Роль мотивации в поведении организации ( Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования моей работы связана с важнейшей ролью, которая играет система мотивации для любого хозяйствующего субъекта. Мотивация представляет собой различные вариации стимулирования сотрудников на осуществление эффективного и качественного труда, выполняемого в полном объеме. Для достижения поставленных целей и задач необходим хороший стимул. Рассмотрим практический пример.

Руководитель стимулирует персонал выплатой премий. Многие работники начинаю работать более эффективно, чем в предыдущий период. Но, на некоторых коллег такая мера не действует. В этом случае можно применить стимулирующее наказание. Качество работы повышается как в первом, так и во втором случае.

Мотивация – эффективный метод работы с персоналом. Некоторые сотрудники нуждаются в поощрении. Если их не похвалили или не поругали, то есть возможность, что качество работы существенно снизится. Эффективный руководитель использует различные приемы для стимулирования сотрудников. Наиболее предпочтительный из них – это корпоративные мероприятия. Такие мероприятия помогает руководителю рассмотреть потенциал сотрудника в неформальной атмосфере. Рассмотрим практический пример. В настоящее время в современном менеджменте все большее значение получают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности любого предприятия.

Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще в начале XX века Ф.Тейлором. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить персонал работать в полную силу.

Наиболее значимыми мотивами труда для сотрудника, как правило, являются материальные - к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента любого предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он сможет направить коллектив в нужное направление.

Цель работы - изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы являются:

• рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;
• определить недостатки в организационной деятельности организации;
• провести анализ экономического состояния компании;
• изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности организации;
• разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков предприятия.

Объектом исследования – АО «ОРГХИМ».

Предметом исследования работы является система мотивации и стимулирования персонала АО «ОРГХИМ».

Гипотеза исследования в работе – эффективная организация работы системы управления персоналом в целом и мотивации в частности на предприятии является основным фактором успешной трудовой деятельности его работников, без которой весь комплекс мероприятий по работе с персоналом не будет результативным. Проблема оптимизации и совершенствования системы управления персоналом носят практический характер и имеют ключевое значении для финансово-хозяйственной деятельности любого предприятия.

Методология проектирования включает в себя использование основных приемов и методов исследований. Среди них следует выделить системный метод (изучение системы маркетинга, изложение материала в четкой логической последовательности), формальный метод (использование в работе установленных и общепринятых понятий и категорий), анализ и синтез научного материала и экономических показателей деятельности.

Информационной базой при написании курсовой работы явились нормативно-правовые акты РФ, современная экономическая литература и теоретические источники о производственной логистике, отдельные публикации в рамках темы исследования в различных периодических изданиях и иной справочной информации, а также статистические данные и финансовые показатели деятельности АО «ОРГХИМ» за 2016-2018гг.

Структурно курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключение, списка использованных источников и литературы, а также двух приложений.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Понятие, цели и сущность мотивации

Мотивация является своего рода деятельностью, основная цель которой заключается в активизации трудового коллектива, а также каждого человека, который работает в организации [2, c.75].

В основе процесса мотивации находится индивидуальная человеческая потребность, которая может быть физиологической или психологической, удовлетворение данной потребности достигается при помощи конкретного поведения или действий.

Согласно другому определению, мотивация является движущей силой человеческого поведения, в основе которой лежит взаимная связь потребностей, мотивов и целей человека.

Исходя из этого, мотивация труда представляет собой стремление каждого работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) при помощи трудовой деятельности.

Начальной точкой мотивационного процесса является наличие неудовлетворенности, что направляет человека на достижение своих целей, в результате чего наступает завершающий момент, который включает в себя удовлетворение потребности.

Главная задача процесса мотивации заключается в получении наивысшей отдачи от применения имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет увеличить единую результативность, а также материальную сторону всей организации [12, c.162].

Сегодня проблемы, связанные с мотивацией персонала, довольно активно исследуются в научной и публицистической литературе. Традиционно, процесс мотивации включает в себя:

• Установление или оценку неудовлетворенных потребностей;
• Определение целей, нацеленных на удовлетворение потребностей;
• Выявление действий, которые нужны для удовлетворения потребностей.

Объект мотивации — это отдельные личности или группа, которую можно объединить в некое структурное подразделение и на которую направлено управленческое воздействие [21, c.57].

Сегодня идеи партиципативного менеджмента приобретают все большую популярность, многие компании используют практику, когда при разработке и реализации важнейших решений (в том числе и в области мотивации) принимают участие все члены организации. В данном случае объект мотивации становятся его субъектом.

Основу мотивации любого работника составляют потребности - внутренние, глубинные источники личностного развития и деятельности человека. Различия в характеристиках поведения различных людей в одинаковых ситуациях является параметром, сигнализирующим о различиях в их мотивации. Вместе с тем, степень «одинаковости» действий одного человека в различных ситуациях показывает силу его внутренней мотивированности, активизирующую его деятельность до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена.

В современной практике выделяют несколько основных типов мотивации объекта управления:

• потребность в достижении целей;
• потребность в присоединении;
• потребность во власти [26, c.63].

Важная роль в мотивационном процессе отводится интересу — особой форме проявления потребности, обеспечивающей личностную направленность на осознание и достижение заданной цели деятельности. Отличительный признак действия интереса заключается в видимом усилении мотивации, которое проявляется в усиленном внимании к объекту, динамичности мышления, интеллектуальном напряжении. Интерес выступает катализатором для объекта мотивации.

На практике носители интересов - это «связанные группы»: лица, группа или организация, вступающие в некую сделку или договор, где каждый участник зависит от других [10, c.56].

Сформулируем ключевые интересы таких связанных групп:

• акционеры заинтересованы в высоком размере и регулярности выплаты дивидендов;
• государство заинтересовано в увеличении товарооборота и налогооблагаемой базы в виде прибыли;
• персонал заинтересован в достойной оплате труда и возможности участвовать в распределении прибыли;
• инвесторы и кредиторы, с предприятием непосредственно не связанные, заинтересованы в увеличении прибыли, что является фактором роста цены акций, платежеспособности;
• руководство заинтересовано в сохранении прибыли в фондах предприятия для его развития и экономического укрепления в дальнейшем, и как следствие стабильности своей власти и незаменимости.

Наиболее тонкой и сложной работой является формирование и поддержание интересов персонала всех уровней, их гармонизация и координация в случае связанных групп [34, c.45].

Центральное место в процессе формирования мотивации, как правило, отводится целям. Цель представляет собой сознательно предвосхищаемые результаты деятельности. Правильно поставленная, понятная и принятая работником цель активизирует его возможности для достижения результата. Иначе, когда работник не знает, куда и зачем двигается, он впустую тратит много ресурсов и сил, не получая должного результата или получая его высокой ценой. Это демотивирует работников. Еще ярче это проявляется, когда работник для себя не принимает цели совместной деятельности, ощущает их как личностно чуждые.

В случае правильного выбора (постановки) целей предполагается мотивирующее воздействие, которое обладает рядом характеристик: тщательность обоснования, доступность и ясность, иерархичность, наличие перехода от краткосрочных целей к перспективным, конкретность, планомерность достижения, а также возможность пересмотра при необходимости.

Мотивация и стимулирование являются взаимосвязанными средствами повышения эффективности работы персонала [29, C.24]. Руководители и менеджеры разных уровней должны уметь «настраивать» механизмы мотивации и стимулирования, чтобы достигнуть цели организации.

Теория трудовой мотивации выделяет избегательную и достижительную мотивацию. При избегательной мотивации человек старается минимизировать или избежать нежелательного для него воздействия (наказания). В случае достижительной мотивации человек старается максимизировать или достичь желанное для него воздействие.

В связи с тем, что управление является целенаправленным воздействием, то перед тем, как осуществить определенный план, а также выявить пути и способы решения определенных социальных, экономических или организационных задач, нужно сформулировать цели.

Целеполагание является процессом создания и развития цели, одним из основных компонентов процесса управления [30, c.21].

В управлении производством целеполагание определяется в двух основных областях:

• Как предвосхищение результатов управленческой деятельности;
• Как заключительный этап большого количества управленческих операций, процедур, которые осуществляются аппаратом управления определенной организации.

Целеполагание происходит в единстве со средствами и в сопоставлении с определенными результатами, что нужно для переформулировки цели.

Традиционно принято выделять следующие правила целеполагания:

• Определение ситуации, которая требует вмешательства органа управления;
• Подбор в качестве единой, основной или глобальной цели-основного направления деятельности;
• Постановка цели как определенного результата, а не процесса;
• Разделение цели на определенные компоненты;
• Изучение подцели как основного метода достижения цели;
• Выбор подцелей как задач;
• Изменение подцелей, если в первоначальной формулировке они адекватно не воспринимаются;
• Определение для каждой цели характеристик её достижения;
• Определение для каждого органа управления единой цели.

Можно выделить следующие цели и задачи по формированию систему мотивации персонала организации:

• Повышение эффективности деятельности компании с помощью определения и воплощения системы мотивации персонала
• Увеличение прибыльности компании и снижение издержек на основе достижения целей и задач, а также увеличение результативности работы департаментов и сотрудников и качества их работы.
• Повышение результативности каждого работника в отдельности с помощью системы мотивации, нацеленной на результаты деятельности.
• Формирование команды эффективных управляющих
• Создание знаний и навыков в сфере стратегического менеджмента и управления эффективностью касательно управления сотрудниками.

При создании комплексной системы мотивации персонала необходимо ориентироваться на определенный список требований. Следует рассмотреть этот список детально:

• Объективность. Объективный анализ достижений деятельности сотрудника должен быть основой для определения объема вознаграждения для данного сотрудника компании
• Предсказуемость или прозрачность системы мотивации. Объем и метод вознаграждения должен быть известен для работников, им следует знать при каких условиях и результатах его деятельности какое именно вознаграждение последует
• Адекватность. Уровень экспертизы и квалификации, в совокупности с опытом и индивидуальным вкладом сотрудника в общие достижения коллектива должны соответствовать вознаграждению или быть адекватны ему
• Своевременность. После того, как определенный результат был достигнут работником, как можно скорее должно следовать его вознаграждение. В случае, если у компании нет возможности выполнить это своевременно, то результат должен быть учтен для последующего вознаграждения [39, c.104].
• Справедливость. Все методы и способы формирования вознаграждения обязаны быть разъяснены для каждого сотрудника. Также они должны быть полностью справедливыми, как с точки зрения руководства, так и с точки зрения самого работника
• Значимость. Необходимы важность и существенность вознаграждения с точки зрения работника компании.

Несмотря на то, что перечисленные принципы могут показаться довольно очевидными и даже простыми, компания не должна ими пренебрегать. Как видно на практике, при отсутствии соблюдения таких принципов, коллектив может быть демотивирован, что приведет к нестабильности в нём.

Мотивацию в менеджменте принято считать одним из основополагающих факторов, которые определяют поведение работников в трудовых процессах. В общем смысле она представляет собой процесс стимулирования и побуждения человека к деятельности, ориентированной на достижение определённых целей, стоящих перед организацией. Мотивация персонала осуществляется посредством формирования соответствующей системы.

Система мотивации – это множественная совокупность мероприятий, направленных на стимулирование работников компании, предприятия, фирмы к высокоэффективному труду.

Посредством реализации соответствующих механизмов система мотивации позволяет оказывать влияние на эффективность труда отдельных управленческих работников и организации в целом. Она предполагает необходимость выявления потребностей сотрудников и формирования соответствующей системы стимулов, позволяющих их удовлетворить.

В любой организации система мотивации решает определенные цели и задачи. Ее основополагающей целью считается стимулирования сотрудников в высокоэффективной трудовой деятельности с целью повышения производительности их труда, в том числе управленческого. Задачи, стоящие перед системой мотивации, сводятся к трем составляющим.

Помимо прочего эффективно сформированная система мотивации ориентирует сотрудников компании на решение стратегических задач и способствует оптимизации расходов на персонал.

В настоящее время в практике менеджмента существует различные виды систем мотивации. Наиболее известными из них считаются американская система, западноевропейская система и японская система.

Основными структурными элементами системы мотивации выступают:

• цели и задачи мотивации;
• стратегия мотивации;
• принципы стимулирования и мотивации труда;
• функции мотивации (планирования, нормирование, организация, координация, стимулирование, учет, контроль, анализ);
• инструменты стимулирования;
• технологии стимулирования.

Основными инструментами мотивации выступают материальные и нематериальные способы стимулирования сотрудников. Среди них выделяются прямые и косвенные методы. Первые напрямую зависят от результатов трудовой деятельности, а вторые носят системный характер и определяются рангом или статусом работника.

Построение мотивационной системы работников управленческого толка (менеджеров) – задача непростая, требующая комплексного подхода. В целом алгоритм ее создания соответствует общему принципу построения систем мотивации и предполагает необходимость прохождения ряда этапов. Укрупненно они состоят их трех групп:

• диагностика целей;
• проектирование;
• внедрение и апробация.

На первоначальном этапе уточняются цели организации (в том числе стратегические), а также определяются потребности, цели и мотивы менеджеров. Также производится определение реально используемых форм и условий стимулирования управленцев к высокоэффективному труду. Все это сопровождается необходимостью определения особенностей организации, которым должна соответствовать система мотивации.

На втором этапе происходит непосредственно проектирование новой (усовершенствованной) системы мотивации менеджеров. Оно предполагает необходимость выбора новых форм и методов мотивации и стимулирования управленцев, которые бы соответствовали их потребностям, целям и мотивам с одной стороны, и возможностям самой организации – с другой. Помимо выбора самого инструментария, на данном этапе определяются условия применения стимулов, которые бы ориентировали менеджеров на достижение целей, стоящих перед организацией.

Третий, заключительный этап предполагает апробацию модели мотивации и ее внедрение в практику. Зачастую он сопряжен с документационным закреплением положений о стимулировании менеджеров и их обучением использованию новых методов мотивации нижестоящих сотрудников. Кроме того, он предполагает необходимость организации контроля за экономической эффективностью вновь внедряемой системы мотивации.

На практике мотивация менеджеров зачастую предполагает ориентацию на качественные показатели их работы. Для менеджеров низшего и среднего звена она может находить отражение в виде начисления прибыли от оборота. Для менеджеров высшего звена она нередко предполагает участие в прибыли.

Залогом эффективности построения всякой системы мотивации считается ее соответствие целям организации, как тактическим, так и стратегическим. Лишь в этом случае возможно формирование требуемого поведения сотрудников, повышение производительности и эффективности их труда, а также обеспечение роста их заинтересованности и лояльности.

В виду специфики работы менеджера формирование систем мотивации данной группы сотрудников еще более осложняется. Эксперты выделяют шесть главных и наиболее часто встречающихся в практике ошибок при построении системы мотивации сотрудников-управленцев (рисунок 2). Рассмотрим их более подробно.

Ошибка первая связана с отсутствием прозрачной системы мотивации. Зачастую она слишком запутана и наполнена множеством подводных камней.

Ошибка вторая связана с уравнительным характером оплаты труда. Менеджеры одного уровня иерархии зачастую могут выполнять разный объем работ, их функционал также может различаться. В виду того, что каждая работа имеет свою специфику, оплата менеджеров должна быть индивидуализирована и привязана к конкретным результатам его работы.

Третья ошибка обусловлена привязкой дохода к показателям, не зависящим от менеджера. В результате неверной постановки целей, работник остается не удовлетворён как результатами своего труда, так и вознаграждением за него.

Четвертая ошибка связана с одинаковой ценностью сильных и слабых менеджеров. В конечном счете, это приводит к уравнительному характеру мотивации и вознаграждения.

Пятая ошибка определяется отсутствием системы мотивации на результат. Чаще всего. Она возникает в случае ориентации мотивационных показателей на количественные, а не качественные показатели.

Шестая ошибка связана с использованием неверной системой бонусов.

Считается, что система мотивации менеджеров в обязательном порядке должна быть ориентирована на результат и включать в себя качественные показатели, характеризующие результативность его работы.

1.2 Типы (виды) трудовой мотивации. Современные технологии мотивации

Мотивация различает несколько основных видов, основанных на тех или иных побуждениях человека.

Самоутверждение – потребность индивида быть признанным в обществе.

В основе лежит чувство собственного достоинства, самолюбие. Вид схож с мотивацией престижа. Мотив побуждает личностное развитие и работу над собой.

Идентификация – стремление индивида быть похожим на выбранного кумира, в качестве которого может выступать как реальная личность, так и выдуманный персонаж. Метод, через приложение определённых усилий, влияет на формирование характера человека, формирует целеустремлённость и ответственность, характерен для ювенального периода [14, C.32].

Власть – потребность личности оказывать значительное влияние на других людей.

Стремление выполнять роль первой скрипки, занимать высокие должности мотивирует на крайне активные действия. Мотивация власти занимает одно из лидирующих положений по важности стимулов [17, c.21].

Процессуально содержательная мотивация, побуждающая к действиям под влиянием личной заинтересованности в самом содержании процесса деятельности. Является внутренней мотивацией и оказывает огромное значение на активность личности. Говоря проще – человеку нравится то, чем он занимается.

Саморазвитие – основывается на стремлении к развитию имеющихся способностей. Она побуждает человека прикладывать максимум усилий для полной реализации возможностей. Саморазвитие даёт ощущение значимости, предполагает наличия смелости «бытия» [37, c.50].

Достижения – стремление достигнуть максимальных результатов в выполняемой деятельности. Основывается на сознательном выборе трудных заданий, стремлении расширить границы возможного. Мотив является важным фактором достижения успехов в любой сфере деятельности.

Просоциальный – основывается на чувстве долга перед социумом. Под воздействием мотива, личность отождествляет себя с конкретной ячейкой общества и имеет общие с ней интересы, принимает активное участие в решении общих вопросов.

Аффиляция – стремление устанавливать новые и поддерживать старые контакты с важными людьми [38, c.38].

Мотивация выражается в высокой ценности самого процесса общения для человека.

Все применяемые сегодня способы мотивации можно разделить на три большие группы:

• мотивация персонала, представляющая специально разработанную систему мер, включающих различные принципы стимулирования человека. Она направлена на повышение производительности труда;
• мотивация учащихся, являющихся важным звеном успешного обучения и повышения квалификации. Верно, сформированные мотивы помогают получать нужные знания и достигать требуемых результатов;
• самомотивация, основанная на внутренних убеждениях личности, её стремлениях, желаниях. Способ позволяет человеку действовать даже в условиях влияния негативных факторов.

Выделяют несколько типов мотивации:

1. Инструментальный тип следует применять для инструменталов - работников, которые заинтересованы только в денежном вознаграждении. Собственно сама работа для них не имеет значимости, это всего лишь источник заработка. Максимальная отдача от инструментала, возможно только при справедливом и высоком вознаграждении.
2. Профессиональный тип, проявляющийся в интересе к любимому делу. Работникам этого типа в работе ценно содержание, возможность себя проявить и доказать, что они в состоянии осилить любое трудное задание. Профессионалы заинтересованы в обучении и самообразовании.
3. Патриотический тип – является одним из самых сложных типов трудовой мотивации. Для работника-патриота важна похвала, идеологические соображения, осознание своей нужности для компании. Мотивами патриотов выступает результат общего дела и признание его заслуг общественностью.
4. Хозяйственный тип характеризуется добровольным принятием на себя ответственности за участок работы или свое подразделение, за тех людей, которые ему подчиняются, Работники хозяйственного типа достаточно самостоятельны и негативно относятся к излишнему контролю.
5. Люмпенизированный тип проявляется в слабой мотивации к эффективной работе. Основной движущей силой люмпена является сильное желание ничего не делать. Работники такого типа мотивации имеют низкую квалификацию и они не заинтересованы в ее повышении в силу лени.

Достижительный класс трудовой мотивации представлен профессиональным, инструментальным, патриотическим и хозяйственным типом, к избегательному классу мотивации относится люмпенизированный тип [18, c.63].

Каждый человек в процессе труда сочетает в себе все или некоторые типы мотивации в некоторой пропорции. Понимание типа мотивации, преобладающего у того или иного работника, помогает влиять на результативность его деятельности. Стимул выступает как внешний побудитель к труду, который работодатель адресует отдельным работникам или коллективу. Система стимулирования конструируется, опираясь на возможности компании, цели и профессионализм руководителей. Разные формы стимулирования имеют различную степень действия на какой-либо тип мотивации.

Для каждого типа мотивации существует базовые формы стимулирования, обеспечивающие наибольшую ориентированность. Для инструментального типа мотивации базовой формой является денежная мотивация, для профессионального — организационные формы мотивации, для патриотического типа — моральные стимулы, для хозяйственного стимулом является возможность участия в управления, а для люмпенизированного типа — негативный стимулы.

Не всегда лучшим мотиватором в труде является денежное вознаграждение. Поэтому важно учитывать личностные особенности каждого работника для выбора формы стимулирования его трудовой активности [32, c.44].

Мотивация представляет собой различные вариации стимулирования сотрудников на осуществление эффективного и качественного труда, выполняемого в полном объеме. Для достижения поставленных целей и задач необходим хороший стимул. Рассмотрим практический пример.

Руководитель стимулирует персонал выплатой премий. Многие работники начинаю работать более эффективно, чем в предыдущий период. Но, на некоторых коллег такая мера не действует. В этом случае можно применить стимулирующее наказание.

Мотивация – эффективный метод работы с персоналом. Некоторые сотрудники нуждаются в поощрении. Если их не похвалили или не поругали, то есть возможность, что качество работы существенно снизится. Эффективный руководитель использует различные приемы для стимулирования сотрудников. Наиболее предпочтительный из них – это корпоративные мероприятия. Такие мероприятия помогает руководителю рассмотреть потенциал сотрудника в неформальной атмосфере [3, c.44].

Мотивация на материальной основе связана с финансовыми поощрениями и наказаниями. Система финансовых наказаний стимулирует сотрудника на эффективный труд. В российской экономической практике это довольно распространенный метод. Часть финансов сотрудника изымается в пользу предприятия в том случае, если его работа не достаточно эффективна по отношению к другим сотрудникам. Чаще всего, это помогает лучше работать и сотрудник исправляется.

Система финансовых поощрений работает противоположным образом. Если сотрудник показывает хорошие результаты, то руководитель поощряет его финансово. Любой сотрудник знает, что если будет эффективно работать и достигать поставленных целей, то сможет рассчитывать на финансовое поощрение [35 c.91].

Нематериальная мотивация персонала:

1. Устное поощрение руководителя – публичная или личная похвала руководителя очень эффективно мотивирует работника. На основании генетической памяти, сотрудники склонны к публичному поощрению. Поэтому на крупных предприятиях все еще применяют награждение лучшего сотрудника месяца и года.
2. Возможности карьерного роста – каждый сотрудник стремится стать частью молодого и перспективного коллектива. Перспектива заключается в том, чтобы со временем занять достойное положение среди других, утвердить свой авторитет
3. Обучение и профессиональная подготовка за счет предприятия
4. Наличие дружелюбной атмосферы на предприятии
5. Формирование приятного имиджа предприятия
6. Проведение спортивных и культурных мероприятий за счет фирмы

Современные методы мотивации:

1. Метод узкой индивидуализации – направлен на определения узких групп сотрудников со схожими потребностями и мотивами
2. Метод диагностики и анализа – позволяет изучить потенциал коллеги и использовать его резервы во благо предприятия
3. Метод организации и контроля – позволяет сформировать эффективный комплекс мотивирующих мероприятий для всего коллектива

Итак, основной целью мотивации персонала является наращивание темпов деятельность коллектива с целью увеличения уровня его эффективности. Если работник заинтересован в эффективной работе он более качественно выполняет свои должностные обязанности, допускает меньше ошибок, прикладывает дополнительные усилия. В конечном итоге, суммарные усилия коллектива отражаются на итоговой прибыли фирмы.

Мотивация – это система стимулов, которые нацелены на побуждение человека к выполнению каких-либо действий.

Данное определение мотивации является основой для мотивационных систем, применимых в менеджменте и нацеленных на стимулирование сотрудников компании к увеличению эффективности их работы, а также на снижение затрат организации.

Итак, теория трудовой мотивации выделяет избегательную и достижительную мотивацию. При избегательной мотивации человек старается минимизировать или избежать нежелательного для него воздействия (наказания). В случае достижительной мотивации человек старается максимизировать или достичь желанное для него воздействие.

Выделяют несколько типов мотивации:

1. Инструментальный тип следует применять для инструменталов - работников, которые заинтересованы только в денежном вознаграждении. Собственно сама работа для них не имеет значимости, это всего лишь источник заработка. Максимальная отдача от инструментала, возможно только при справедливом и высоком вознаграждении.
2. Профессиональный тип, проявляющийся в интересе к любимому делу. Работникам этого типа в работе ценно содержание, возможность себя проявить и доказать, что они в состоянии осилить любое трудное задание. Профессионалы заинтересованы в обучении и самообразовании.
3. Патриотический тип – является одним из самых сложных типов трудовой мотивации. Для работника-патриота важна похвала, идеологические соображения, осознание своей нужности для компании. Мотивами патриотов выступает результат общего дела и признание его заслуг общественностью.
4. Хозяйственный тип характеризуется добровольным принятием на себя ответственности за участок работы или свое подразделение, за тех людей, которые ему подчиняются, Работники хозяйственного типа достаточно самостоятельны и негативно относятся к излишнему контролю. Вместе с тем, максимальная отдача в управлении «своим» участком, как правило, сочетается с безразличием ко всему тому, что, по его мнению его не касается.
5. Люмпенизированный тип проявляется в слабой мотивации к эффективной работе. Основной движущей силой люмпена является сильное желание ничего не делать. Работники такого типа мотивации имеют низкую квалификацию и они не заинтересованы в ее повышении в силу лени.

Достижительный класс трудовой мотивации представлен профессиональным, инструментальным, патриотическим и хозяйственным типом, к избегательному классу мотивации относится люмпенизированный тип.

Каждый человек в процессе трудовой деятельности сочетает в себе все или некоторые типы мотивации в некоторой пропорции. Понимание типа мотивации, преобладающего у того или иного работника, помогает влиять на результативность его деятельности. Стимул выступает как внешний побудитель к труду, который работодатель адресует отдельным работникам или коллективу. Система стимулирования конструируется, опираясь на возможности компании, цели и профессионализм руководителей. Разные формы стимулирования имеют различную степень действия на какой-либо тип мотивации. Что хорошо влияет на одного работника, для другого - противопоказано.

Стимулирование труда – направлено на реализацию трудового потенциала сотрудника с учетом его ценностей и интересов.

Механизмы стимулирования и мотивации должны быть адекватны друг другу. Повышение зарплаты или угроза увольнения не являются эффективной мотивацией. Пытаются выделить потребности человека, заставляющие действовать. Потребность - это отсутствие чего-либо, что побуждает к действию. Они бывают:

• первичные, заложенные генетически, такие как физиологические потребности: в пище, отдыхе, безопасности;
• приобретенные: социальные потребности, или потребность в причастности: потребность в любви, поддержке, социальном взаимодействии. потребность в уважении потребность в самовыражении.

Маслоу считал, что приобретенные потребности удовлетворяются после физиологических потребностей. Чтобы работник выполнял общие цели, нужна мотивация, а для этого нужно знать его первоочередные потребности. Мак-Келланд считал, что поведение человека зависит от взаимодействия его потребностей, не разделяя их иерархически.

Процессуальные теории анализируют мотивацию через распределение усилий для достижения целей, тип поведения работника при этом. Так как согласно теории ожидания условием мотивации, кроме потребности, является тип поведения. Поведение сотрудника определяется:

• поведением руководителя, возможна стимуляция сотрудника
• поведением сотрудника, уверенного в возможности вознаграждения при определенных условиях.

Через вознаграждения работник чувствует свою ценность. Выделяют внешние вознаграждения: премия, зарплата, продвижение по службе и внутренние вознаграждения: при достижении цели чувство успеха:

• сотрудника и руководителя, предполагающих, что при улучшении выполняемой работы, будет вознаграждение.
• сотрудника, который соотносит размер вознаграждения с необходимой ему суммой, для удовлетворения потребности.

В теории ожидания выделяется необходимость повышения качества труда и уверенность, что старания сотрудника заметят и оценят. Вознаграждения в значительной степени должны удовлетворять имеющиеся потребности работника.

Достигнутые результаты в работе зависят от усилий, приложенных сотрудником. Уровень усилий определяться ценностью вознаграждения, адекватностью вознаграждения затраченным усилиям. Результативный труд несет удовлетворение, повышает результативность. Высокая результативность причина полного удовлетворения. Ученые показали, как важно объединить понятия способности, усилия, результат, вознаграждение, удовлетворение в одной системе.

Существуют типы мотивации:

• Когда работник ориентирован на общественную значимость.
• Работник ориентирован на оплату, статусные ценности – их большинство.
• Разные ценности у работника сбалансированы.

Стимулы, влияющие на трудовую мотивацию:

• экономические льготы,
• уровень зарплаты,
• условия трудаллектив,
• справедливость при распределении доходов,
• отношения в коллективе, семье

Стимулирование – это совокупность требований с соответствующей им системой поощрений, наказаний. Различают организационное, моральное и другие виды стимулирования.

Для каждого типа мотивации существует базовые формы стимулирования, обеспечивающие наибольшую ориентированность. Для инструментального типа мотивации базовой формой является денежная мотивация, для профессионального — организационные формы мотивации, для патриотического типа — моральные стимулы, для хозяйственного стимулом является возможность участия в управления, а для люмпенизированного типа — негативный стимулы (наказание, выговор, угроза увольнения и пр.)

Вместе с тем, некоторые формы стимулирования запрещены для использования, поскольку могут оказать абсолютно противоположный эффект:

• для инструментального типа запрещено использование моральных стимулов (например, объявление благодарности) и патернализма, выражающего в заботе о работнике;
• для профессионального типа нежелательно использование негативных стимулов: наказаний, выговоров и т.п.;
• для хозяйственного типа запрещенными формами стимулирования являются выговоры, наказания, недовольство руководителя, а также проявления патернализма;
• люмпенизированный тип нежелательно стимулировать содержанием работы и условиями труда, а также возможностью участия в управлении.

Не всегда лучшим мотиватором в труде является денежное вознаграждение. Поэтому важно учитывать личностные особенности каждого работника для выбора формы стимулирования его трудовой активности.

Глава 2. АНАЛИЗ ХАРАКТЕРИСТИК ПРЕДПРИЯТИЯ УРЕНСКИЙ БИОХИМИЧЕСКИЙ ЗАВОД «ОРГХИМ»

2.1 Организационно-экономический характер предприятия

Предприятие разрабатывает и производит высококачественные экологически чистые продукты так называемой «зеленой химии», эти продукты абсолютно безопасны для человека и окружающей среды. Продукция полностью свободна от канцерогенов. Благодаря инновационному подходу и высоким интеллектуальным компенсация команды, предприятие эффективно решает задачи потребителей и помогаем повысить рентабельность их производства. На сегодняшний день производство АО «ОРГХИМ» - одно из крупнейших в этой области в России. На данный момент холдинг включает в себя 3 производственные и 2 сервисные площадки:

• г. Урень (Нижегородская область), ПО «Оргхим», АО
• г. Лесосибирск (Красноярский край), АО «СЛХЗ»
• г. Воронеж, ООО ПСК «БИОСИНТЕЗ»
• г. Тольятти, ООО ПСК «БИОСИНТЕЗ»
• г. Пермь, ООО ПСК «БИОСИНТЕЗ»

Информация предоставлена на примере предприятия «ОРГХИМ» в городе Урень Нижегородской области. В настоящее время на предприятии работает более 1500 человек.

Производственные мощности:

«ОРГХИМ» сегодня — это лучшая компания в области экологической и производственной безопасности в 2015 г.

• Отлаженная система организации производства – использование современных инструментов;
• Комплексная информационная система оперативного управления производством;
• Коэффициент загрузки оборудования более 85%;
• Высокая энергоэффективность производств.

ОРГХИМ сегодня – это

№1 Российский производитель эфиров канифоли для дорожной разметки, адгезивов, лакокрасочных материалов

№1 Российский поставщик сосновых масел, обеспечивающих максимальную эффективность процесса флотации, а также используемых в парфюмерной продукции и клининговых средствах

№1 Российский разработчик перспективных продуктов для рынка функциональных продуктов питания и фармацевтической промышленности (ситостерин с высокой степенью очистки)

Предприятие «ОРГХИМ» - крупнейший в России производитель безопасных нефтехимических масел-пластификаторов для различных видов автомобильных шин и каучуков.

Уренский биохимический завод «ОРГХИМ» основан в 1932 году.

Предприятие в г.Урень Нижегородской области располагает крупным складом комплектующих площадью более 3000 м. кв. и рабочей высотой 15 метров.

Компанией накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечено полное отсутствие некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время компания представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство компании уделяет большое внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников, их уровню образования и профессионализма. Проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, в компании установлена мощная локальная компьютерная сеть.

В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов компании по улучшению качества продукции проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления производством и сбытом продукции. Руководство активно участвует в работе с потребителями посредством личных контактов, на выставках, презентациях, что дает возможность изучения потребностей других предприятий.

Ежегодным бизнес-планом компании определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям: объем производства, реализация продукции, расширение рынков сбыта.

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информации, позволяющей производить обработку информации в системе (вход – процесс - выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции.

Структура в организации основана специализированном разделении труда, то есть работа закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого, а не распределена случайно.

Отдельно в структуре организации выделена кадровая служба, которая выполняет функции управления персоналом. Отдел кадров компании возглавляет инспектор по кадрам. В подчинении инспектора по кадрам находится оператор отдела кадров.

Задачи отдела кадров:

- подбор и расстановка кадров;

- учет личного состава и ведение кадровой документации;

- контроль соблюдения дисциплины труда;

- повышение квалификации работников;

- проведение аттестации;

- формирование кадрового резерва;

- контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников;

- поддержание и укрепление положительного социально-психологического климата в организации, предупреждение трудовых конфликтов.

Разработкой и сопровождением комплексной системы оплаты и премирования труда занимается планово-экономический отдел компании.

В соответствии с Трудовым законодательством принимает и увольняет работников, в установленном порядке применяет к ним меры поощрения и налагает, в случае необходимости, дисциплинарные взыскания.

Цеха и другие структурные подразделения предприятия «ОРГХИM" действуют в соответствии с положениями, утвержденными директором предприятия "ОРГХИМ".

По функциональному признаку весь персонал компании подразделяется на следующие группы работников:

-Административно-управленческий персонал;

-Основной производственный персонал;

-Обслуживающий персонал.

Так же существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией персонала. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции различен.

Численность работников на предприятии составляет более полутора тысячи. Продолжительность рабочего времени составляет 8 часов (в день) 5-дневная рабочая неделя, то есть не превышает 40 часов в неделю.

В ходе изучения методов управления на предприятии Уренский биохимический завод «ОРГХИМ» выявилось, что данное предприятие использует все методы управления, в той или иной сфере затрагивая каждый из них. Метод управления — представляет собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Можно выделить следующие методы управления:

1. Организационно - административные - это способ воздействия на объект управления, основанный на прямых директивных указаниях.

2. Экономические - обусловлены экономическими стимулами.

3. Социально - психологические - основаны на использовании социального механизма и представляют систему социальных, психологических, идеологических и этических отношений. Эти методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников.

На мой взгляд, данное предприятие нуждается в совершенствовании стимулирования персонала в организации.

2.2 Недостатки предприятия Уренский биохимический завод «ОРГХИМ»

Анализ обработанных в предыдущем разделе работы данных показывает, что наибольшую значимость представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая заработная плата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию, умения и знания.

Исследование наглядно демонстрирует, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что уровень заработной платы зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать. Однако уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, в целом недовольны. Отсюда прослеживается их достаточное равнодушие к выпуску продукции, наиболее пользующейся спросом, выпуск которой, в свою очередь является важнейшим направлением в стратегии организации.

Безусловно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного сотрудника.

Можно прийти к выводу, что в условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе, но при этом руководители данного предприятия в моменты кризиса, не всегда мотивируют и стимулируют свой персонал. Одним из примеров является понижение заработной платы, что в итоге приводит к недовольству всех членов трудового коллектива. Но в целях оптимизации расходов компании возникает острая необходимость сокращения постоянных и переменных издержек производства. Мотивационным фактором для специалистов должна стать стабильность выплат.

Проведя анализ в компании, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента заработной платы формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение организации.

Исходя из вышеуказанной концепции, можно предложить следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации персонала в компании "ОРГХИМ".

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности компании на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, в этом случае, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника организации на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. По моему мнению, следует предложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу;

- нарушение технологии;

- брак;

- поломка механизмов или инструмента;

- нарушение дисциплины;

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0-2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе можно разделить результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (ЛДУ) + П/, где, П – постоянная составляющая; КДУ – оклад по ставке; П/ - переменная составляющая; ЗП – заработная плата; соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своего персонала. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

Моральное стимулирование должно осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Для использования такого фактора мотивации персонала, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, мастера цеха и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение персонала к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Таким образом, следует сделать такие выводы. Для стимулирования труда работников руководство предприятия «ОРГХИМ" использует экономические, социальные и административные методы мотивации персонала.

В предприятии "ОРГХИМ" имеются проблемы в мотивации персонала. Основные методы стимулирования экономические, по мнению работников, используется недостаточно эффективно. Цель системы оплаты труда,– стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Работники не удовлетворены системой оплаты труда. Недостаточно развито на предприятии моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, персонал не привлекается к управлению организацией, требуется улучшение условий труда

Глава 3. РАЗРАБОТКА УСТРАНЕНИЯ НЕДОСТАТКОВ В ПОВЫШЕНИИ МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Цель данной главы, является рассмотрение возможно простых изменений работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Можно выделить несколько путей устранения недостатков:

- Повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества);

- Повышение целостности работы (работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми);

- Увеличение автономии (работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию персонала);

- Усиление обратной связи (бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы).

3.1 План устранения недостатков на предприятии Уренский биохимический завод «ОРГХИМ»

Мотивация - активизация работников, побуждения их эффективно работать ради достижения целей организации с помощью экономического и морального стимулирования.

Для того, чтобы сделать правильный выбор относительно формы и метода стимулирования рассмотрим зарубежный и отечественный опыт стимулирования деятельности персонала предприятия.

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в Уренский биохимический завод «ОРГХИМ» разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в Уренском биохимический завод «ОРГХИМ» должна включать в себя следующие услуги:

1) помогать работникам установить цели карьеры;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

3) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Что касается повышению квалификации и мотивации предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

3.2 Предложения по реализации мероприятий по аттестации, адаптации и развитию человеческих ресурсов в организации

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

-стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

-трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты;

-предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отличникам труда»;

-воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ;

-предоставление работнику возможности участи в процессе принятия решений, в управлении предприятием.

На предприятии предполагается проведение реорганизации, заключающееся в создании новых цехов и оборудования.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей.

3.3 Выбор оптимальной системы мотивации

1. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

- быть открытыми для всего персонала предприятия;

- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

2. Развитие системы управления конфликтами,

3. Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любого предприятия, и особенно для организаций работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако, конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников Уренский биохимический завод «ОРГХИМ» химического цеха, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим. Фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда на втором месте.

Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Несмотря на своевременность для Уренский биохимический завод «ОРГХИМ» использования премии за профессионализм и премии за выслугу лет, основная цель системы мотивации - стимулирование производительности труда.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности предприятия, на примере предприятия Уренский биохимический завод «ОРГХИМ», а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

Заключение

Наука об управлении персоналом начала формироваться на заре промышленной революции более 100 лет назад. Вначале управление персоналом и организацией не разделяли между собой. В наше время «Управление персоналом» это многогранное научное направление, куда входит и теория управления, социология, психология, конфликтология, этика, экономика труда, трудовое право. Выделяются три группы теорий в управлении персоналом:

1. Классическая теория: представители - Ф.Тейлор, Г.Эмерсон, А.Файоль, Л.Урвик, Г.Форд, М.Вебер. Развивалась с 1880года до 1930 года.
2. Теория человеческих отношений: представители – Э.Мэйо, Р.Ликарт, К.Арджерис, Р.Блэйк. Развивалась после 1930года
3. Теория человеческих ресурсов: представители – Ф.Герцеберг, А.Маслоу, Д.Мак-Грегор. Современная теория, рассмотрим ее подробнее.

Человек со своими потребностями, ценностями, мотивацией является субъектом управления и ресурсом производственной системы. Организация заинтересована в определенном поведении сотрудника. Поведение человека – это совокупность социально значимых сознательных действий, которые обусловлены пониманием собственных функций. Для организации эффективным будет такое поведение, которое обеспечивает добросовестное исполнение обязанностей, когда во имя интересов организации человек, в критической ситуации, готов выполнять большую работу, являясь активным, готовым к сотрудничеству сотрудником.

Мотивация – представляет собой долговременное воздействие на сотрудника с целью изменения его ценностей, интересов по заданным параметрам, для создания трудового потенциала.

На предприятии «ОРГХИМ» для стимулирования труда работников руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации персонала. Важным экономическим методом мотивации персонала в компании является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, выплачивается премия. Установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере; доплата за бригадирство 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Работникам выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями. Мероприятия социальной мотивации персонала в компании: повышение квалификации сотрудников (возможность обучения за счет компании); оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация сотрудников. Экономические методы являются основными в стимулировании персонала, среди них: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется. Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда; формирование благоприятных отношений в коллективе.

На основании проведенного анализа на предприятии «ОРГХИМ» имеются проблемы в мотивации своих работников. Цель системы оплаты труда, провозглашенная руководителем компании – стимулирование деятельности сотрудников, коррелирует с корпоративными целями.

Рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации персонала на предприятии "ОРГХИМ". Полагая, что с целью дифференциации при оплате труда нужно определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой, предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. В компании нужно усилить моральное стимулирование персонала. Требуется индивидуальный подход к каждому работнику, и разнообразие мер стимулирования. Следует проводить конкурсы профмастерства в масштабе компании, города, области, разных предприятий этой же области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к управлению организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Библиография

1. Анохина И.Н. Кадровое обеспечение профессиональной деятельности // Социальная политика и социология. - 2016. - Ко 4. - С. 25-26.
2. Апенько Н.В. Кадровый менеджмент в современных условиях. М.: Альфа-пресс, 2017. - 180с.
3. Астахов Ю.В. Сущность и содержание кадровой политики // Управление городом: теория и практик. - 2014. - Ко 1 (12). - С. 44-45
4. Базаров Т.Ю. Управление кадрами фирмы. - М., 2016 - 225с.
5. Беднова Е.А., Денисов М.В. Проблемы кадрового обеспечения и организации. С-Пб., 2018 - 140с.
6. Беляцкий Н.П. Менеджмент кадров. С-Пб., 2018 - 308с.
7. Вольская Е.М., Васылева-Керян О.В. Теоретические основы кадрового обеспечения. С-Пб., 2017 - 106с.
8. Глюмова Л.А. Построение эффективной системы управления персоналом с помощью ключевых показателей эффективности // Проблемы современной экономики. 2017. Ко4 —С .11-12.
9. Гребеник Д.Г., Кравченко Е.Ю., Чичерин Ю.А. Формирование кадровой политики в условиях динамичной внешней среды // Регион: системы, экономика, управление. - 2014. - Ко 2 (25). - С. 162-163.
10. Григорин А.Г. Формирование современного механизма управления персоналом. - М., Дело, 2016 - 133с.
11. Кравченко А.И. Социология управления: фундаментальный курс. М.:Академический проект: Трикста, 2017 - 80с.
12. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - Н.Новгород, 2017. - 320 с.
13. Зенков М.Ю. К вопросу об организации кадровой работы. С-Пб., 2017 — 94с.
14. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации. М., 2016 - 266с.
15. Касьяненко О.А. Мотивация трудовой деятельности. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2016 - 170с.
16. Коломыцева М.А. Современные кадровые технологии в системе управления перосналом. М., 2016 — 72с.
17. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - М.: Дело, 2016 - 400с.
18. Королевич Н.Г. Экономические условия организации производства. - Минск, 2017. -104 с.
19. Кравченко А.И. Система мотивации труда. М., 2017 - 80с.
20. Лапкин А.Ю., Лапкин Н.Ю. Особенности развития кадровой политики // Белгородский экономический вестник. - 2016. - Ко 2). - С. 112-113.
21. Латфуллин Г., Никитин А., Серебренников С. Теория менеджмента персонала . - СПб.: Питер, 2017 - 133с.
22. Лепетикова И.Ю. Проблемы кадрового потенциала сотрудников // Ростовский научный журнал. - 2017. -Ко 7. - С. 7-8.
23. Логвинов Д.В.Управление развитием персонала на основе мотивации. М., 2018 - 148с.
24. Максимова О.Ю., Масликов В.А. Механизмы оптимизации кадрового обеспечения // Муниципальная академия. - 2016. - Ко 1. С. 22-23.
25. Маренков Н.Л. Кадровый менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2017 - 144с.
26. Охотский Е. В. Кадровый потенциал управления //Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2017. -№5.- С. 63-64
27. Подосинников Е.Ю., Пясецкая Е.Н. Проблемы кадрового обеспечения в современных условиях // Наука и практика регионов. - 2016. - Ко 2). - С. 24-28.
28. Резник С.Д., Левина С.Ш. Мотивация труда управленческого персонала. Пенза: ПГУАС, 2017 - 90с.
29. Роздольская, И.В., Гребеник Д.Г. Системная реализация кадровой политики: от современных проблем к результативным решениям // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2017. - Ко 8. - С. 24-25.
30. Ставринова Н.Н., Чиркова Т.А. Теоретические аспекты развития кадрового потенциала // Система ценностей современного общества. - 2014. - Ко 3. - С. 21-22.
31. Тебекин А.В. Управление персоналом: практическое руководство. - М., 2018 - 301с.
32. Титов Р.А. Руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте. Нижний Новгород: Приоритет, 2016.- 87с.
33. Тихомирова О.Г. Менеджмент организации: теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2017 - 166с.
34. Уржа О.А., Малкерова Л.Л. Современная кадровая политика // Материалы Ивановских чтений. - 2017. - Ко 1-2 (11). - С. 45-46.
35. Файрузов А.Ю. Развитие кадрового потенциала и эффективность его функционирования // Фундаментальные исследования. - 2016. -Ко 12­4. - С. 91-92.
36. Федорова Н.В. Управление персоналом организации. - М., 2015 - 245с.
37. Фищук Е.Н., Валиуллина Л.А. Тенденции в управлении кадровыми процессами. М., 2017 - 128с.
38. Фурман Е.Н. Социальные механизмы формирования и развития кадрового потенциала // Теоретические и прикладные проблемы современной науки и образования- 2017.- №11. - С. 38-39.
39. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. - М.: ООО «Вершина», 2017. - 224 с.
40. Эмиров Н.Д. Технологическая база кадровой работы // Евразийское Научное Объединение. - 2015. - .- Ко2 (2). - С. 65-66.

Приложение 1.

Система мотивации и стимулирования работников

Приложение 2

Характеристика мотивационных типов