Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации на примере OOO ЗЖБИ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы «Эффективность и качество управленческих решений» заключается в том, что эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений, что определяет важность овладения руководящим персоналом навыками разработки управленческих решений.

Предмет исследования курсовой работы – принятие управленческого решения.

Объект исследования – эффективность и качество управленческих решений ООО «ЗЖБИ № 1».

Цель написания курсовой работы – рассмотреть способы определения эффективности и качества управленческих решений.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе были выделены следующие задачи:

- раскрыть экономическую сущность качества управленческих решений;

- рассмотреть эффективность управленческих решений и методы их оценки;

- представить экономическую характеристика ООО «ЗЖБИ № 1»;

- выполнить анализ управленческих решений ООО «ЗЖБИ № 1».

Теоретическая значимость. Вопросам исследования качества управленческих решений посвящены труды следующих авторов: Мингалева Ж.А., Фролова Н.В., Мкртчян Г. М., Костылев А.О., Скопина Л. В., Мостова В.Д., Хрусталёв Е.Ю., Хрусталёв О.Е., Цыганов В.В., Бочкарева Ю., Линкевич В.А., Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н., Верещагина Л.C.

В работе были использованы такие экономические приемы и методы, как монографический метод, группировка и обобщение данных, метод сравнения, метод аналогий и метод систематизаций.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ И КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Качество управленческих решений

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем предприятия в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации [5, с. 282]. Схема процессов управления и формирования решения представлена на рисунке приложения А.

Процесс принятия решений на предприятии - это последовательность действий субъекта управления, направленных разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, принятии решения и его выполнении на предприятии [3, с. 116]. Графически последовательность процедур принятия управленческих решений представлена на рисунке приложения Б.

Качество управленческой деятельности – это степень ее соответствия общепринятым требованиям, или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений [8, с. 216].

Качество управленческих решений – это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям (стандартам) организации. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству управленческих решений присваивается значение 0, а высшему – 1.

Общее качество управленческих решений вычисляется как произведение значений качеств всех соответствующих этапов, стадий и операций, выполнявшихся самостоятельно [7, с. 175].

Качественное управленческое решение должно удовлетворять следующим требованиям:

- соответствие действующему законодательству и уставным документам организации;

- достижение своевременности;

- наличие четкой целевой направленности и адресности;

- отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным;

- возможность организационной выполнимости;

- наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля их выполнения;

- учет возможных отрицательных последствий при реализации решений;

- наличие у руководителей соответствующих полномочий;

- наличие обоснованного положительного результата [9, с. 216].

При оценке качества менеджмента и принимаемых управленческих решений обычно использовать следующие критерии: изменение капитализации компании и мнение других участников рынка (признание в профессиональной среде). Также на притятие кчественных управленческих решений влияет наличие и доступность информации.

Однако на практике может обнаружиться, что для принятия качественного решения необходимая информация недоступна, либо для его получения необходимо заплатить. В стоимость информации стоит включать то время, которое может понадобиться руководителям на ее сбор, а также затраты, которые потребуются для анализа рынка, услуг консультантов и т.д.

Поэтому руководителю необходимо четко понимать: какова важность решения на самом деле, значимость пользы от дополнительной информации и как это связано с небольшими финансовыми затратами или со значительной потерей ресурсов организации.

Если возникают сложности при получении необходимой информации по доступной цене, тогда руководителю стоит отложить процесс принятия решения, чтобы заполучить необходимые данные в скором будущем. Это возможно только тогда, когда время не является главным фактором и задержка по принятию качественного решения обернется выгодой в будущем, которое пока нереально достичь без дополнительной информации. Ожидаемая выгода по отношению к расходам чаще оцениваются руководителем субъективно, особенно когда это касается оценки стоимости личного времени и улучшений, которые ожидаются в результате принятия качественного решения.

Немаловажную роль играют проблемы надежности информации, искажения, связанные с ее передачей и коммуникацией. Если говорить о искажениях в передаче данных, то здесь важно учитывать сферу интересов тех, кто обрабатывает информацию при ее передаче с нижнего уровня управле-ния к субъекту решения.

На качественное принятие решений также влияют факторы, которые затрудняют внутриорганизационный и межличностный обмен информацией.

Нередко руководители по-разному оценивают наличие и важность проблемы, также они могут по-разному воспринимать альтернативы и ограничения, что приводит к конфликтам и разногласию во время принятия решений. Иногда руководители настолько перегружены информацией и текущей работой, что просто не в состоянии оценить открывающиеся перед организацией возможностей. Их послужной список дает информацию о том, что каждый управленец воспринимает проблему и реагирует на них по-своему.

Все руководители могут давать различное определение одной и той же проблеме в зависимости от отделов, которые они возглавляют. К примеру, руководитель может предвидеть недовольство вышестоящего начальника, если ему сообщить о потенциальной или реальной проблеме. Как уже отмечалось выше, от способа обмена информацией между руководителем и под-чиненными во многом зависит поведение последних. К тому же существует немало руководителей, которые считают, что проблемы могут их дискредитировать, поэтому предпочитают сохранить свою репутацию путем умалчивания о них. Таким образом, данная позиция может наследоваться от одного коллеги к другому.

Замечено, что руководители могут отказаться от того или иного направления действий из-за лояльности к кому то или личных предпочтений. Час-то принимается решение о продолжении сомнительного проекта или инвестиций, поскольку уже на протяжении долгих лет оказывали им поддержку.

Таким руководителям будет достаточно трудно объективно оценить состояние проекта или освоения капитала. Поэтому в данной ситуации управленец может принять положительное или отрицательное решение по поддержке определенного проекта, поскольку руководство ранее не поддержал тот проект, который выдвинул управленец.

Доказано, что многочисленные личностные особенности и психологические факторы влияют на процесс принятия решений. Поэтому принятие управленческих решений считается искусством нахождения эффективного компромисса, когда выигрыш в одной сфере достигается путем нанесения ущерба в другой. К примеру, когда на увеличение качества услуг требуется рост дополнительных затрат на ее выполнение. В результате некоторым потребителям это понравится, а другие примут решение об использовании более дешевых услуг. Другой пример, благодаря установке автоматических установок удастся уменьшить общие затраты и стать причиной увольнения сотрудников, а из-за упрощения технологии организация может воспользоваться трудом неквалифицированного персонала в результате чего упрощенная работа может стать однообразной и утомительной, что повлечет за собой снижение производительности, прогулов и текучести кадров.

1.2 Эффективность управленческих решений и методы их оценки

Эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления [14, с. 190].

Практика управления свидетельствует, что далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%).

Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной.

Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%.

Эффективность управленческих решений определяется действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются:

- компетентность и опыт работы принимающего решения;

- степень информированности ЛПР;

- уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

- удельный вес контролируемых решений;

- степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

- мотивация исполнителей;

- характер и степень ответственности руководителей за результаты решения [13, с. 173].

Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления) [12, с. 155].

В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности.

В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности [2, с. 117].

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

Эффективность ресурсная Эффективность затратная

К частным показателям экономической эффективности деятельности относятся: рентабельность, оборачиваемость, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д. [11, с. 135].

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

- степень выполнения заказов потребителей;

- доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

— своевременность выполнения заказа;

— полнота выполнения заказа;

— оказание дополнительных услуг;

— послепродажный сервис и др. [12, с. 325].

Экономическую эффективность управления () в узком смысле характеризуют следующие показатели: обобщающий показатель

Частные показатели:

- доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,

- доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;

- нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

- доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

- количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения [4, с. 316].

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций:

1) планирования:

- степень достижения поставленных целей;

- достижение плановых задач;

2) организации:

- оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием;

- текучесть кадров;

3) мотивации:

- используемые методы воздействия на коллектив;

- поощрения, наказания, их соотношение;

4) контроля:

- количество нарушений трудовой дисциплины;

- нарушений технологической дисциплины [9, с. 132].

Таким образом, повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, так как принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений.

ГЛАВА 2 ЭФФЕКТИВНОСТЬ И КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ООО «ЗЖБИ № 1»

2.1 Экономическая характеристика ООО «ЗЖБИ № 1»

ООО «ЗЖБИ № 1» – это крупное развивающееся предприятие, образованное в 2009 году. Полное официальное наименование предприятия – общество с ограниченной ответственностью «Завод Железобетонных изделий № 1». Сокращенное официальное наименование – ООО «ЗЖБИ № 1».

ООО «ЗЖБИ № 1» осуществляет следующие виды деятельности:

– производство изделий из бетона, гипса и цемента;

– оптовая торговля через агентов;

розничная торговля в неспециализированных магазинах;

Структура ООО «ЗЖБИ № 1» является линейной (рис. 3 приложения В).

Генеральный директор ООО «ЗЖБИ № 1» руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью, неся ответственность за последствия принимаемых решений, финансово-хозяйственные результаты деятельности.

Коммерческий директор осуществляет рациональную организацию поступления материальных ресурсов и их рациональное использование; сбыт продукции.

Главный инженер определяет техническую политику и направления технического развития, пути реконструкции и технического перевооружения.

Начальник производственного отдела (зам. директора по производству) руководит работой по оперативному регулированию с использованием средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

Организация финансово-экономической и учетной деятельности данного завода осуществляется заместителем генерального директора по экономике (рис. 4 приложения Г).

Главный экономист выполняет работу, направленную на обеспечение финансовыми ресурсами заданий производственного плана, формирование и распределение доходов и накоплений предприятия.

Экономист по финансовой работе данного завода разрабатывает проекты перспективных и годовых финансовых планов, прогнозы поступления денежных средств.

Экономист по труду получает от подразделений сведения и данные, необходимые для планирования и учет труда.

Главный бухгалтер несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета.

Результаты производственно-финансовой деятельности ООО «ЗЖБИ № 1» представлены в таблице 1 приложения Д

За весь анализируемый период, в 2017г. по сравнению с 2015г., выручка возросла на 19599 тыс. руб. или на 13%, что является благоприятным фактором, свидетельствующим о наращивании масштабов деятельности организации, о востребованности продукции, работ и услуг.

Динамика роста выручки по годам (в 2015-2017гг.) представлена на рисунке 5 приложения Е.

За весь анализируемый период произошло незначительное увеличение размера основных средств, всего на 1010 тыс. руб. или на 1%, то есть на предприятии не осуществляется создание материальных условий, необходимых для расширенного воспроизводства.

Фондоотдача основных фондов увеличилась на 12%, что свидетельствует о высокой эффективности их использования.

Наблюдается рост численности работников на 21%, что свидетельствует о расширении масштабов деятельности организации.

Производительность труда снизилась на 7%, что свидетельствует о неэффективном использовании трудовых ресурсов в организации.

Среднемесячная заработная плата возросла на 6%, что является благоприятной тенденцией, так как заработная плата – основной мотивирующий фактор деятельности работников.

В 2017г. по сравнению с 2015г. прибыль от продаж возросла на 36228 тыс. руб. или на 2022% (в 21 раз), что свидетельствует о повышении эффективности основной деятельности.

Динамика прибыли от продаж в течение 2015-2017гг. представлена на рисунке 6 приложения Ж.

За весь анализируемый период чистая прибыль возросла на 29132 тыс. руб. или на 4475% (почти в 46 раз). Следовательно, предприятие работает эффективно.

Динамика роста чистой прибыли представлена на рисунке 7 приложения З.

2.2 Анализ управленческих решений ООО «ЗЖБИ № 1»

С целью изучения проблем в принятии и реализации управленческих решений проведем SWOT-анализ деятельности предприятия (таблица 2 приложения И).

Негативные моменты в деятельности ООО «ЗЖБИ № 1» следующие:

- редкое участие в выставках продукции;

- работники имеют не достаточно высокую квалификацию;

- реклама дается редко;

- производственные мощности используются не полностью;

- отсутствие инновационной деятельности;

- гибкость производства не высока;

- сбыт продукции налажен плохо;

- ограниченный ассортимент продукции.

Негативные моменты в деятельности ООО «ЗЖБИ № 1» - реклама; отсутствие инновационной деятельности; ограниченный ассортимент продукции.

1) Слабым звеном в деятельности ООО «ЗЖБИ № 1», как показал SWOT-анализ, является реклама, что связано с отсутствием в ООО «ЗЖБИ № 1» отдела рекламы.

Для повышения эффективности деятельности ООО «ЗЖБИ № 1» предлагаем создать отдел рекламы. Взаимосвязь рекламной группы с другими подразделениями ООО «ЗЖБИ № 1» представлена на рисунке приложения К.

Сейчас в ООО «ЗЖБИ № 1» рекламная компания проводится время от времени по инициативе генерального директора и осуществляется группой маркетинга.

2) Вторым слабым звеном в деятельности ООО «ЗЖБИ № 1» является отсутствие инновационной деятельности.

Стратегия инноваций предполагает достижение успеха следующими путями:

- использование результатов научных исследований,

- совершенствование технологии;

- совершенствование техники.

В ООО «ЗЖБИ № 1» для производства изделий из свинцовосодержащего (аккумуляторного) лома установлено устаревшее оборудование. Предлагаем заменить оборудование.

3) Ограниченный ассортимент продукции снижает прибыльность ООО «ЗЖБИ № 1».

Опираясь на данные маркетинговых исследований, проведенных маркетинговым отделом ООО «ЗЖБИ № 1», предлагаем ввести в ассортимент предприятия новую группу товаров «стеклопакеты клееные строительного назначения различных конструкций и форм».

Рассчитаем экономический эффект от обновления оборудования и изменения ассортимента.

1) В ООО «ЗЖБИ № 1» для производства изделий из свинцовосодержащего (аккумуляторного) лома установлено оборудование, представленное в таблице 3 приложения Л.

Часть из перечисленного оборудования является устаревшей и низкоэффективной, в частности:

Печь CAT 0.25 с двумя тигелями;
Печь ССТ 5.0;
Щиты управления пирометрии (2 шт.).

По расчетам проекта ежемесячный выход свинца составит 20 тонн из 100 тонн перерабатываемого сырья.

Цена реализации свинца составит 11 тыс. руб. за 1 тонну. Ежемесячный выход окиси свинца составит 45 тонн.

Цена реализации окиси свинца равна 3,9 тыс. руб. за одну тонну.

Если же устаревшее оборудование заменить на более совершенное, себестоимость проекта будет значительно снижена.

Металлургический завод предлагает ООО «ЗЖБИ № 1» следующее оборудование по ценам:

- печь CAT 0.28 (вместо менее производительной САТ 0.25) с двумя тигелями по цене 230 тыс. руб.;

- печь ССТ 5.3 по цене 48 тыс. руб.;

- щиты управления пирометрии по цене 180 тыс. руб. за 1 шт.

Данное технологическое оборудование позволит увеличить выход чистого свинца и окиси свинца: выход свинца составит 20,5 тонн из 100 тонн перерабатываемого сырья; окиси свинца 46 тонн из 100 тонн перерабатываемого сырья.

В приложении С рассмотрено сравнение затрат , которые понесет ООО «ЗЖБИ № 1» в связи с приобретением нового оборудования:

Таким образом, в результате замены старого оборудования на новое себестоимость производства возрастет на 275 тыс. руб.

В приложении Н рассмотрен эффект, который ООО «ЗЖБИ № 1» получит в результате замены оборудования:

Экономический эффект для ООО «ЗЖБИ № 1» от предложенных мероприятий составит:

677 тыс. руб. – 275 тыс. руб. = 402 тыс. руб.

Помимо того, что внедрение нового оборудования окупится уже в первый год, предприятие получит ещё и дополнительную прибыль в размере 402 тыс. руб.

В следующем году экономический эффект от замены оборудования в ООО «ЗЖБИ № 1» будет еще выше и составит 677 тыс. руб., так как оборудование себя уже окупить.

2) Доля рынка по продаже новой группы товаров «стеклопакеты клееные строительного назначения различных конструкций и форм» может составить около 30 тыс. шт. в год.

Средняя розничная цена за 1 шт. – 390 руб.

Таким образом, введение в ассортимент новой группы товаров позволит получить дополнительную выручку в размере 11 700 тыс. руб. (390 руб. х 30 тыс. шт. = 11700 тыс. руб.).

11 700 + 70 021 = 81 721 тыс. руб.

По прогнозу отдела маркетинга ООО «ЗЖБИ № 1» себестоимости одного стеклопакета составит 210 руб., значит, себестоимость всего выпуска стеклопакетов за год составит 6 300 тыс. руб. (210 руб. х 30 тыс. шт.).

42 280 + 6 300 = 48 580 тыс. руб.

Прогнозируемая прибыль от продаж в 2017г. составит:

81 721 – 48 580 = 33 141 тыс. руб.

Таким образом, совершенствование техники и технологии, изменение ассортимента за счет введения нового вида продукции позволит ООО «ЗЖБИ № 1» увеличить прибыль. Данные средства можно будет направить на снижение цен на продукцию, дальнейшее совершенствование техники и технологии, выявление резервов снижения себестоимости продукции (поиск новых поставщиков, экономия и т.п.), что значительно повысит конкурентоспособность ООО «ЗЖБИ № 1».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, качество управленческих решений – это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям фирмы. Эффективность решения заключается в том, что будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели.

К примеру, когда на увеличение качества услуг требуется рост дополнительных затрат на ее выполнение. В результате некоторым потребителям это понравится, а другие примут решение об использовании более дешевых услуг.

Другой пример, благодаря установке автоматических установок удастся уменьшить общие затраты и стать причиной увольнения сотрудников, а из-за упрощения технологии организация может воспользоваться трудом неквалифицированного персонала в результате чего упрощенная работа может стать однообразной и утомительной, что повлечет за собой снижение производительности, прогулов и текучести кадров.

Негативные моменты в деятельности «ЗЖБИ № 1» - редкое участие в выставках; работники имеют не достаточно высокую квалификацию; реклама дается редко; производственные мощности используются не полностью; отсутствие инновационной деятельности.

Слабым звеном в деятельности «ЗЖБИ № 1» является реклама, что связано с отсутствием отдела рекламы. Для повышения эффективности деятельности «ЗЖБИ № 1» предлагаем создать отдел рекламы. Сейчас в «ЗЖБИ № 1» рекламная компания проводится время от времени по инициативе директора и осуществляется группой маркетинга.

Вторым слабым звеном в деятельности «ЗЖБИ № 1» является отсутствие инновационной деятельности. В «ЗЖБИ № 1» для производства изделий из свинцовосодержащего (аккумуляторного) лома установлено устаревшее оборудование. Предлагаем заменить оборудование.

Опираясь на данные маркетинговых исследований, проведенных маркетинговым отделом «ЗЖБИ № 1», предлагаем ввести в ассортимент предприятия новую группу товаров «стеклопакеты клееные строительного назначения различных конструкций и форм».

Совершенствование техники и технологии, изменение ассортимента за счет введения нового вида продукции позволит ООО «ЗЖБИ № 1» увеличить прибыль. Данные средства можно будет направить на снижение цен на продукцию, дальнейшее совершенствование техники и технологии, выявление резервов снижения себестоимости продукции (поиск новых поставщиков, экономия), что значительно повысит конкурентоспособность ООО «ЗЖБИ № 1».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. // Российская газета. 1993. 25 дек.
Бюджетный кодекс РФ/Федеральный закон РФ от 31 июля 1998 г.// Собрание законодательства Российской Федерации. – 1998. -№31. - ст.3301.
Батяева А. Влияние директоров на деятельность отечественных промышленных предприятий// Российский экономический барометр. 2016. Вып. 2. С. 3–11.
Мкртчян Г. М., Костылев А. О., Скопина Л. В. Эффект излишней самоуверенности менеджера как фактор неопределенности при оценке нефтегазовых инвестиционных проектов// Вестн. Новосиб. гос. ун-та. Серия: Социально-экономические науки. 2015. Т. 13, вып. 3. С. 102–113.
Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: Менеджмент, 2016. – 277 с.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. – М.: Омега-Л, 2017. – 293 с.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. М: Юнити–Дана, 2016. – 251 с.
Кулагин О.А. Принятие решений в организациях: Учебное пособие. – СПб: Сентябрь, 2017. – 230 с.
Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений: Учебник. – М.: Логос, 2014. – 288 с.
Лаукс Гельмут. Основы организации: управление принятием решений (пер. с нем.). - М.: Дело и Сервис, 2016. - 590 с.
Лафта Дж.К. Управленческие решения. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. – 291 с.
Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: Менеджмент, 2017. – 211 с.
Соколова Л.Е. Разработка управленческих решений. - М.: Омега-Л, 2016. – 171 с.
Титова Н.Л. Разработка управленческих решений. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 2017. – 279 с.
Трофимова Л. А., Пилипенко В.И. Управленческие решения. - СПб.: СПбГУЭФ, 2011. – 93 с.
Трофимова Л. А., Пилипенко В.И. Разработка управленческих решений». - СПб.: СПбГУЭФ, 2017. – 99 с.
Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - СПб.: СПбГУ ИТМО, 2011. – 192 с.
Чудновская С.Н., Управленческие решения. - М.: ЭКСМО, 2015. - 368
Russo J. E., Schoemaker P. J. H.Managing overconfidence // Sloan Management Review. 1992. Vol. 33 (2). P. 7–17.
Амблер Т., Кохинаки Ф. Оценка эффективнсти управленческого решения // Вопросы экономики . – СПб.: Питер, 2016.
Ахтулов, А. Л. Система управления ресурсами предприятия с использованием информационных технологий / А. Л. Ахтулов, В. В. Слободин // Омский научный вестник. — 2017. — № 2 (31). — С. 202–207.
Батяева А. Влияние директоров на деятельность отечественных промышленных пред-приятий// Российский экономический барометр. 2016. Вып. 2. С. 3–11.
Верещагина Л.C. О содержании организационно-экономического механизма управления промышленным предприятием // Вестник СГСЭУ. 2017. № 2 (36). С. 43 – 44.
Городилов С.В. Проблемы и подходы к методическому обеспечению процесса формулирования стратегии на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 5. – С. 20-28. 11.
Горшкова Л.А., Поплавская В.А. Методика управления организационной культурой крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2014. № 20. С. 37–42.
Горшкова Л.А., Поплавский Б.Н. Анализ внешней и внутренней среды организации с использованием методов эвристики // Экономический анализ: теория и практика. 2015. № 24. С. 11–14.
Долгий В.И., Гребенников А.И. Организационное развитие предприятий в условиях формирования новой индустриальной экономики // Вестник СГСЭУ. 2016. № 2 (41). С. 55 – 60.
Дрогобыцкий И. Организационное управление: от решения до реали-зации / И. Дрогобыцкий // Проблемы теории и практики управления. – 2016. –№ 2. – С. 16-26.
Закс С. Эволюционная теория организации // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 1.
Коркина Т. А., Барыева Э. А. Методика оценки эффективности использования рабочего времени руководителя и специалиста на горнодобывающем предприятии // Проблемы в управлении социально-экономическими системами в условиях инновационного развития: сб. науч. тр. Челябинск : Энциклопедия, 2014. С. 163-169.
Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы / Е. Лагунова // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 9. – C. 90-99.
Линкевич В.А. Эффективность управления организационно-произ-водственным потенциалом компании: стратегический аспект, концепция и оценка / В.А. Линкевич, С.Дж. Гульманов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 5. – С. 58-67.
Максименко А.А. Ценностный подход к анализу теорий управления: ревизия теории школы научного менеджмента // Ярославский педагогический вестник. – 2016. – Т. 1. – № 3. – С. 142-146..
Мингалева Ж.А. Современные стратегии фирм // Экономика и производство. – 2002. – № 4. – С. 13.
Мингалева Ж.А., Фролова Н.В. Совершенствование системы поддержки принятия решений как элемент инновационного управления // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. –2014. – № 5. –С. 99-101.
Мкртчян Г. М., Костылев А. О., Скопина Л. В. Эффект излишней самоуверенности менеджера как фактор неопределенности при оценке нефтегазовых инвестиционных проектов// Вестн. Новосиб. гос. ун-та. Серия: Социально-экономические науки. 2015. Т. 13, вып. 3. С. 102–113.
Мостова В.Д. Особенности эволюции теорий менеджмента и их трансформация в предпринимательской деятельности России // Научное обозре-ние. Серия 1: Экономика и право. – 2015. – № 3-4. – С. 137-145.
Хрусталёв Е.Ю., Хрусталёв О.Е. Организационно-экономические методы формирования современных корпоративных структур // Экономический анализ: теория и практика. 2015. № 45.
Цыганов В.В., Бочкарева Ю. Теория управления эволюцией организации как фундамент инновационного менеджмента // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1. – С. 165.
Aukutsionek S. P., Belianin A. V.Quality of forecasts and business performance: a survey study of Russian managers // Journal of Economic Psychology. 2001. Vol. 22. P. 661–692.
Ben-David I., Graham J. R., Harvey C. R.Managerial Overconfidence and Corporate Policies: Working Paper. Duke University, 2008. P. 100–137.
Kwiatkowski G., Augustynowicz P.State-owned enterprises in the global economy – analysis based on Fortune Global 500 list // Material of Joint International Conference 2017 Technology, Innovation and Industrial management. 2017. P. 1739–1747.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Обратная

вязь

Цели

Информация о желае-

мом состоянии

Информация о действи-

тельном состоянии

Ситуация

Решение

Субъект управления

Управляющее воздействие

Рис. 1 - Схема процессов управления и формирования решения

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

1) Анализ ситуации

8) Контроль и оценка резуль-

татов

7) Управление реали-

зацией

6) Согласование решений

2) Идентификация проб-

лемы

3) Определение крите-

риев выбора

4) Разработка альтернатив

5) Выбор наилуч-

шей альтернативы

Рис. 2. Последовательность процедур принятия

управленческих решений

Отдел техники безопасности

Генеральный директор

Цех 2

Цех 1

Главный инженер

Секретарь-референт

Главный экономист

Коммерческий директор

Экономичес-кий отдел

ОТМ

ОГЭ

Начальник производства

АСУ

Лаборатория

ОТК

ОМТС

Отдел марке-тинга и сбыта

Бухгалтерия

Ремонтно-ме-ханический цех

Энерго цех

БСЦ 1

БСЦ 2

Бетонно-смесительный цех

Формовочный цех

Крановая группа

Транспортный цех

Рис. 3. Организационная структура ООО «ЗЖБИ № 1»

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Заместитель генерального директора по экономике

Экономический

отдел

Бухгалтерия

Экономист по финансовой работе

Экономист

по труду

Главный бухгалтер

Сектор учёта товарных операций

Сектор учёта расчётных операций

Рис. 4. Управление экономическими службами ООО «ЗЖБИ № 1»

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «ЗЖБИ № 1», тыс. руб.

Показатели

Ед. изм.

2015г.

2016г.

2017г.

Темп прироста 2017г. к 2015г.

Тыс. руб.

Выручка от продаж

Основные фонды

Фондоотдача

Фондоёмкость

Численность работников

Производитель-

ность труда

Зарплата одного работника

Прибыль от продаж

Чистая прибыль

тыс. руб.

руб.

чел.

тыс. руб.

руб.

тыс. руб.

150291

8394

17,9

0,06

3578

14816

1792

651

158003

8434

18,7

0,05

3435

15140

20153

8789

169890

8495

20,0

0,05

3331

15755

38020

29783

19599

101

0,21

-0,01

-247

939

36228

29132

1,2

-17

-7

6,3

2022

4475

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

2015г. 2016г. 2017г.

Рис. 5. Динамика выручки за 2015-2017гг., тыс. руб.

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

2015г. 2016г. 2017г.

Рис. 6. Динамика прибыли от продаж в 2015-2017гг., тыс. руб.

ПРИЛОЖЕНИЕ З

2015г. 2016г. 2017г.

Рис. 7. Динамика чистой прибыли в за 2015-2017гг., тыс. руб.

ПРИЛОЖЕНИЕ И

Таблица 2

SWOT-анализ ООО «ЗЖБИ № 1»

Внутренняя среда
Сильные стороны		Слабые стороны
1	Систематическое обновление техники и оборудования	1	Невысокая квалификация работников
2	Регулярное производство но- вых видов строительных мате- риалов	2	Нерегулярная реклама
3	Высокое качество продукции	3	Производственные мощности используются не полностью
4	Внедрение новых технологий	4	Отсутствие инновационной деятельности
5	Использование гибкой поли- тики скидок	5	Гибкость производства не высока
6	Удобное расположение на окраине города	5	Гибкость производства не высока
7	Налажен сбыт продукции	6	Ограниченный ассортимент продукции
8	Широкая сеть сбыта	6	Ограниченный ассортимент продукции
9	Договорные отношения с потребителями	7	Затруднено получение инфор- мации о деятельности и планах конкурентов на рынке
Внешняя среда
Возможности		Угрозы и риски
1	Рост жилищного строительства	1	Конкурентам удаётся создать перспективную деятельность
2	Развитие ипотечного жилищного кредитования	2	Кризис экономики и падение курса валюты
2	Развитие ипотечного жилищного кредитования	3	Общеэкономический спад
3	Рост доходов населения	4	Рост безнадежной дебиторской задолженности из-за разорения отдельных организаций
4	Активизация программ пересе- ления из ветхого жилья в новое	5	Снижение доходов населения и организаций
5	Принятие государственных программ по стимулированию жилищного строительства	6	Повышение издержек произ- водства
5		7	Наличие сильной конкуренции

ПРИЛОЖЕНИЕ К

Генеральный директор

Коммерческий директор

Директор по маркетингу

Бухгалтерия

Рекламная служба

Производственный отдел

Рекламное агентство

Рис. 8. Схема проведения рекламной компании в ООО «ЗЖБИ № 1»

ПРИЛОЖЕНИЕ Л

Таблица 3

Оборудование для производства изделий из свинцовосодержащего

лома в ООО «ЗЖБИ № 1»

Наименование	Цена (тыс. руб.)
Печь CAT 0.25 с двумя тигелями	108
Печь ССТ 5.0	31
Станок вскрытия на линии слива кислоты	16,0
Желоб слива кислоты	24,0
Станок резки корпусов	46,0
Барабан полигональный линии разборки корпусов	48,0
Трансформатор	216,0
Тигель	40,0
Щиты управления пирометрии (2 шт.)	224,0
Сушилка 3-х секционная	148,0
Сушилка 1 секционная	134,0
Дробилка для свинцовых отходов	76,0
Дробилка для эбонита	82,0
Дробилка для полипропилена	46,0
Рукавный фильтр	200,0
Оборудование для химлаборатории	35,0
Оборудование для ОТК, весы, дозиметры	18,0

ПРИЛОЖЕНИЕ М

Таблица 4

Сравнение стоимости нового и старого оборудования

для ООО «ЗЖБИ № 1», тыс. руб.

№	Наименование оборудования	Стоимость нового оборудования	Стоимость старого оборудования	Отклонение, (+, -)
1	Печь САТ	230	108	+122
2	Печь ССТ	48	31	+17
3	Щиты управления пирометрии (2 шт.)	360	224	+136
ИТОГО:				+275

ПРИЛОЖЕНИЕ Н

Таблица 5

Сравнение выхода свинца и окиси свинца при использовании

старого и нового оборудования

№	Наимено- вание	Новое обору- дование (вы- ход из 600 тонн пере- рабатываемо- го сырья)	Старое обору- дование (выход из 600 тонн пе- рерабатывае- мого сырья)	Измене- ние (+, -), тонн	Измене- ние (+, -), тонн за год	Прирост, в тыс. руб.
1	Свинец, тонн	123	120	+3	+36	+396
2	Окись свинца, тонн	276	270	+6	+72	+281
ИТОГО						+677
Экономическая эффективность (677-275)						402