Портфель проектов и стратегия организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Главное внимание в управлении проектом уделяется конечным результатам, особенно их качеству. Как правило, качество характеризуется как степень соответствия характеристик и параметров проекта (продуктов или услуг) установленным требованиям.

Решение стратегических задач обеспечения конкурентных преимуществ субъектов предпринимательства в современном бизнесе во многом зависит от реально действующих механизмов управления качеством.

Управление качеством, относящееся к проектному менеджменту, обусловлено в основном наличием следующих двух аспектов:

• качество проекта, не зависящее от его предметной области;

• качество продукта, определяющееся его предметной областью.

Ключевым моментом управления качеством проекта является трансформация ожиданий участников сегодня в требования (на «входе») к соответствию параметров результата (продукта или услуги) проектной деятельности (на «выходе»), которая выполняется на этапе анализа участников при планировании проекта.

Менеджмент системы качества справедлив как для менеджмента в общем, так и для проектного менеджмента в частности: требования потребителей и соответствие им являются предметом стандартизации. Серия стандартов ISO 9000–2000 устанавливает общие требования к системе менеджмента качества выпускаемой продукции, отвечающей требованиям потребителей и соответствующим нормативным требованиям.

Стандарт основан на трех основополагающих подходах:

• ориентация на потребителя;

• процессный подход;

• постоянное улучшение.

Эти три принципа, лежащие в основе стандартов качества, отвечают идеологии проектного управления, что позволяет говорить о соответствии управления проектами стандартам ISO и о прямой связи управления качеством и проектного менеджмента. В соответствии с философией управления проектами, заложенной PMI, качество является одним из ограничений проекта, включающего также сроки и затраты на реализацию проекта.

Цель: рассмотреть портфель проектов и стратегия организации.

Задачи:

1.  Изучить управление проектом: концепция и методология
2. Рассмотреть проектные инструменты как фактор повышения эффективности операционной деятельности организации

Объектом исследования является портфель проектов.

Предметом исследования является стратегия организации

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрено управление проектом: концепция и методология

Во второй главе показаны проектные инструменты как фактор повышения эффективности операционной деятельности организации

В заключении проведены итоги.

Глава 1. Управление проектом: концепция и методология

1.1. Этимологический и ретроспективный анализ термина «проект»

Современная концепция проектного менеджмента базируется на понятии «проект», который выступает не только как объект управления с имманентными родовыми признаками и конкретными специфическими чертами, но и как общая характеристика сути, как базовое свойство управления проектом.

В связи с этим устоявшееся русскоязычное понятие «управление проектом» не совсем точно передает суть этого явления, так как четко выделяют «управление» как некую деятельность, которая, в общем и целом, не отличается от какого бы ни было другого управления, и объектом этой деятельности является проект, находящийся под целенаправленным воздействием субъекта управления. ^[1]

В отличие от понятия «управление проектом» термин «проектное управление» более приемлем, так как понятие «проект» является свойством самого управления, тем самым подчеркивая специфику самого проектного управления и обозначая разницу между ним и другими видами управления.

Но, к сожалению, в обыденном плане термин «проектное управление» ассоциируется с проектированием, деятельностью проектных организаций, результатом работы которых является проектно-сметная документация на строительство конкретного объекта. ^[2]

Тем не менее целесообразно уже сейчас, несмотря на стихийно устоявшуюся терминологию, ввести и использовать понятие «проектное управление».

Существует представление, что понятие «проект» пришло к нам из английского языка, потому что дисциплина управления проектом является международной, тем не менее основной массив знаний излагается на английском языке.

На самом деле термин «проект» является универсальным для всей европейской цивилизации, присутствует во всех европейских языках и корни его происхождения находятся в латинском языке. ^[3]

Слово «projectum» в латинском языке является отглагольным существительным (супином) второй формы от глагола «projicio», означающего на русском языке «бросать вперед, бросаться, ссылать».

Этот глагол состоит из префикса «рrо», означающего движение вперед, и корня «jicio» — означает движение, действие, подразумевающее наличие активного субъекта: «действовать, делать что-либо с чем-либо».

Таким образом, латинское понимание слова «проект» сводится к деятельности, направленной вперед (как во времени, так и в пространстве).

В европейских языках (в английском «the project», в немецком «das Projekt», во французском «1е projet») это слово сохранило базовое значение, но помимо этого приобрело более узкие, конкретные границы и стало означать мероприятие, направленное на достижение чего-либо.

В русском языке под словом «проект» изначально понимался разработанный план, задуманное дело. Кроме того, интересно отметить такие однокоренные слова, как «проектирование», «проецирование» и «проекция», которые означают передачу на экран изображений; изображение пространственных фигур на плоскости.

Все эти однокоренные слова в целом подчеркивают неслучайную связь между предметами и явлениями, обозначаемыми ими. Русский язык позволяет глубже понять те национальные особенности современного управления проектом, которые объективно проявляются в предпринимательской деятельности.

В современном проектном глоссарии существует большое количество определений понятия «проект», некоторые из них имеют устойчивый авторитет. Все они базируются на трех основных характеристиках проекта: наличие уникальной цели, ограниченность во времени, наличие ограничений по ресурсам. ^[4]

Но при этом все они имеют два недостатка: отсутствие связи между проектом, как предварительно разработанным планом, и проектом, как процессом реализации этого плана, а также отсутствие связи между проектом и проектным управлением.

Управление проектом (проектное управление) — вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексной модели действий по достижению поставленных целей и реализации такой модели в конкретной предметной области.

При этом проект можно определить как единый комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и проч.) документов, образующих полноценную модель действий, направленных на достижение намеченных конкретных результатов.

Проект — это всесторонний план, полноценная модель действий, направленных на достижение поставленных целей. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет предмет управления проектом.

Традиционно проект выделяют из внешней среды, которая пони- мается как совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участие в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами.

При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие напрямую с проектом, а также дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, как правило, входящих в непосредственное окружение.

Обычно дальнее окружение проекта не имеет возможностей по управлению факторами и объектами, его составляющими. Непосредственная окружающая среда проекта имеет такие возможности, но весьма ограниченные.

Сам проект, т.е. совокупность участников деятельности, подвергаемой проектному управлению, имеет наиболее полноценные возможности по его управлению.

В рамках самого проекта, а также окружения проекта следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, протекающей в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению.

Такие участники могут быть активными, т.е. субъектами, самостоятельно реализующими деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект и взаимодействуют с ним, и пассивными, т.е. объектами, испытывающими воздействие со стороны проекта.

Кроме того, участники могут быть и непосредственными, т.e. участниками (пассивными или активными) самой деятельности по проекту, и косвенными, т.е. участниками (пассивными или активными) деятельности, реализуемой объектами окружающей среды и влияющей на проект или испытывающей влияние проекта. ^[5]

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от жизненного цикла проекта.

Следует понимать, что структура участников проекта является стабильной во времени. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами, сопровождающиеся изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними.

Помимо структуры участников каждый проект имеет временную структуру. Деятельность по разработке и реализации проекта проходит ряд последовательных шагов от инициации до полного завершения, образуя при этом жизненный цикл. ^[6]

Несмотря на различия в предметной области и содержании проектов, все они имеют жизненный цикл, обладающий типовыми характеристиками своей логической структуры. ^[7]

Таким образом, жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру деятельности, протекающую в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению.

Управление проектом представляет собой открытую динамическую систему, состоящую из совокупности связанных между собой работ, взаимодействующую с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя полученные результаты, и находящуюся под воздействием различных факторов риска.

Таким образом, можно выделить четыре базовых элемента любого проекта:

• ресурсы;

• работы;

• результаты;

• риски.

Эти базовые элементы можно обозначить основными объектами управления проектом. Под ресурсами следует понимать совокупность материальных, человеческих, энергетических и информационных объектов, необходимых для выполнения работ.

Работа — это процесс труда, направленный на достижение результатов и требующий затрат времени и необходимых ресурсов.

К работам следует относить деятельность по созданию материальных результатов (производственные работы), интеллектуально-информационной продукции (научно-исследовательские работы), деятельность по выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), деятельность по перемещению материальных объектов, например, ресурсов (поставки). ^[8]

Результат — это продукт деятельности (работы), воплощающий в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные — документы, социальный эффект), прямые и косвенные, промежуточные и окончательные.

Как уже было отмечено выше, для современных проектов чрезвычайно важно понятие конкретного результата, обусловленного целями проекта.

Кроме того, окружающая (так же как и внутренняя) среда является источником различного рода возмущений, прямым или косвенным образом воздействующих на проект в целом и отдельные его составляющие.

Потенциальные следствия этих возмущений можно обобщенно обозначить как риски. Этот базовый элемент по большому счету не является объектом управления, но термин «управление рисками» достаточно удобен для использования не в буквальном смысле, а в смысле деятельности по управлению взаимодействием проекта с факторами риска в целях минимизации отклонений от ранее принятых решений.

И в силу этого риски, определяемые как совокупность вероятностных взаимодействий проекта с независимыми факторами окружающей и внутренней среды, можно обозначить как базовый элемент управления проектом.

Все представленные выше четыре базовых элемента управления проектом взаимодействуют друг с другом, что может быть представлено в виде условной пирамиды. Ресурсы используются в ходе выполнения работ, работы создают результаты, в результатах содержатся материальные и экономические субстраты ресурсов. Риски воздействуют на ресурсы, на работы, на результаты.

Проект воздействует на окружающую среду и, таким образом, на риски. Вся деятельность по управлению проектом подразумевает управление перечисленными выше четырьмя базовыми элементами, осуществление различных видов управленческой и обеспечивающей деятельности, а также процессов принятия управленческих решений. ^[9]

Кроме того, управление проектом складывается из восьми интегральных направлений, образуя, таким образом, целостную и интегрированную систему управления проектом. ^[10]

Исходя из того, что управление проектом является практическим продолжением системного подхода, различные направления деятельности следует называть подсистемами управления проектом.

На основе анализа различных подходов к построению системы управления проектом автор предлагает выделять следующие подсистемы управления проектом:

• управление содержанием проекта;

• управление продолжительностью выполнения работ;

• управление стоимостью проекта;

• управление качеством проекта;

• управление персоналом (или управление человеческими ресурсами) проекта;

• управление материально-техническим обеспечением (или управление ресурсами) проекта;

• управление коммуникациями проекта;

• управление рисками проекта.

Управление содержанием проекта направлено на определение структуры целей и обеспечение их реализации.

Под содержанием проекта следует понимать совокупность поставленных перед ним целей и связей между ними.

В фазе разработки проекта в качестве основы используется модель «дерево целей», которая определяет все другие иерархические модели, и в первую очередь структуру работ, структуру стоимости, структуру результатов, структуру ресурсов: человеческих (организаций), материальных и информационных (документации). ^[11]

В фазе реализации происходит выполнение работ с использованием ресурсов и достижением результатов, соответствующих ранее поставленным целям.

В ходе контроля осуществляется сопоставление достигнутых результатов и поставленных целей. При обнаружении отклонений вырабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия.

При этом более эффективными являются предупреждающие мероприятия, позволяющие устранить или минимизировать несоответствия в будущем.

Следует отметить, что для многих проектов характерно наличие нескольких общих целей, максимизация достижения которых взаимно исключается. В таких случаях строится несколько иерархических структур («деревьев») этих общих целей, определяются связи и характер взаимодействия между ними (составляющими их подцелями) и вырабатываются оптимальные значения их одновременного достижения. Управление продолжительностью выполнения работ представляет собой деятельность по управлению проектом, направленную на обеспечение достижения целей проекта в заданные сроки. ^[12]

Проект отражается на временной шкале в виде комплекса связанных между собой работ. Работа является основным элементом длительности, временной продолжительности проекта, т.е. работа представляет собой особую деятельность, направленную на достижение своей цели (результата работы) и длящуюся определенный период времени.

На фазе разработки проекта управление продолжительностью заключается в разработке иерархической структуры работ («дерево» работ), сетевых моделей и календарных графиков (чаще всего в виде диаграммы Гантта) проекта.

В фазе реализации осуществляется управление выполнением работ, при этом в рамках данной подсистемы контролируются сроки выполнения работ. По результатам работ составляются фактические графики выполнения работ.

1.2. Методология и стандарты управления проектами

Методологию принято определять как некую совокупность научных принципов, которая обеспечивает исследовательский процесс необходимым набором методов и приемов, посредством которых выясняется сущность рассматриваемого экономического явления или процесса, его движущие силы и вектор развития.

Для целей нашего исследования к таким принципам следует отнести:

• принцип обоснованности предлагаемых рекомендаций, использования при их разработке современных достижений экономической науки, методов инновационного, инвестиционного, финансового менеджмента, управления персоналом, логического и экономико-математического моделирования, способствующих достижению общей цели проекта и решению поставленных задач;

• принцип историзма, означающий использование накопленного в России и зарубежных странах практического опыта управления проектами, разрешения противоречии в данной сфере деятельности и распространения лучших результатов;

• принцип системности, обусловливающий подход к проекту как к сложной системе, находящейся под воздействием факторов внешней среды, обладающей значительным разнообразием внутренних отношений и таким отличительным признаком, как единство структуры, функций и эмерджентности, а также синергией. ^[13]

Следовательно, необходимо ориентироваться на организацию такого взаимодействия элементов системы, которое позволит повысить эффективность управления проектами;

• принцип комплексности, предопределяющий учет всех внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на механизмы передачи технологий в условиях российской инновационной системы;

• принцип классификации, означающий выделение в системе однородных элементов по определенным классификационным признакам с целью повышения ее управляемости и эффективности функционирования;

• принцип эффективности, предполагающий направленность методов управления проектами на достижение позитивных результатов как для участников проекта, так и для системы более высокого уровня, в которой осуществляется этот проект (предприятие, регион).

В конце XX в. к методам управления проектами добавились методы решения кадровых и культурных проблем, а также системы, увязывающие управление проектами и стратегию развития предприятием (например, система сбалансированных показателей). ^[14]

По мнению специалистов Microsoft, применение методов управления проектами будет иметь успех при наличии следующих основных элементов:

• ограничение масштаба проекта — четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу;

• возможность разделения продукта на части — модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;

• возможность разбиения проекта — выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов;

• создание малых групп и управление ими — большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью;

• небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации — ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;

• хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними — разделение ответственности, открытая культура;

• гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям, — развитие специфических свойств продукта, планирование резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса.

К основным принципам программно-целевого управления относятся:

• целенаправленность — целевая ориентация программ на обеспечение конечных результатов;

• системность — разработка совокупности мер, необходимых для реализации программы, во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

• комплексность — разработка отдельных элементов программной структуры, направленных на достижение частных целей, должна осуществляться в соответствии с генеральной целью;

• обеспеченность — все мероприятия, предусмотренные программой, должны быть обеспечены различными видами ресурсов — финансовыми, информационными, материальными, трудовыми;

• приоритетность — система предпочтений, выработанная на основе общей концепции развития;

• экономическая безопасность;

• согласованность федеральных и региональных интересов и задач;

• своевременность, т.е. достижение требуемого конечного результата в установленный срок.

Глава 2. Проектные инструменты как фактор повышения эффективности операционной деятельности организации

2.1. Проектно-ориентированная операционная деятельность организации

Ключевыми задачами любого производства являются эффективное планирование и управление производственными процессами и операциями. Развитие любой организации и уровень ее конкурентоспособности в значительной степени зависят от того, насколько оптимально организовано ее управление производственными ресурсами.

Именно в этом и заключается основная задача операционного менеджмента. Такого рода задачи решались со времен образования научной школы управления Фредерика Тейлора, т.е. более ста лет. ^[15]

Казалось бы, «белых пятен» не осталось. Однако в последнее время интерес к эффективности менеджмента процессов и операций вспыхнул с новой силой. Современные требования к обновлению бизнеса, повышению качества продукции, быстро изменяющимся условиям конкуренции, а также общий взгляд на проблемы управления вновь заставляют вернуться к задаче совершенствования планирования и управления производственными процессами и операциями.

Советская и западная модели управления производством различаются прежде всего по целевым установкам. Советская модель была ориентирована на рост объемов производства, западная — на рост прибыльности.^[16]

Именно по этой причине отечественный руководитель всегда был в первую очередь техническим специалистом, а не управленцем, и решаемые им задачи были техническими, а не управленческими.

Перед современным менеджером в производстве стоит в первую очередь задача принятия решений, нацеленных на оптимизацию процесса производства.

Не случайно «Операционный менеджмент» (ОМ) является важнейшим модулем программы МБА, который ориентирован на обеспечение эффективного создания потребительских ценностей для клиентов сервисными и производственными компаниями. ^[17]

Часто управление производством называют управлением операциями. Это термин, который наиболее полно отражает разнообразный характер действий, основанных на конкретных концепциях и методах.

При этом, само понятие «производство» можно трактовать со следующих точек зрения:

• производство (как процесс) — процесс преобразования ресурсов в экономически и социально значимый продукт;

• производство (как система) — совокупность социальных, технических, экономических, организационных и иных подсистем организации, необходимых для преобразования ресурсов в экономически и социально значимый продукт;

• производство (как деятельность) — взаимодействие исполнителей в рамках конкретного коллектива при решении задач по преобразованию ресурсов в экономически и социально значимый продукт.

Условимся также считать, что организация (как система) — это обособленная специализированная производственно-хозяйственная единица, которая на основе имеющихся материальных и финансовых средств производит продукцию или оказывает необходимые обществу услуги.

Представленные определения понятий «производство» и «организация» являются весьма упрощенными. Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. ^[18]

При этом операционная стратегия не может существовать как самостоятельная область деятельности. Если операционная стратегия не имеет четких, согласованных с другими стратегиями и достижимых целеполаганий, можно не сомневаться, что вскоре она не сможет быть реализована на практике.

К сожалению, во многих организациях явно выраженной операционной стратегии нет вовсе, а там, где общая стратегия деятельности все же имеется, операционной стратегии зачастую уделяют слишком мало внимания.

Существуют производственные компании, в которых считают, что операционная стратегия заключается в изготовлении всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве, по наименьшей возможной цене и с максимально высоким качеством.

Реализация такого рода стратегии маловероятна, однако в отделах маркетинга и сбыта почему- то полагают, что для производства она вполне посильна. В противном и наиболее вероятном случае обвиняют технологов и производство.

Операционные менеджеры слишком часто считают себя совершенно реактивными, всегда готовыми удовлетворить потребности рынка (как их представляют себе сбытовики) и настолько занятыми борьбой с проблемами, порождаемыми этой невыполнимой миссией, что времени на создание вразумительной стратегии для самих себя у них уже не остается.

Привлекательность определяется стабильностью отрасли в долгосрочной перспективе. При этом достижение преимуществ может определяться, например минимизацией издержек производства. Второй способ достижения преимуществ — дифференциация производства.

В этом случае предполагается производство товаров и услуг, отличающихся по своим характеристикам и качеству от продукции других конкурентов в отрасли. При ресурсно-ориентированном подходе основное внимание уделяется внутренним факторам деятельности организации — анализу сильных и слабых сторон. ^[19]

Главной задачей в этом случае является оптимизация внутренних ресурсов организации через формирование ключевых компетенций организации. Под ключевыми компетенциями понимается целенаправленная интеграция технологий и навыков сотрудников, позволяющая разрабатывать, производить и реализовывать продукты и услуги таким способом, который трудно поддается копированию.

Комбинированный подход объединяет рыночно-ориентированный и ресурсно-ориентированный подходы, позволяя удовлетворять потребности клиентов максимально эффективным способом.

При разработке мероприятий по реструктуризации деятельности организации следует учитывать ограничения реализации стратегии.

Авторы представляют некоторые из них:

• финансовые ограничения, связанные со снижающейся оперативной прибылью;

• технические ограничения, определяемые существующей технической и технологической инфраструктурами, адаптация которых требует длительного времени;

• партнерские обязательства между предприятиями, входящими в кооперацию в рамках единой производственной цепи;

• позиции акционеров, предопределяющих пути развития организации;

• трудовое законодательство, в рамках которого существуют договорные обязательства перед сотрудниками и т.д.

Вопросы операционных стратегий организации сами по себе весьма интересны, однако, основной задачей данного раздела является определение позиции операционного менеджмента в системе управления организацией.

Поэтому, резюмируя рассматриваемую тему, ограничимся формулированием рабочего определения понятия. ^[20]

Условимся считать, что операционная стратегия — это обоснование политики и планов трансформации стратегических целей организации в рабочие требования по обеспечению преобразования исходных ресурсов в товары и услуги.

Как следует из вышеизложенного, операционная стратегия является обязательным элементом стратегии организации.

Невозможно рас- сматривать стратегию организации без связи с операционной стратегией и наоборот. При этом понятие «операционный менеджмент» останется не раскрытым полностью, если не сформировать рабочую точку зрения на сами понятия «менеджмент» и «операция».

2.2. Группа процессов инициации проекта

Группа процессов инициации используется для запуска фазы проекта или проекта, для определения цели фазы или проекта в целом, чтобы уполномочить руководителя проекта приступить к работе над проектом.

Для более полного уяснения понятия обратимся к стандарту PMBоK, где данная предметная группа комментируется следующим образом.

В рамках процессов инициации определяются изначальные цели и содержание и фиксируются изначальные финансовые ресурсы.

Определяются внутренние и внешние заинтересованные стороны проекта, которые будут взаимодействовать и влиять на общий результат проекта. Выбирается менеджер проекта, если он еще не назначен.

Информация фиксируется в Уставе проекта и в Реестре заинтересованных сторон проекта. После утверждения Устава проекта считается, что проект официально авторизован. ^[21]

Согласно ISO 21500:2012 процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных действий, при этом, процессы, используемые в проектах, как правило, делятся на три основные категории:

• процессы управления проектами, которые являются специфическими для управления проектами и определяют, как управляются действия, отобранные для проекта;

• процессы доставки, которые не являются исключительными для управления проектами, а выступают результатом обеспечения конкретного продукта, услуги или результата;

• поддерживающие процессы, которые не являются уникальными для управления проектами (логистика, финансы, бухгалтерский учет и безопасность).

Руководство означает механизм, направляющий усилия коллектива или работника на выполнение общих задач.

Оно побуждает работников к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности. Согласно стандарту ISO, группа процессов инициации в матричной форме имеет следующий вид.

Генеральным документом, определяющим дальнейший ход событий, является Устав проекта. Именно с утверждения этого документа принято начинать официальный отсчет жизненного цикла проекта.

Однако утверждению Устава проекта предшествуют весьма трудоемкие процессы разработки технического задания (ТЗ) и экономического обоснования будущего проекта.

Указанная работа проводится вне рамок ЖЦП и называется предпроектной стадией. При этом техническое задание называется именно так потому, что это уже официальный документ, в котором содержатся конкретные задания на исполнение проекта.

Для внутренних проектов инициатор или спонсор проекта предоставляет описание работ на основании требований к продукту или услуге. ^[22]

Стандарт ISO предлагает следующий алгоритм формирования идеи проекта: формулирование и анализ возможностей организации — определение выгод организации от формируемого проекта и т.д.

На практике чаще реализуется иной сценарий. Кто-то выдвигает идею проекта руководителю: «Давайте сделаем вот это!» Руководитель отвечает: «А что, нормально, давайте сделаем! Ты сам и напиши концепцию».

Таким образом, подтверждается тезис, что инициатива наказуема. При этом, автор идеи, может быть, раньше не разрабатывал концепцию и вообще не знает, что это такое.

В данном случае идея умирает, не трансформировавшись в концепцию. Только тогда, когда идея будет передана опытному сотруднику, она может быть трансформирована в концепцию.

Согласно основным, существующим в проектной практике точкам зрения относительно содержания Устава, он может включать:

• заявку на открытие проекта; • приказ, полагающий открытие проекта;

• некий аналог положения о подразделении (цели, организационная структура управления проектом, распределение ролей и ответственности среди членов проектной команды);

• техническое задание менеджеру проекта от руководства или заказчика;

• обоснование проекта;

• аналог плана управления проектом.

Устав проекта непосредственно включает:

• бизнес-потребности или требования к продукту, который будет создан в рамках проекта;

• цель проекта или основание для разработки проекта (justification);

• потребности и ожидания заинтересованных лиц (stakeholders);

• укрупненное расписание контрольных событий;

• влияние заинтересованных лиц на проект;

• распределение функций;

• предположения, связанные с внешним окружением и внутренней организационной средой;

• ограничения, связанные с внешним окружением и внутренней организационной средой;

• бизнес-обоснование проекта, включающее возврат на инвестиции (ROI);

• укрупненный бюджет.

Заключение

Многие исследования свидетельствуют о том, что в большинстве компаний практически 80% времени работы менеджеров занимает операционная деятельность.

Операционный менеджмент охватывает такие стороны деятельности, как стратегическое управление, управление персоналом, управление финансами.

Объектом операционного менеджмента являются ключевые процессы компании, создающие и ценности и стоимость: поставки, производство, сбыт, продажи, техническое обслуживание и ремонт оборудования, управление производственными активами, энергообеспечение и т.д.

По сути, то, ради чего компания создается, и заключено в операционной деятельности.

Таким образом, операционный менеджмент — это управление процессами создания материальных благ наиболее эффективным способом.

Основные черты операционного менеджмента определяются особенностями объектов управления. Так, например, массовое производство однотипной продукции подчиняется принципам равномерности, рациональности и непрерывности загрузки ресурсов, которые диктуют требования к операционной деятельности.

Управление операционной деятельностью в этих условиях исследуется на протяжении десятилетий.

Разработаны и совершенствуются методики, алгоритмы и шаблоны операционного менеджмента в этих условиях. Можно сказать, что это уже традиционный операционный менеджмент.

Однако существуют сферы деятельности, в которых эти методики являются малоэффективными. В качестве примеров такого рода деятельности можно привести строительство, тяжелое машиностроение, судостроение и т.д.

В этих случаях объекты управления обладают существенно иными характеристиками, и более эффективными методами управления операционной деятельностью являются проектные инструменты.

При этом, хотя проектные инструменты и являются эффективными с точки зрения бизнеса, но не признаются таковыми.

Существует значимая проблема, влияющая на подходы к планированию и управлению производственными процессами и операциями, — нестабильность мирового экономического пространства.

Литература

1. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.

2. Володин В.В. Управление проектами: Учебное пособие /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. –М., 2003. — 181с.

3. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления: Монография. — М.: ИНИОН РАН, 2005. — 184 с.

4. Володин В.В. Организация и роли участников проекта развития системы управления проектами с учетом стратегии организации // Российское предпринимательство: проблемы экономического и правового регулирования./ Сб. трудов. — СПб.: Межрегиональный институт экономики и права, 2006.

5. Володин В.В., Алексеева Т.В., Лобанов Ф.Б. Управление проектом: Учебное пособие. — М.: Московский Финансово-промышленный университет «Университет», 2013. — 96 с.

6. Володин В.В., Воробьев А.С. Систематизация понятийного аппарата управления проектами. Современная экономика. — Вып. 1. Приложение к журналу «Экономические науки». — 2005. — № 4. — М.: ИНИОН РАН.

7. Володин В.В., Воробьев А.С. Миссии, цели и стратегии диверсификации строительной деятельности промышленно-строительных холдингов //Экономические науки. Научно-информационный журнал. — 2007. — № 11(36). — М.: ИНИОН РАН.

8. Володин В.В., Воробьев А.С. Управление качеством ресурсного обеспечения проектов. Пятый Международный конгресс «Роль бизнеса в трансформации российского общества 2010». — Москва, Московская финансово-промышленная академия, 12–16 апреля 2010 г.: Сб. тезисов докладов. — М.: ООО «Global Conferences», 2010. — 942 с.

9. Володин В.В., Заргарян А.С. Особенности управления инновационными проектами в рамках корпорации. Материалы ежегодной научной Сессии «Роль бизнеса в трансформации российского общества». — Т. 1. — М.: Московская финансово-промышленная Академия; Мар- кет ДС, 2007. — 528 с.

10. Володин В.В., Заргарян А.С. Особенности управления инновационными проектами в рамках корпорации. Экономико-прикладные проб- лемы системного управления в условиях кризиса: сб. науч. трудов / Под ред. В.И. Хабарова. — М.: Московская финансово-промышленная академия; Маркет ДС, 2009. — 304 с.

11. Володин В.В., Иванчегло И.Г. Использование проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса. Роль бизнеса в трансформации российского общества //Экономико-прикладные проблемы системного управления: современные тенденции: материалы научно-практической конференции (7 апреля 2014 г.): сб. ст. /Под ред. В.И. Хабарова. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. –272 с.

12. Володин В.В., Максименко А.В. Мультипроектное управление в корпорации. Материалы ежегодной научной сессии «Роль бизнеса в трансформации российского общества». — Т. 1. — М.: Московская финансово-промышленная Академия; Маркет ДС, 2007. — 528 с.

13. Володин В.В., Огай О.А., Нефедов Ю.В. Операционный менеджмент: учебное пособие / В.В. Володин, О.А. Огай, Ю.В. Нефедов. — М.: Маркет ДС, 2010. — 160 с.

14. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: Принципы и практика: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001. — 319 с.

15. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004. — 664 с.

16. Менеджмент процессов /Под ред. Й. Бейкера, Л. Вилкова, В. Тарату- хина, М. Кугелера, М. Роземанна: Пер. с нем. — М.: Эксмо, 2008. — 384 с.

17. Михеев В. Современная команда менеджмента проекта //Директор ИС. — 2001. — № 5.

18. Петерс Э. Хаос и порядок на рынках капитала. Новый аналитический взгляд на циклы, цены и изменчивость рынка. — М.: Мир, 2000. — 336 с.

19. Профессиональное управление проектом / К. Хелдман: Пер. с англ. А.В. Шаврина. — 5-е изд. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. — 728 с.

20. Управление высокотехнологичными программами и проектами/ Рассел Д. Арчибальд: Пер. с англ. Е.В. Мамонтова; под ред. А.Д. Баженова, О.А. Арефьева. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2004. — 472 с.

21. Управление программами проектов на основе стандарта PMI. Изложение методологии и рекомендаций по применению /А.Н. Пав- лов. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. — 304 с.

22. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом /Ва- дим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.

23. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. — 552 с.

24. Чейз Р.Б., Джейкобз Ф.Р., Аквилано Н.Дж. Производственный и операционный менеджмент. — 10-е изд.: Пер. с англ. — М: ООО «И.Д.Вильямс», 2008. — 1184 с.

1. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

2. Михеев В. Современная команда менеджмента проекта //Директор ИС. — 2001. — № 5. ↑

3. Управление высокотехнологичными программами и проектами/ Рассел Д. Арчибальд: Пер. с англ. Е.В. Мамонтова; под ред. А.Д. Баженова, О.А. Арефьева. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2004. — 472 с. ↑

4. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

5. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

6. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

7. Менеджмент процессов /Под ред. Й. Бейкера, Л. Вилкова, В. Тарату- хина, М. Кугелера, М. Роземанна: Пер. с нем. — М.: Эксмо, 2008. — 384 с. ↑

8. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

9. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

10. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. — 552 с. ↑

11. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

12. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

13. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

14. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

15. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

16. Володин В.В., Иванчегло И.Г. Использование проектных технологий в качестве инструмента развития бизнеса. Роль бизнеса в трансформации российского общества //Экономико-прикладные проблемы системного управления: современные тенденции: материалы научно-практической конференции (7 апреля 2014 г.): сб. ст. /Под ред. В.И. Хабарова. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. –272 с. ↑

17. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

18. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

19. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

20. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

21. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑

22. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом / Вадим Богданов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c. ↑