Содержание:

Введение

Актуальность. Управлять человеческими ресурсами значительно сложнее, чем другими видами ресурсов в силу наличия у людей личностных характеристик, оказывающих существенное влияние на эффективность их трудовой деятельности. Поэтому, одной из главных задач, стоящих перед любым предприятием, является поиск способов повышения эффективности труда, посредством повышения готовности и желания его работников трудиться.

В теории и практике менеджмента общепринятой считается концепция, что в основе управления человеческими ресурсами лежит мотивация. Особое же значение имеет мотивация к эффективному труду, которая является решающим фактором повышения его результативности, производительности, напрямую ведущими к росту эффективности производства на предприятии.

Мотивационные аспекты управления трудом в странах с развитой рыночной экономикой уже давно получили широкое применение. В России понятие мотивации персонала к труду стало официально употребляться с началом становления рыночных отношений в производстве. Но, как показывает практика, руководство большинства предприятий, несмотря на возможность принятия самостоятельных управленческих решений в вопросах мотивации и стимулирования труда, использует неэффективные технологии. Это ведет к таким проблемам, как высокая текучесть кадров, в том числе утечка квалифицированных кадров, а также углубление противоречий в отношениях между работниками и работодателем.

Целью работы является раскрытие сущности мотивации к труду работников предприятия, обоснование приоритетных направлений совершенствования технологий трудовой мотивации на предприятии.

Достижение поставленной цели потребовало решить следующие задачи:

1) определить сущность трудовой мотивации, ее роль в формировании эффективной деятельности предприятия;

2) исследовать и развить теоретические основы методики разработки технологий и механизмов формирования мотивации к труду в качестве фактора, обеспечивающего эффективную деятельность предприятия;

3) провести анализ применяемых технологий мотивации персонала ООО «АСТ-Сервис»;

4) определить приоритетные направления совершенствования мотивации к труду в ООО «АСТ-Сервис».

Объект исследования – ООО «АСТ-Сервис».

Предметом исследования выступают социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе формирования и совершенствования мотивации к труду на предприятиях.

Теоретической основой исследования послужили концептуальные разработки, положения и выводы, изложенные в трудах отечественных и зарубежных ученых – экономистов, специалистов в сфере управления предприятиями.

Методологическую основу исследования составили методы системного и сравнительного анализа, а также методы экономического анализа и социологические методы сбора и анализа данных (анкетирование).

Информационную базу исследования представляют данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные ООО «АСТ-Сервис».

Глава 1. Теоретические аспекты технологий мотивации персонала на предприятии

1.1 Понятие мотивации к труду и ее использования как фактора эффективной деятельности предприятия, обеспечивающего преимущества в условиях конкуренции

Грамотная мотивация к труду на предприятиях является одной из главных предпосылок роста экономической эффективности хозяйствования. Правильно разработанная система мотивации вполне способна компенсировать недостатки других функций управления предприятием, например, в области планирования или организации производственного процесса. В то же время, слабая мотивация к труду не восполнится никакими проводимыми на производстве организационно-техническими мероприятиями^[1].

Как экономическая категория «мотивация» представляет собой процесс совместного воздействия на сознание работника внутренних и внешних побудительных факторов.

Мотивация — это побуждение к действию. Мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации^[2]. В то же время мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду^[3]. Мотивация трудовой деятельности персонала напрямую влияет на производительность труда, а, следовательно, и на эффективность деятельности коллектива и функционирование организации в целом.

Если мотивация – это совокупность внутренних (моти­вы, потребности) и внешних (стимулы) движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентацию на до­стижение определенных целей, то мотивирование – про­цесс сопряжения целей сотрудника с целями организа­ции^[4]. Механизм мотивации может быть представлен в виде схемы (рис. 1).

Рисунок 1 - Механизм мотивации^[5]

Этот цикл присутствует и повторя­ется в жизни каждого человека в отношении любой из его потребностей. Данная схема отражает действие за­кона результата. Суть его в том, что в процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятель­ности позволил ему удовлетворить потребность, и стре­мится ее повторить^[6].

Мотивация и стимулирова­ние противоположны по направленности: первое ориен­тировано на изменение существующего положения, вто­рое – на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга и являются составляющими единого процесса (табл. 1).

Таблица 1

Взаимосвязь мотивов и стимулов^[7]

Потребности	Мотивы	Стимулы
Потребности в жизненно необходимых благах	Производительность Качество работы Работа на одном предприятии	Повышение заработной платы Сдельная оплата труда Премии Участие в прибыли Предоставление льготного кредита Оплата спортивных, медицинских, клубных расходов
Жизненное самоопределение	Призвание Самовыражение Переключение Любознательность Творчество	Предоставление работы по интересам, призванию Повышение творческого характера труда Предоставление широких возможностей для обучения, овладения новыми знаниями Премии за новаторство, изобретения Всеобщее признание и уважение Доступ к новой информации
Социальное взаимодействие	Солидарность Общение Безопасность Сопричастность Подражание	Возможность общаться на рабочем месте Участие в управлении предприятием Демократичный стиль руководства Справедливость в установлении норм выработки, распределении работ. оценок и вознаграждений Соблюдение всех норм техники безопасности
Статусное самоутверждение	Успех Власть Достижение цели Развитие карьеры	Предоставление руководящей должности Персональные блага (кабинет, секретарь) Продвижение по служебной лестнице Участие в управлении предприятием, принятии решений Представительские функции для других организаций

Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь различный эффект для разных категорий работников в зависимос­ти от их возраста, статуса, жизненных целей^[8]. Ва­жен также правильный выбор организационной формы мотивационного воздействия на сотрудника, который включает:

• тип воздействия (непосредственное – прямое распо­ряжение, инструктирование, постановка задачи; кос­венное – создание стимулирующей ситуации);
• характер воздействия (долгосрочный или краткос­рочный, периодически повторяющийся или разовый, стратегический или тактический);
• методы воздействия (единоличные, коллективные)^[9].

Так, для топ-менеджеров оказываются эффективны­ми долгосрочные и стратегические методы воздействия (опционы, премирование по принципу «золотые наруч­ники», участие в прибыли, престиж компании), а для творческих профессий, например дизайнеров, важна атмосфера на рабочем месте, свободный график и отсутс­твие дресс-кода^[10]. Сотрудники рабочих специальностей в ряде областей рынка часто склонны к сдельной оплате труда или премиальной системе, явно демонстрирующей связь с результатами их труда. Но это некие шаблоны, которые в процессе мотивации нужно применять твор­чески, что равнозначно отсутствию таких шаблонов.

1.2 Технологии мотивации и подходы к их формированию

Технология мотивации представляет собой совокупность методов, процессов и материалов, используемых для эффективной трудовой мотивации персонала предприятия. Разработка технологий мотивации на предприятии предполагает учет как внешней, так и внутренней мотивации работников при четком определении взаимосвязи между исполнением работы, полученным результатом и внутренней удовлетворенностью этим результатом^[11]. Производственная деятельность представляется через промышленный продукт, который являет собой набор специальных операций, осуществляемых для выполнения производственных задач или удовлетворяющих какие-либо потребности потребителя. Графически это можно отразить следующим образом (рис.2). Сущность продукта заключается в результатах труда, что непосредственно выражается в направленности мотивации к труду конкретного работника.

Рисунок 2 - Влияние мотивации к труду на приращения продукта^[12]

Внешняя мотивация к труду имеет большое теоретическое и практическое значение, так как от нее зависит уровень производительности труда на предприятии и, в конечном итоге, конкурентоспособность производимой продукции^[13].

На предприятии потребности работников, подлежащие удовлетворению, во многом зависят от условий труда, в которых протекает производственный процесс, от уровня безопасности, механизации и автоматизации производства, от уровня охраны труда, от сумм средств, направляемых на оплату труда и развитие социальной сферы^[14]. Направления мотивационных воздействий на работников определяются на предприятиях принятой производственной программой, уровнем организации труда и управления.

С одной стороны, работник предприятия стремится удовлетворить свои потребности, с другой стороны – предприятие предлагает ему определенные вознаграждения. Острота потребности может быть оценена через разработанную в рамках конкретного исследования количественную шкалу оценки остроты потребности. Вознаграждения, в формах предлагаемых предприятием, также поддаются количественной оценке^[15]. И чем ближе сходятся в своих значениях мотивационные факторы, осознаваемые работником и предлагаемые предприятием, тем выше степень удовлетворенности потребностей работника^[16]. Если же мотивационные факторы работника и предприятия имеют расходящиеся векторы направленности и величины, то такую методику мотивирования следует считать непригодной. Общая схема влияния мотивации к труду работников предприятия на его эффективность отражена на рис. 3.

В системе управления предприятия изучение мотивации носит сугубо практический характер и имеет своей целью создание инструментария для управления ею. Поэтому, возникает необходимость выявления факторов, воздействующих на мотивацию человека^[17]. Главной причиной поведения человека признается потребность и, соответственно, потребность считается мотивом различных поступков^[18].

Рисунок 3 - Обобщенная схема влияния мотивации к труду работников предприятия на его эффективность^[19]

Посредством анализа деятельности человека можно выявить, какие потребности в определенный момент времени он испытывает и с какой остротой. Это можно установить, введя в рамках конкретного исследования шкалы приоритетов и шкалы количественной оценки остроты потребности^[20].

В механизме трудовой мотивации решающая роль принадлежит вознаграждению. При этом, под вознаграждением понимается все то, что человек считает для себя ценным. Вознаграждение может быть как внутренним, получаемым от самой работы, ее содержательности и значимости, так и внешним, которое предоставляется работнику в виде заработной платы, премии, продвижения по карьерной лестнице. Вознаграждение может быть эффективным только в том случае, когда руководству предприятия известны потребности его работников и приоритеты в их удовлетворении. Основной задачей субъекта мотивации – управленческого персонала предприятия должен стать непрерывный и последовательный процесс выявления побудительных мотивов работников и оказания на них стимулирующих воздействий в целях повышения производительности труда и эффективности работы предприятия в целом^[21].

Разделение видов мотивации труда на прямую – властную и опосредованную, позволяет определить стимулирование труда как метод косвенного воздействия со стороны субъекта управления на объект управления, основанный на использовании определенных стимулов и направленный на достижение поставленных предприятием целей^[22].

Роль мотивов и стимулов для работников предприятия в обеспечении его устойчивости, прежде всего, в части взаимосвязи между мотивацией, стимулированием, целями предприятия и эффективным трудом представлена на рис. 4.

Управляющие воздействия на конкретного работника предприятия как объект управления, можно оказывать двумя способами: прямым воздействием на его деятельность или трудовое поведение и изменением его мотивации, то есть обращением к тем сторонам сознания работника, которые образуют систему мотивов^[23]. Способ воздействия, основанный на изменении мотивации работника, признается более результативным в сравнении с прямым воздействием. Хотя это и более сложный путь, поскольку требует выбора стимулов, соответствующих мотивам работника^[24].

Рисунок 4 - Процесс обеспечения эффективного труда

за счет мотивации^[25]

При всем многообразии имеющихся в распоряжении субъекта управления стимулов, работник всегда будет выбирать ту форму поведения, которая отвечает его сегодняшним интересам, потребностям и запросам, поскольку процесс стимулирования создает не только внешнюю ситуацию выбора, но и необходимое соответствие выбранной ситуации внутренней сущности работника. Стимулирование труда только тогда будет действенным, когда выбранная работником форма поведения будет соответствовать целям субъекта управления^[26].

Система стимулирования труда на предприятии должна строиться с учетом мотивации к труду каждого члена коллектива. Строение этой системы должно адекватно отражать вклад работника в создание конечного продукта, учитывая квалификацию, напряженность и добросовестность труда. Для достижения наибольшей эффективности производства, на предприятиях следует практиковать оптимальное сочетание индивидуальных и групповых методов мотивации и стимулирования труда^[27].

Управление трудовыми ресурсами предприятия необходимо осуществлять на основе факторов мотивации, что подразумевает включение в систему управления экономических и социальных элементов, существенно влияющих на развитие трудового потенциала работника и его использование^[28].

Для эффективного управления трудовыми ресурсами необходимо постоянно проводить на предприятии анализ производственных и социальных факторов, способных оказать влияние на трудовую мотивацию, анализировать оптимальное распределение трудовых ресурсов по видам деятельности, эффективность их использования, решать вопросы обучения, подготовки, переподготовки и социальной защиты^[29]. Система стимулирования труда на предприятии должна строиться с учетом трудовых мотиваций. Она должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям работающих, позволяющей правильно вознаградить труд в соответствии с его эффективностью и качеством.

Выводы

Мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду.

Технология мотивации представляет собой совокупность методов, процессов и материалов, используемых для эффективной трудовой мотивации персонала предприятия.

Обеспечение мотивации труда персонала, как средства организации эффективной деятельности предприятия, обусловливает необходимость формирования мотивационной политики и эффективных технологий мотивации в управлении персоналом. Эти меры, во-первых, будут отражать высокую социальную ценность и престижность труда работников, гарантировать стабильность их материального положения и, во-вторых, позволят установить зависимость между результативностью профессиональной деятельности работника и величиной его вознаграждения за труд.

Глава 2. Анализ системы мотивации работников в ООО «АСТ-Сервис»

2.1. Краткая характеристика ООО «АСТ-Сервис»

Основным видом деятельности ООО «АСТ-Сервис» является оказание юридических услуг. ООО «АСТ-Сервис» специализируется на создании, изменении, реорганизации и ликвидации организаций различных организационно-правовых форм, а также сопровождении во время их коммерческой деятельности. Перечень услуг, которые оказывает предприятие:

1. юридические услуги по созданию, изменению, реорганизации и ликвидации организаций; регистрация, изменение и закрытие индивидуальных предпринимателей: регистрация обществ с ограниченной ответственностью, хозяйственных партнерств, акционерных обществ, НКО, индивидуальных предпринимателей; регистрация выпуска акций акционерных обществ; предоставление юридических адресов; регистрация изменений в обществах с ограниченной ответственностью, хозяйственных партнерствах, акционерных обществах, НКО, индивидуальных предпринимателей; создание обособленных подразделений; открытие представительств и филиалов; исправление ошибок в ЕГРЮЛ; ликвидация обществ с ограниченной ответственностью, акционерных обществ; альтернативная ликвидация фирм; ликвидация фирмы по упрошенной процедуре банкротства; банкротство предприятия; реорганизация обществ с ограниченной ответственностью, НКО;

2. юридические услуги предпринимателям и юридическим лицам: сопровождение банкротства; банкротство гражданина; арбитражные споры; юридическая консультация; составление документов; разблокировка расчетного счета;

3. иные сопутствующие услуги: независимая оценка; изготовление электронной подписи; получение выписок из ЕГРЮЛ (ЕГРИП); получение копии устава; открытие расчетных счетов в банке; изготовление печатей и штампов.

Юридический адрес предприятия: 414000, г. Астрахань, ул. Звездная, д.41, к.3, кв.49.

Организационная структура юридической фирмы ООО «АСТ-Сервис» представлена на рис. 5.

Директор

Юридический отдел

Делопроизводитель

Бухгалтер

Рисунок 5 - Организационная структура ООО «АСТ-Сервис»

В основном штате анализируемой организации – 7 чел.

Единоличным исполнительным органом является директор, который избирается общим собранием участников на три года. В его компетенции оперативное управление юридической фирмой. В подчинении директора находятся юристы, делопроизводитель и бухгалтер. В силу небольшой численности персонала организационная структура предприятия построена по линейному принципу.

В таблице 2 представлены финансовые показатели деятельности ООО «АСТ-Сервис» в 2014-2016 гг.

Таблица 2

Динамика финансовых результатов ООО «АСТ-Сервис»

в 2014-2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016	Изменение 2015/2014		Изменение 2016/2015
				тыс.руб.	%	тыс.руб.	В %
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от оказания услуг, тыс.руб.	11100	15270	10330	4170	37,57	-4940	-32,35
Полная себестоимость услуг, тыс.руб.	9990	14050	9610	4060	40,64	-4440	-31,60
Валовая прибыль, тыс.руб.	1110	1220	720	110	9,91	-500	-40,98

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8
Прибыль от оказания услуг, тыс.руб.	1110	1220	720	110	9,91	-500	-40,98
Прочие расходы, тыс.руб.	900	1100	680	200	22,22	-420	-38,18
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	210	120	40	-90	-42,86	-80	-66,67
Чистая прибыль, тыс.руб.	160	100	30	-60	-37,50	-70	-70,00

По данным таблицы 2 видно, что выручка от оказания услуг в 2016 г. на 32,35 % ниже, чем в 2015 г. Отрицательное изменение в 2016 г. отмечается и показателю чистой прибыли: она на 70 % ниже, чем в 2015 г.

Снижение показателей работы агентства обусловлено как внешними, так и внутренними факторами. Отметим, что рынок юридических услуг оказался незащищенным от «серых» частных юристов, некоторые из которых оказывают услуги, даже не имея юридического лица. При этом частные юристы и мелкие юридические фирмы зачастую не могут предложить качественную услугу, они оказывают негативное влияние на престиж профессии и уровень сервиса.

Негативное влияние на развитие предприятия оказала также сложная ситуация в экономике, что повлекло, в частности, снижение активности на рынке недвижимости и сокращение спроса на услуги юристов в этой сфере.

Сложные условия работы делают необходимым повышение эффективности менеджмента юридической фирмы, в том числе и в части управления персоналом.

2.2. Анализ состава и структуры персонала предприятия

Квалифицированный, мотивированный на активную трудовую деятельность персонал – важнейший фактор успеха юридической фирмы. В этой сфере, как ни в какой другой, важно качество трудовых ресурсов. В связи с этим необходимо провести анализ состава и структуры персонала ООО «АСТ-Сервис».

На первом этапе исследования проведем анализ численности и состава работников ООО «АСТ-Сервис». Динамика численности и состава персонала ООО «АСТ-Сервис» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика численности и состава работников ООО «АСТ-Сервис»

в 2014-2016 гг.

Категория работников	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонение 2016 г. от 2014 г.
	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
Административно- управленческий персонал	3	30,00	3	30,00	3	42,86	-	12,86
Юристы	6	60,00	6	60,00	3	42,86	-3	17,14
Делопроизводитель	1	10,00	1	10,00	1	14,29	-	4,29
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

Анализируя данные таблицы 3, можно сделать вывод, что общая численность персонала сократилась в 2016 г. на 3 человека, или на 30,00 % (уволилось три юриста). В структуре персонала в 2016 г. наибольший удельный вес занимает административно-управленческий персонал – 42,86 %, что на 12,86 п.п. выше, чем в 2014 г. и юристы – также 42,86 % от общей численности работников в 2016 г. (на 17,14 процентного пункта выше, чем в 2014-2015 гг.).

Анализ персонала должен содержать анализ качественной его структуры, которая характеризуется рядом параметров, таких как возраст, пол, образование, стаж работы. На рисунке 6 представлена структура персонала по полу. На конец 2016 г. в ООО «АСТ-Сервис» женщины составляют 71,43 % от общей численности персонала.

На рисунке 7 представлена структура персонала по возрасту. Анализ возрастной структуры показал, что самую большую долю составляют работники, возраст которых от 30 до 40 лет – 42,86 % по данным 2016 г.

Рисунок 6 - Структура персонала ООО «АСТ-Сервис»

по полу (2016 г.)

Рисунок 7 - Структура кадров ООО «АСТ-Сервис»

по возрасту в 2016 г.

Следует отметить, что работники данной категории достаточно мобильны: обладая достаточно большим опытом работы, они находятся в стадии высокой трудовой активности, что облегчаем им поиск более выгодного места работы.

Большое значение имеет характеристика персонала по уровню образования. Такой анализ представлен в табл. 4. По данным таблицы 4 видно, что большая часть работников имеет высшее или незаконченное высшее образование. Профильное образование (юридическое) имели в 2014-2015 гг. 5 работника, из которых один в 2016 г. уволился.

Таблица 4

Структура персонала ООО «АСТ-Сервис» по уровню образования в 2014-2016 гг.

Категория работников	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонение 2016 г. от 2014 г.
	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
Высшее образование, В том числе профильное	6 5	60,00 50,00	6 5	60,00 50,00	4 4	57,14 57,14	-2 -1	2,86 7,14
Незаконченное высшее образование	2	20,00	2	20,00	1	14,29	-1	-5,71
Среднее техническое	2	20,00	2	20,00	2	28,57	-	8,57
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

Характеристикой определяющей состояние кадров является стаж работы на предприятии и по специальности. Структура персонала ООО «АСТ-Сервис» по стажу работы – общему и в юридической фирме «АСТ-Сервис» - представлена в таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала ООО «АСТ-Сервис» по стажу работы

в 2014-2016 гг.

Категория работников	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонение 2016 г. от 2014 г.
	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Уд. веса, п.п.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Стаж работы по специальности
До года	1	10,00	-	-	-	-	-1	-10,00
От 1 года до 5 лет	4	40,00	4	40,00	2	28,57	-2	-11,43
От 5 до 10 лет	4	40,00	5	50,00	4	57,14	-1	7,14
Свыше 10 лет	1	10,00	1	10,00	1	14,29	-	4,29
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-
Стаж работы в ООО «АСТ-Сервис»
До года	2	20,00	-	-	-	-	-1	-10,00

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5	6	7	8	9
От 1 года до 5 лет	5	50,00	5	50,00	3	42,86	-2	-7,14
От 5 до 10 лет	3	30,00	5	50,00	4	57,14	-1	7,14
Свыше 10 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого	10	100	10	100	7	100	-3	-

Анализ данных, представленных в таблице 5, показал, что значительное число работников - 42,86 % по данным 2016 г. работает на предприятии от 1 года до 5 лет, а также большое число работников (57,14 % по данным 2016 г.) работает на предприятие более 5 лет. Анализ показал, что значительное число работников - 42,86 % по данным 2016 г. работает на предприятии от 1 года до 5 лет, а также большое число работников (57,14 % по данным 2016 г.) работает на предприятие более 5 лет.

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 6.

Таблица 6

Движение кадров ООО «АСТ-Сервис» за 2015-2016 гг.

Показатели	2015	2016	Отклонение
Среднесписочная численность, чел	10	7	-3
Принято на работу, чел.	1	1	-
Уволено с работы, чел.	1	4	3
Уволено по причинам текучести, чел.	1	4	3
Коэффициент приема кадров	0,100	0,143	0,143
Коэффициент выбытия кадров	0,100	0,571	0,471
Коэффициент оборота кадров	0,200	0,714	0,514
Коэффициент текучести кадров	0,100	0,571	0,471

Анализ расчетов, представленных в таблице 6, показывает, что в 2016 г. текучесть кадров составила 57,10 %. При этом текучесть кадров возросла относительно 2015 г. на 0,471 пункта. Текучесть кадров на предприятии существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

2.3. Оценка системы мотивации персоналом

Для оценки мотивации труда в ООО «АСТ-Сервис» было проведено анкетирование работников. Результаты исследования представлены в таблице 8. Исследование показало, что большинство работников – 71,43 % не совсем удовлетворены своей работой. Достаточно большое число работников не удовлетворены размером оплаты труда – 57,14 %. В полной мере реализуют свои способности на работе лишь 28,57 % работников. В ходе анкетирования выявлено, что 71,43 % работников объяснили неполную реализацию своих способностей отсутствием связи между размером оплаты труда и результатами работы. Проведенное исследование о привлекательности работы показало, что возможность творчески работать выделило 28,57 % опрошенных работников.

Таблица 8

Результаты исследования мотивации персонала

ООО «АСТ-Сервис»

Показатель	Положительный ответ, %	Отрицательный ответ, %
Удовлетворенность работой в целом	28,57	71,43
Удовлетворенность оплатой труда	57,14	42,86
Интерес к работе	100,00	0,00
Возможность реализации способностей	28,57	71,43
Соответствие связи между размером оплаты труда и результатами работы	71,43	28,57
Низкий оклад является причиной неполной реализацией способностей	0,00	100,00
Удовлетворенность социальными гарантиями	42,86	57,14

В таблице 9 обозначены составляющие привлекательности трудовой деятельности (исключая получение заработной платы). Анализируя данные таблицы 9, отметим, что, не учитывая заработную плату, наиболее важными факторами, обуславливающими привлекательность служебной деятельности, являются: возможность реализовать себя в данной области (57,14 % работников), возможность общения с людьми (42,86 %), возможность приносить пользу обществу (28,57 %).

Таблица 9

Факторы привлекательности деятельности для работников

в ООО «АСТ-Сервис»

Характер ответов	Доля общей численности работников, %
1. Возможность приносить пользу обществу	28,57
2. Возможность руководить коллективом	14,29
3. Возможность реализовать себя в данной области	57,14
4. Возможность широкого общения с людьми (коллегами, клиентами)	42,86
5. Возможность служебного роста	14,29
6. Возможность работать без ущерба для здоровья	14,29

В ходе исследования было проведено ранжирование факторов мотивации и демотивации.

Таблица 10

Ранжирование факторов мотивации работников ООО «АСТ-Сервис»

Мотивирующие факторы	Доля общей численности работников, %	Ранг
Положительный результат работы	85,71	1
Заработная плата	85,71	2
Хороший коллектив	57,14	3
Самостоятельность	42,86	4
Грамотное руководство	28,57	5
Информированность и признание	28,57	6

Можно выделить следующую структуру мотивирующих факторов (в порядке убывания): 1) положительный результат (85,71 %); 2) заработная плата (85,71 %); 3) хороший коллектив (57,14 %); 4) самостоятельность (42,86 %); 6) грамотный руководитель (28,57 %); 7) информированность и признание (28,57 %). Полученные данные показывают, что наиболее мотивирующими факторами являются положительный результат, заработная плата, хороший коллектив.

Ранжирование факторов мотивации представлено в таблице 11. Проведенный в ходе исследования анализ выявил, что большой вес среди демотивирующих факторов имеет не информированность. Для многих работников – 28,57 % из опрошенных – в высокой степени демотивирующим фактором являются неудачи в работе, на это могут косвенно влиять и критика, и отсутствие признания, и некорректность оценки работника руководителем.

Таблица 11

Ранжирование факторов демотивации работников

ООО «АСТ-Сервис»

Демотивирующие факторы	Доля общей численности работников, %	Ранг
Неинформированность о перспективах развития предприятия	42,86	1
Неудачи в работе	28,57	2
Критика, отсутствие признания	28,57	3
Некомпетентный руководитель	0,00	4

Вышеперечисленные факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности, подрываются чувства гордости, уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.

Для стимулирования персонала в ООО «АСТ-Сервис» применяются материальные и моральные методы.

Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная. Отметим, что в ООО «АСТ-Сервис» не используются специальные методы стимулирования сотрудников (дополнительный процент к сделке, поощрения за особые показатели труда). Проведем анализ фонда оплаты труда и заработной платы работников предприятия. Данные для анализа заработной платы представлены в таблице 12.

Таблица 12

Анализ фонда оплаты труда и заработной платы работников

ООО «АСТ-Сервис» в 2014-2016 гг.

Показатели	Абсолютное значение			Темп роста, % 2016 г.
	2014	2015	2016	К 2014	К 2015
Выручка, тыс.руб.	11100	15270	10330	93,06	67,65
Численность работающих, чел.	10	10	7	70,00	70,00
Среднегодовая выработка, тыс.руб.	1110,00	1527,00	1475,70	132,95	96,64
Фонд заработной платы всего, тыс.руб.	2480,00	2520,00	1892,80	76,32	75,11
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	248,00	252,00	270,40	109,03	107,30

Из данных таблицы 12 видно, что в 2016 г. фонд оплаты труда сократился на 3,36 % относительно 2015 г. Это вызвано снижением численности работников, так как среднегодовая заработная плата выросла. Среднегодовая заработная плата работника в 2016 г. составила 270,40 тыс.руб., что на 9,03 % выше показателя 2014 г. и на 7,30 % выше, чем в 2015 г. Отметим, что в 2016 г. рост заработной платы отстает от темпов роста инфляции, то есть реальные доходы работников падают.

Среднемесячная заработная плата работника ООО «АСТ-Сервис» составила в 2016 г. 22,53 тыс.руб. Отметим, что в Астрахани в 2016 г. в целом по городу средняя зарплата составила 17 215 руб., а по юристам – 20 333 руб. Таким образом, размер оплаты труда в ООО «АСТ-Сервис» несколько выше, чем в среднем по городу и отрасли и является достаточно конкурентоспособным. Однако, рост оплату труда отстает от темпов роста инфляции (в 2016 г. среднегодовая заработная плата увеличилась на 7,30 %, в то время, как инфляция по итогам 2016 г. – 12,90 %), то есть реальные доходы работников снижаются.

Работникам фирмы предоставляются все социальные гарантии, предусмотренные трудовым законодательством. Кроме этого на предприятии предусмотрено выделять финансовые средства: на проведение культурно-массовых и оздоровительных мероприятий, проводимых на предприятии; на приобретение подарков для поздравления работников в связи с праздничными и юбилейными датами; на предоставление разовой материальной помощи в случае смерти ближайшего родственника работника в размере 5 000 руб.; при бракосочетании в размере 5 000 руб.; при рождении ребенка – 3 000 руб.

Анализ затраты на предоставление социальных льгот представлен в таблице 13.

Таблица 13

Анализ затрат на предоставление социальных льгот работникам

ООО «АСТ-Сервис» за 2015-2016 гг.

Показатель	2015 год	2016 год	Изменение
			Абсолютное	%
Затраты на проведение культурно-массовых и оздоровительных мероприятий, руб.	14 000	18 000	4 000	28,57
Затраты на подарки работникам, руб.	5 000	7 000	2 000	40,00
Затраты на оказание материальной помощи работникам, руб.	15 000	25 000	10 000	66,67
Итого	34 000	50 000	16 000	47,06
Затраты на подарки работникам, руб.	5 000	7 000	2 000	40,00
Затраты на оказание материальной помощи работникам, руб.	15 000	25 000	10 000	66,67
Итого	34 000	50 000	16 000	47,06

По данным таблицы 13 видно, что затраты на предоставление социальных льгот работникам в 2016 г. возросли на 47,06 % относительно 2015 г. Однако, отметим, что состав социальных льгот имеет крайне ограниченный характер, его мотивационная роль не велика.

Выводы

Проведенное исследование свидетельствует, что в ООО «АСТ-Сервис» необходимо совершенствование системы управления персоналом: необходимы изменения в системе мотивации персонала, направленные на повышение удовлетворенности работников оплатой труда, моральными и материальными стимулами.

Глава 3. Пути развития системы мотивации персонала в ООО «АСТ-Сервис»

Организация и обеспечение мотивации сотрудников является одним из основных направлений работы по управлению персоналом.

Рассмотрим пути развития материальной мотивации работников ООО «АСТ-Сервис». Проведенное исследование показало, что система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная; в ООО «АСТ-Сервис» не используются специальные методы стимулирования сотрудников (дополнительный процент к сделке, поощрения за особые показатели труда).

Нами предлагается сохранить повременную систему оплату труда, но изменить систему премирования, введя систему бонусов. Предлагаемая система бонусов представлена в таблице 14. В предлагаемой системе предусмотрено два вида бонусов: бонус за эффективность работы фирмы в целом (командный бонус) и бонус за индивидуальные показатели. Первый бонус позволяет сотруднику почувствовать себя часть всей команды, причастность к достижениям (или неуспехам) фирмы.

Таблица 14

Предлагаемая система бонусов специалистов ООО «АСТ-Сервис»

Вид бонуса	Удельный вес в размере общего бонуса, %	Основание для начисления	Предельный размер к окладу, %
Бонус за эффективность работы фирмы в целом	20,00	Выполнение плана фирмы	5,00
Эффективность работы конкретного сотрудника	80,00	Выполнение индивидуального плана, личные достижения	20,00
Итого	100,00		25,00

Для начисления индивидуального бонуса предлагается использовать методику смарт-задач. Задачи сотруднику устанавливаются ежемесячно директором фирмы. Предлагается оценивать смарт-задачи в 40 баллов. К примеру, если за месяц работник выполнил 6 задач из 8 поставленных, то его балл составит (6 : 8) * 40 = 30, или (30 : 40) * 100 = 75 %, а размер индивидуального бонуса: 20 * 75 % = 15 %.

Очевидно, что в течение месяца возможно изменение задач, что также необходимо учесть при расчете индивидуального бонуса. Предлагаемые корректировки представлены в таблице 15.

Таблица 15

Корректировки индивидуальных бонусов специалистов

ООО «АСТ-Сервис»

Причина корректировки	Изменение индивидуального бонуса
Необходимость выполнение работы в сжатые сроки	+ 5
Выполнение особо важного для фирмы заказа	+10

Допустим, в течение месяца специалист получил 15 дополнительных индивидуальных бонусов. В этом случае (при условии выполнения смарт-задач) в полном объеме, его индивидуальный балл составит 55 (40 + 15), а индивидуальный бонус: 20 * (55 : 40) = 27,5 %.

Предлагаемая система оплаты труда позволит дифференцировать их доходы в зависимости от реального вклада специалиста в деятельность юридической фирмы.

Предлагаемые рекомендации по развитию нематериальной мотивации работников представлены в таблице 16.

Таблица 16

Рекомендации по нематериальной мотивации работников

ООО «АСТ-Сервис»

Содержание

Направление нематериальной мотивации	Мероприятия в рамках направления	Ответственные
1	2	3	4
Укрепление чувства единства	Основой работы в этом направлении должна являться корпоративная культура предприятия.	Корпоративный стиль в одежде. Корпоративная символика (бейджи, рабочие принадлежности). Корпоративные ценности (мероприятия).	Директор

Продолжение таблицы 16

1	2	3	4
Создание благоприятного микроклимата	Здесь следует обратить внимание на психологические аспекты общения руководителей с персоналом.	Доступность, открытость и доброжелательность руководства. Способность сказать доброе слово как один на один, так и прилюдно. Запрет на предъявление претензий к сотрудникам публично.	Директор
Формирование позитивного отношения персонала к предприятию	Инструментарий отличается тем, что в нем шире используются материальные возможности предприятия для достижения целей нематериальной мотивации персонала.	Учреждение и празднование знаменательных для фирмы дат. Объявление благодарностей, награждение грамотами и подарками. Награждение внутрифирменными переходящими знаками отличия.	Директор
Организация обратной связи в работе с персоналом	Постоянное ощущение заботы и внимания является важной составляющей укрепления взаимоотношений в коллективе.	Выяснение предпочтений сотрудников в области материальных и нематериальных стимулов.	Директор
Предоставление возможности личного развития всем работникам	Предоставление работникам возможности повышать квалификацию	Полная или частичная оплата: краткосрочных семинаров, второго высшего образования, других программ - во внешних учебных заведениях, в системе дистанционного обучения, включая «Internet».	Директор

Представленные рекомендации будут способствовать повышению лояльности персонала и закреплению его за ООО «АСТ-Сервис».

Выводы

Таким образом, в третьей главе работы определены основные направления совершенствования системы мотивации персонала ООО «АСТ-Сервис»:

1. Совершенствование системы оплаты труда специалистов. Нами предлагается сохранить повременную систему оплату труда, но изменить систему премирования, введя бонусы за эффективность работы фирмы в целом (командный бонус) и бонусы за индивидуальные показатели. Для начисления индивидуального бонуса предлагается использовать методику смарт-задач. Предлагаемая система оплаты труда специалистов позволит дифференцировать их доходы в зависимости от реального вклада в деятельность юридической фирмы.

2. Совершенствование системы нематериальной мотивации. Разработан комплекс мероприятий, включающий, в частности, формирование корпоративного стиля, проведение корпоративных мероприятий, повышение квалификации работников.

Заключение

Мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду.

Технология мотивации представляет собой совокупность методов, процессов и материалов, используемых для эффективной трудовой мотивации персонала предприятия.

Обеспечение мотивации труда персонала, как средства организации эффективной деятельности предприятия, обусловливает необходимость формирования мотивационной политики и эффективных технологий мотивации в управлении персоналом. Эти меры, во-первых, будут отражать высокую социальную ценность и престижность труда работников, гарантировать стабильность их материального положения и, во-вторых, позволят установить зависимость между результативностью профессиональной деятельности работника и величиной его вознаграждения за труд.

ООО «АСТ-Сервис» - это коммерческое предприятие, основным видом деятельности которого является оказание юридических услуг организациям и частным лицам.

В ООО «АСТ-Сервис» реализованы некоторые элементы кадровой политики. Однако, она не может быть признана эффективной. Данный вывод подтверждается высокой текучестью кадров в 2016 г.: 57,10 %.

Система мотивации персонала имеет существенные недостатки: существующая система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое эффективное трудовое поведение работников. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения приводят к проблемам в кадровой политике предприятия. Социальный пакет на предприятии отсутствует.

Проведенное исследование позволило сделать вывод о необходимости совершенствования системы мотивации персонала ООО «АСТ-Сервис». Рекомендовано:

1. Совершенствование системы оплаты труда специалистов. Нами предлагается сохранить повременную систему оплату труда, но изменить систему премирования, введя бонусы за эффективность работы фирмы в целом (командный бонус) и бонусы за индивидуальные показатели. Для начисления индивидуального бонуса предлагается использовать методику смарт-задач. Предлагаемая система оплаты труда специалистов позволит дифференцировать их доходы в зависимости от реального вклада в деятельность юридической фирмы.

2. Совершенствование системы нематериальной мотивации. Разработан комплекс мероприятий, включающий, в частности, формирование корпоративного стиля, проведение корпоративных мероприятий, повышение квалификации работников.

Список литературы

Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на промышленном предприятии // Проблемы теории и практики управления - 2012. - № 11. - С.53-57.

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 152 с.

Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестник Дона. 2013. Т. 27. № 4. С. 236.

Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 285.

Исраилов Ш.Ш. Мотивация труда работников предпринимательской фирмы // Социальная политика и социальное партнерство. - 2015. - № 3.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 124.

Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права. 2012. № 4 (4). С. 80-83.

Корниенко Е.В. Проблема социализации управления трудовой мотивацией менеджеров // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2015. - № 33. - С.70-76.

Литвинюк А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2014. – 352 с.

Максимова О.Н. Факторы, влияющие на эффективность управления производительностью труда персонала / О.Н.Максимова, Г.И.Лукьянов, С.А.Федорова // Актуальные проблемы современной науки. - 2011. - № 1. - С.22-24.

Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2015. – 272 с.

Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям / Е.Попов, Р.Ческидов // Проблемы теории и практики управления - 2014. - № 3. - С.78-85.

Фан Л. Стратегическое управление человеческими ресурсами в корпорации «Хайэр» // Актуальные проблемы современной науки. - 2012. - № 2. - С.39-45.

Шмаков А. Г. Управление персоналом: тексты лекций. Челябинск : Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2011.

Шмаков А.Г. , Топоркова А.В. Мотивация трудовой деятельности как фактор управляющего воздействия на результат труда персонала // Вестник Челябинского государственного университета. – 2013. - № 3.

1. Шмаков А.Г. , Топоркова А.В. Мотивация трудовой деятельности как фактор управляющего воздействия на результат труда персонала // Вестник Челябинского государственного университета. – 2013. - № 3. ↑

2. Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестник Дона. 2013. Т. 27. № 4. С. 236. ↑

3. Шмаков А. Г. Управление персоналом: тексты лекций. Челябинск : Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2011. – С. 65. ↑

4. Литвинюк А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2014. – 352 с. ↑

5. Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2015. – 272 с. ↑

6. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 152 с. ↑

7. Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестник Дона. 2013. Т. 27. № 4. С. 236. ↑

8. Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестник Дона. 2013. Т. 27. № 4. С. 236. ↑

9. Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 352 с. ↑

10. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права. 2012. № 4 (4). С. 80-83. ↑

11. Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на промышленном предприятии // Проблемы теории и практики управления - 2012. - № 11. - С.53-57. ↑

12. Исраилов Ш.Ш. Мотивация труда работников предпринимательской фирмы // Социальная политика и социальное партнерство. - 2015. - № 3. ↑

13. Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестник Дона. 2013. Т. 27. № 4. С. 236. ↑

14. Корниенко Е.В. Проблема социализации управления трудовой мотивацией менеджеров // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2015. - № 33. - С.70-76. ↑

15. Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестник Дона. 2013. Т. 27. № 4. С. 236. ↑

16. Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на промышленном предприятии // Проблемы теории и практики управления - 2012. - № 12. - С.53-57. ↑

17. Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестник Дона. 2013. Т. 27. № 4. С. 236. ↑

18. Максимова О.Н. Факторы, влияющие на эффективность управления производительностью труда персонала / О.Н.Максимова, Г.И.Лукьянов, С.А.Федорова // Актуальные проблемы современной науки. - 2011. - № 1. - С.22-24. ↑

19. Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 352 с. ↑

20. Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям / Е.Попов, Р.Ческидов // Проблемы теории и практики управления - 2014. - № 3. - С.78-85. ↑

21. Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 285. ↑

22. Фан Л. Стратегическое управление человеческими ресурсами в корпорации «Хайэр» // Актуальные проблемы современной науки. - 2012. - № 2. - С.39-45. ↑

23. Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 352 с. ↑

24. Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестник Дона. 2013. Т. 27. № 4. С. 236. ↑

25. Исраилов Ш.Ш. Управление трудовыми ресурсами предприятия на основе факторов мотивации. // Управление и предпринимательство в экономике и социальной сфере: Сборник научных статей. Вып. 2. – М.: Изд-во МАКС Пресс, 2011. ↑

26. Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на промышленном предприятии // Проблемы теории и практики управления - 2012. - № 12. - С.53-57. ↑

27. Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 352 с. ↑

28. Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на промышленном предприятии // Проблемы теории и практики управления - 2012. - № 12. - С.53-57. ↑

29. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 124. ↑