Твоя столица» можно сделать вывод о том, что стресс в ООО «Твоя столица» имеет место быть. Важную роль в снижении уровня социальной напряженности и конфликтности в социально-трудовой сфере может играть формирование на предприятии подлинного социального партнерства. Действия руководства ООО «Твоя столица» желательно сориентировать на формирование партнерских установок как администрации, так и всех работников ООО «Твоя столица».

В этом отношении очень важным является привлечение рядовых работников к управлению, что существенно повысит ответственность работников за принятие и осуществление решений, снизит стремление многих из них обвинять во всех трудностях администрацию.

Достаточно сказать, что 57 % респондентов убеждены, что основной причиной конфликтов является неудовлетворительная работа администрации предприятий в решении вопросов организации, условий оплаты труда. С другой стороны, развитие социального партнерства резко сузит довольно распространенное среди руководства обвинение рядовых работников в нежелании честно, добросовестно и эффективно трудиться, переходить к конфликтным действиям без достаточных оснований и причин.

Развитие социального партнерства и связанное с этим расширение участия работников в управлении предприятием, в заключении коллективных договоров и соглашений между нанимателями и трудящимися могут в значительной мере способствовать снижению социальной напряженности и резкому сужению причин и возможностей ее перерастания в активные конфликтные действия.

Таким образом, в результате проведенного исследования по тесту Айзенака, мы смогли диагностировать типы темпераментов у сотрудников ООО «Твоя столица». Результаты исследования показали, что среди сотрудников преобладает количество экстравертов, которые более склонны к общению. Среди достоинств экстраверта как работника ООО «Твоя столица» стоит отметить что они легко вступают в контакты (в том числе и холодные, нет страха перед возможной негативной реакцией), отсутствует страх перед большим скоплением людей (чем больше людей, тем больше внимания, а следовательно, энергии). Однако стоит отметить также и их недостатки: не заботятся о комфортном состоянии клиента (даже негативная реакция, на энергетическом уровне, их устраивает).

3 Совершенствование управления конфликтами персонала в трудовом коллективе на примере ООО «Твоя Столица»

3.1 Основные направления совершенствования управления конфликтами персонала на примере ООО "Твоя Столица"

Для успешного сплочения сотрудников ООО «Твоя столица» можно применить team-building - комплекс мероприятий, направленных на создание и сплочение команды. Он включает в себя различные методы и приемы сплочения коллектива.

Пример корпоративной программы Team building для в ООО «Твоя столица» приведен в приложении Б.

Таким образом, team-building предотвращает конфликты в коллективе и помогает создать сплоченную и эффективную команду сотрудников в ООО «Твоя столица», готовых усердно трудиться не только ради личной выгоды, но и на благо общего дела.

Чтобы «команда» всегда была сплоченной, чтобы в ней не возникало разногласий и конфликтов при ошибках и неудачах, в ней должно быть четкое распределение как обязанностей, так и ответственности. Если такого распределения нет, если существует «диффузия ответственности», то групповое «Мы» превращается в «никто», и тогда ищут виновного, «козла отпущения», на которого можно взвалить всю вину (и ответственность) за случившееся, тогда и возникает внутригрупповой конфликт.

Основными рекомендации по урегулированию конфликтов между работниками в ООО «Твоя столица» является следующее:

1. Следует создавать в трудовом коллективе в ООО «Твоя столица» максимально спокойную, благожелательную атмосферу, которая затрудняла бы проявление гостем агрессивности. Такая же атмосфера должна сохраняться и в ходе урегулирования конфликта.

2. Конфликт должен разрешаться только персоналом, наделенным соответствующими полномочиями и обладающим необходимой квалификацией.

3. Типовые конфликтные ситуации, и алгоритм их разрешения должны быть изучены в ходе специально проводимых тренингов. Применение алгоритма должно сочетаться с индивидуальным подходом, учетом социальных, психологических и иных особенностей гостей, особенно важно принимать во внимание их опыт.

7. Представляемая в ходе разрешения конфликтов информация должна быть исчерпывающей, корректной и интересной для гостей.

Недостаток знаний по конкретным вопросам можно частично компенсировать за счет воображения, однако злоупотреблять доверием гостей не рекомендуется.

8. Использование в ходе урегулирования конфликта силовых методов (угрозы, обращение к службе безопасности) равносильно признанию собственного поражения и поэтому его следует использовать лишь в крайнем случае.

Таким образом, сотрудники в ООО «Твоя столица» должны быть готовы исполнить в рамках разумного все обоснованные требования гостя и не идти на конфликт. Любой конфликт следует решать незамедлительно. В лучшем случае – официант должен предвидеть ситуацию, особенно если назревает конфликт.

Проведенное исследование в дипломной работе позволяет сделать вывод, о том, что повысить эффективность хозяйственной деятельности на рынке можно только за счет формирования сплоченной команды, ориентированной на результат.

В ООО «Твоя столица» добиться этого можно только с помощью поэтапной реорганизации модели организационного поведения. Необходимо постепенно менять организационную культуру «Мыши в норах» на культуру «Общий дом», культуру власти изменить на культуру задачи.

Данное изменение отражено на рисунке 3.1:

Организационная культура «мыши в норах»

Организационная культура «общий дом»

Узкофункциональное видение событий

Панорамное видение событий

Взаимосогласованность поведения работников

Рассогласованность поведения работников

Факт

План

Рисунок 3.1 - Реорганизация модели организационной ориентации

поведения

Исходя из расчета планируемый срок переориентации организационного поведения, т.е. повышения сплоченности коллектива ООО «Твоя столица» - 5 месяцев.

Для успешной реализации проекта необходимо выполнить ряд условий:

• сформулировать цели реорганизации модели организационного поведения как для руководителей, так и для сотрудников;
• сформировать систему мотиваций соответствующую новым поведенческим установкам;
• сформировать основу лидеров отвечающих за преобразование модели организационного поведения.

Описанные выше условия позволят сформировать новую модель поведения сотрудников и повысить, таким образом, эффективность работы ООО «Твоя столица».

С учетом того, анализа внутренней среды цель реорганизации модели организационного поведения заключается в формировании комфортных условий работы (для сотрудников) и тем самым мы достигнем повышения эффективности работы предприятия (для собственника).

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Руководящим работникам ООО «Твоя столица» рекомендуется изучить практические курсы по повышению эффективности управленческого общения.

Структура курса:

Управленческое общение.

Дело или желание сделать?

Основные условия добровольного исполнения распоряжений руководителя.

Взаимопонимание. Есть ли проблема?

"Законы" управленческого общения.

Шкала отношений.

Можно ли жить без недругов?

Повышение качества исполнительской деятельности сотрудников.

Делегирование - один из важнейших жизненных навыков.

Какие цели и задачи можно, а какие нельзя делегировать.

Метод "натаскивания" сотрудника.

Курс необходим любому руководителю высшего или среднего звена управления.

Слушатели получают:

• устную презентацию инструктора – консультанта;
• брошюру (краткий курс) всей программы.

Тесты и упражнения, предлагаемые на курсе, позволят руководящим работникам ООО «Твоя столица» определить и улучшить собственные сильные стороны и области дальнейшего развития.

Далее проведем анализ эффективности предложенных мероприятий.

Проект включает:

- проведение тренинга «Эффективная команда»;

- разработку корпоративного стиля;

- проведение мероприятий корпоративного отдыха.

Составим статьи затрат на реализацию данного мероприятия, для чего воспользуемся таблицей 3.1:

Таблица 3.1

Затраты на реализацию проекта

Статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Стоимость тренинга «Эффективная команда» (для руководителей (20 чел.) 1 слушатель тренинга - 3 тыс. руб.	20×3=60
Стоимость затрат на разработку корпоративного стиля (для руководящего аппарата – 100 чел.) - дизайн корпоративного стиля (Стоимость заказа в дизайнерской студии – 10 тыс. руб.) -изготовление канцелярских предметов с учетом корпоративного стиля (70 наборов по 0,3 тыс. руб.)	100×0,3+10=40
Стоимость затрат на корпоративный отдых (для специалистов и руководителей – 100 чел.) (в расчете на человека – 2 тыс. руб.)	100×2= 200
Прочие затраты	10
ИТОГО	310

Таким образом, затраты на проект составят 310 тыс. руб.

Приведенные мероприятия должны способствовать повышению производительности труда по внебюджетным услугам на 4-7 (для проекта возьмем 5%).

Проведем сравнение технико-экономических показателей до и после внедрения проекта, для чего воспользуемся таблицей 3.2:

Таблица 3.2

Технико-экономические показатели эффективности проекта

Показатель	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий	Абсолютное отклонение +/-	%
Производительность труда работников управленческого звена (от доходов по внебюджетной деятельности) , тыс. руб./ чел.	25796/127=203,1	213,3	10,2	+5
Дополнительный доход, тыс. руб.	10,2*100= 1020
Прибыль от реализации проекта, тыс. руб.	1020-310=710

Экономический эффект от проведенных мероприятий:

Рост производительности труда работников управленческого звена на 5 %;

Дополнительный доход 1020 тыс. руб.;

Прибыль от реализации проекта - 710 тыс. руб.

Таким образом, проект можно признать экономически выгодными.

Заключение

Конфликт – это особый тип взаимодействия субъектов организации (оппонентов), столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций.

Основой любого конфликта является накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и кажущиеся. Конфликт должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей. Конфликт предстает как осознание на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние.

Наиболее конфликтогенной в социальных взаимодействиях является сфера управления и управленческих отношений. В процессе осуществления управленческих функций в различных областях социальной действительности проявляются условия, в которых объективно и субъективно формируется конфликтность. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений, связано с большим количеством проблем и противоречий, создающих систему предпосылок конфликтности в этой сфере. Объективные предпосылки возникновения конфликтов в сфере управления коренятся в субъективных различиях восприятия социальных норм людьми, в их индивидуальной неповторимости отношений к процессам целенаправленной, скоординированной работы и совместного труда. В процессе таких отношений мотивация и интересы субъектов управления не всегда совпадают, часто бывают противоположными и по-разному осознаются. Это приводит к формированию конфликтности.

В результате проведенного исследования по тесту Айзенака, можно сделать вывод, что между сотрудниками ООО «Твоя столица» средний уровень совместимости. Среди работников выявлено большее количество экстравертов. Для экстравертов характерно стремление к общению. Они открыты и доброжелательны, как правило, уверены в том, что и другие люди относятся к ним хорошо. Интраверты — более закрыты, они труднее налаживают контакты, особенно с незнакомыми людьми из-за своей неуверенности и застенчивости. Более часто разногласия происходят между экстравертами и интровертами.

Для успешного сплочения сотрудников в ООО «Твоя столица» можно применить team-building - комплекс мероприятий, направленных на создание и сплочение команды. Он включает в себя различные методы и приемы сплочения коллектива. Тeam-building предотвращает конфликты в коллективе и помогает создать сплоченную и эффективную команду сотрудников ООО «Твоя столица», готовых усердно трудиться не только ради личной выгоды, но и на благо общего дела. Но чтобы «команда» всегда была сплоченной, чтобы в ней не возникало разногласий и конфликтов при ошибках и неудачах, в ней должно быть четкое распределение как обязанностей, так и ответственности.

Список использованных источников

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом: Практикум. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°».- 2017. - 211 с.

2. Асадов А.Н. Конфликтология: учебное пособие. – С-Пб.: СПбГУЭФ, 2018. – 355 с.

3. Буйленко В.Ф. Сервисная деятельность: организационные, этические и психологические аспекты: Учеб. Пособие для вузов/В.Ф

4. Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб. пособие для студентов вузов. – Мн.: ТетраСистемс, 2017. – 464 с.

5. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 400 с.

6. Волков, Б.С. Конфликтология/Б.С. Волков, Н.В. Волкова. – Изд. 4-е, испр. И доп. – Москва: Академический проект, 2018. – 411 с.

7. Вергилес Э.В. Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций в организации./ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2017. - 26 с.

8. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 240 с.

11. Голви У. Тимоти. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте / У. Тимоти Голви , Пер. с англ: Альпина Бизнес Букс, 2017 — 252 с.

9. Гуськов А.Я. Конфликтология: учебное пособие для бакалавров/ отв. Ред. А.Я.Гуськов. – Москва: Проспект, 2018. – 176 с.

10. Емельянов, С. М. Практикум по конфликтологии /С. М. Емельянов. – СПб.: Питер, 2017. – 384 с.

11. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М., Прогресс, 2017. – 178 с.

12. Коваленко В.И. Конфликтология : учебник / В.И. Коваленко, К.Н. Лобанов, А.А. Брагин, И.С. Максимов. - Белгород: ООНИ и РИД Белгородского юридического института МВД России, 2017. - 138 с.

13. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. «Альфа-Пресс», 2018. – 216 с.

14. Кирилкин В.С., Школин А.Ф. Воспитательные аспекты педагогики/ Раздел «Педагогика». Часть 2. Тексты лекций. Изд.2-е, дополн. / СПб ГУГА, С.– Петербург. 2017. – 148 с.

15. Курбатов, В.И. Конфликтология/В.И. Курбатов. – Изд. 3-е, стер. – Ростов - н/Д: Феникс, 2017. – 444 с.

16. Леонов Н. И. Конфликтология: Учеб. пособие / Н. И. Леонов. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2017. — 232 с.

17. Меткин, М.В. Теоретические и практические аспекты разрешения конфликтов / М.В. Меткин. – М., 2017. – 356 с.

18. Мириманова, М. С. Конфликтология / М. С. Мириманов. – М.: Академия, 2018. – 320 с.

19. Матафонова Т.Ю., Елисеева И.Н., Беленчук И.В.Приемы психологической саморегуляции: Методические рекомендации/Матафонова Т.Ю. – М., 2017. - 68

20. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента: перевод с английского Общая редакция и вступительная статья доктора экономических наук Л.И.Евенко Академия народного хозяйства при правительстве Российской Федерации Москва: Издательство "Дело", 2017. – 800 с.

21. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. – СПб.: Союз, 2017. – 576 с.

22. Никифоров Г.С. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, 2018. — 639с

являясь рыночной моделью, она зависит от состояния финансово

Приложение А

Кудрявцев, расширенно-открытая модель выступает более стабильной в связи с тем, что большинство ценных бумаг, обеспечивающих приток кредитных ресурсов в систему, имеют ранее объявленные доходность и срок погашения. В то же время, такая стабильность имеет и определенные пределы, т.к. являясь рыночной моделью, она зависит от состояния финансово- кредитного рынка.

Как отмечает В. Кудрявцев, расширенно-открытая модель выступает более стабильной в связи с тем, что большинство ценных бумаг, обеспечивающих приток кредитных ресурсов в систему, имеют ранее объявленные доходность и срок погашения. В то же время, такая стабильность имеет и определенные пределы, т.к. являясь рыночной моделью, она зависит от состояния финансово- кредитного рынка.

Как отмечает В. Кудрявцев, расширенно-открытая модель выступает более стабильной в связи с тем, что большинство ценных бумаг, обеспечивающих приток кредитных ресурсов в систему, имеют ранее объявленные доходность и срок погашения. В то же время, такая стабильность имеет и определенные пределы, т.к. являясь рыночной моделью, она зависит от состояния финансово- кредитного рынка.

Как отмечает В. Кудрявцев, расширенно-открытая модель выступает более стабильной в связи с тем, что большинство ценных бумаг, обеспечивающих приток кредитных ресурсов в систему, имеют ранее объявленные доходность и срок погашения. В то же время, такая стабильность имеет и определенные пределы, т.к. являясь рыночной моделью, она зависит от состояния финансово- кредитного рынка.

Как отмечает В. Кудрявцев, расширенно-открытая

Приложение Б

Корпоративная программа Team building для коллектива ООО «Твоя столица»

Продолжительность – 2 дня (16-18 часов)

Тренинг проходит в интерактивном режиме и включает: ролевые игры, дискуссии, индивидуальные задания, работу в малых группах, решение актуальных ситуационных задач, элементы веревочного курса.

1 день.

Этап «Разогрев»

знакомство участников и тренера

установление норм и правил

упражнения на индивидуальную работу и работу в группе

мобилизация участников тренинга к предстоящему «приключению», раздача инструкций и инструментов для будущих подвигов.

Этап «Погружение»

симуляционные игры и упражнения на взаимодействия всех членов в команде с обязательным «разбором полетов»

выявление потенциальных командных ролей участников

Этап «Взрыв»

ролевая игра для всех участников, позволяющая оценить и осознать:

- Стратегии достижения целей внутри команды,

- Как происходит контроль и делегирование полномочий в различных типах команд,

- Типы командных лидеров. Компетенции командных лидеров и менеджеров проектов,

- Блокираторы командного сплочения.

Моделирование конфликта в команде: принципы, мероприятия, примеры возможных действий. «Разруливание» состоявшейся конфликтной ситуации.

Этап «Разрядка»

игра «Das Chaos» и совместный ужин.

2 день.

Этап «building»

команда «зализывает раны», делится трофеями и воздает почести героям

совместная выработка правил командной работы и кодексов поведения. Негласные правила, внутренняя культура команды, корпоративная культура

команда создает своего «Духа команды».

Этап «Веревочный»

реализуемые этапы: «Изгородь», «Монстр», «Паутина», «Слепой», «Планка», «Колокол», «Доверительное падение», «Болото» и многие др.

успешное завершение

совместный обед/ужин

Форма проведения тренинга: 10% теории, 90% практики.

Результаты тренинга Team building

Улучшение коммуникаций внутри группы, выведение новых норм и правил группового взаимодействия, демонстрация наиболее успешных стратегий лидерства в группе, раскрытие творческих способностей.

Сплочение коллектива, выявление лидеров среди участников.

Выявление основных (ключевых) моментов конфликтного взаимодействия, обучение поведению в конфликтных ситуациях.

Консолидация группового опыта для эффективного решения бизнес задач.

Приложение В

Кодекс поведения в конфликте

1. Дайте партнеру «выпустить пар». Если он раздражен и агрессивен, то нужно помочь ему снизить внутреннее напряжение. Пока это не случится, договориться с ним трудно или невозможно.

Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Он — страдающий человек независимо от того, кто он. Если человек агрессивен, значит, он переполнен отрицательными эмоциями. В хорошем настроении люди не кидаются друг на друга.

Наилучший прием в эти минуты — представить, что вокруг тебя есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии. Ты изолирован, как в защитном коконе. Немного воображения, и этот прием срабатывает.

2. Потребуйте от него спокойно обосновать претензии. Скажите, что будете учитывать только факты и объективные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции. Поэтому эмоции отметайте вопросами: “То, что вы говорите, относится к фактам или мнению, догадке?”.

3. Сбивайте агрессию неожиданными приемами. Например, попросите доверительно у конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас связывало в прошлом и было очень приятным. Сделайте комплимент. Выразите сочувствие: например, тому, что он (она) потерял слишком много.

Главное, чтобы ваши просьбы, воспоминания, комплименты переключали сознание разъяренного партнера с от­рицательных эмоций на положительные.

4. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах. Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит: «Я чувствую себя обманутым». Не говорите: «Вы грубый человек», лучше скажите: «Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

5. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий.

Проблема — это то, что надо решать. Отношение к человеку — это фон или условия, в которых приходится решать. Неприязненное отношение к клиенту или партнеру могут заставить вас не захотеть решать. А вот этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять вами! Определите вместе с ним проблему и сосредоточьтесь на ней.

6. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение, ищите выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов. Потом из него выберите лучший.

При поиске путей решения помните, что следует искать взаимоприемлемые варианты решения. Вы и клиент должны быть удовлетворены взаимно. И вы оба должны стать победителями, а не победителем и побежденным.

Если не можете договориться о чем-то, то ищите объективную меру для соглашения (нормативы, закон, фак­ты, существующие положения, инструкции и т. д.).

7. В любом случае дайте партнеру «сохранить свое лицо». Не позволяйте себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию. Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затрагивайте его личности. Давайте оценку только его действиям и поступкам. Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но нельзя говорить: «Вы — необязательный человек».

8. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий. Кажется, что все понятно, и все же: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать…?», «Позвольте я перескажу, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял или нет». Эта тактика устраняет недоразумения, и, кроме того, она демонстрирует внимание к человеку. А это тоже уменьшает его агрессию.

9. Держитесь как на острие ножа в позиции «на равных». Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции (сверху — «родительская» или снизу — «детская») неэффективны.

Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных — «взрослая»). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не «потерять свое лицо».

10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.

Во-первых, это обезоруживает клиента, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.

11. Ничего не надо доказывать. В любых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с «врагом». Работа мысли останавливается. Если человек не думает, рациональная часть мозга выключается, незачем и пытаться что-то доказывать. Это — бесполезное, пустое занятие.

12. Замолчите первым. Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственное — замолчите. Не от “противника” требуйте: “Замолчи!… Прекрати!”, а от себя! Добиться этого легче всего.

Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить ее. В любом конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна исчезла — с кем ссориться?

Если же ни один из участников не склонен замолчать, то обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоциональное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В таком “диалоге” взаимные реакции участников только подливают масла в огонь. Чтобы погасить это возбуждение, нужно убрать то, что его разжигает.

Молчание не должно быть обидным для партнера. Если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, оно может подействовать как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, отрицательное возбуждение партнера, как если бы ничего этого не было.

13. Не характеризуйте состояние оппонента. Всячески избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: “Ну вот, полез в бутылку! … А чего ты нервничаешь, чего злишься?… Чего ты бесишься?”. Подобные “успокаивающие” слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

14. Уходя, не хлопайте дверью. Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-то обидное, можно вызвать эффект страшной, разрушительной силы. Известны трагические случаи, вызванные именно оскорбительным словом “под занавес”.

15. Говори, когда партнер остыл. Если вы замолчали, и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна исключать полностью, что бы то ни было обидное и оскорбительное для партнера. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт вначале, не даст ему разгона.

16. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать отношения .

Кудрявцев, расширенно-открытая модель выступает более стабильной в связи с тем, что большинство ценных бумаг, обеспечивающих приток кредитных ресурсов в систему, имеют ранее объявленные доходность и срок погашения. В то же время, такая стабильность имеет и определенные пределы, т.к. являясь рыночной моделью, она зависит от состояния финансово- кредитного рынка.

Как отмечает В. Кудрявцев, расширенно-открытая модель выступает более стабильной в связи с тем, что большинство ценных бумаг, обеспечивающих приток кредитных ресурсов в систему, имеют ранее объявленные доходность и срок погашения. В то же время, такая стабильность имеет и определенные пределы, т.к. являясь рыночной моделью, она зависит от состояния финансово- кредитного рынка.

Как отмечает В. Кудрявцев, расширенно-открытая модель выступает более стабильной в связи с тем, что большинство ценных бумаг, обеспечивающих приток кредитных ресурсов в систему, имеют ранее объявленные доходность и срок погашения. В то же время, такая стабильность имеет и определенные пределы, т.к. являясь рыночной моделью, она зависит от состояния финансово- кредитного рынка.

Как отмечает В. Кудрявцев, расширенно-открытая модель выступает более стабильной в связи с тем, что большинство ценных бумаг, обеспечивающих приток кредитных ресурсов в систему, имеют ранее объявленные доходность и срок погашения. В то же время, такая стабильность имеет и определенные пределы, т.к. являясь рыночной моделью, она зависит от состояния финансово- кредитного рынка.

Как отмечает В. Кудрявцев, расширенно-открытая модель выступает более стабильной в связи с тем, что большинство ценных бумаг, обеспечивающих приток кредитных ресурсов в систему, имеют ранее объявленные доходность и срок погашения. В то же время, такая стабильность имеет и определенные пределы, т.к. являясь рыночной моделью, она зависит от состояния финансово- кредитного рынка.