Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Структура персонала, его планирование)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Ситуация в государстве, связанная с изменением политической и экономической систем, несет одновременно, как огромные возможности, так и достаточно серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека^[1].

В современных условиях персонал предприятия представляет собой ту основу, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие материальных и денежных успехов еще не вступает гарантией, а лишь предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники и специалисты на предприятии^[2].

Персонал предприятия — это совокупность ее сотрудников, которые работают по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, оформленных обычно трудовым контрактом. Качественными характеристиками персонала можно назвать:

— наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной области деятельности;

— определенные личные и профессиональные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации;

— наличие психологических, интеллектуальных и физических качеств для конкретной профессиональной деятельности.

Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям — руководители, специалисты, служащие и рабочие и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

Персонал работает на достижение определенных целей предприятия.

Цель представленной курсовой работы заключается в изучении персонала Открытого акционерного общества «Миорский мясокомбинат», его численности, структуры, оборота и путей улучшения использования.

Достижению поставленной цели будет способствовать решение следующих задач:

— изучение структуры и планирования персонала;

— рассмотрение формирования и организации служб персонала на предприятии;

— определение аспектов стратегического управления персоналом;

— анализ оборота и путей улучшения использования кадрового потенциала;

— разработка путей улучшения использования персонала ОАО «Миорский мясокомбинат».

Объектом исследования выступает Открытое акционерное общество «Миорский мясокомбинат».

Предмет исследования — персонал данного предприятия.

В процессе подготовки работы были применены системные, статистические и общенаучные методы исследования. Совокупность используемой методологической базы позволила обеспечить в конечном итоге достоверность и обоснованность выводов и практических решений проведенного исследования.

ГЛАВА.1 ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ, ФИРМЫ)

1.1.Структура персонала, его планирование.

Персонал предприятия являет собой совокупность физических лиц, которые состоят с фирмой как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производству, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, человеческие и трудовые ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в списочный его состав. В списочный состав включаются все работники, которые приняты на работу, связанную, как с основной, так и с не основной деятельностью предприятия^[3].

Персонал фирмы и его изменения обладают определенными качественными, количественными и структурными характеристиками.

Количественные характеристики персонала фирмы, прежде всего, измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы представляет собой показатель численности сотрудников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших на данный день сотрудников. Явочная численность — это расчетное количество сотрудников списочного состава, которые должны прибыть на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев^[4].

Для определения численности работников за определенный период применяется показатель среднесписочной численности. Применяется он для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда иных показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется посредством суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца^[5].

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и внутренних ее подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в среднесписочной численности работников на среднюю численность рабочего периода в днях либо часах^[6].

Цель существования любого бизнеса заключается в извлечении прибыли, а задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности и увеличение рентабельности его бизнеса. Одним из методов сокращения издержек бизнеса является оптимизация численности персонала. Рассмотрим его более подробно.

Итак, повышать рентабельность можно двумя путями, а именно:

— увеличивать выручку, что характерно для растущих рынков;

— снижать затраты, что характерно для высокоуровневых, насыщенных рынков.

Оптимизация численности персонала относится ко второму пути повышения рентабельности бизнеса. Если причина не в некачественном, неконкурентном продукте^[7].

Как в целом происходит процесс сокращения издержек:

1 На первом этапе анализируется структура издержек, т .е. выбираются те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки.

2 Определяется, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах возможно управлять данными затратами не в ущерб предприятию.

Например, одной из статей расходов являются расходы на персонал. Они включают в себя фонд оплаты труда и отчисления с него ЕСН, а так же:

— расходы на социальный пакет и льготы для сотрудников;

— расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

— расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

— расходы на обеспечение техники безопасности;

— стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость специальной одежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест;

— прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия^[8].

Проводя оптимизацию численности персонала, сокращается не только ФОТ и отчисления с него, однако и все остальные, связанные с персоналом, расходы, о чем необходимо помнить.

Суть оптимизации состоит в том, что сводится количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при соблюдении двух ограничений:

— должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

— затраты на персонал не должны повышать некоторую определенную заранее величину.

Необходимо помнить, что серьезный фактор увеличенной численности персонала, это:

— устаревшее, изношенное оборудование;

— не современные технологии;

— некачественный, неконкурентоспособный продукт.

Как свидетельствует практика, именно ввиду этих факторов требуется содержать большое количество работников для продвижения, рекламы, ремонтного и обслуживающего персонала.

Сокращая численность сотрудников, эффективность производства страдать не должна. Это возможно достигнуть, внедряя новую технику и новые технологии, оптимизировав и организовав труд работников и процессов управления^[9].

Руководством компании принято решение о необходимости оптимизации численности персонала. Каким образом это лучше сделать?

Методы оптимизации. К оптимизации численности персонала следует относиться, как к отдельному проекту, который необходимо:

— спланировать;

— определить состав временной проектной группы;

— определить перечень выполняемых работ;

— определить последовательность выполняемых работ;

— определить сроки выполнения работ;

— определить ответственных за исполнение каждой задачи^[10].

Этап диагностики. На данном этапе осуществляется диагностика текущего состояния дел в области производственного труда и численности персонала, систематизация и анализ количества персонала на предприятии и по подразделениям, производится учет выполняемых подразделением функций и реальной загрузки. На основе полученных данных осуществляется оптимизация бизнес-процессов. Разрабатываются предложения о проведении модернизации оборудования и внедрении новых технологий.

Уже на данном этапе можно выявить рабочие места, подлежащие сокращению за ненадобностью.

Проектный этап.

1 Производится расчет оптимальной численности персонала, необходимой для выполнения работы с учетом оптимизированных бизнес процессов. Процесс определения оптимальной численности персонала осуществляется с использованием методик нормирования численности. Сравнивается имеющаяся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получается то количество персонала, которое следует сократить. Но практика свидетельствует, что кроме сокращения, происходит еще и перераспределение персонала по структурным подразделениям, если это обуславливается необходимостью усиления отдельных подразделений. У руководителей нередко возникает вопрос: нанимать новых сотрудников, либо переводить старых? Здесь следует соотнести цену замены работника с ценой его удержания. Старый работник хорошо знает предприятие, вы его знаете. Его адаптация на новом месте работы происходит легче и быстрей. В данном случае работа пострадает меньше. Однако, следует учесть, что он может не подойти для выполняемой работы, может не согласиться выполнять предложенную ему работу, потребовать повышения заработной платы. Новый работник является темной лошадкой, его адаптация к работе и предприятию по времени может занять до двух месяцев. В полном объеме с первого дня он не сможет работать, даже если у него имеется необходимый опыт. Но он может быть действительно подходящим работником. Поэтому следует учитывать все факты^[11].

2 Планируется программа сокращений. Определяется, кого и как будем сокращать. Причем, ответить на данный вопрос, пожалуй, легче и проще, нежели на второй. Ответ на вопрос кого будет проще, если применить концепцию кадрового ядра и кадровой периферии. Даже на интуитивном уровне руководитель понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может быть исполнена качественно. Это сотрудники: участвующие в основных бизнес процессах компании, приносящие компании наибольшую прибыль, или минимизирующие расходы, обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией; узкие специалисты, которым сложно быстро подобрать замену, демонстрирующие высокий потенциал и динамику развития. Кадровую же периферию слагают все остальные сотрудники. Согласно закону Парето, 20% работников приносят 80% прибыли и, наоборот, 80% работников приносят лишь 20% прибыли. Кадровая периферия также выполняет определенные функции, однако при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться от серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый периферийный персонал.

Этап реализации.

Выбираются методы реализации, с помощью которых будет осуществляться сокращение штатов. Имеют место два подхода к проведению сокращения численности — жесткий и мягкий. Жесткий подход представляет собой классическое сокращение штатов. Работники за два месяца предупреждаются об увольнении, им выплачиваются положенные по Трудовому кодексу компенсации, и они увольняются. Процедура происходит быстро и с относительно небольшими затратами. Но у такого подхода недостатков больше, нежели достоинств. В случае быстрых и жестких сокращений имеется риск ошибки, которая для предприятия выльется в конфликты с увольняемым персоналом, кроме того, ухудшается моральный климат в коллективе — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности, что сказывается на снижении производительности труда^[12].

Мягкие методы сокращения численности основываются на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, суть их заключается в создании условий для стимулирования естественного снижения численности персонала. Мягкие методы направлены на предупреждение таковых ситуаций, когда требуется проведение массовых увольнений.

Все мягкие методы условно можно подразделить на три группы:

а) естественное выбытие, когда персонал увольняется самостоятельно, однако вакансии не заполняются. Но, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком полагаться на данный метод не стоит;

б) мягкое сокращение, представляющее собой стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержки при дальнейшем трудоустройстве. Применяя мягкие методы сокращения численности, компании представляется возможным решение двух задач — сократить издержки на персонал и обеспечить одновременно лояльность, как оставшихся, так и бывших работников;

в) управление численностью без сокращений представляет собой выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Это выделение сервисных служб: транспортных, ремонтных и т.п. в подразделения с самостоятельной формой собственности. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым существенно можно снизить численность персонала головной компании. Головная компания первое время обычно поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы такая компания работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материальной компании. В противном случае издержки материальной компании будут даже возрастать, так как в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Кроме того, на определенные виды работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а часть функций передать на аутсорсинг^[13].

Персонал предприятия представляет собой совокупность всех работников предприятия, обеспечивающих реализацию его функций. Это основной ресурс предприятия, от использования которого зависит эффективность функционирования предприятия^[14].

По характеру участия в производственном процессе персонал предприятия подразделяется на промышленно-производственный и непромышленный.

Промышленно-производственный персоналии занят непосредственно выполнением производственного процесса и обслуживанием производства. Это работники основных и вспомогательных подразделений, заводоуправления, научно-исследовательских и опытно-конструкторских отделов и бюро, бухгалтерии, планово-финансового отдела и др.

Непромышленный персонал включает в себя работников, которые заняты на предприятиях общественного питания, в медицинских учреждениях, жилищно-коммунальном хозяйстве, в детских дошкольных учреждениях, домах отдыха и пансионатах, подсобных хозяйствах, которые числятся на балансе предприятия^[15].

Исходя из характера выполняемых функций выделяют следующие категории промышленно-производственного персонала: рабочие, руководящие работники, специалисты, иные служащие, младший обслуживающий персонал, охрана и ученики.

Рабочие принимают непосредственное участие в производственном процессе. Они подразделяются на основных и вспомогательных. Основные рабочие производят продукцию, вспомогательные обслуживают производственные процессы. В современных условиях вследствие компьютеризации и автоматизации производства, применения гибких производственных систем и робототехнических комплексов основным содержанием деятельности рабочих становится наблюдение за оборудованием, его наладка, регулировка и ремонт. В связи с этим изменяется соотношение основных и вспомогательных рабочих^[16].

Руководящие работники — это персонал, который осуществляет техническое, организационное и экономическое руководство производственным процессом и трудовым коллективом. Они готовят, принимают и реализуют управленческие решения. Это руководители предприятия, руководители структурных подразделений и линейные руководители.

Специалистами обеспечивается сбор и обработка всей управленческой информации, они заняты выполнением экономических, бухгалтерских, технических и научно-исследовательских функций. К разряду таковых относятся инженеры, экономисты, нормировщики, бухгалтера, технологи и конструкторы.

Другие исполнители или технические исполнители — это работники, которые осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. К числу таковых относятся: сотрудники канцелярии, секретари-референты, декларанты, диспетчеры, кассиры, табельщики, учетчики, старший кладовщик и пр.

Младший обслуживающий персонал слагают работники, осуществляющие функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, руководящих работников и специалистов. Это уборщики, кладовщики, гардеробщики, операторы копировальных, множительных и вычислительных машин, курьеры и т.д.

Учениками являются работники предприятия, которые проходят производственное обучение с целью овладений определенной профессией.

Охрана — категория работников, обеспечивающая безопасность предприятия, сохраняя его материальные ценности от хищений и стихийных бедствий, обеспечивая неприкосновенность информации, составляющей коммерческую тайну предприятия^[17].

Персонал предприятия можно охарактеризовать при помощи количественных и качественных показателей. Количественные показатели связаны с оценкой численности сотрудников, в том числе по категориям ППП. К качественным показателям следует отнести профессию, специальность и квалификацию.

При этом под профессией подразумевается вид трудовой деятельности, требующий теоретических знаний и практических навыков. Понятие специальности определяет вид трудовой деятельности в рамках определенной профессии, имеющий специфические особенности и требующий дополнительных знаний и навыков^[18].

Распределение работников предприятий Республики Беларусь по тарифным разрядам осуществляется на основе Единой тарифной сетки, содержащей диапазон тарифных разрядов от 1 до 23.

Уровень квалификации сотрудников предприятий оценивается следующими тарифными разрядами:

— рабочих — с 1 по 8;

— специалистов со средним образованием — с 6 по 10;

— специалистов с высшим образованием — с 10 до 15;

— руководителей структурных подразделений — с14 по 19;

— главных специалистов — с 15 по 22;

— линейных руководителей — с 11 по 20;

— руководителей организации — с 16 по 23.

Отнесение рабочих к категориям рабочих, руководителей, специалистов и иных служащих осуществляется в соответствии с Общегосударственным классификатором Республики Беларусь «Профессии рабочих и должности служащих (ОКПД)».

Специфика предприятия, его размер, организационно-правовая форма и отраслевая принадлежность обусловливают требования к профессионально-квалификационному составу работников.

Структуру персонала предприятия характеризует соотношение численности отдельных категорий работников в общей их численности. Наибольший удельный вес в структуре кадров промышленных предприятий отводится рабочим^[19].

К основным факторам, которые оказывают влияние на структуру персонала, относятся: уровень механизации, автоматизации и компьютеризации производства; применение современных технологических процессов; использование новых видов энергии и материалов; формы организации производства и др.^[20]

Обучение может производиться по следующим направлениям:

— вводное обучение для новых сотрудников;

— производственное обучение для овладения в кратчайший срок необходимыми методами работы;

— обучение на курсах с применением тренажеров;

— наблюдающее обучение для улучшения знаний технических и административных аспектов работ;

— обучение специалистов и руководящих работников в целях совершенствования профессиональных знаний и управленческих навыков и повышения эффективности их работы;

— ротация, т.е. временное использование кадров на других постах, стажировки на зарубежных фирмах^[21].

1.2.Аспекты стратегического управления персоналом.

Выживание предприятия или организации в условиях рыночной экономики в первую очередь зависит от того, имеет ли оно собственную стратегию, а равно о того, сможет ли предприятие последовательно реализовать данную стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий^[22].

Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и растущая сложность управления ведут организации к необходимости внимательного изучения и попытки внедрения различных вариантов стратегического развития своих фирм.

Проведение диагностики состояния дел в организации — одно из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно такой анализ предоставляет возможность сформулировать цели, которые соответствуют намеченной предварительно миссии организации, определить истинное положение дел в организации^[23].

Предметом анализа состояния внешней среды выступают спрос, предложение, конкуренция, технико-экономические и социально-политические тенденции.

Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, могущие оказать влияние, либо как преимущества, либо как недостатки, которые возникли под влиянием внешней среды. Данные элементы составляют достаточно широкий спектр ресурсов организации.

В результате анализа после заполнения таблиц возникает возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и намеченной предварительно миссии организации^[24].

Важнейшим этапом программно-целевого подхода и стратегического управления выступает определение целей предприятия или организации. Формулирование целей деятельности организации предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их непротиворечивость. После установления целей на перспективу разрабатываются стратегические варианты развития фирмы, т.е. возможные пути достижения поставленных целей.

Выбор вида стратегии — это в достаточной степени формализованная процедура. Вместе с тем этот выбор не может быть окончательным, поскольку стратегия иных предприятий существенным образом может повлиять на формирование стратегии фирмы. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут оказать влияние используемая ранее стратегия, а равно личность руководителя, его предпочтения и ряд иных факторов^[25].

Вместе с тем изменения в структуре еще не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для реального внедрения избранного варианта стратегии создаются план внедрения и система контроля, а также определяется, какие изменения отдельных позиций являются допустимыми в самой стратегии. План осуществления стратегии представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей, определяющих, как им целесообразней действовать для успешного внедрения стратегии.

Таким образом, практика функционирования преуспевающих зарубежных фирм свидетельствует о преимуществах четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению предприятием с системой управления персоналом на основе последовательного применения программно-целевого подхода.

ГЛАВА.2 ПЕРСОНАЛ ОАО «МИОРСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»: ЧИСЛЕННОСТЬ, СТРУКТУРА, ОБОРОТ И ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

2.1.Исторический аспект развития предприятия и его стратегия.

Открытое акционерное общество «Миорский мясокомбинат» — одно из старейших предприятий Республики Беларусь. Комбинат был основан в 1923 году на базе частного скотобойного пункта.

На территории комбината имеется собственная водонапорная башня, станция обезжелезивания, ремонтно-строительный участок, швейный цех, тарный цех, занимающийся ремонтом и изготовлением тары, а также большие складские помещения.

В целях улучшения быта и повышения культуры производства сотрудников комбината был возведен большой физкультурно-оздоровительный комплекс со спортивным залом и бассейном, реконструированный в 20015 году. Имеется свой стоматолог, массажист, здравпункт, три буфета, столовая, ресторан, один фирменный и пять ведомственных магазинов.

ОАО «Миорск4ий мясокомбинат» создано на основании Приказа комитета «Витебскоблимущество» № 72 от 30 декабря 1995 года посредством преобразования государственного предприятия «Миорский мясокомбинат» в ОАО «Миорский мясокомбинат», в соответствии с положениями Закона Республики Беларусь «О хозяйственных обществах» и иными правовыми актами по разгосударствлению государственной собственности^[26].

В качестве юридического лица Общество зарегистрировано Миорским районным исполнительным комитетом 31 мая 2000 года приказом № 221.

Уставный фонд Общества составляет 9527 тыс. рублей и делится на 476372 простые акции номинальной стоимостью 20 рублей каждая.

Уставный капитал Общества распределяется следующим образом:

— доля государства — 50,78% или 241906 акций;

— доля юридических лиц — 0,31% или 1487 акций;

— доля физических лиц — 19,56% или 9313 акций;

— доля нерезидентов — 29,2% или 139117 акций;

— доля эмитента — 0,15% или 726 акций.

Основным видом деятельности ОАО «Миорский мясокомбинат» является производство мяса и мясопродуктов.

Второстепенными видами деятельности можно назвать:

— производство спецодежды и иных швейных изделий;

— физкультурно-оздоровительная деятельность;

— услуги автостоянки;

— розничная торговля в неспециализированных магазинах.

Вспомогательные виды деятельности ОАО «Миорский мясокомбинат»:

— оптовая и розничная торговля продуктами питания;

— реализация сухих животных кормов;

— реализация шкур.

В декабре 2013 года комбинатом получен международный сертификат качества ИСО 9001. В 2016 году была внедрена и сертифицирована система анализа рисков и критических контрольных точек, что обеспечивает безопасность и стабильность качества выпускаемой продукции.

Мясоперерабатывающую отрасль можно назвать одной из крупнейших отраслей пищевой промышленности Республики Беларусь. Предоставлена она большим количеством крупных предприятий, конкурирующих с ОАО «Миорский мясокомбинат».

В настоящее время в Республике Беларусь функционирует 22 крупных мясокомбината и порядка 200 субъектов хозяйствования различных форм собственности, большинство из которых небольшие цеха СПК, потребкооперации, иностранные и частные предприятия.

Среди таковых можно назвать ОАО «Березовский МКК», ОАО «Витебский мясокомбинат», ОАО «Глубокский мясокомбинат», ОАО «Оршанский МКК» и др. Все конкуренты быстро развиваются, обновляют свою техническую базу и ведут постоянную работу по расширению ассортимента продукции.

В мясной промышленности планируется завершение начатых в 2010-2015 годах инвестиционных проектов по реконструкции и техническому перевооружению 12 мясокомбинатов. Наращивание объемов производства конкурентоспособной продукции будет достигаться за счет дальнейшей специализации и концентрации мощностей перерабатывающих предприятий, увеличения глубины переработки сырья. Главная задача мясоперерабатывающей отрасли — 80; переработки скота проводить лишь на крупных, технически оснащенных мясоперерабатывающих предприятиях.

Для того. чтобы укрепиться на своих позициях и не отстать от конкурентов политика предприятий имеет направленность на:

— максимальное удовлетворение запросов потребителей;

— обеспечение качества продукции путем применения передовых технологий и современных методов управления производством;

— сохранение престижа предприятия на основных рынках сбыта и создание имиджа на новых рынках.

Планируемые показатели прогноза социально-экономического развития предприятия в 2018 году:

— темп роста производства продукции в сопоставимых ценах — 110,0%;

— темп роста экспорта товаров — 115,0%;

— сальдо внешней торговли товарами и услугами — 29800 тыс. долларов;

— годовое значение показателя по энергоснабжению — 5,0%.

Для доведения темпов роста прогнозных показателей необходимо произвести:

— мяса и с/п 1 категории — 19475 тонн, темп 105,7%;

— колбасных изделий — 11520 тонн, темп 106,2%;

— полуфабрикатов — 3690 тонн, темп 100,0%;

— консервов — 3950 туб, темп 130,4%.

В 2018 году предприятием планируется заготовить 33385 тонн скота в живом весе, или 105,9% к уровню прошлого года. Данного количества сырья достаточно для выполнения доведенных прогнозных показателей.

В дополнение к объемам производства мяса планируется приобретение импортного сырья, при условии выгодности цен, в объеме 1500 тонн, в том числе, свинины — 1000 тонн, МДМ — 500 тонн. Итого, объем мясного баланса — 20975 тонн или 105,7% к уровню прошлого года.

Рост производства колбасных изделий планируется за счет увеличения объемов продаж всех групп колбасных изделий, пользующихся спросом у покупателей. Рост объемов может обеспечить конкурентоспособность и его вкусовые и качественные характеристики.

Рост объемов производства полуфабрикатов планируется за счет постепенного выхода объемов производства пельменей, фаршей, вареников и котлет на проектную мощность.

Рост объемов консервов планируется за счет увеличения объемов продаж говядины тушеной в/с по 338 гр. и 325 гр. из мяса «Халяль», вторых блюд из мяса «Халяль» и консервов для животных при условии обеспеченности производства необходимым сырьем в нужном количестве.

Предприятием разработан план технического развития комбината на 2018 год, предусматривающий реконструкцию консервного участка колбасного цеха и модернизацию отделений МЖЦ с заменой технологического оборудования и переоснащения производственных мощностей на базе нового оборудования с тем, чтобы снизить издержки, увеличить глубину переработки мясного сырья, повысить качество и расширить ассортимент продукции.

Финансовое состояние ОАО «Миорский мясокомбинат» характеризуется:

— стабильной прибыльностью;

— рентабельностью продаж;

— недостаточной ликвидностью;

— замедлением оборачиваемости;

— снижением доли материальных затрат.

В качестве мер, которые будут способствовать улучшению положения предприятия, можно выделить:

— снижение дебиторской задолженности и срока ее обращения, что позволит получить необходимые денежные средства;

— сокращение объема создаваемых запасов сырья и материалов;

— более активное использование внереализационных источников доходов;

— оптимизация структуры текущих активов, что позволит улучшить оборачиваемость;

— привлечение внешних долгосрочных источников финансирования в целях расширения производства;

— более полная загрузка основных производственных фондов;

— маркетинговое исследование рынка с последующим выпуском конкурентоспособной продукции, позволяющей повысить отпускные цены;

— рассмотрение возможности и эффективности привлечения долгосрочных банковских кредитов;

— производство мяса бескостного и новых инновационных видов продукции.

2.2.Численность персонала ОАО «Миорский мясокомбинат»

Любые производственные процессы происходят при участии людей. Труд, как целесообразная деятельность людей, представляет собой составляющую часть всякой хозяйственной деятельности.

Совокупность работников, которые выполняют различные производственные задания, имеющих различные профессионально-квалификационные характеристики, занятых на определенном предприятии, составляет трудовые ресурсы, кадры предприятия.

Обращая внимание на важнейшие черты развитой рыночной экономики, необходимо отметить необходимость признания роли работников в достижении целей предприятия. Это побуждает субъекта, осуществляющего предпринимательскую деятельность, руководителя предприятия уделять первостепенное внимание вопросам организации труда и работы с коллективом. Каждый работник должен быть использован на том месте и в том качестве, которые способствуют эффективной деятельности предприятия в целом. Работники используют средства труда, воздействуют на предметы труда и, значит, на каждом рабочем месте создается продукция, которая способствует получению предприятием прибыли. Связано это с тем, что создаваемая в процессе труда стоимость превосходит затраты на оплату труда.

Кадровая политика предприятия, состоящая в установлении отношений с работниками, включает такие направления деятельности как определение потребности в рабочей силе по признакам качества и количества, формы включения работников в деятельность предприятия, контроль и оперативные усилия по совершенствованию использования работников в интересах целей предприятия. Имеют признание ряд принципов кадровой политики — изучение каждого работника, соблюдение равных отношений со всеми, обеспечение каждому возможности принимать участие в делах коллектива.

Потребность в кадрах определяется масштабами и характером деяте6льности предприятия, степенью укомплектованности на каждый определенный момент времени. Планирование кадров связано с оценкой предстоящего состояния предприятия.

Предприятие может расширять объемы производства, развивать новые направления деятельности. В равной мере возможны и противоположные намерения. Во всех случаях речь ведется о количестве и качестве персонала, о конкретных подразделениях предприятия, об определенных сроках изменений.

Фактором определения требуемой численности персонала может быть число рабочих мест, если они имеют четкую технологическую оформленность, когда от исполнения процессов на их совокупности зависит нормальная деятельность предприятия или его подразделений.

Наряду с этим требуемая численность может определяться расчетными трудозатратами на производство продукции, когда заданным условием является продолжительность работы.

Сегодня предприятием выпускается более 200 колбасных изделий: вареных, копченовареных, полукопченых, сырокопченых колбас, сосисок, сарделек, продуктов из говядины, свинины, а также более 150 видов полуфабрикатов: котлеты, пельмени, фарши, сырые колбасы, шашлыки и др.

Некоторые продукты стали поистине гордостью Миорского мясокомбината. Так, например, «Мясные подушечки» — пельмени квадратной формы, которые не имеют аналогов в Республике Беларусь, или свинина, запеченная без использования искусственных красителей.

Последней новинкой комбината стали «Варварины вареники» с творогом, а также с картофелем и луком.

Качественное сырье, современное оборудование, использование специй и пряностей, сохранение традиций являются слагаемыми успеха ОАО «Миорский мясокомбинат» — крупнейшего поставщика колбасных изделий и мясных полуфабрикатов в магазины республики.

Еще один фактор — норма обслуживания, т.е. зона трудовой деятельности, соответствующая возможностям человека или группы людей. Имеются в виду такие, к примеру, как работа контролера на проверке качества продукции, официанта в ресторане, сторожа в системе охраны и т.п.

Для оценки количественного состава кадров предприятия применяются показатели списочной, явочной и среднесписочной численности работников.

Списочная численность работников предусматривает учет всех работников на определенную дату с включением тех, с кем в этот день был оформлен либо расторгнут трудовой договор.

Работающие неполный рабочий день и выполняющие трудовую деятельность на дому включаются также в списочную численность.

Учету подлежат все работники, независимо от их участия в трудовом процессе, в том числе, находящихся в служебных командировках, в отпуске, на бюллетене по болезни, в декретном отпуске, выполняющие государственные либо общественные обязанности, обучающиеся в учебных заведениях, находящиеся в прогуле. В списочную численность не подлежат включению совместители.

Явочная численность работников определяется по данным табельного учета списочного состава в определенный день, ежедневно, включая и находящихся в командировке. Она позволяет установить число работников, вышедших на работу, и распределение работников по сменам, что определенно показывает степень использования рабочих мест.

Среднесписочная численность работников устанавливается за определенный отрезок времени, как то: месяц, квартал. Год, на основе данных табельного учета. При этом из списочной численности исключаются женщины, которые находятся в декретном отпуске и в отпуске по уходу за ребенком, лица, которые используют отпуск без сохранения заработной платы и находятся на обучении в образовательных учреждениях.

Численный состав персонал ОАО «Миорский мясокомбинат» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Численный состав персонала ОАО «Миорский мясокомбинат»

Год	Количество работающих по списку (чел.)
2012 год	1230
2013 год	1248
2014 год	1299
2015 год	1316
2016 год	1372
2017 год	1366

Среднесписочная численность персонала Открытого акционерного общества «Миорский мясокомбинат» по состоянию на 1 января 2017 года составляла 1238 человек, что на 9 человек или 0.7% больше, нежели на 1 января 2016 года.

Среднесписочная численность персонала ОАО «Миорский мясокомбинат» представлена в таблице 2.

Таблица 2

Среднесписочная численность персонала ОАО «Миорский мясокомбинат»

Наименование подразделения	Среднесписочная численность, чел.				Отклонение
	2016 год		2017 год		Чел.	%
	Кол-во	Удельный вес	Кол-во	Удельный вес	Чел.	%
Мясожировой цех	124	10,1	131	10,6	+7	105,6
Колбасный цеж	205	16,7	213	17,2	+8	103,9
Консервный цех	34	2,8	31	2,5	-3	91,2
Цех сырокопченых колбас	78	6,3	78	6,3	—	100,0
Холодильник №1, №2	72	5,9	71	5,7	-1	98,6
Инженерно-технические работники	197	16,0	196	15,8	-1	99,5
Вспомогательные службы	430	35,0	428	34,6	-2	99,5
Фирменная торговля	89	7,2	90	7,3	-1	101,1
ИТОГО	1229	100	1238	100	+9	100,7

Анализ среднесписочной численности свидетельствует, что уменьшение численности произошло в следующих структурных подразделениях:

— консервный цех — -3 человека или 8,8%;

— вспомогательные службы — -2 человека или 0,5%.

СГМ 1 человек — канализационный участок, 1 человек — механики консервного цеха.

Увеличение численности произошло в следующих подразделениях:

— МЖЦ (+7 человек, или 5,6%);

— колбасный цех (+87 человек, или 3,9%).

2.3.Структура кадров ОАО «Миорский мясокомбинат»

В структуре кадров на предприятии принято выделять определенные категории, которые характеризуют степень участия работников в хозяйственной деятельности предприятия.

Все работники предприятия разделяются на промышленно-производственный и непромышленный персонал, именуемый иногда непроизводственным. Первую категорию составляют лица, принимающие участие в основной деятельности предприятия по производству промышленной продукции. Вторую категорию составляют лица, не участвующие непосредственно в промышленном производстве, действуют в других отраслях экономики.

Все работники Открытого акционерного общества «Миорский мясокомбинат» объединяются в две группы:

— промышленно-производственный персонал;

— непромышленный персонал.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники основных и вспомогательных цехов, подсобных производств, заводских лабораторий и отделов, всего 720 человек, что составляет 58% от общей численности.

Персонал не основной деятельности промышленных предприятий составляют работники, занятые обслуживанием столовой, магазинов, всего 518 человек, что составляет 42%.

Производственный персонал предприятия включает рабочих, которые выполняют основные и вспомогательные процессы, инженерно-технических работников, служащих, младший обслуживающий персонал и работников охраны. Инженерно-технические работники осуществляют организационное, техническое и экономическое руководство в подразделениях предприятия всех уровней. Функциями служащих являются делопроизводство, выполнение счетно-бухгалтерских, административно-хозяйственных и подобных операций. Младший обслуживающий персонал призван обеспечивать уход за служебными помещениями, обслуживать остальные группы работников предприятия (таблица 3).

Таблица 3

Структура производственного персонала ОАО «Миорский мясокомбинат»

Год	Кол-во работающих по списку (чел.)	в том числе
Год	Кол-во работающих по списку (чел.)	Руководители (чел.)	%	Специалисты (чел.)	%	Рабочие (чел.)		%	Рост численности, %
2012	1230	90	7,3	110	9,0		1028	83,7	104,4
2013	1248	93	7,5	119	9,5		1034	83,0	101,4
2014	1299	93	7,3	109	8,3		1096	84,4	104,1
2015	1316	94	7,2	114	8,7		1107	84,1	101,3
2016	1372	96	7,0	119	8,6		1157	84,4	104,2
2017	1366	96	7,02	119	8,71		1151	84,27	99,6

Количественный состав руководителей и специалистов в период с 2016 по 2017 год остался на прежнем уровне.

Уменьшилось количество работников рабочих профессий.

Классификация кадров предусматривает разделение по профессиям, специальностям и квалификации.

Профессия определяется комплексом специальных теоретических знаний и практических навыков, требуемых для деятельности и определенной области хозяйствования. Специальность присуща отдельным направлениям в рамках профессии.

Квалификация определяет уровень подготовки, позволяющей выполнять работы разной степени сложности либо в разных по сложности условиях.

По состоянию на 1 января 2017 года списочная численность работников предприятия составляет 1366 человек.

Высшее образование имеют 239 человек, среднее специальное 341 работник, среднее со специальностью — 407, среднее — 361, базовое — 18.

Образовательный уровень персонала представлен в таблице 4.

Таблица 4

Образовательный уровень персонала ОАО «Миорский мясокомбинат»

Уровень образования	Количество работников (2017г)	Удельный вес в общей численности персонала, %
Уровень образования	Количество работников (2017г)	2017г	2016г	2015г	2014г
Высшее	239	17,79	16,1	16,1	15,5
Среднее специальное	341	24,96	26,3	28,0	28,5
Среднее со специальностью	407	29,82	29,4	28,1	31,6
Среднее	361	26,42	27,1	26,3	23,0
Базовое	18	1,31	1,1	1,5	1,4
ИТОГО:	1366	100,0	100,0	100,0	100,0

Проведя анализ данных, можно с уверенностью утверждать, что количество работников в 2017 году, по сравнению с 2016 годом:

— с высшим образованием увеличилось на 19 человек;

— со средним специальным образованием уменьшилось на 20 человек;

— с профессионально-техническим образованием увеличилось на 4 человека;

— с общим средним образованием уменьшилось на 12 человек;

— с общим базовым образованием увеличилось на 3 человека.

Количество сотрудников с высшим образованием увеличилось в основном за счет 13 работников комбината, которые в 2017 году окончили вузы и, соответственно, уменьшился удельный вес работников со средним специальным образованием. Увеличился удельный вес работников с профессионально-техническим образованием, что является положительным фактором, поскольку работа персонала с профильным образованием в конечном результате оказывает влияние на производительность труда и качество продукции. Работа, соответствующая профессиональному образованию, оказывает положительное влияние на закрепление кадров.

Высокий уровень технологичности производства требует постоянного совершенствования уровня профессиональной подготовки, повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов.

В 2017 году прошли подготовку, переподготовку и повышение квалификации 542 человека.

Повысили квалификацию и прошли переподготовку в учебных центрах и Учреждениях образования 151 человек из разряда руководителей и специалистов по следующим направлениям:

— организация закупок, услуг, товаров — 1 человек;

— новое в трудовом законодательстве, делопроизводство — 4 человека;

— бухгалтерский учет, планирование и нормирование труда — 8 человек;

— основы европейского законодательства в сфере пищевых продуктов и законодательства Республики Беларусь — 4 человека;

— вопросы санитарии и гигиены пищевых предприятий — 4 человека;

— технология ремонтов, качества питьевой воды и систем ОГМ, транспорта, водоснабжения, экономия электроэнергии, газа и др. ресурсов — 4 человека;

— новые требования и правила экологического законодательства, основы охраны труда, ЧС — 8 человек;

— технология производства, внедрение новых видов продукции, использование добавок — 3 человека;

— организация торговли — 1 человек;

— новые версии системы менеджмента — 25 человек;

— специалисты ВЭД, маркетинга, отдела продаж — 6 человек;

— по иным направлениям — 3 человека.

Подготовка и переподготовка руководителей, специалистов и рабочих кадров основных участков производства осуществляется в Белорусском Агротехническом Университете, Институте управления агропромышленным комплексом, Белорусском республиканском учебном комбинате, Академии управления при Президенте Республики Беларусь, учреждении образования «Кадры индустрии», в Белорусском институте повышения квалификации и переподготовки кадров по стандартизации и метрологии и иных учебных центрах.

Повышение квалификации руководителей и специалистов производится и в Российской Федерации, а именно: Институт прикладной биохимии в г. Москве, Научно-исследовательский институт мясной и молочной промышленности им. Горбатова в г. Москве.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих производится в Витебском учебном комбинате облсельхозпрода, в Белорусском республиканском комбинате Минсельхозпрода, а по специальностям, которые подконтрольны Проматомнадзору — в Гродненском филиале «Газ-институт» в Белорусском национальном техническом университете и в Белорусском аграрно-техническом университете.

Обучение руководителей и специалистов осуществляет Белорусский институт повышения квалификации и переподготовки кадров по стандартизации и метрологии и управления качеством, по вопросам управления качеством и безопасностью пищевых продуктов обучение проводит БелГИСС.

Примерный план обучения персонала, обслуживающего объекты, подконтрольные Госпромнадзору в 2018 году, представлен в приложении 2.

В 2012 году на комбинат после окончания вузов прибыло 6 молодых специалистов, в 2013 году — 5 человек, в 2014 — 3 человека, после окончания колледжей — 2 человека, в 2015 году после окончания колледжа — 1 человек, в 2016 году после окончания вуза прибыл 1 человек, после окончания колледжей — 4 человека. В 2017 году после окончания средних специальных учебных заведений прибыли 3 человека.

Изучение возрастного состава персонала связано с возможностью прогнозирования изменений в деловой карьере кадрового потенциала предприятия.

В деловой карьере можно условно выделить несколько этапов. Первый — подготовительный — 18-22 года — связан с получением высшего либо среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. В собственном смысле слова карьеры здесь еще нет, поскольку она начинается с момента зачисления выпускника в штат предприятия.

Второй этап — адаптационный — 23-30 лет приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, отыскание нового места в коллективе. Середина данного этапа может совпадать с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий этап — стабилизационный — 30-40 лет означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», остаются навсегда на должностях младших руководителей либо специалистов. Однако все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый этап — этап консолидации — 40-50 лет. Люди, которые хотя и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице.

Пятый этап — этап зрелости — 50-60 лет предполагает, что люди сосредотачиваются на передаче своих знаний и опыта молодежи.

Шестой — завершающий этап — после 60 лет означает подготовку к уходу на пенсию.

Возрастной состав работников ОАО «Миорский мясокомбинат» отображен в таблице 5.

Таблица 5

Возрастной состав персонала ОАО «Миорский мясокомбинат»

Возраст (лет)	Количество работников (2017г)	Удельный вес в общей численности персонала, %
Возраст (лет)	Количество работников (2017г)	2017г	2016г	2015г	2014г
До 30 лет	363	26,57	25,07	28,0	27,0
До 40 лет	355	25,98	26,45	22,6	27,5
До 50 лет	379	27,77	27,64	30	29,9
До 60 лет	255	18,66	19,46	19	15,3
60 лет и старше	14	1,02	1,38	0,4	0,3
Продолжение таблицы 5
ИТОГО:	1366	100,0	100,0	100,0	100,0

В период времени с 2016 по 2017 годы увеличилось количество работников возрастной категории до 30 лет на 19 человек, поскольку данный возраст предполагает выбор направления профессиональной деятельности, семейного положения, наличие соответствующих физических данных. Уменьшилось количество работников до 40 лет на 8 человек, и до 60 лет на 12 человек. Уменьшилось количество работников в возрасте 60 лет и старше на 5 человек.

2.4.Оборот трудовых ресурсов ОАО «Миорский мясокомбинат»

К трудовым ресурсам относится часть населения, обладающая необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Достаточная обеспеченность предприятий необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд иных экономических показателей.

Предприятие можно назвать живым организмом, в связи с чем и наблюдается динамика тех или иных процессов. Особенно движение характерно для работников предприятия.

Таблица 6 содержит динамику списочного состава работников Открытого акционерного общества «Миорский мясокомбинат».

Таблица 6

Динамика изменения списочного состава работников в 2012 – 2017 годах

Год	Кол-во работающих по списку (чел.)	Принято (чел.)	Уволено (чел.)	Разница между принятыми и уволенными (чел.)	Текучесть кадров, %
2012 год	1230	216	171	45	13,9
2013 год	1248	192	157	35	12,6
2014 год	1299	176	125	51	9,6
2015 год	1316	214	186	28	13,1
2016 год	1372	208	152	56	10,4
2017 год	1366	127	133	-6	9,15

В 2017 году на работу принято 127 человек, а уволено работников на 6 человек больше, чем принято — 133 человека. Текучесть кадров в 2017 году составила 9,15%.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем следующие показатели:

— коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр);

— коэффициент оборота по выбытию (К_в).

Для анализа построим таблицу движения рабочей силы (таблица 7).

Таблица 7

Динамика движения рабочей силы ОАО «Миорский мясокомбинат»

	2016 год	2017 год
Принято на предприятие	214	127
Уволено с предприятия	152	133
Среднесписочная численность	1229	1238
К_пр	0,17	0,10
К_а	0,12	0,11

Из приведенных выше расчетов видно, что коэффициент приема на работу в 2017 году, по сравнению с 2016 годом, уменьшился. За аналогичный период уменьшился и коэффициент оборота по выбытию.

На основании полученных результатов можно говорить о небольшой текучести кадров на предприятии.

По структурным подразделениям более детально данные показатели можно изучить по данным таблицы приложения 3.

По уважительным причинам в течение года было уволено 7 человек, по соглашению сторон 79, по истечению срока действия контракта — 22 человека; за совершение хищения — 4 человека; за прогулы, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения и иные виновные действия — 21 человек.

Самый большой процент текучести составил по следующим структурным подразделениям и по причинам:

— торговый отдел — коллективная материальная ответственность и повышение требований к обслуживанию покупателей и соблюдению санитарно-гигиенических требований;

— транспортный цех — по причине режима работы;

— СГМ, отдел продаж, холодильник № 1, служба безопасности — по причине личного характера, за нарушение трудовой дисциплины.

Далее рассмотрим причины увольнения работников (таблица 2 приложения 3).

В 2017 году, по сравнению с 2016 годом, было уволено на 19 человек меньше.

Из уволенных по собственному желанию, соглашению сторон и в связи с истечением срока трудового договора составляет 101 человек, из которых 36 человек или 27% со стажем работы до 1 года, низким уровнем квалификации.

Количество уволенных за прогулы работников уменьшилось на 7 человек.

Увеличилось количество работников, уволенных за нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, на 6 человек.

Для уменьшения текучести кадров в ОАО «Миорский мясокомбинат» предпринимаются следующие меры:

— разработаны критерии отбора и оценки кандидатов, в частности: возраст принимаемых на работу, квалификация, профессиональное образование, наличие собственного жилья;

— изучались причины увольнения и предлагались имеющиеся вакансии с учетом квалификации, способностей, состояния здоровья и образования;

— пери собеседовании с начальниками структурных подразделений непосредственно на рабочих местах принимаемые работники более детально знакомились вновь с условиями труда, режимом работы, уровнем заработной платы, нормами выработки, условиями премирования, возможностями обучения и повышения квалификации, социальными гарантиями и предоставляемыми льготами.

Поскольку текучесть кадров сказывается на производительности труда, мешает создавать эффективную работающую команду, следует ориентироваться на удержание текучести кадров в 2015 году на уровне 2017 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Работа с персоналом представляет собой не только прием, увольнение и статистику. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том. чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудилось в полную меру своих знаний, сил, способностью, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.

Цель кадровой политики ОАО «Миорский мясокомбинат» — эффективное управление кадровым потенциалом, обеспечивающее его формирование, рациональное использование и развитие. Задача отдела кадров заключается в рациональном использовании кадров, создании благоприятных условий деятельности работников, профессионального роста, совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

Списочная численность работников предприятия по состоянию на 1 января 2018 года составляет 1366 человек.

Увеличилось количество работников с высшим образованием в основном за счет 13 работников комбината, которые окончили с 2017 году вузы и, соответственно, уменьшился удельный вес работников со средним специальным образованием. Увеличился удельный вес работников с профессионально-техническим образованием, что является положительным фактором, поскольку работа персонала с профильным образованием в конечном результате оказывает влияние на производительность труда и качество продукции. Работа, соответствующая профессиональному образованию, положительно влияет на закрепление кадров.

Увеличилось количество работников возрастной категории до 30 лет на 19 человек, поскольку данный возраст предполагает выбор направления профессиональной деятельности, семейного положения, наличие соответствующих физических данных. Уменьшилось количество работников до 40 лет на 8 человек и до 60 лет на 12 человек. Уменьшилось количество работников в возрасте 60 лет и старше на 5 человек.

Количественный состав руководителей и специалистов остался на прежнем уровне, количество работников рабочих профессий уменьшилось.

По состоянию на 1 января 2015 года временных работников насчитывалось 35 человек, что на 9 больше, нежели по состоянию на 1 января 2016 года, из них 34 человека приняты на время отпусков по уходу за ребенком и 1 человек был временно принят в транспортный цех на время предоставления отпусков.

По состоянию на 1 января 2017 года по контрактной форме найма работают 1324 человека, что на 4 человека меньше, нежели в прошлом году.

Из уволенных по собственному желанию, соглашению сторон и в связи с истечением срока трудового договора составляет 101 человек, из которых 36 человек или 27% со стажем работы до одного года, низшим уровнем квалификации.

Количество работников, уволенных за прогулы, уменьшилось на 7 человек.

Увеличилось количество работников, уволенных за нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения на 6 человек.

Поскольку текучесть кадров сказывается на производительности труда, мешает создавать эффективно работающую команду, следует ориентироваться на удержание текучести кадров в 2018 году на уровне 2017 года.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 О хозяйственных обществах: Закон Республики Беларусь от 9 декабря 1992 года № 2020-XII в редакции Закона Республики Беларусь от 17 июля 2017г № 52-З. [Электронный ресурс]— Режим доступа: www.pravo.by

2 Андреева И.Н. Управление кадрами: руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н. Андреева — ССб: БХВ-Петербург, 2014г — 415с.

3 Асалиев А.М. Оценка персонала в организации: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению «Экономика» / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, О.Г. Кириллова, Е.А. Косарева . 2-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017г — 169с.

4 Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для обучающихся по программам среднего профессионального образования по группе специальностей «Экономика и управление» / Т.Ю. Базаров. 14-е изд., стер. — М.: Академия, 2017г — 314с.

5 Базаров Т.Ю. Формирование кадрового резерва. [Электронный ресурс] — Режим доступа: www.aup.ru

6 Балашов Ю.К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм [Электронный ресурс] — Режим доступа: www.dis.ru

7 Бохан В.Ф. Настольная книга работник4а по кадрам / В.Ф. Бохан. 7-е изд., перераб. и доп. — Мн.: Дикта, 2013г — 432с.

8 Вязигин А.В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг / А.П. Вязигин — СПб: Вершина, 2012г — 264с.

9 Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С.П. Дырин — СпБ.: Питер, 2012г — 224с.

10 Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С.В. Иванова. 15-е изд., перераб. и доп. — М.: Альпина Паблишер, 2017г — 311с.

11 Калмыкова О.Ю. Кадровый менеджмент: учебное пособие / О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер — Самара: СамГТУ, 2015г — 328с.

12 Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами (формировании е и развитие концепции, организация системы управления человеческими ресурсами, подбор и аттестация персонала): для бакалавров и специалистов: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / В.В. Кафидов — М.: Проспект, 2014г — 202с.

13 Лукаш Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю.А. Лукаш — М.: Финпресс, 2011г — 143с.

14 Михайлов Ю.М. Аттестация персонала: практическое пособие / Ю.М. Михайлов. 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Альфа-пресс, 2016г — 286с.

15 Надеждина В.М. Как вести себя с подчиненными / Сост. В.М. Надеждина — М.: АСТ, Харвест, 20144г — 64с.

16 Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебник для студентов, обучающихся по специальности «Экономика труда» и другим экономическим специальностям / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. Изд. 2-е, перераб. и доп. — М.: Альфа-Пресс, 2013г — 671с.

17 Робинз С.П. Тренинг делового общения для менеджеров: руководство по управлению кадрами / С.П. Робинз, Ф.Л. Хайсенкер / пер. с англ. и ред. Е.А. Черненко. 5-е изд. — М.: Вильямс, 2015г — 455с.

18 Сивец С.Д. На войне как на войне: не дайте персоналу разрушить ваш бизнес / С.Д. Сивец — СПб: Вершина, 2013г — 204с.

19 Сподина Е.А. Особенности формирования кадрового резерва на промышленном предприятии. [Электронный ресурс]— Режим доступа: www.treko.ru/

20 Филдз М.Р. Кадры решают все! Поиск ценных сотрудников / М.Р. Филдз; пер. с англ А.Н. Лаврентьева — Ростов н/Д: Феникс, — 2011г — 318с.

21 Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е.С. Яхонтова — М.: Дело, 2013г — 378с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Классификация систем управления персоналом

Имя классификационного признака	Значение классификационного признака	Характеристика
Природа элементов	Реальная	Объект состоит из материальных элементов
Природа элементов	Подкласс: социальная, экономическая	Функционирование и развитие подчиняется экономическим и социальным законам
Происхождение	Искусственная	Является результатом созидательной деятельности человека
Длительность существования	Временная	С точки зрения диалектики все существующие системы временные
Изменчивость свойств	Сложная	Состоящая из большого числа взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов
Степень сложности	Сложная	Состоящая из большого числа взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов
Отношение к среде	Открытая диссипативная	Возникает в результате кооперативных процессов
Реакция на возмущающие воздействия	Активная	Способна противостоять воздействиям среды и сама воздействовать на нее
Характер поведения	С управлением	В системе реализуется процесс целеполагания и целеосуществления
Степень участия людей в реализации управляющих воздействий	Организационная	К организационным относятся социальные системы — группы людей

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Примерный план обучения персонала, обслуживающего объекты, подконтрольные Госпромнадзору в 2016 году

№ п/п	Наименование профессий	Количество (чел.)
1	Персонал, обслуживающий агрегаты, работающие на газовом топливе	11
2	Водитель погрузчика	5
3	Оператор котельной	1
4	Слесарь-ремонтник котельной	2
5	Персонал, производящий пайку, резку, газопламенную обработку металла	9
6	Слесаря сантехники	6
7	Водители автотранспорта	15
8	Водители, обслуживающие автомобили, работающие на газобаллонных системах	3
9	Водитель, ответственный за перевозку опасных грузов	2
10	Водитель (международные перевозки)	2
11	Арматурщик	1
12	Машинист крана, управляемого с пола	1

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица 1

Анализ текучести кадров по структурным подразделениям

Наименование структурного подразделения	Количество уволенных всего (чел.)	Из них (чел.)
Наименование структурного подразделения	Количество уволенных всего (чел.)	По уважительным причинам	По соглашению сторон	По истечении срока действия контракта	За хищения	За появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, др. виновные деяния	Примечание (% текучести)
Руководители	9	1	5	2	-	1	9,3
Специалисты	2	-	2	-	-	-	0,9
Колбасный цех	17	-	8	4	1	4	7,14
Цех с/к колбас	7	-	4	2	-	1	7,3
Мясожировой цех	7	2	2	1	-	2	4,69
Консервный цех	-	-	-	-	-	-	-
Транспортный цех	21	1	14	3	-	3	22,1
Холодильник № 1	10	-	8	-	1	1	12,5
ОПВК	5	1	3	-		1
РСУ	3		2	1	-	-	7,3
СГМ (техотдел)	14	1	6	3	1	3	15,05
ОГЭ	3	1	2	-	-	-	4,7
Отдел продаж	9	-	4	2	1	2	11,53
Служба безопасности	4	-	3	1	-	-	12,5
Р-н «Полонез»	2	-	1	1	-	-	9,52
Магазин «Лето»	5	-	5	-	-	-	10,0
Магазин «Звездный»	5	-*	2	1	-	2	31,25
Магазин № 1	-	-	-	-	-	-	-
Столовая	2	-	1	1	-	-	14,2
Прочие (ОМТС, медпункт, тарный участок, отдел ИТ, операторы бухгалтерии, АХЧ, клуб)	8	-	7	-	-	1	15,38
ИТОГО:	133	7	79	22	4	21	9,15

Таблица 2

Статистика причин увольнения в сравнении с прошлыми годами

№ п/п	Причина увольнения	Количество уволенных
№ п/п	Причина увольнения	2014г	2015г	2016г	2017г
1	В связи с призывом на воинскую службу	4	5	4	4
2	За хищение	12	10	8	4
3	За появление на работе в состоянии алкогольного опьянения	5	4	4	10
4	В связи со смертью	4	2	3	1
5	По собственному желанию	36	48	7	7
6	По соглашению сторон	37	82	80	72
7	За совершение виновных действий, являющихся основанием для утраты доверия со стороны нанимателя	1	—	—	1
8	Истечение срока трудового договора	20	27	26	22
9	По сокращению численности работников	1	1	1	—
10	В связи с несоответствием занимаемой должности, вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы	2	1	2	1
11	За систематическое неисполнение работником без уважительных причин возложенных обязанностей	1	—	—	—
12	В связи вступлением в законную силу приговора суда	1	1	—	1
13	За прогулы без уважительных причин	1	4	17	10
14	В связи с переходом на выборную должность	—	1	—	—
ИТОГО		125	186	152	133

Бохан В.Ф. Настольная книга работник4а по кадрам / В.Ф. Бохан. 7-е изд., перераб. и доп. — Мн.: Дикта, 2013г — 432с. ↑
Балашов Ю.К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм [Электронный ресурс] — Режим доступа: www.dis.ru ↑
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами (формировании е и развитие концепции, организщация системы управления человеческими ресурсами, подбор и аттестация персонала): для бакалавров и специалистов: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / В.В. Кафидов — М.: Проспект, 2014г — 202с. ↑
Калмыкова О.Ю. Кадровый менеджмент: учебное пособие / О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер — Самара: СамГТУ, 2015г — 328с. ↑
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е.С. Яхонтова — М.: Дело, 2013г — 378с. ↑
Калмыкова О.Ю. Кадровый менеджмент: учебное пособие / О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер — Самара: СамГТУ, 2015г — 328с. ↑
Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: учебник для студентов, обучающихся по специальности «Экономика труда» и другим экономическим специальностям / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. Изд. 2-е, перераб. и доп — М.: Альфа-Пресс, 2013г — 671с. ↑
Лукаш Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю.А. Лукаш — М.: Финпресс, 2011г — 143с. ↑
Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С.П. Дырин — СпБ.: Питер, 2012г — 224с. ↑
Робинз С.П. Тренинг делового общения для менеджеров: руководство по управлению кадрами / С.П. Робинз, Ф.Л. Хайсенкер / пер. с англ и ред. Е.А. Черненко. 5-е изд. — М.: Вильямс, 2015г — 455с. ↑
Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С.В. Иванова. 15-е изд., перераб. и доп. — М.: Альпина Паблишер, 2017г — 311с. ↑
Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С.В. Иванова. 15-е изд., перераб. и доп. — М.: Альпина Паблишер, 2017г — 311с ↑
Андреева И.Н. Управление кадрами: руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н. Андреева — ССб: БХВ-Петербург, 2014г — 415с. ↑
Сивец С.Д. На войне как на войне: не дайте персоналу разрушить ваш бизнес / С.Д. Сивец — СПб: Вершина, 2013г — 204с. ↑
Сивец С.Д. На войне как на войне: не дайте персоналу разрушить ваш бизнес / С.Д. Сивец — СПб: Вершина, 2013г — 204с. ↑
Асалиев А.М. Оценка персонала в организации: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению «Экономика» / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, О.Г. Кириллова, Е.А. Косарева . 2-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017г — 169с. ↑
Робинз С.П. Тренинг делового общения для менеджеров: руководство по управлению кадрами / С.П. Робинз, Ф.Л. Хайсенкер / пер. с англ и ред. Е.А. Черненко. 5-е изд. — М.: Вильямс, 2015г — 455с ↑
Балашов Ю.К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм [Электронный ресурс] — Режим доступа: www.dis.ru ↑
Вязигин А.В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг / А.П. Вязигин — СПб: Вершина, 2012г — 264с. ↑
Михайлов Ю.М. Аттестация персонала: практическое пособие / Ю.М. Михайлов. 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Альфа-пресс, 2016г — 286с. ↑
Филдз М.Р. Кадры решают все! Поиск ценных сотрудников / М.Р. Филдз; пер. с англ А.Н. Лаврентьева — Ростов н/Д: Феникс, — 2011г — 318с. ↑
Надеждина В.М. Как вести себя с подчиненными / Сост. В.М. Надеждина — М.: АСТ, Харвест, 20144г — 64с. ↑
Сподина Е.А. Особенности формирования кадрового резерва на промышленном предприятии. [Электронный ресурс]— Режим доступа: www.treko.ru/ ↑
Базаров Т.Ю. Формирование кадрового резерва. [Электронный ресурс] — Режим доступа: www.aup.ru ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для обучающихся по программам среднего профессионального образования по группе специальностей «Экономика и управление» / Т.Ю. Базаров. 14-е изд., стер. — М.: Академия, 2017г — 314с. ↑
О хозяйственных обществах: Закон Республики Беларусь от 9 декабря 1992 года № 2020-XII в редакции Закона Республики Беларусь от 17 июля 2017г № 52-З. [Электронный ресурс]— Режим доступа: www.pravo.by ↑