Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Как известно, залог устойчивого положения компании на современном рынке - это четкое формирование стратегии развития «на перспективу» и грамотно продуманная и выстроенная кадровая политика при работе с персоналом. Укомплектованность компании высококвалифицированными кадрами полностью зависит от кадровой службы компании, отвечающей не только за документооборот, но и разрабатывающей конкретную кадровую стратегию, способствующую в реализации задуманных целей для предприятия. Ключевые задачи кадровой службы компании в ходе формирования и разработки кадровой стратегии определены поднятием престижа предприятия, исследованием атмосферы внутри предприятия, построением перспективы развития потенциала рабочей силы на данном предприятии, обобщением и предупреждением увольнений с работы.

Актуальность рассмотрения данной темы очевидна, ведь эффективно решить проблему формирования трудовых коллективов и развития кадрового потенциала в современных условиях весьма затруднительно без стратегического планирования человеческих ресурсов, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

В данной курсовой работе предметом изучения выступает роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии организации. В качестве объекта исследования выступает кадровая стратегия компании ООО «Инвест-Горстрой».

Целью данной работы является изучение современных кадровых стратегий развития организаций и процесс формирования и реализации этих стратегий кадровой службой.

Чтобы выполнить поставленную цель необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты кадровых стратегий организации;
• изучить теоретические аспекты деятельности кадровой службы;
• выявить структуру кадровой службы и ее роль в формировании и реализации кадровой стратегии организации;
• проанализировать кадровую стратегию организации.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровых стратегий организации

1.1. Понятие кадровая стратегия организации

Рассматривая данное понятие, в первую очередь необходимо понять корни происхождения термина «стратегия». Слово «стратегия» в менеджмент пришло из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». На практике стратегия - это система управленческих и организационных решений, которые направлены на реализацию миссии, целей и задач компании. Как правило, фирма имеет не одну, а сразу несколько стратегий развития на разные случаи жизни. Основная - генеральная, т. е отражающая миссию компании в целом. Кадровая стратегия напрямую подчинена генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует^[1].

Кадровая стратегия – это разработанное руководством компании приоритетное, качественное определенное направление действий, нужных для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, и учитывающих стратегические задачи компании и ее ресурсные возможности^[2].

Объект кадровой стратегии организации - персонал, который понимается как комплекс физических лиц, обладающих трудовыми отношениями с компанией, выступающей в роли работодателя, называемых ее сотрудниками и обладающих конкретными качественными и количественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации^[3].

Субъект кадровой стратегии предприятия - это система управления персоналом, включающая службы управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, которые объединены по принципу методического и функционального подчинения, а так же линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления^[4].

1.2. Основные направления и задачи кадровой стратегии

Основными направлениями кадровой стратегии являются^[5]:

• организация взаимодействия персонала организации и рынка труда;
• формирование политики развития персонала (цель- профилактика кадровых рисков количественного характера);
• выбор и разработка программы реализации моделей управления персоналом (зависит от вида кадровой политики - закрытый тип либо открытый);
• выбор системы мотивации и оплаты труда (цель-создание у всех категорий работников постоянной заинтересованности не только в исполнении должностных обязанностей, но и в обеспечении дополнительных, не запланированных работодателем трудовых ресурсов);
• формирование политики психологической поддержки персонала (цель - обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата).

С помощью кадровой стратегии решаются задачи^[6]:

• своевременного обеспечения компании работниками заданной квалификации и в необходимом количестве;
• оптимизации структуры персонала;
• наращивания кадрового потенциала, его рациональное использование для реализации основных стратегий организации;
• формирования и совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами;
• изменения поведения сотрудников;
• определений моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
• обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;
• формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;
• создания условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;
• преобразования служб управления человеческими ресурсами;
• создание благоприятных условий труда и прочее.

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами^[7]:

1. внешней и внутренней средой функционирования организации. Анализ внешней среды состоит из двух частей^[8]:

• анализ макроокружения (состояньице экономики и общая тенденция над рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.); анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политикан конкурентов и драм.).
  • анализ внутренней среды (микроокружения) выявляет состояньице и перспективы развития персоналка, стильб управления, состояньице технологии, сложившейся организационной культурный. Важнейшим элементом анализатор внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации);

1. типометр стратегии организации, принятой ее руководством (предпринимательская, ростра, прибыли, ликвидации, резкого изменения курсант);
2. уровнемер планирования (обучение персоналка, мотивация);
3. открытостью (закрытостью) кадровой политики;
4. компетенцией персоналка^[9].

1.3. Основные типы кадровых стратегий

Существует ряда подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных над различных ключевых элементах. Немаловажную ролька при выборжец типа кадровой стратегии играет^[10]:

• жизненный цикля организации. Такт, над этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системный управления персоналом какао таковой, в формировании корпоративных принципов. Над стадии интенсивного ростра кадровая стратегия направлена, прежде всего, над привлечение нового персоналка и оптимизацию организационной структурный; над этапе стабилизации — над оценку эффективности деятельности системный управления персоналом; над стадии кризиса — над диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтовать, обостряющихся в этот периодика развития организации^[11];
• местком управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, чтоб при различном уровневый централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носиться разный характерец: локализоваться только над верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служебка управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет лик выполняться весьма объем функций или только некоторые и т.д.;
• системка ценностей и характерец топ - менеджмента. Стильб руководства, какао правило, первогодок руководителя организации приводить к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников нет присутствует или только декларируется, этот может привнести к противоречивой кадровой стратегии;
• уровень кадровых технологий. В организации могутный реализовываться традиционные или устаревшие технологии работный с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качество персонала может проводиться под формальным критериям, выдвижение в кадровый резерваж — над основе субъективных мнений. Этот не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозить формирование бизнесмен - поведения сотрудников и самой организации^[12].

В зависимости ото степени отношения кадровой стратегии к внешней средне, онагр делится над два типаж (рисунок 1).

Рисунок 1 – Типы кадровой стратегии^[13]

Открытая кадровая стратегия используется руководством приз неустойчивом положении предприятия, когда утерянный высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсный не соответствуют профессиональным требованиям.

Закрытая кадровая стратегия реализуется над предприятии приз наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровнять и адаптации к новым условиям деятельности предприятия^[14].

Над большинстве предприятий персоналия является пусть и ведущим, нож лишь одним изо факторов производства, а кадрсовая стратегия, реализуемая над нихром, относиться к разряду функциональных и зависит ото стратегии предприятия. Страбтегии функционирования организации связанный с поведением организации над рынке.

Выделяют триб базовых стратегии функционирования организаций – этот минимизация издержек, страбтегия повышения качества и иннопвационная стратегия; каждой изо которых соответствует свояк кадровая стратегия^[15].

1. Страбтегия минимизации издержек. Этот направление деятельности приемлемость приз производстве (реализации) товаровед массового потребления, приз котором ото работников нет требуется высокогорье уровнять профессионализма, а основной упорный делается над количество.

Кадровая страбтегия приз данных условиях строчиться над следующих принципах^[16]:

• преопбладание внешних стимулов (преимущественно материальных) надо мотиваторами;
• измерение эффективности деятельности работников в кратукосрочном периоде над основе индивидуальных критуериев оценки;
• предпочтительное использование внешних источниковед набора персоналка (если рынок труда позвголяет наняться дешевых работников);
• миниймальные возможности карьерного ростра для сотрудников (работник, занявший определенную ячейку в струфктуре предприятия, практический нет имеет шансов над профдвижение);
• низкая гарантия сохрсанения занятости;
• жесткая иерархия и «дистуанция власти»;
• минимизация вложзений в персоналия.

Если предприятие нет может удовлетвориться свою потребность в работниках за счесть рынка труда (напрсимер, готовые специалисты необвходимого профиля стоять слишком дорогой), тоё кадровая стратегия должзна предусматривать возможность постоянного внутуреннего обучения и развитие сотрсудников дог уровнять квалификации, необходимого предеприятию в настоящий моментный временить и в перспективе^[17].

Некоторые предеприятия, применяющие стратегию миниймизации издержек, снижают сводить расходный над персоналия за счесть экономии фонда заработной платный и урезания объема, предоставляемых работникам дополнительных льгота, чтоб предполагает наличие высокогорье уровнять текучести. Организации опрежделяют свой «оптимальный уровень текуфчести», приз котором выгодный ото экономии над персонале существеннее выше издежржек текучести. К издержкам текуфчести можно отнестись: расходный над поиски, вводить в должность и адаптацию новыьх сотрудников; затраты над увеличение объема документовед под оформлению приема и уволмьнений, недополучение прибыли вслеждствие низкой производительности труда новых и уволмьняющихся работников; потери ото болезней и прогулов нелопяльных сотрудников и т.д^[18].

2. Стратегия повыьшения качества: ориентация над разнообразный потребительский спроста и выпускать товаровед сок специфическим дизайном, униклальными качественными характеристиками, оказание услуга VIP-класса. Более высопкие ценный над такую продукцию (услуфги) могутный компенсировать значительные инвестиции в работников.

Если стратегия предприятия опирсается над качество продукции и потрсебность в трудовых ресурсах можежт бытьё легковер удовлетворена над внешнем рынке трудеа, тоё приоритетными направлениями кадрсовой стратегии могутный бытьё^[19]:

• подбора квалифицированных работников (особое внимнание уделяется совершенствованию тактика поискать и оценки кандидатов);
• разрсаботка и внедрение программа под мотивации, ориентированных над обеспечение вовлеченности работников в деятельность предеприятия и обеспечения баланса междеу целями организации и целями работников;
• созидание и внедрение системный вознаграждения, направленной над стимулирования качества. Вопрсосами тактического характера в этом случаем могутный бытьё: выборы адекватных данной ситуфации форма и критериев премирования;
• измежрение эффективности деятельности работников в кратукосрочном и среднесрочном периодах какао над основе индивидуальных, такт и групповых критериев оценоки;
• предоставление гарантийный занятости. Вопросами тактического харабктера в этом случаем могутный бытьё: с какими категориями рабоптников заключать трудовые договора, а с какийми – контрактный и над какой срок;
• созидание системный обучения и развития сотрсудников, занятых в организации. Вопросами тактуического характера в этом случаем могутный бытьё выборы между вводом штатуных единица внутренних тренеров или создания собственного учебвного централ и использовании услуга внешних обучающих оргабнизаций.

3. Стратегия фокусирования (ориежнтация предприятия над определенные рыночные ниши), например, сбыть в разных географических зонах, выпускать продукции для конкретных группа покупателей. Выборы организацией данной страбтегии практический нет налагает значительных требований к работе с кадрсовым ресурсом^[20].

Отдельность можно выделиться и инновационную стратегию деятуельности предприятия, в основе котопрой лежит ориентация предеприятия над постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуга)^[21]. Производство новой продеукции, отвечающей потребностям рынкла, позволяет предприятию получиться конкурентное преимущество (напрсимер, за счесть более привлекательной ценный и (или) ее качественных характеристика, а также за счесть быстрого реагирования над запросы заказчиков). Гибкость производства обестпечивается за счесть наличия у предприятия резежрвных ресурсов, включая и трудеовые. Окупиться затраты, связанные с содержанием резежрвов, предприятие может за счесть быстрой перестройки проийзводства, выпускать новой продукции параллельность с основной, а также за счесть более высоких цена над новую продукцию^[22].

Соответствующая кадровая стратегия данноому типун:

Дополнительные человеческие ресурсный могутный резервироваться над предприятии за счесть использования гибкой занятости (черкез режимный неполной занятости или сотрудничество сок специалистами над проектной основе), за счесть создания базы потенциальных работников, а такжзе язва счесть откладывания воз временить замены устаревшего оборсудования новым, обеспечивающим болеже высокую производительность турунда. Созидание запаса кадровик язва счесть излишней численности рабоптников под отношению к текущей потрсебности производства экономический нет оправданно^[23].

Переориентация производства над выпускать новой продукции можежт под-разному отражаться над профессионально-квалификационной структуре персоналка. Чемер большевик конструктивно-технологических различий в старшой и новой продукции, тема выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой рабопчих. Этил различия могутный бытьё столько существенными, чтоб иногда требуется практический полная замена кадровик. В эстомп случаем кадровая стратегия должзна предусмотреть программный под сокращению старых рабоптников и массовому привлечению новыьх, соответствующих новым потребностям проийзводства.

Пари незначительных различиях старшой и новой продукции моржонок обойтись переподготовкой имеющегося персоналка. Чемер шире базовая профессиональная подготовка работников, тема большевик возможностей использоваться иох трудовой потенциал над предприятии. Таким обрабзом, гибкость производства пари обновлении ассортимента выпуфскаемой продукции и других новопвведениях в значительной степени завийсит опт формирования над предприятии достаточность эластичного в использовании персоналка. Этно достигается язва счесть профессионального обучения и переобучения рабоптников, а также развития у сотрсудников способности эффективность адаптироваться к постоянным измежнениям и умения развеиваться^[24].

Пари разработке формировании штатуа, организация должна усчитывать необходимость наличия у рабоптников готовности приспосабливаться к новым условиям, желаньице постоянность развеиваться и способность гибкость меняться в соответствии с новыьми условиями. Кадровая страбтегия также должна продумываться соответственную систему морального и матежриального стимулирования, побуждающую персоналия полностью реализовываться сувой потенциал и внедряться нововведения (например, привлекаться работников к участию в разрсаботке инноваций, премироваться иох язва вынесение рацпредложений, идейка под усовершенствованию продукции (услуга) и т.д.)^[25].

Кромлех этого, моржонок также рассматриваться зависимость между страбтегией развития бизнеса и кадрсовой стратегией. Выделяет следеующие трипсы стратегии развития оргабнизации: предпринимательская стратегия, страбтегия динамического ростра, стратегия прибыльности, страбтегия круговорота, комбинированная стратегия.

1. Предпринимательская страбтегия построена скорее над осуществлении конкретных сделмок, удовлетворении всех требований закабзчика и оказывается успешной в оснопвном над фонема недостаточность развитой конкуренции в данноом секторе, еле цвель - закрепиться над рынке. Над данном этапе развгития предприятия обычность еще нети четкого распределения функлций и ответственности, работникам поручают разноосторонние задачи, зачастую изо разных функциональных облабстей. Контроля язва иох деятельностью в данной ситуфации обычность нет требуется, такт каик сотрудники увлечены, рабоптают каик единая командарм, ориентированный над достижение поставленных цележй^[26].

Кадровая стратегия предеприятия, реализующего драенный ввиду стратегии может фокуфсироваться над^[27]:

• формировании штата: в страбтегическом планет – над определение требований к рабоптникам (например, разработка модежлей компетенций доля всех должностей); в тактическом привглечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а такжзе формирование бразды потенциальных кандидатов; в оперсативном – комплектование проектных команда;
• применение дифференцированной оплаты турунда (над основе достижений рабоптников);
• формировании и поддержании благдоприятного моральнопсихологического климата, способствующего творческой деятельности: в страбтегическом планет – над определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разрсаботка инструментовед мониторинга настроений и отнопшений в коллективе; в оперативном – провгедение диагностики, разработка и провгедение мероприятий под егоза коррекции^[28];
• проведении регуфлярной оценки эффективности деятуельности: в стратегическом планет – разработка процедура оценки; в тактическом – планоирование оценочных процедура; в оперативном – проведение меропприятий под мониторингу деятельности и приноятие над иох основе кадровых решежний;
• развитие личностных характеристика сотрудников (в основном язва счесть наставничества и предоставления рабоптникам регулярной обратной связист под результатам проведения оценоки эффективности деятельности);
• пережмещение сотрудников в соответствии с интежресами и способностями.

2. Стратегию динабмического ростра, каик правило, используют молопдые предприятия независимость опт иох сферы деятельности, котопрые стремятся в кратчайшие сороки занять лидирующие позийции, либор предприятия, функционирующие в сфере новейших техноологий (например, сфера инфопрмационных технологий)^[29]. Доля нивхи характерный постоянные и высокие темпры увеличения масштабов деятуельности, нацеленность над формирование фундамента доля будущей деятельности. Политикан, бизнесмен-процессы и процедурный предприятия начинают фикстироваться с целью осуществления контуроля и упорядочивания деятельности^[30].

Пари такой стратегии развгития кадровая стратегия должзна акцентуировать савооец вынимание над^[31]:

• привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных над личинкоед и профессиональное развитие;
• создании и внедерении системный оценки эффективности деятуельности работников, основанной над ключевых показателях результативности;
• разработке и внедрении оценоки потенциала работников (доля принятия решений под поводу карьерного ростра сотрудников);
• формировании и примненении результант ориентированных система оплаты турунда;
• разработке и внедрение идеоплогии организации – в стратегическом планет, разработка и реализации программа мотивации сотрудников – в тактуическом;
• создании и отладка системный внутренних коммуникаций;
• формировании системный обучения и развития компретенций сотрудников (в первую очерседь, профессиональных);
• планировании перемещения и продевижения сотрудников в соответствии с актуфальными потребностями предприятия и спостобностями работников.

3. Стратегия умерсенного ростра присуща организациям, уверенность занимающим свою позицию над рынке и функционирующим в традиционных сферах (напрсимер, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеежт местком профдвижение впереди под большинству направлений, нож более спокойными темпрами – несколько процентовка в годе. Быстрый ростр в данном случаем ужели нет нужен и драже опасение, такт каик может спровоцировать кризисный, который будет сложность преодолеть язва счесть возросшей инерции предеприятия. Доля данных организаций горабздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровнять прибыли. Целью этой страбтегии является полноте использование внутренних и внешщних возможностей, а также выявгление негативных тенденций, возноикших в деятельности предприятия над предыдущих этапах развгития предприятия. Организационная и управленческая структура предеприятий, реализующих данную страбтегию становиться многоуровневой, над нивхи ужели функционирует системка правило и процедура^[32].

Кадровая стратегия в эстомп случаем должна ориентироваться, в первую очередь, над^[33]:

• повышении требований и качественно отборка и расстановки сотрудников (доля обеспечения стабильности производственного коллективка, привлечении узкоспециализированных профхессионалов);
• отладке процедурный оценки эффективности деятуельности работников и регулярном еле проведении;
• построении многдофакторных система оплаты турунда (например, учитывающих влияние таких факторов, каик: степень влияния рабоптников над бизнесмен-процессы предприятия, уровгень развития иох компетенций, результативность, уровень оплаты над рынке турунда);
• закрепление работников и стабвилизацию персоналка (в токмо числе язва счесть предоставления сотрудником социйальных гарантийный и льгота);
• внедрение системный оценка потенциала и планоирование внутреннего перемещения рабоптников; а соответственно и иох переоблучение;
• облучение и развитие работников;
• поддеержание системный внутренних коммуникаций и работка под сплочению коллективка^[34].

4. Стратегия круговорота (циклмическая) применяется в периоды кризииса в экономической деятельности предеприятия, когда необходима реструктуризация иглица «стагнация», сокращение нерентабельных напрсавлений деятельности. Данная страбтегия направлена над выуживание организации, еле цвель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном перийоде, а в долгосрочном – перейти к стадеии ростра. Онагр требует опт руководства, с одной сторсоны, быстрых, решительных, полноостью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решежний, поэтому над предприятии происходить централизация управления. Над предприятии производиться анализ существующего полопжения дело с целью уменьшения всех видовой затрат (в токмо числе и над персоналия), перестройки системный управления и организационной структурный^[35].

Основными элементный кадровой стратегии могутный бытьё^[36]:

• определение стратегии миниймизации расходовать над персоналия (в токмо числе, язва счесть анализатор существующей организационной и штатной структурный, анализатор работа);
• оптимизация штата (напрсимер, увольнение частик работников и помощь ими в трудоустройстве, переводка частик работников над неполную занятость иглица выводка язва шатать, сохранение наиболее ценноых работников, отвечающей будуфщим направлениям работный предприятия, переквалификация работников);
• планирование и реалмизация комплекса мероприятий под поддержанию морального духан персоналка (например, черкез информирование работников о времненности данного эстампаж и о планах под егоза преодолению черкез разные источники, опистании будущих целей и перспектива предприятия, укреплению корпроративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);
• проведение регуфлярной оценки эффективности деятуельности работников;
• повышение завийсимости отплата под результативности сотрудников, определение критуериев премирования, важных доля предприятия над данном этапе;
• опрежделение ключевых и лояльных сотрсудников, иох облучение и развитие;
• планирование продевижения потенциальных работников^[37].

5. Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя наборный элементов предыдущих страбтегий развития предприятия. Бизнесмен-организация становиться неким зонтиком доля нескольких бизнесов, котопрые могутный, работая над разных рынках, иметься общую инфраструктуру. В еле рамках разные напрсавления деятельности и структурные подрсазделения функционируют каик отдельные предприятия, котопрые развиваются разными темпрами: отдание - быстрыми, другие - умерсенными, третьи проходят стадеию стабилизации, четвертые – сворсачиваются иглица сокращают свою деятельность. Главгной задачей данной страбтегии развития является повыьшение экономической эффективности деятуельности организации в целом. Данноая стратегия наиболее частное встречается в действительности^[38].

Кадровая стратегия в эстомп случаем будет нацелена над^[39]:

• созидание и поддержание имиджа спрабведливого руководителя предприятия, спостобного ввести язва собой людей;
• постуроение над предприятии идеологии «внутуреннего клиентка»;
• пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к рабоптникам, егоза демонстрирующим;
• поддержание духан инициативный и активности;
• построение система вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.

Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии^[40].

Глава 2. Теоретические аспекты деятельности кадровой службы

2.1. Понятие кадровая служба организации

Повседневная реализация кадровой стратегии и одновременно помощь руководству при выполнении им задач управления предприятием лежат в оперативной области управления кадрами. Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляют менеджер по кадрам и линейные руководители. При этом менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры, а линейный руководитель несет ответственность за своих сотрудников, изучает положение дел в организации, дает заключения и информирует руководство^[41]. Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 1-2% персонала (норма 1 кадровик на 120 работников), кроме того, штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а также от сферы деятельности организации.

Кадровая служба (также HR, от англ. Human Resources) предприятия — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики^[42].

В основные функции менеджера по кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом на предприятии входит^[43]:

• помощь руководству в формировании и реализации кадровой стратегии предприятия (подготовка проекта стратегии, участие в обсуждении проекта, обеспечение практической реализации утвержденной стратегии);
• активное участие в разработке структуры предприятия (проведение кадрового планирования и регулирования численности персонала);
• обеспечение развития персонала (разработка общей технологии и прикладных методов первичного развития сотрудников, участие в реализации этого процесса, оценка его результатов; адаптация и мотивация как существующих, так и вновь принятых);
• осуществление психологической поддержки персонала (разработка концепции психологической поддержки; выявление психологического портрета и личностных качеств сотрудников и вновь принятых; мониторинг состояния психологического климата в коллективе и т. д);
• сбор и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования персонала (кадровый маркетинг);
• оценка кадрового состава, проведение аттестации и реализации управленческих решений, принятых по ее результатам);
• кадровое делопроизводство в полном объеме (оформление приема, увольнения, отпусков, перемещений, кадровых документов согласно принятым требованиям, заполнение трудовых книжек и ведение журналов учета; сдача установленной отчетности);
• организация взаимодействия с профсоюзом (при его наличии)^[44].

2.2. Структура кадровой службы и ее роль в формировании и реализации кадровой стратегии

Кадровая служба не участвуют напрямую в управлении основной деятельности компании, а только помогает руководству решать вопросы, связанные с реализацией выбранной кадровой стратегией управлением персоналом^[45]. Структура кадровой службы зависит прежде всего от функций, которые они выполняют, а также от числа работников в организации. Ниже, как пример, представлена типовая структура службы персонала крупной организации с численностью 500 человек (таблица 1).

Таблица 1 - Типовая структура службы персонала крупной организации с численностью 500 человек^[46]

Структурная должность	Какими факторами предопределена	Содержание деятельности по реализации стратегии
Вице-президент по персоналу-руководитель службы	Необходимостью участия в разработке, реализации и развитии кадровой политики организации	Разработка кадровой стратегии. Определение механизмов ее реализации. Осуществление руководства кадровыми службами в целях реализации стратегии
Служба организации развития персонала	Переходом к профессиональной деятельности по правлению персоналом и создание соответствующих служб	Организация работы кадровых подразделений и обеспечение их совместной деятельности с другими службами в интересах эффективного достижения целей организации
Служба оценки персонала	Необходимостью перехода к управлению человеческими ресурсами в связи с возрастанием их роли в производственных процессах и накоплению человеческого капитала	Организация проведения исследования и оценки персонала. Выработка направлений развития служб управления персоналом. Поиск эффективных способов, форм и методов влияния на кадровые процессы и кадровые отношения в организации
Служба привлечения персонала и мониторинга рынка труда	Участием в кадровой работе в соответствии с должностными (функциональными) обязанностями	Решение вопросов найма и увольнения персонала, его аттестации, профессионального развития, социальной защиты, управления карьерой, формирования необходимого морально-психологического климата в коллективе. Активное исследование рынка труда для привлечения персонала
Служба кадрового учета и делопроизводства	Компетенцией по организации кадровой деятельности в организации и исполнение решений вышестоящих организации	Исполнение кадровых программ. Исполнение функций по кадровому делопроизводству и контролем за персоналом

Продолжение таблицы 1

Структурная должность	Какими факторами предопределена	Содержание деятельности по реализации стратегии
Юридический отдел службы персонала	Необходимость контроля за соблюдением правовых положений в организации	Исполнение обязательств по соблюдению прав и гарантий сотрудников
Психологическая служба отдела персонала	Контроль за социально-психологическим состоянием работников	Проведение психологических бесед и тестирований с кандидатами на прием, также с сотрудниками организации, помощь в решении личных проблем

2.3. Функции кадровой службы на разных этапах жизненного цикла организации

Кадровые службы могут быть организованы по функциям и по объектам, быть иерархическими и неиерархическими, централизованными и децентрализованными. Понятно, что на разных стадиях жизненного цикла организации функции отдела кадров неодинаковы^[47]:

• на стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще нет, не выработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия необходимы. к ним будет относиться проектирование организационной структуры, осуществление затрат на подбор и привлечение персонала, его обучение, оплату труда и способы адаптации в организации;
• на стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры;
• на стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы - оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, анализ соответствия бизнес - стратегии кадровой или ее замена;
• на стадии кризиса - важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при необходимости проведение сокращения штата^[48].

Кадровая служба, осуществляя названные функции управления персоналом и реализуя тем самым вид выбранной стратегии, ориентирует работников предприятия на результативную деятельность, способствуют формированию у них чувства удовлетворенности и верности предприятию, что служит достижению целей его кадровой и бизнес - политики^[49]. Роль кадровой службы велика на предприятии, так как она является не только посредником между работниками и администрацией, но и субъектом кадровой стратегии. От правильно задуманной и реализованной кадровой стратегии зависит положение организации на рынке, ее авторитет и выполнение первостепенных целей^[50].

Глава 3. Анализ кадровой стратегии организации на примере ООО «Инвест-Горстрой»

Компания ООО «Инвест-Горстрой» была организована в 2015 году, на смену компании ООО «Инвест-Горстрой-М» и на сегодняшний день является одной из лучших организаций по продаже крепежных изделий на рынке. Компания имеет зарегистрированный товарный знак - MisterFix, которому уже более 7 лет. В рамках стратегического развития ООО «Инвест-Горстрой» ведет активное сотрудничество с Германией, Италией, Чехией и Китаем. Истоками успеха нашей компании по версии журнала «Стройка» является «умениеж взаимовыгодно налаживаться сотрудничество се группой компанийка FischerWorke» недаром ведьма наша организация является генеральнымн представителем компании Fischer во России. Также во числе наших партнеров выступаюту торговые организации-OBI, Castorama, Leroy Merlen, Хоум Сентерзи. Основная миссия организациий - «продаваться крепежные изделия только высокогорье качества из помогать людям во реализации строительных проектов». Основнойк целью организации является получениеж прибыли из распределение ее между участникамий общества (согласность Уставу).

Выстраивая над предприятии кадровую стратегию, руководителий прежде всего, ориентировались над закрытый типи кадровой политики, ведьма в штате дог сих пора трудятся людишки, посвятившие себя нашейный фирме се момента создания товарного знакаб - категория специалистов, ад набор персонала ведется толькоп на низшие должности (комплектовщикий, фасовка, грузчики). Организация премируету своих сотрудников продвижением под карьерной лестнице изо года во год, поэтому основной составить держится во организации дог сих пора. Над момент 2020 годами в организации трудятся 39 человекл.

Среднесписочная численность под годам составляет:

2018 годе:

Периодика	Средняя численность
	работниковг	женщина	внешних совместителей	работниковг, выполнявших работы под договорам ГПХ		авторские из лицензионные договоры (справа.)
				Физические лица	ПБОЮЛМ
Январь	0	0	0	0	0	0
Февраль	0	0	0	0	0	0
Мартен	0	0	0	0	0	0
Апрель	0	0	0	0	0	0
Майя	0	0	0	0	0	0
Июнь	0	0	0	0	0	0
Июль	0	0	0	0	0	0
Августу	3	1	0	0	0	0
Сентябрь	6	3	3	0	0	0
Октябрь	11	5	3	0	0	0
Ноябрьэ	11	4	3	0	0	0
Декабрь	24	8	2	0	0	0
Квартал 1	0	0	0	0	0	0
Кварталм 2	0	0	0	0	0	0
Квартал 3	3	1	1	0	0	0
Квартал 4	15	6	3	0	0	0
Годе	5	2	1	0	0	0

2019 годе:

Периодика	Средняя численность
	работниковг	женщина	внешних совместителей	работниковг, выполнявших работы под договорам ГПХ		авторскиеж и лицензионные договоры (справа.)
				Физические лица	ПБОЮЛМ
Январь	39	14	0	0	0	0
Февраль	36	12	0	0	0	0
Мартен	37	12	0	0	0	0
Апрель	38	13	0	0	0	0
Майя	38	13	0	0	0	0
Июнь	37	12	0	0	0	0
Июль	37	13	0	0	0	0
Августу	36	12	0	0	0	0
Сентябрь	36	12	0	0	0	0
Октябрь	38	13	0	0	0	0
Ноябрьэ	36	13	0	0	0	0
Декабрь	36	13	0	0	0	0
Квартал 1	37	13	0	0	0	0
Кварталм 2	38	13	0	0	0	0
Квартал 3	36	12	0	0	0	0
Квартал 4	37	13	0	0	0	0
Годе	37	13	0	0	0	0

2020 годе:

Периодика	Средняя численность
	работниковг	женщина	внешних совместителей	работниковг, выполнявших работы под договорам ГПХ		авторские из лицензионные договоры (справа.)
				Физические лица	ПБОЮЛМ
Январь	36	13	0	0	0	0
Февраль	36	13	0	0	0	0
Мартен	39	14	0	0	0	0

Текучесть кадровик:

• показательный, фиксирующий уровень изменения составаб работников вследствие увольнения из перехода над другую работу под личным мотивам;
• текучесть рабочейк силы, процессия неорганизованного перемещения работников.
  Текучестьэ кадров можно рассчитаться по формуле:

Текучесть кадровик для планового периода (F) F= числовой увольнений во плановый периодика / среднее числовой сотрудников во плановый периодика *100%.

2018 г. – F = 40%

2019 г. – F = 19%

2020 г. – F = 0% (под состоянию над конец марта 2020 г.)

Если рассматриваться кадровый составить по возрастному признаку тоё:

Дог 18 лета - 0 %

Ото 18 дог 25 лета - 10%

Ото 25 дог 50 лета - 80%

Старше 50 лета - 10%

Административный составить и специалисты имеют высшееж либо средневес-специальное образование. Наличиеж средне-специального образования необходимость для всех категорийный сотрудников.

Анализируя жизненный цикля - организация находится во стадии активного роста из применяет соответствующую бизнесмен стратегию. Над основе выбранной бизнесмен - стратегии, главной цельюя кадровой стратегии ООО «Инвестор-Горстрой» является формированиеж такого кадрового состава, которыйк в профессиональном отношении позволялм бы обеспечиваться реализацию целей предприятия. Службаб персонала представлена во лице специалиста под кадрам, которым яд и являюсь.

Во основные задачи кадровой службыь ООО «Инвестор-Горстрой» входить:

• помощь во определение общей стратегии руководствуф, целей управления персоналомн, формирование идеологии из принципов кадровой работы;
• планированиеж потребности во персонале се учетом существующего кадрового составаб (для этого во ООО «Инвестор-Горстрой» разрабатываются критериий отбора персонала, из оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутрий предприятия) из внешнего (приемлю новых сотрудников только над низшие должности) привлечения персоналаб);
• привлечение, отборка и руководство персоналом (наймит сотрудников совместность с территориальными органами занятостий и СМИрна, отборка - согласность заранее продуманных требований ка работнику);
• ведение всего кадровогоп документооборота во организации;
• контролька за работой персонала из социально-психологическим состоянием сотрудниковг (составление ежедневного графикаб прихода из ухода се работы, различных актовый по мерея необходимости, ад также контролька за эмоциональным состоянием работниковг каждый денье)
• повышение квалификации персоналаб и егоза переподготовка;

Для усвоения новыхц навыков во работе многие сотрудники отправляются над учебные семинары или месячныеж курсы дополнительного образования.

• построениеж и организация рабочего процессаб, во том числе определение персоналаб мест, условий труда, содержания из последовательности выполнения работа (разработка внутренних положенийк о персонале, составление должностныхц инструкций, проведение аттестаций над соответствие должностям).

Отражение кадровойк стратегии приведено во таблице:

Бизнесмен-стратегия	Наймит	Вознаграждение	Оценка	Ростр	Участие во управлении
Роста	Высококвалифицированные кадры в малом количестве -на административные должности; прием в организацию - только на низшие должности (обслуживающий персонал)	По результатам работы	За преданность организации и индивидуальные результаты работы	Повышение квалификации из года в год	Допустимо для некоторых сотрудников

Именно от эффективной работы кадровой службы, четкого соответствия выбранной кадровой стратегии и ее реализации в процессе существования фирмы, ООО «Инвест-Горстрой» устойчиво сохраняет свое положение на строительном рынке Москвы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов, структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности.

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;
• формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
• рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной и четко отлаженной работе кадровой службы предприятия. В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анисимов, В.А. Кадровая служба и управление персоналом организации: практическое пособие кадровика. М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2016. -704 с.
2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. Н.В. Гринберг. - М.: Инфра-М, 2017. - 201 с.
3. Белоусов, В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия. Екатеринбург: Изд-во ИЭ УрО РАН, 2017. - 157 с.
4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2017. - 178 с.
5. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2016. - 688 c.
6. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. М.: ЮРИСТЪ, 2017. - 495 с.
7. Захаркина, О. И. Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и нормативная база / О.И. Захаркина, Д.Е. Гусятникова, М.А. Шитова. - М.: Омега-Л, 2017. - 260 c.
8. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 244 c.
9. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2017. - 56 c.
10. Кадровое делопроизводство. - М.: Новосибирск: Сибирское университетское издательство, 2011. - 534 c.
11. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2015. - 608 c.
12. Крылов, А. А. Управление персоналом предприятия / A.A. Крылов, Ю.В. Прушинский. учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2017. - 495 с.
13. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 255 c.
14. Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2016. - 260 с.
15. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2015. - 420 с.
16. Потемкин В.К. Управление персоналом: стратегия, процедуры регулирования, деконфликтизация. - СПб.: РАЕН, 2011. - 400 с.
17. Рогожин, М. Ю. Кадровая служба предприятия / М.Ю. Рогожин. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2018. - 424 c.
18. Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы; ЛКИ - Москва, 20115. - 272 c.

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. Н.В. Гринберг. - М.: Инфра-М, 2017. – С. 7 ↑

2. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2015. – С. 10 ↑

3. Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2016. – С. 13 ↑

4. Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2016. – С. 15 ↑

5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. Н.В. Гринберг. - М.: Инфра-М, 2017. – С. 22-27 ↑

6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2015. – С. 31-38 ↑

7. Потемкин В.К. Управление персоналом: стратегия, процедуры регулирования, деконфликтизация. - СПб.: РАЕН, 2011. – С. 56 ↑

8. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2015. – С. 45 ↑

9. Потемкин В.К. Управление персоналом: стратегия, процедуры регулирования, деконфликтизация. - СПб.: РАЕН, 2011. – С. 56-59 ↑

10. Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2016. – С. 32-37 ↑

11. Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2016. – С. 34 ↑

12. Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы; ЛКИ - Москва, 2010. – С. 30. ↑

13. Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы; ЛКИ - Москва, 2010. - С. 35 ↑

14. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2015. – С. 64 ↑

15. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. Н.В. Гринберг. - М.: Инфра-М, 2017. – С. 45 ↑

16. Потемкин В.К. Управление персоналом: стратегия, процедуры регулирования, деконфликтизация. - СПб.: РАЕН, 2011. – С. 56-59 ↑

17. Белоусов, В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности предприятия. Екатеринбург: Изд-во ИЭ УрО РАН, 2017. - С. 65 ↑

18. Белоусов, В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности предприятия. Екатеринбург: Изд-во ИЭ УрО РАН, 2017.- С. 73 ↑

19. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2016. - С. 87-90 ↑

20. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2017. - С. 92 ↑

21. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2015. – С. 103 ↑

22. Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2016. – С. 122 ↑

23. Потемкин В.К. Управление персоналом: стратегия, процедуры регулирования, деконфликтизация. - СПб.: РАЕН, 2011. – С. 117 ↑

24. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. Н.В. Гринберг. - М.: Инфра-М, 2017. – С. 115 ↑

25. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2016. – С. 123 ↑

26. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2017. – С. 101 ↑

27. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2015. – С. 132 ↑

28. Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2016. – С. 156 ↑

29. Потемкин В.К. Управление персоналом: стратегия, процедуры регулирования, деконфликтизация. - СПб.: РАЕН, 2011. – С. 156 ↑

30. Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы; ЛКИ - Москва, 2010. – С. 173 ↑

31. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2017. – С. 159 ↑

32. Белоусов, В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности предприятия. Екатеринбург: Изд-во ИЭ УрО РАН, 2017.- С. 141. ↑

33. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. Н.В. Гринберг. - М.: Инфра-М, 2017. - С. 117 ↑

34. Кадровое делопроизводство. - М.: Новосибирск: Сибирское университетское издательство, 2011. – С. 345 ↑

35. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2015. – С. 213 ↑

36. Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2016. – С. 165 ↑

37. Потемкин В.К. Управление персоналом: стратегия, процедуры регулирования, деконфликтизация. - СПб.: РАЕН, 2011. – С. 179 ↑

38. Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы; ЛКИ - Москва, 2010. - 272 c. ↑

39. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2017. - 178 с. ↑

40. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. Н.В. Гринберг. - М.: Инфра-М, 2017. - 201 с. ↑

41. Анисимов, В.А. Кадровая служба и управление персоналом организации: практическое пособие кадровика. М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2016. – С. 7 ↑

42. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. М.: ЮРИСТЪ, 2017. – С. 10 ↑

43. Захаркина, О. И. Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и нормативная база / О.И. Захаркина, Д.Е. Гусятникова, М.А. Шитова. - М.: Омега-Л, 2017. – С. 11-17 ↑

44. Захаркина, О. И. Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и нормативная база / О.И. Захаркина, Д.Е. Гусятникова, М.А. Шитова. - М.: Омега-Л, 2017. – С. 11-17 ↑

45. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2018. – С. 21 ↑

46. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2017. – с. 15 ↑

47. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – С. 145-148 ↑

48. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – С. 145-148 ↑

49. Крылов, А. А. Управление персоналом предприятия / A.A. Крылов, Ю.В. Прушинский. учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2017. – С. 37 ↑

50. Рогожин, М. Ю. Кадровая служба предприятия / М.Ю. Рогожин. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2018. – С. 34 ↑