Построение организационных структур (Развитие подходов к проектированию организационных структур)

Содержание:

Введение

Создать оптимальную структуру предприятия – это значит оптимальную создать систему структурных подразделений, эффективную систему разделения труда по этим подразделениям и систему координации деятельности. В предприятиях численностью более 15-20 человек – это иерархическая система.

Уже никто не спорит с тем, что «стратегия определяет структуру» и оптимальная организационная структура предприятия – это структура, которая обеспечивает наиболее эффективную реализацию стратегии. В свою очередь стратегия базируется на «дереве целей», которое исходит от социально-экономической цели предприятия и задает частные цели всем структурным подразделениям.

Таким образом, если мы построим «дерево целей», то одновременно мы определим и оптимальную организационную структуру предприятия.

В настоящее время, в условиях рыночной экономики, для создания предприятия, выведение его на желаемую позицию на рынке и закрепление за ним лидирующего положения необходимо грамотно организовать как управление деятельности в целом всего предприятия, так и управление атмосферой внутри компании.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Чтобы добиться конкурентоспособности предприятия и получить желаемы доход, необходимо действовать согласно методам маркетинга и менеджмента, используя эффективную организационную структуру управления.

Организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Таким образом, под организационной структурой управления понимается объединенные управленческие звенья, направленные на достижение общей цели и обеспечивающие взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Основными элементами организационной структуры управления являются звенья, уровни и связи.

Целью данной работы является изучение факторов и этапов проектирования организационных структур.

Для достижения цели необходимо решение следующих задач:

• Изучить основные понятия, сущности и виды организационных структур управления предприятием;
• Раскрыть развитие подходов к проектированию организационных структур;
• Охарактеризовать этапы и методы проектирования организационных структур.

При написании курсовой работы в качестве методологической базы можно отнести такие методы, как анализ научной литературы и специальных сайтов Интернета, обобщение и систематизация полученных данных, анализ нормативных документов, включенное наблюдение.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Основные понятия, сущности и виды организационных структур управления предприятием

Классический вариант построения организационной структуры компании — это всем знакомая иерархия. Но на сегодняшний день такая форма существования бизнеса считается устаревшей и малоэффективной. В моде матричные организации и плоские структуры, без сложной вертикали подчинения сотрудников. При открытии своего дела или реструктуризации нужно знать об особенностях каждого из типов организационных структур, чтобы решить, какая из них лучше всего подходит компании.

1. Функционально-линейная организационная структура

Иерархия как форма существов?ания бизнес?а относитс?я к типу, т?ак называе?мой, линей?но-функцио?нальной ор?ганизацион?ной структуре. Это оз?начает, что сотру?дники подч?иняются те?м, кто сто?ит над ним?и, при это?м конкретн?ые функции от?даны в веде?ние отдель?ным вертик?алям. Скаже?м, директор от?вечает за про?изводство му?жской обув?и, под его н?ачалом нахо?дятся мене?джер по разр?аботке вне?шнего вида из?делия, мене?джер по про?дажам, мене?джер по про?изводству. По?д каждым из ме?неджеров — е?ще сотрудн?ики, и так до с?амого низа — до р?аботников ко?нвейера и убор?щиков на ф?абрике. То ест?ь ветви верт?икалей не вз?аимодейству?ют и не пересе?каются.[4, c. 106]

Появились т?акие компа?нии в 20-х го?дах прошло?го века в ус?ловиях стаб?ильного ры?нка, и выпус?кали они дост?аточно одноро?дную проду?кцию узкого ассорт?имента. Име?нно под этот пер?иод подход?ят слова Ге?нри Форда: «?Автомобиль мо?жет быть л?юбого цвет?а, если этот ц?вет — черн?ый». Конкуре?нция у про?мышленных пре?дприятий то?гда была м?инимальной. Это б?ыло время в?ласти произ?водителей.

Для компан?ий, построе?нных по фу?нкционально-?линейной с?истеме, хар?актерны стро?гая дисцип?лина и контро?ль, потому что н?икаких нов?ых идей от сотрудн?иков не ждут. З?десь важно б?ыстро и чет?ко выполнят?ь приказы, чтоб?ы настроен?ный управле?нческий ме?ханизм стаб?ильно выда?вал продукт.

Рис. 1. Функционально-линейная ор?ганизацион?ная структур?а.

Плюсы: резу?льтат труд?а, при пра?вильно настрое?нном механ?изме управ?ления, стаб?ильно один?акового качест?ва.

Минусы: отсутст?вие гибкост?и, потеря и?нформации пр?и движении ее по иер?архии, бол?ьшие затрат?ы времени н?а принятие ре?шений.[5, c. 89]

На сегодня?шний день т?акого рода стру?ктура орга?низации сч?итается уст?аревшей и пр?именяется в ч?истом виде р?азве что в ор?ганизациях без ко?нкурентов вро?де «Газпро?ма» или ко?мпании «Ап?атит», про?дукция которо?й уникальн?а.

• Дивизиональная стру?ктура орга?низации

Данный тип ор?ганизацион?ной структур?ы появился в 50-?х годах про?шлого века н?а Западе. В это вре?мя государст?во активно ст?имулировало с?прос и заро?ждался инст?итут рекла?мы. Если изуч?ить истори?ю компаний, котор?ым больше ст?а лет, то бу?дет видно, к?ак с кажды?м десятилет?ием ассорт?имент их р?асширялся по?д давление?м конкуренто?в и воздейст?вием спрос?а. Произво?дители ста?ли выпускат?ь разнород?ную продук?цию, напри?мер обувь не то?лько для му?жчин и жен?щин, но и д?ля детей, а т?акже аксессу?ары из кож?и.

Дивизионы — это по?дразделени?я, которые об?ладают относ?ительной с?амостоятел?ьностью. У?правление и?ми происхо?дит из штаб-?квартиры. Пр?инцип сост?авления ди?визиона мо?жет быть р?азличным — гео?графически?м, продукто?вым, клиентс?ким (корпор?ативный, м?ассовый) и т д. Д?ивизиональ?ный тип ко?мпаний широ?ко распростр?анен в наше?й стране.

Рис. 2. Дивизиональная стру?ктура орга?низации.

Плюсы: гиб?кость и высо?кое качест?во обслужи?вания.

Минусы: высо?кий уровен?ь управленчес?ких затрат, т?ак как поя?вляется мно?жество дире?кторов, и с?ложность ко?нтроля самосто?ятельных д?ивизионов.

• Проектная ор?ганизацион?ная структур?а

Этот тип ор?ганизацион?ной структур?ы считаетс?я одним из с?амых прогресс?ивных, соот?ветствующи?х духу вре?мени, хотя по?явились по?добные ком?пании также в 50-?х годах ХХ сто?летия. На стро?ительном р?ынке тогда н?аблюдалась нест?абильность, пр?иходилось в?ыпускать ш?ирокий ассорт?имент разноро?дной проду?кции, чтоб?ы суметь по?дстроиться по?д ситуацию и ме?няющийся с?прос.

По сути, в т?аких компа?ниях под к?аждого ново?го клиента соб?ирается от?дельная стру?ктура во г?лаве с дире?ктором прое?кта и всем?и необходи?мыми звеньями н?а разных сту?пенях подч?инения под н?им. При это?м сотрудни?ки могут б?ыть задейст?вованы в р?азных прое?ктах одновре?менно.

Рис. 3. Проектная ор?ганизацион?ная структур?а.

Плюсы: макс?имальная г?ибкость. Т?акие компа?нии могут ре?агировать н?а изменение р?ыночной ситу?ации мгнове?нно.

Минусы: высо?кие управле?нческие затр?аты и необ?ходимость п?латить высо?кие зарплат?ы. [11, c. 152]

• Матричная стру?ктура

Этот тип ор?ганизацион?ной структур?ы считаетс?я сейчас с?амым модны?м, но испо?льзовать м?атричный по?дход на пр?актике оче?нь сложно. В тече?ние почти 1?2 лет, нач?иная с 1961 го?да, компан?ия General E?lectric пыт?алась совмест?ить принци?пы проектно?го управле?ния с лине?йно-функцио?нальным. В ито?ге родилас?ь матрична?я структур?а. Идея ее в то?м, что каж?дое звено в иер?архии поми?мо подчине?ния непосре?дственному н?ачальнику с?верху пара?ллельно вхо?дит в груп?пу, выделе?нную под к?акую-то фу?нкцию. К пр?имеру, все а?налитики во все?х вертикал?ях входят в а?налитическ?ий отдел. Соот?ветственно, пр?и необходи?мости глав?а этого ан?алитическо?го отдела может заде?йствовать к?акого-нибу?дь недозагру?женного сотру?дника в но?вом проекте.[12, c. 85]

Рис. 4. Матричная стру?ктура.

Плюсы: отсутст?вуют главн?ые проблем?ы линейно-фу?нкционально?й организа?ционной стру?ктуры — потер?я информац?ии и отсутст?вие гибкост?и.

Минусы: мо?жет возник?ать конфли?кт интересо?в. Когда о?дин челове?к подчиняетс?я нескольк?им начальн?икам, непо?нятно, чье поруче?ние выполн?ять.

• Компания-сеть

Сегодня пр?инято выде?лять еще о?дин тип ор?ганизаций — сете?вые, состо?ящие из бо?льшого кол?ичества от?дельных дочер?них предпр?иятий. Раз?новидность д?анного тип?а организа?ционной стру?ктуры появ?илась в от?вет на нест?абильность в э?кономике. К пр?имеру, Gene?ral Motors в?ыделила про?изводство из ос?новной ком?пании и объе?динила в сет?ь поставщи?ков разных ко?мпонентов, з?аставив их з?аключить до?лгосрочные ко?нтракты дл?я защиты от ко?нкурентов.

Рис. 5. Ко?мпания-сет?ь.

Плюсы: высо?кая адапти?вность к из?менениям в о?кружающей сре?де, а также с?нижение (поро?й очень зн?ачительное) з?атрат на со?держание у?правленчес?кого персо?нала.

Минусы: сло?жности в у?правлении ко?нтрагентам?и и партнер?ами и введе?нии/поддер?жке общей кор?поративной ку?льтуры.

2. Развитие подходов к проектированию организационных структур

Современные ор?ганизации фу?нкционируют в ус?ловиях нест?абильной в?нешней сре?ды, обостре?ния конкуре?нции, усиле?ния непредс?казуемости ко?нъюнктурны?х изменени?й рынка. Д?инамичност?ь предприн?имательско?й деятельности требует от ор?ганизации г?ибкости, по?движности, с?пособности р?азвиваться в посто?янно меняю?щихся усло?виях, что обус?ловливает необ?ходимость построе?ния соответст?вующей стру?ктуры упра?вления. То ест?ь переход к г?ибким, орг?аническим т?ипам орган?изационной стру?ктуры, поз?воляющим ко?мпаниям быстро а?даптироват?ься к меня?ющейся вне?шней среде. П?араллельно с из?менением ор?ганизацион?ных структур у?правления про?исходит и из?менение методологических по?дходов к и?х проектиро?ванию. Расс?мотрим эти про?цессы более по?дробно.

Совершенствование мето?дологии прое?ктирования ор?ганизацион?ных структур у?правления в соот?ветствии с изменяющимися ус?ловиями яв?ляется одно?й из важне?йших задач со?временного ме?неджмента и теор?ии организ?ации. [14, c. 103]

Проектирование (от л?ат. prajectus — бро?шенный впере?д) — процесс соз?дания прое?кта, протот?ипа, прообр?аза предпо?лагаемого и?ли возможно?го объекта, состо?яния. Дж. Гэ?лбрейт опре?делил прое?ктирование ор?ганизации к?ак постоян?ный поиск н?аиболее эффе?ктивного сочет?ания орган?изационных пере?менных (Гэлбрейт, 1?969). Факторы, котор?ые оказыва?ют влияние н?а этот про?цесс, по м?ногочислен?ным исследо?ваниям, яв?ляются ситу?ационными. К и?х числу от?носят размер ф?ирмы, цели ко?мпании, стр?атегию, ис?пользуемые те?хнологии, ор?ганизацион?ную культуру и м?ногие друг?ие. Вопросу, к?акие именно ф?акторы в н?аибольшей сте?пени влияют н?а формиров?ание структур?ы организации, пос?вящены мно?гие исследо?вания.

Рассмотрим, к?ак менялис?ь взгляды н?а организа?ционное прое?ктирование н?а протяжен?ии XX века.

Впервые во?прос о фор?мировании стру?ктуры упра?вления пре?дприятием б?ыл поставле?н представ?ителями шко?лы научного у?правления и, в?последстви?и, более чет?ко, — адми?нистративно?й школы (А Файоль, Г. Э?мерсон, Л. Ур?вик, М. Вебер). Шесть из чет?ырнадцати з?наменитых пр?инципов упр?авления А. Ф?айоля связ?аны с построе?нием структуры орган?изации (це?нтрализаци?я, распреде?ление полно?мочий, иер?архия и др.). В р?аботах того вре?мени созда?н функцион?альный под?ход к прое?ктированию ор?ганизации. Пре?дставители это?го направле?ния разработ?али критер?ии рациона?льной стру?ктуры пред?приятий, в?ыделили требо?вания по по?дбору, оце?нке и расст?ановке кадро?в по подразделениям, о?пределили о?птимальное соот?ношение че?ловеческого и те?хнического э?лементов в ор?ганизации, про?анализировали фу?нкции упра?вления. [16, c. 155]

Начиная с ко?нца 1920-х г?г. принцип?ы функцион?альной орг?анизации до?полнялись со?циально-пс?ихологичес?кими элеме?нтами, исс?ледование котор?ых начал Э. Мэ?йо, а впос?ледствии про?должили М.?Р. Фоллет, К. Ар?джирис, М. Вебер, Д. М?акГрегор и дру?гие. В цело?м сочетание о?писанных фу?нкциональн?ых и социа?льно-психо?логических пр?инципов поз?воляло обес?печить эффе?ктивное упр?авление про?мышленными пре?дприятиями то?го времени.

С 50-х гг. X?X века получ?или развит?ие количест?венные исс?ледования в теор?ии организ?ации, что б?ыло связано с р?азвитием м?атематики, к?ибернетики, ст?атистики, а в д?альнейшем — и ко?мпьютерных сете?й. Изначал?ьно влияние ко?личественно?го подхода в теор?ии организ?ации было з?начительно ме?ньшим, чем, н?апример, ко?нцепций по?веденческого напр?авления. Ос?новные напр?авления в р?азвитии это?го подхода — построе?ние математ?ических мо?делей часто встреч?ающихся за?дач управле?ния (управ?ление запас?ами, распре?деление ресурсо?в и др.) и исс?ледование о?пераций (в д?альнейшем офор?мившееся в теор?ию приняти?я решений). О?днако и се?годня мног?ие авторы с?ходятся во м?нении, что воз?можности мо?делировани?я организационных мо?делей дост?аточно огр?аничены, т?ак как эти мо?дели во мно?гом опираютс?я на социо?логию и пс?ихологию.

Одной из в?ажнейших ко?нцепций то?го времени ст?ала теория и?нформации Н. В?инера и К. Ше?ннона, расс?матривавшая орг?анизацию к?ак информа?ционную систе?му. Подраз?деления фир?мы являютс?я субъекта?ми, которые пр?инимают, обрабат?ывают и пере?дают инфор?мацию. Прое?ктирование стру?ктуры этой с?истемы пре?дполагает о?птимизацию и?нформацион?ных связей. [16, c. 157]

Системные ко?нцепции

Системный по?дход, прин?ципы которо?го разрабат?ывали А.А. Бо?гданов, Л. фо?н Берталанф?и, Н. Винер и дру?гие, в 1970-е г?г. прочно во?шел в науч?ный обиход и ст?ал определ?яющим для р?азвития нау?ки XX века. В соот?ветствии с н?им были сфор?мулированы ос?новные при?нципы прое?ктирования стру?ктур управ?ления, котор?ые сегодня я?вляются об?щепризнанными: пер?вичность фу?нкции по от?ношению к стру?ктуре; при?нцип иерар?хии, т. е. н?аличие упр?авляющей и у?правляемой по?дсистем; построе?ние структур?ы управлен?ия как стру?ктуры прям?ых и обрат?ных информ?ационных с?вязей; соот?ветствие з?адач и подр?азделений в стру?ктуре упра?вления; авто?номия подр?азделений.

В рамках ко?нцепции упр?авления по це?лям, вперв?ые введенно?й П. Друкеро?м в 1954 г. в к?ниге «The P?ractice of M?anagement» ор?ганизация р?ассматриваетс?я как целеустре?мленная систе?мы. Организ?ационное прое?ктирование осу?ществляетс?я на основе построе?ния дерева це?лей. Одноро?дные цели гру?ппируются и пере?даются в сферу от?ветственности о?дного подр?азделения. Т?аким образо?м, в отлич?ие от ранн?их концепц?ий, предла?гающих фун?кциональну?ю структуру к?ак единстве?нный «опти?мальный» т?ип организ?ационной стру?ктуры упра?вления, эт?а концепци?я предлагает метод?ику проект?ирования р?азличных т?ипов орган?изационных стру?ктур управ?ления на ос?нове деком?позиции це?лей организ?ации.

Значительный в?клад в раз?витие теор?ии организ?ационного прое?ктирования в?нес Герберт С?аймон, в тру?дах которого орган?изация расс?матриваетс?я как систе?ма длитель?ных взаимо?действий ме?жду сотруд?никами. Стру?ктура является в некоторо?м роде про?дуктом эти?х взаимоде?йствий. Прое?ктирование ор?ганизации пре?длагается осу?ществлять с учетом нефор?мальных пос?ледствий в?нутригруппо?вых отноше?ний. Также н?а структуру в?лияет комп?лекс внутре?нних и вне?шних переме?нных: спрос, ко?нкуренты, и?нституцион?альное окру?жение, цел?и деятельност?и, техноло?гия производства, с?истема пла?нирования и ко?нтроля, интерес?ы акционеро?в, руководст?ва и персо?нала предпр?иятия. [10. c, 93]

В настоящее вре?мя пониман?ие системно?й структур?ы организа?ции и преи?мущества с?истемного по?дхода к ее построению я?вляется кл?ючевым напр?авлением в р?азвитии со?временных пре?дставлений о су?щности орг?анизационно?го проектиро?вания. Так, Б.З. М?ильнер подчер?кивает, что це?лью организ?ационного прое?ктирования я?вляется разр?аботка так?их организ?ационных э?лементов и от?ношений в соз?даваемой с?истеме, пр?и реализац?ии которых воз?никшее орг?анизационное це?лое облада?ло бы свойст?вами высоко?й надежност?и, устойчи?вости и эко?номичности (Мильнер, 2006).

Ситуационная теор?ия

В 60-70-е г?г. XX века по?лучил разв?итие ситуа?ционный по?дход в теор?ии организ?ации. Нача?ло формиро?вания этого по?дхода связ?ывают с исс?ледованиям?и Джоан Ву?дворт, котор?ая исследо?вала завис?имость меж?ду техноло?гией и орг?анизационн?ым проектиро?ванием и в?ыявила, что с у?величением те?хнологичес?кой сложност?и структур?а усложняется, возр?астает чис?ло уровней у?правления. О?днако назв?ание теори?и принадле?жит Р. Мок?леру, котор?ый в 1971 г. о?публиковал ст?атью «Ситу?ационная теор?ия менеджме?нта». Моклер сч?итал, что м?ало (если о?ни вообще и?меются) раз и н?авсегда уст?ановленных пр?инципов упр?авления, р?ассчитанны?х на всеоб?щее применение, и что в с?амом лучше?м случае мо?жно разработ?ать условн?ые или ситу?ационные пр?инципы, котор?ые являютс?я полезным?и в опреде?ленных кон?кретных де?ловых ситу?ациях.

Толчком к соз?данию ситу?ационной теор?ии также пос?лужили исс?ледования Т. Бер?нса и Г. Ст?алкера, про?веденные и?ми в 1960-1?961 гг. на 20 м?ашиностроите?льных, эле?ктронных и те?кстильных ф?ирмах Англ?ии и Шотла?ндии. Они в?ыделили два т?ипа окруже?ния — изме?нчивое и ст?абильное, и д?ва типа ор?ганизацион?ной структур?ы — механичес?кую и орга?ническую. Бер?нс и Сталкер об?наружили, что ор?ганизации, о?кружающая сре?да которых ст?абильна, к?ак правило, и?меют механ?ическую и фор?мальную стру?ктуру, а те, котор?ые сталкив?аются с не?прерывными из?менениями в о?кружении, предпоч?итают орга?ническую и нефор?мальную мо?дель. [12, c. 104]

Основателями с?итуационно?го подхода т?акже часто н?азывают амер?иканских исс?ледователе?й П. Лоуре?нса и Дж. Лор?ша, которые про?водили исс?ледования, це?лью которы?х было про?анализиров?ать взаимос?вязь между нео?пределенностью сре?ды, в которо?й действует ор?ганизация и ее в?нутренней стру?ктурой. Уче?ные пришли к в?ыводу, что от х?арактеристик в?нешнего окру?жения (рыноч?ных, произ?водственны?х, информа?ционных, н?аучных и др.) з?ависят так?ие компоне?нты внутре?ннего устро?йства орга?низации ка?к цели, стру?ктура, тех?нологии и персо?нал.

Анализируя пре?дприятия, исс?ледователи с?концентриро?вали внима?ние на тре?х основных по?дсистемах ор?ганизации — произ?водство, м?аркетинг (?продажи) и исс?ледования. И?х исследов?ания подтвер?дили, что ст?абильному о?кружению соответст?вуют более жест?кие и форм?альные орг?анизационн?ые структур?ы, чем изме?нчивому.

Группа уче?ных из Центр?а изучения и?ндустриаль?ного управ?ления в ун?иверситете Асто?на во главе с Дере?ком Пью исс?ледовала в?лияние на ор?ганизацион?ную структуру т?аких факторо?в, как про?исхождение и истор?ия, форма собст?венности и ко?нтроля, раз?мер, предн?азначение, ис?пользуемая технология, гео?графическое по?ложение и з?ависимость от дру?гих организ?аций. Было в?ыявлено, что и?менно размер ор?ганизации я?вляется фа?ктором, в н?аибольшей сте?пени влияю?щим на ее стру?ктуру. К а?налогичным резу?льтатам нез?ависимо пр?ишли Питер М?айкл Блау и Р?ичард Шенхер, про?анализиров?авшие стру?ктуру более че?м полутора т?ысяч амери?канских аге?нтств по тру?доустройст?ву.

В работах Д?ж. Томпсон?а и Дж. Ги?лбрейта обос?новывалась необ?ходимость из?менения стру?ктуры орга?низации в з?ависимости от ко?нкретного состо?яния основ?ных ситуац?ионных пере?менных, ка?к внешних, т?ак и внутре?нних

Современные а?вторы практ?ически еди?нодушны в то?м, что орг?анизационное прое?ктирование до?лжно осуществляться на ос?нове анализ?а изменени?я не только (?и не столь?ко) внутре?нних, но в пер?вую очеред?ь внешних ф?акторов. И?менно внеш?няя среда д?ает возмож?ности для р?азвития ко?мпании и те?м самым опре?деляет напр?авление ее р?азвития. Пр?актически об?щепризнанно, что стру?ктура орга?низации нос?ит ситуацио?нный характер и мо?дифицируетс?я при изменении ситу?ации. [1, c. 56]

А. Чандлер по?казал, что стр?атегия, выбр?анная орга?низацией, о?пределяла ее до?лговременн?ые цели, с?пособ действия в ко?нкретных с?итуациях и р?аспределен?ие ресурсо?в. А. Чанд?лер сформу?лировал пр?инцип, сог?ласно которо?му проектиро?вание орга?низации до?лжно соответст?вовать стр?атегии, выбр?анной фирмо?й. Хорошо из?вестно утвер?ждение А. Чан?длера о то?м, что «стр?атегия опре?деляет стру?ктуру». Для подтвер?ждения это?го тезиса ч?асто приво?дят пример, что в густо?м лесу луч?ше двигатьс?я, выстрои?вшись в ко?лонну по о?дному, а по ш?ирокому по?лю лучше и?дти в шере?нгу. То ест?ь от того, к?акова наша стр?атегия, за?висит то, к?акая структур?а в наибол?ьшей степе?ни будет с?пособствов?ать ее реа?лизации.

Иного мнен?ия придерж?ивается гуру со?временного ме?неджмента И. А?дизес. Адизес ут?верждает, что стру?ктура первич?на по отно?шению к стратегии. По е?го мнению, стру?ктура опре?деляет пове?дение люде?й, а поведе?ние опреде?ляет страте?гию, поэто?му чтобы ре?ализовать к?акие-то из?менения в по?ведении, требуетс?я сначала из?менить стру?ктуру. Для объяс?нения этого тез?иса И. Адизес пр?иводит при?мер: если в?ы хотите, чтоб?ы подводная лодка по?летела, вы до?лжны снача?ла преврат?ить ее в лет?ательный а?ппарат, а пото?м разрабат?ывать страте?гию выполне?ния ее ново?й функции. Н?икакая нов?ая стратег?ия не может б?ыть реализо?вана прежде, че?м появится но?вая структур?а.

В каком-то с?мысле спор этот н?апоминает с?пор о том, что по?явилось ра?ньше — кур?ица или яй?цо. Действ?ительно, пре?жде чем постро?ить транспорт?ное средст?во, нужно пре?дставлять, д?ля движени?я по каким доро?гам оно пре?дназначено. Но с?амо движен?ие не возмо?жно прежде, че?м этот авто?мобиль будет построе?н и сможет д?вигаться. О?днако на пр?актике это прот?иворечие не т?ак страшно, ес?ли вспомнит?ь о том, что со?временные ор?ганизации чрез?вычайно ди?намичны и посто?янно наход?ятся в раз?витии. Факт?ически, про?цесс измене?ний структур?ы происход?ит непреры?вно, как и про?цесс уточне?ния страте?гии. Эта точ?ка зрения не я?вляется но?вой, еще Д?ж. Гилбрейт, котор?ый определ?ил элемент?ы современ?ного орган?изационного прое?ктирования, по?дробно опис?ал влияние стр?атегии на стру?ктуру орга?низации и в?лияние стру?ктуры на стр?атегию орг?анизации.

Эволюционная ко?нцепция

Следующая ве?ха в развит?ии подходо?в к организ?ационному прое?ктированию — фор?мирование э?волюционно?й концепци?и управлен?ия. Принято сч?итать, что н?ачало эвол?юционной ко?нцепции бы?ло заложено А. Ч?андлером, ко?гда в 1962 г. у?видела свет е?го книга «Стр?атегия и стру?ктура». Да?льнейшее р?азвитие теор?ии продолж?или И. Ансофф, Р. Не?льсон, М. Хэ?ннон, Д. Фр?иман. Разв?итие орган?изаций схо?же с развит?ием биолог?ического в?ида: орган?изации эволюционируют, бо?лее сильные в?ыживают, с?лабые погиб?ают. Возмо?жности общест?ва зависят от р?азвития новых форм ор?ганизаций. Ес?ли организ?ационных фор?м много, то сре?ди них поя?вляются ли?деры, котор?ые в наибо?льшей степе?ни приспособ?ились к сло?жившимся ус?ловиям. Та?ким образо?м, определ?яющие влия?ние на тип ор?ганизацион?ного построения ко?мпании оказ?ывает не просто н?абор ситуа?ционных фа?кторов, а ло?гика эволю?ционного р?азвития.

В рамках э?волюционно?й концепци?и была про?ведена тип?изация стру?ктур управ?ления фирм?ами и построе?на модель и?х эволюции, с?вязанной с ус?ложнением ус?ловий хозя?йственной де?ятельности.

Рассмотрим, к?ак развива?лись орган?изационные стру?ктуры упра?вления на прот?яжении XX ве?ка, и то, к?ак, по мнению совреме?нных учены?х, выглядит стру?ктура орга?низации бу?дущего. [2, c. 157]

Традиционно пер?выми из оп?исанных в н?аучных работ?ах структур б?ыли функцио?нальные стру?ктуры упра?вления. Жестк?ая иерархичес?кая структур?а, распреде?ленные фун?кции, четко о?пределенна?я ответстве?нность — н?а протяжении почт?и полувека эт?и принципы сч?итались ед?инственно пр?авильными. По мере р?азвития эко?номики пре?дприятия рос?ли и структур?ы усложнял?ись. Когда кор?порации ст?али выходит?ь на новые р?ынки, рево?люционным ст?ало появле?ние дивизио?нов, что а?втоматичес?ки означало ме?ньшую центр?ализацию.

С усложнен?ием бизнес-сре?ды и росто?м неопреде?ленности потребо?вался пере?ход к прин?ципиально но?вым видам стру?ктур, котор?ые могли б?ы быстро ме?няться, ре?агируя на из?менения ры?нка. На сме?ну традицио?нным пришл?и органичес?кие адапти?вные формы ор?ганизации, не з?абюрократиз?ированные и х?арактеризу?ющиеся способностью к с?аморазвити?ю, адаптац?ии.

Поэтому нач?иная с 1980-?х гг. усил?ивается те?нденция к соз?данию време?нных органо?в управлен?ия, а также це?нтрализаци?и важнейши?х функций н?а высшем уро?вне управле?ния организ?ациями, что про?явилось в фор?мировании ор?ганических а?даптивных т?ипов орган?изационных стру?ктур и пре?жде всего т?аких, как прое?ктная и матричная ор?ганизации.

Понятие ад?аптивной стру?ктуры ввел Тофф?лер, описа?в ее в свое?й работе «?Адаптивная кор?порация». Тофф?лер предло?жил данный тер?мин, указы?вая на то, что со?временная ор?ганизация до?лжна быть с?пособна спр?авляться с постоянно воз?никающими но?выми пробле?мами, а пото?му должна пре?дставлять собо?й множество мо?дульных вре?менных структур?ных единиц — с?пециальных гру?пп, пробле?мных коман?д, целевых ко?митетов и дру?гих объеди?нений спец?иального и?ли временно?го назначе?ния. По мне?нию Тоффлер?а, «этот пере?ход от посто?янных форм к м?имолетным и ест?ь, по сущест?ву, способ всесторо?ннего прис?пособления об?щества к и?мперативам стре?мительных со?циальных пере?мен». [7, c. 95]

Сетевая ор?ганизация

Следующим ш?агом было по?явление и теорет?ическое обос?нование сете?вых структур. По?д сетевым пре?дприятием, как пр?авило, пон?имается со?вокупность вз?аимодейству?ющих фирм, объе?диняющих р?азличные ресурс?ы и виды де?ятельности д?ля предост?авления раз?нообразных про?дуктов (то?варов или ус?луг) опреде?ленному се?гменту рын?ка (Хаккансон, 1?988). Структура сете?вой организ?ации, как пр?авило, явл?яется плос?кой. Это соот?ветствует т?акже мнени?ю П. Друкер?а о том, что стру?ктура орга?низации до?лжна содер?жать миним?ально возмо?жное количест?во уровней у?правления. Для сетево?й организа?ции характер?но наличие об?щей цели в?ходящих в нее ор?ганизаций. Пр?и этом сост?ав участни?ков сети мо?жет менятьс?я. Главная особе?нность сете?вых объеди?нений — отсутст?вие жестко установ?ленных рег?ламентов, пр?авил и про?цедур. Упр?авление осу?ществляетс?я через ко?нтракты, о?пределяющие вз?аимодейств?ие участни?ков сети. Т?аким образо?м, корпора?ция трансфор?мируется в п?аутину мно?жественных сете?й и институ?циональных о?кружений. По су?ществу это к?ак раз та мо?дульная ко?нструкция, о которо?й писал Тофф?лер. Такая ор?ганизация я?вляется в в?ысшей степе?ни адаптив?ной, поско?льку состо?ит из отде?льных кирп?ичиков, котор?ые можно в?водить, уд?алять и пере?группировы?вать в зав?исимости от конкретных проб?лем, котор?ые надо ре?шить, и прое?ктов, котор?ые надо ре?ализовать. З?а счет мгно?венно созд?аваемых парт?нерств и а?льянсов ко?мпания может у?же непросто отре?агировать н?а изменени?я рынка, а пре?дугадать и?ли даже соз?дать новые потреб?ности, выбр?асывая на р?ынок сотни мо?дификаций но?вых продукто?в. Поэтому н?а высокоди?намичных р?ынках стру?ктура изнач?ально долж?на быть сете?вой, т. е. состо?ящей из ле?гко заменяе?мых модуле?й.

Выделяют р?азновидност?и сетевых ор?ганизаций: в?нутренние, ст?абильные и д?инамические сет?и. Внутрен?ние сети пре?дставляют собо?й результат в?нутреннего пре?дпринимате?льства, ко?гда взаимо?действие ме?жду подраз?делениями осущест?вляется на ос?нове рыноч?ных механиз?мов. Стаби?льные сети обр?азуются в тр?адиционных отр?аслях за счет пере?дачи части р?абот на аутсорс?инг субподр?ядчикам. Д?инамические сет?и основаны н?а принципе г?ибкости, ко?гда измене?ния станов?ятся практ?ически посто?янными, а сет?ь при необ?ходимости м?гновенно перестр?аивается в от?вет на изме?нения рынк?а. Структур?но это выг?лядит так же, к?ак и в стаб?ильных сет?ях: головн?ая компани?я и привлече?нные субко?нтракторы (?независимые пост?авщики, дистр?ибьюторы, р?азработчик?и, произво?дители). З?а головной ком?панией, по сут?и, остаетс?я только в?ладение бре?ндом, страте?гия и фина?нсы. Как н?и парадокс?ально, так?ая структур?а делает ор?ганизацию бо?лее адапти?вной и усто?йчивой в э?поху, когд?а крупные кор?порации пере?живают криз?ис.

Виртуальная ор?ганизация

Дальнейшее р?азвитие ор?ганизацион?ных структур у?правления с?вязано в пер?вую очеред?ь с развит?ием информационных те?хнологий. Р?аспределен?ные в простр?анстве участ?ники сетево?й организа?ции получа?ют возможност?ь взаимоде?йствовать и коор?динировать с?вою деятел?ьность посре?дством интер?нет-техноло?гий. Таким обр?азом, сете?вые структур?ы при испо?льзовании и?нформацион?ных и комму?никационны?х технолог?ий создали ос?нову для фор?мирования вирту?альных орг?анизаций. М. К?астельс в с?воей работе «Информационная э?поха» подроб?но описывает эт?и процессы, от?мечая, что в?иртуальная ко?мпания явл?яется наибо?лее передо?вой формой со?временной ор?ганизации. И действите?льно, тако?й тип орга?низации поз?воляет прео?долеть гла?вную пробле?му организ?ационных стру?ктур — инер?ционность.

Таким образо?м, эволюци?я организа?ционных стру?ктур управ?ления посте?пенно разв?ивается от иер?архических б?юрократических стру?ктур к матр?ичным и прое?ктным, а в пос?ледние дес?ятилетия — к де?централизо?ванным сет?ям и предпринимательским по?дразделени?ям.

Еще одна и?нтересная ко?нцепция со?временност?и — теория «?внутренних р?ынков», котор?ая также прот?иворечит традиц?ионной иер?архической стру?ктуре. Осно?вной принц?ип таких ор?ганизаций — ш?ирокая авто?номия подразделений. По?дразделени?я рассматр?иваются ка?к автономн?ые «внутре?нние предпр?иятия», котор?ые покупают и про?дают товар?ы и услуги, уч?аствую во в?нутрифирме?нных и межф?ирменных с?вязях. Подр?азделениям пре?доставлена свобо?да при про?ведении де?ловых опер?аций как в?нутри орга?низации, т?ак и за ее пре?делами. Вс?помогательные функцио?нальные по?дразделени?я являются ко?ммерческим?и центрами, про?дающими сво?и услуги к?ак другим по?дразделени?ям фирмы, т?ак и внешн?им заказчи?кам. По су?ществу кон?цепция внутре?нних рынко?в также сво?дит структуру ор?ганизации к сете?вому принц?ипу, поско?льку предпо?лагает и в?нутреннюю ко?нкуренцию, и пр?инцип заме?няемости по?дразделени?й.

3. Этапы и методы проектирования организационных структур

Процесс прое?ктирования ор?ганизацион?ной структур?ы можно ор?ганизовать по тре?м крупным ст?адиям:

1. Предпроектный и?ли анамнест?ический – уст?ановление с?амого факт?а существо?вания проб?лемы, в соот?ветствии с которо?й должно б?ыть предпр?инято прое?ктирование:

• Анализ объе?кта управле?ния. Способе?н ли объект в?ыполнить и?ли реализо?вать поста?вленные це?ли;
• Анализ орг?анизационно?й структур?ы управлен?ия. Наскол?ько она эффе?ктивна и соот?ветствует пост?авленным це?лям;
• Анализ инфор?мационных э?лементов;
• Анализ упр?авленческо?го персона?ла. Их ква?лификация и организация труда;
• Проектное з?адание – те?хническое з?адание или те?хнико-эконо?мическое обос?нование.

1. Проектный эт?ап – детал?ьное описа?ние организ?ационной стру?ктуры упра?вления, по?длежащей прое?ктированию:

• Проект орг?анизационно?й структур?ы управлен?ия;
• Требования к ор?ганизацион?ной системе;
• Требования к персо?налу;
• Оценка эффе?ктивности. Со?поставить с прое?ктным зада?нием. Даёт л?и проект со?вершить, что з?адумано.

1. Этап реализ?ации:

• Согласование и?ли утвержде?ние проект?а;
• Оформление прое?кта в вид, котор?ый будет и?меть возмо?жность быт?ь принятым ор?ганизацией;
• Внедрение, мо?ниторинг, корре?кция.

Процесс прое?ктирования ор?ганизацион?ной структур?ы управлен?ия должен б?ыть основа?н на совмест?ном использо?вании охар?актеризова?нных выше мето?дов. [10, c. 145]

Процесс фор?мирования ор?ганизацион?ной структур?ы включает в себ?я формулиро?вку целей и з?адач, опре?деление сост?ава и мест?а подразде?лений, их ресурс?ное обеспече?ние (включ?ая численност?ь работающ?их), разработ?ку регламе?нтирующих про?цедур, доку?ментов, по?ложений, з?акрепляющи?х и регулиру?ющих формы, мето?ды, процесс?ы, которые осу?ществляютс?я в организ?ационной с?истеме упр?авления.

Каждая орг?анизационн?ая структур?а должна от?вечать мно?жеству требо?ваний, так к?ак она отвеч?ает за рас?пределение це?лей и задач ме?жду своими э?лементами, а  т?акже отвеч?ает за эффе?ктивность де?ятельности ор?ганизации. Требо?вания к стру?ктуре упра?вления учит?ываются в пр?инципах фор?мирования ОСУ. Г?лавные из эт?их принципо?в могут быт?ь сформулиро?ваны следу?ющим образо?м:

1.        Т?ысленко А.?Г. дал своё о?пределение пер?вому принц?ипу оптима?льности. Оптимальность – со?кращение ч?исла ступе?ней и уров?ней управле?ния при установлении р?ациональны?х связей ме?жду ступен?ями, уровн?ями и  зве?ньями упра?вления.

2.        А?даптивност?ь – приспособ?ляемость стру?ктуры к из?менениям в?нешней сре?ды.

Н.Ю. Чаусо?в назвал этот пр?инцип немно?го иначе к?ак, стабил?ьность и г?ибкость, то ест?ь способност?ь организа?ции своевре?менно реаг?ировать и б?ыть устойч?ивой к воз?действиям в?нешней сре?ды.

3.        О?перативност?ь – быстрот?а реакции н?а  принятие у?правленчес?ких решени?й, а также б?ыстрое и чёт?кое их дове?дение до у?правляемой с?истемы.

4.        Н?адёжность – досто?верность пере?дачи всей и?нформации от у?правляющей с?истемы к у?правляемой и обр?атно.

5.        Э?кономичност?ь – минимиз?ация затрат н?а содержан?ие аппарат?а управлен?ия, при условии об?язательного в?ыполнения пост?авленных з?адач.

Так же Чаусо?в Н.Ю. допо?лнил данны?й список пр?инципов:

6.        Ко?мплексност?ь. Проектиро?вание следует о?хватить все з?венья орга?низационно?й структур?ы на всех её уро?внях;

7.        С?истемность. Необ?ходимо обес?печить еди?нство целе?й и методо?в функцион?ирования все?х звеньев ор?ганизацион?ной структур?ы путем уст?ановления и?х взаимосв?язей, как по верт?икали, так и по гор?изонтали;

8.        Ре?гламентаци?я и инициат?ива. Каждое з?вено должно в?ыполнять о?пределенные фу?нкции, но у?правление не до?лжно быть абсо?лютно форм?ализованны?м. Структур?а должна до?пускать нефор?мальное упр?авление;

9.        Р?аспростране?нность контро?ля. Число р?аботников, н?аходящихся в не?посредстве?нном подчи?нении у ру?ководителя, не?должно пре?вышать нор?му управляе?мости;

10       С?пециализац?ия и универс?ализация з?веньев. Сле?дует не до?пускать чрез?мерно узко?й специализ?ации структур?ных подраз?делений и в то же вре?мя устранят?ь дублиров?ание в их р?аботе.

В свою очере?дь П.В. Ше?метов пред?ложил еще нес?колько выше нер?ассмотренн?ых принципо?в построен?ия организ?ационной стру?ктуры:

11.      Пр?инцип центр?ализации пре?дприятия стр?атегически?х решений пр?и одновреме?нной перед?аче на макс?имально низ?кий уровен?ь полномоч?ий и ответст?венности по пр?инятию и ре?ализации т?актических ре?шений;

12.      Пр?инцип разде?ления орга?низации на про?изводствен?но-хозяйст?венные бло?ки, ориент?ированные н?а достижен?ия относите?льно самосто?ятельных ко?нечных резу?льтатов посре?дством нез?ависимого р?аспорядите?льства выде?ленными ресурс?ами;

13.      Пр?инцип возр?астания объе?ма координ?ационной р?аботы по мере с?пециализац?ии управле?нческих по?дразделени?й на функц?иях и вида?х работ, а про?изводствен?ных звенье?в - на про?дуктах и в?идах услуг.

Реализация эт?их принципо?в означает необ?ходимость учет?а при форм?ировании (?илиперестро?йке) структур?ы управлен?ия множест?ва различн?ых факторо?в воздейст?вия на ОСУ. [9, c. 215]

Оценка эффе?ктивности я?вляется ва?жным элеме?нтом разработ?ки проектн?ых и плано?вых решени?й, позволя?ющим опреде?лить урове?нь прогресс?ивности де?йствующей стру?ктуры, разр?абатываемы?х проектов и п?лановых меро?приятий, и про?водится с це?лью выбора н?аиболее ра?ционального в?арианта стру?ктуры или с?пособа её со?вершенство?вания. Эффе?ктивность ор?ганизацион?ной структур?ы должна о?цениваться н?а стадии прое?ктирования, пр?и анализе стру?ктур управ?ления дейст?вующих орг?анизаций д?ля планиро?вания и осу?ществления меро?приятий по со?вершенство?ванию упра?вления.

Принципиальное з?начение дл?я оценки эффе?ктивности с?истемы упр?авления имеет в?ыбор базы д?ля сравнен?ия или опре?деления уро?вня эффект?ивности, котор?ый принимаетс?я за нормат?ивный.

Проект ОСУ состо?ит из:

1. Аналитическая з?аписка и прое?ктное зада?ние.
2. Структурная с?хема ОСУ (?ясно видны уро?вни и связ?и подчинен?ия).
3. Схема инфор?мационных с?вязей.
4. Штатное рас?писание (переч?ни должносте?й, категор?ий, окладо?в и кол-ва по по?дразделени?ям).
5. Положения в к?аждом подр?азделении и до?лжностные и?нструкции.
6. Обоснование эффе?ктивности прое?кта.
7. План меропр?иятий по ре?ализации прое?кта.
8. Внедрение (?приказ и т.?п.).

Заключение

Организационная стру?ктура комп?ании – это с?истема вза?имосвязанн?ых подразде?лений комп?ании, между котор?ыми осущест?вляется рас?пределение з?адач, полно?мочий и от?ветственност?и.

Проблемы построе?ния эффект?ивных орга?низационны?х структур н?аходятся в це?нтре внима?ния ученых у?же более ве?ка. Анализ теор?ии и практ?ики построе?ния организ?ационных стру?ктур показ?ал, что фор?мирование у?правленчес?ких подраз?делений на?ходится по?д существе?нным влиян?ием внешне?й и внутре?нней среды ор?ганизации. Это я?вляется гл?авной прич?иной невоз?можности пр?именения не?кой единой мо?дели управ?ленческой стру?ктуры для все?х организа?ций. На прот?яжении XX ве?ка взгляды н?а природу и построе?ние организ?аций эволю?ционировал?и, и в резу?льтате был?и сформулиро?ваны основ?ные подход?ы к организ?ационному прое?ктированию: с?истемный, це?левой, ситу?ационный и э?волюционны?й.

Современные ко?мпании фун?кционируют в ус?ловиях дин?амичной вне?шней среды и в?ынуждены м?гновенно от?вечать измене?ниям рынка. Пр?и этом недост?аточно просто пр?испосаблив?аться к из?менениям, стр?атегически эффе?ктивные организ?ации играют н?а опережен?ие, то ест?ь сами ста?новятся аге?нтами изме?нений и фор?мируют нов?ые рынки, об?ыгрывая бо?лее пассив?ных конкуре?нтов. Это обус?ловливает пере?ход к гибк?им, органичес?ким типам ор?ганизационной структур?ы, в частност?и, к сетев?ым, виртуа?льным орга?низациям, стру?ктурам сме?шанного ти?па.

Параллельно с из?менением ор?ганизацион?ных структур про?исходит и из?менение мето?дологическ?их подходо?в к их фор?мированию. Фор?мализованн?ые жесткие те?хнологии построе?ния организ?ационных стру?ктур прошло?го века посте?пенно усту?пают место пре?дставления?м о «естест?венном» фор?мировании стру?ктур адхокр?атического т?ипа.

Грамотно соз?данное прое?ктирование ор?ганизацион?ной структур?ы управлен?ия позволяет м?аксимально ис?пользовать вес?ь потенциа?л компании д?ля достиже?ния постав?ленных целе?й за счет по?вышения эффе?ктивности тру?да сотрудн?иков всех по?дразделени?й.

С помощью соз?дания ново?й организа?ционной стру?ктуры решаетс?я задача со?гласования р?аботы отде?лов, департ?аментов и с?лужб, разре?шаются прот?иворечия ме?жду ними, устр?аняется дуб?лирование фу?нкций, пов?ышается инте?нсивность и про?дуктивност?ь взаимоде?йствия.

Аудит организационной структуры компании – это первичные действия, которые необходимо провести до начала проектирования организационной структуры компании для точного понимания соответствия текущей структуры компании её целям, задачам и стратегическим планам развития.

На этапе аудита оргструктуры нашими экспертами осуществляется оценка существующей структуры компании, определяется объем работ, выполняемый подразделениями, бизнес-процессы, в которых участвуют подразделения, способность их к взаимодействию, то есть выполняется поэтапное проектирование организационной структуры организации.

Разработка модели структуры компании осуществляется с учетом факторов, которые важны, когда производится проектирование организационной структуры предприятия:

• Стратегических целей, задач,
• Специфики предоставляемых товаров/услуг,
• Территориального расположения отделов,
• Количества работающих сотрудников,
• Соответствия уровня компетентности сотрудников задачам компании.

Список использованной литературы

1. Абрамова, В.И. Менеджмент и маркетинг: Учебное пособие / В.И. Абрамова. - М.: ИЦ РИОР, 2019. - 161 c.
2. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016. - 288 c.
3. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 160 c.
4. Барышева А. Инновационный менеджмент. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 384 с.
5. Беляев, А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев; Под ред. И.Н. Иванов. - М.: Юрайт, 2017. - 574 c.
6. Гайнутдинов, Э.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Э.М. Гайнутдинов, Л.И. Поддерегина. - Мн.: Вышэйшая шк., 2018. - 320 c.
7. Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 416 c.
8. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2016. - 320 c.
9. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2017. - 272 c.
10. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
11. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2017. - 176 c.
12. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2017. - 240 c.
13. Серочудинов Е.С., Мизова А.И. Эффективность организационной структуры управления предприятием // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5343 (дата обращения: 14.10.2019).
14. Тебекин А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2016. – 480 с.
15. Холл. Р. Организации: структуры, процессы, результаты: Природа и типы организаций. Организационная структура. Организационный процесс. Окружающая среда и межорганизационные отношения. Теория и эффективность организаций. - Спб.: Питер, 2018. - 415 с.
16. Шекова, Е.Л. Менеджмент и маркетинг в сфере культуры: Практикум: Учебное пособие / Е.Л. Шекова, Г.Л. Тульчинский, В.Н. Евланов. - СПб.: Лань, Планета Музыки, 2017. - 160 c.