Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации персонала организации)

Содержание:

Введение

Мотивация работников занимает одно из центральных мест в системе менеджмента предприятия и является одной из основных функций управления персоналом, так как обусловливает их поведение. Главной задачей руководителей современных предприятий прежде всего является ориентация работников на достижение целей организации, а обеспечить ее реализацию можно только используя мотивацию. Вследствие изменения содержания труда в современных условиях, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников, значение мотивации в управлении организацией постоянно растет, усложняется содержание этого рода управленческой деятельности.

Управление персоналом на предприятии в настоящее время складывается из множества составляющих. Умение скорректировать работу сотрудников для достижения положительного результата требует от руководства знаний и опыта в сфере построения системы мотивации. Уровень мотивации персонала оказывает непосредственное влияние на успешность деятельности любой компании. В соответствии с этим рассмотрение темы о разработке мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала сейчас наиболее актуально.

Мотивация в процессе руководства предприятием является инструментом побуждения персонала к активным действиям, которые приведут к повышению эффективности деятельности предприятия. Повысить мотивацию персонала можно при помощи применения методов экономического, социального, психологического, управленческого характера.

Построение системы мотивации персонала основывается на различных методах. Выбор метода построения системы мотивации зависит от специфики деятельности предприятия, масштабов.

В качестве объекта исследования явлется ООО «Лакор». Данное предприятие в течении нескольких лет ведет свою деятельность на рынке строительства Санкт- Петербурга и Ленинградской области. За время своего существования данное предприятие приняло участи во множестве знаковых для региона строительных объектов, зарекомендовав себя как квалифицированного и компетентного, а главное пунктуального подрядчика.

Предметом исследования является система управления мотивацией персонала данного предприятия.

Целью данной работы является анализ технологии мотивации персонала в современной организации на примере ООО «Лакор».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-рассмотреть теоретические основы разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

-дать общую характеристику деятельности предприятия ООО «Лакор».

-провести анализ основных показателей финансово- хозяйственной деятельности ООО «Лакор».

-дать характеристику кадрового состава ООО «Лакор».

-провести анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «Лакор».

Теоретическую основу курсовой работы составили научные труды и исследования в области менеджмента и управления персоналом как зарубежных, так и российских авторов. Теоретические основы реализации управленческой функции мотивации достаточно полно проанализированы в работах таких авторов, как Маслов Е.В. , Кибанова А.Я. , Шапиро С.А. Березняк Е. Е. и других.

Сущность проблемы, подлежащей изучению, характеристики объекта исследования, вид и характер требуемой информации во многом обусловили выбор методов исследования. При выполнении работы использовались методы анализа, синтеза и сравнения. Являясь основным методом системного подхода, анализ и синтез позволяют провести комплексное изучение мотивационных основ менеджмента, проанализировать основные элементы системы управления мотивацией и оценить роль каждого из них в процессе активизации деятельности работников в условиях формирования рыночных отношений. рассмотреть как саму организационную структуру, так и процесс ее формирования как сложные образования, совокупность взаимосвязанных элементов (этапов) и оценить роль каждого из них. Метод сравнения использовался для оценки эффективности системы мотивации на конкретном предприятии. Также в процессе выполнения курсовой работы были использованы методы анкетирования, которые позволили собрать первичную информацию.

Исходя из цели и задач выпускной квалификационной работы она имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников, приложение.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала организации

1.1 Мотивация сотрудников в системе управления персоналом организации

В первую очередь необходимо проанализировать значение слова «мотив». Мотивом, в рамках обсуждения темы мотивации персонала предприятия, является толчок к началу или продолжению совершаемой деятельности, для достижения определенного результата. В процессе выполнения деятельности человек отвечает на вопрос: «Для чего я это делаю?». И именно мотив должен давать ему представление о конечном результате, который удовлетворит его потребности[1].

Под потребностями в данном случае понимают, то что необходимо для активного поддержания развития личности и удовлетворения ряда биологических нужд. Исходя из этого потребности делятся на биологические и социальные. К биологическим потребностям относятся потребности в пище, воде, воздухе, всем, что необходимо для нормального функционирования человеческого организма. Данные потребности присущи всем людям независимо от социального статуса и убеждений[2].

С другой стороны в жизни человека существуют и социальные потребности, которые проявляются в самовыражении, признании и многом другом, что касается построения взаимоотношений и проявлении впечатления на других людей.

Так же выделяют такой вид потребностей, как вторичные. Данный вид потребностей приобретается в процессе жизни и накопления опыта. Существует мнение, что потребности у людей примерно одинаковы, а вот набор мотивов различен и многообразен.

'Гак как в данной работе мы рассматриваем систему мотивации на предприятии, то и перечислим мотивы, которые побуждают человека к труду. Данные мотивы перечислены на рисунке 1.

Рисунок 1.Список мотивов, побуждающих к труду

Мотив общинности характерен для предприятий Японии, Китая. В прошлом этот мотив можно было наблюдать на предприятиях СССР. Мотив проявляется в приоритетном выборе коллектива. Когда человек выбирает или решающим фактором при выборе места работы является подходящий по духу и атмосфере коллектив. Многие сотрудники усердно работают и достигают высоких результатов для самоутверждения. Для того, чтобы показать свою состоятельность и компетентность в профильной деятельности[3].

В настоящее время все более становится популярным мотив самостоятельности. В силу усложнившихся и нестабильных взаимоотношений «работник-работодатель» многие люди задумываются в сторону самостоятельной работы, самостоятельного ведения бизнеса.

Мотив стабильности продиктован ответственностью за близких людей, нежеланием рисковать тем, что есть. Поэтому многие выбирают компании с многолетним сроком работы. Порой даже люди выбирают вакансию с меньшим окладом, но в хорошо зарекомендовавшей себя компании. Люди, руководствующиеся этим мотивом редко подвержены мотиву самостоятельности[4].

Из желания потреблять новые и современные товары, иметь возможность обучаться, путешествовать люди стремятся проявлять большую работоспособность для повышения уровня заработка. Рекламные агентства и маркетинговые службы основываются на данном мотиве и строят на этом стратегию продажи своих товаров.

Мотив, заключающийся в соревновании, является наиболее сильным мотивом, который заставляет людей работать больше и лучше остальных. Ведь люди всегда соревновались и это заложено в наших генах. Стремление прийти к определенной цели раньше других заставляет проявлять большую работоспособность, что часто и используют руководители предприятий. Однако, организация соревнований требует от руководства тщательного описания целей и условий, чтобы они не были противоречивыми или недосягаемыми.

Перейдем к следующему понятию без рассмотрения, которого невозможно в полной мере раскрыть представленную тему.

Мотивация является желанием сотрудника совершать необходимые действия в силу желания удовлетворить обозначенные потребности. Мотивация может нести как положительный, гак и отрицательный характер. Отрицательная мотивация возникает из-за явной перспективы понести моральное или материальное наказание. Положительная мотивация возникает при желании достичь осознания собственной активности и успешности.

В целом, для того, чтобы ради удовлетворения потребности работник проявил большее рвение к выполнению своих обязанностей необходимо, чтобы и мотив был четко обозначен.

Индивидуальность личности заключается не в количестве потребностей, а в уровне удовлетворенности основных потребностей человека. В целом отличительной чертой каждого человека является не сама потребность, а мотивация.

Качество удовлетворения потребностей зависит от различия мотивов:

— по направленности,

— но силе и интенсивности стремления,

— но разнообразию и богатству объектов, удовлетворяющих

потребность.

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит конкретный, целевой характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.

Как отмечает Федосеева М. Ю. вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности[5].

Структура мотива труда:

— потребность, которую хочет удовлетворить работник;

— благо, способное удовлетворить эту потребность;

— трудовое действие, необходимое для получения блага;

— цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия[6].

Мотивы труда формируются, если:

— в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

— для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

— трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности[7].

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага нс требует особых усилий, либо это благо очень трудно получить, то есть необходимо приложить огромные усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если нс единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться другими способами[8].

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками, имеет свою цену. Трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплатой за сверхурочные работы и т.п., тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату.

Сила мотивации определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значимы такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта[9].

Следствием падения значимости мотивов «для других» становится депрофессионализация работников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются:

— по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

— по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

— по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ[10].

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Процессы мотивации персонала на предприятии можно разделить на несколько типов. Перечислим их на рисунке 2.

Рисунок 2. Типы процессов мотивации персонала предприятия

Инструментальный тип мотивации проявляется в том, что сотрудник прилагает усилия ради материального поощрения. В это же время он игнорирует положительное влияние нематериального поощрения. Такой сотрудник индифферентно относится к самому предприятию, проявляя заинтересованность лишь в собственной выгоде[11].

Тип профессиональной мотивации является самым сильным, так как заключается в проявлении своей компетенции и накопленных навыков в профессиональной сфере. Такой сотрудник заботится о качестве работы, вкладывая в процесс работы все умения ради высокого результата.

Социальная мотивация оказывает на упорство в работе тех сотрудников, которые заботятся о своем положении в обществе. Для таких сотрудников важно признание руководства и коллег. Именно нематериальные способы поощрения приоритетны для таких людей[12].

Материальная мотивация говорит сама за себя. Сотрудники, руководствующиеся данным типом мотивации, нацелены на получение и объемов материальных благ

На основе научных исследований и мнений авторитетных ученых существует перечень основных принципов мотивации, которых необходимо придерживаться при разработке системы мотивации сотрудников на предприятии. Перечислим их:

— положительные моменты в общении между сотрудником и руководством,

— спокойная интонация в общении между сотрудником и руководством,

— поощрять сотрудников необходимо чем-то существенным, значимым,

— поощрять сотрудника необходимо сразу же после достижения им положительного результата,

— внеплановые премии или похвала оказывает более эффективное влияние на стремление сотрудника прикладывать больше усилий при выполнений своих обязанностей

— если руководство показывает сотруднику, что оно относится к нему не как к рабочей единице, а как к личности, то это мотивирует сотрудников на работу в этой компании,

— частые соревновательные мероприятия повышают шанс сотрудника на самоутверждение, на достижение лучшего результата, заставляет его работать усерднее,

— выражать похвалу стоит не только за большие победы, но и за успешные шаги по пути к ней,

— руководителю необходимо создавать такую атмосферу для сотрудников, в которой они не будут чувствовать давления, а будут чувствовать самостоятельность в производимых ими действиях,

— нс стоит выделять какого-то одного сотрудника, необходимо находить возможность для поощрения каждого, иначе можно испортить взаимопонимание в коллективе[13].

1.2 Система материальной и нематериальной мотивации

Систему мотивации персонала предприятия можно разделить на составляющие. Мотивация персонала может быть материальной и нематериальной[14].

Материальная мотивация является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты[15]. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения.

Система прямой материальной мотивации состоит из основной заработной платы или оклада и премиальной части.

Следует отметить, что данный вопрос регулируется трудовым кодексом Российской Федерации. Оклад - это постоянная часть заработной платы работника[16].

Премиальная часть - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически и есть система оплаты труда[17].

Эффективная система оплаты труда играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании. Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины[18].

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии. Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работником it работодателем. Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы. Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы. Со стороны работодателя размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда[19].

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

1. Анализ перечня обязанностей, выполняемых сотрудником.

2. Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.

3. Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.

4. Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта.

5. Составление штатного расписания компании, в соответствии с разработанной квалификационной сеткой.

6. Составление премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения или сотрудника;

7. Непосредственное внедрение системы оплаты труда[20].

По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития, роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает.

Система косвенной материальной мотивации это перечень социальных гарантий, предоставляемый сотруднику.

В отечественной практике система косвенного материального мотивирования представляет собой дополнительные нс денежные компенсации, которые можно разделить на 2 блока: Обязательные гарантии:

—оплата больничных листов;

—оплата ежегодных отпусков;

—обязательное медицинское страхование;

—отчисления на обязательное пенсионное страхование. Добровольные гарантии:

—добровольное медицинское страхование,

—медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников,

—пенсионные накопительные механизмы ,

—оплата времени болезни,

—страхование жизни работников и членов их семей.

—доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда,

—оплата обедов,

—оплата детских садов для детей сотрудников компании.

—выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля.

— оплата обучения, дополнительного образования сотрудников[21].

Рассмотрим более подробно, что такое система нематериальной мотивации персонала, определим ее основные характеристики.

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников[22]. Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система социальных гарантий нс всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие случаи:

— Традиционные методы нематериального стимулирования:

1.Обеспечение перспективы карьерного роста сотрудников.

2.Гибкий график рабочего времени.

3.Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании.

4.Регулярная «горизонтальная» ротация кадров.

5.Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте, услуге, продукте.

6.Предоставление места для парковки автомобиля.

7.Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели.

8.Устная или письменная благодарность за эффективную работу.

9.Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами.

10.Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них.

11.Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть.

12.Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании.

13.Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу.

14.Проведение корпоративных праздников[23].

Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала.

Глава 2. Анализ деятельности и мотивации персонала на примере ООО «Лакор»

2.1 Общая характеристика и основные финансовые показатели деятельности ООО «Лакор»

Дадим общую характеристику деятельности ООО «Лакор»

Компания ООО «Лакор» специализируется на общестроительных и дорожных работах. В числе клиентов строительной компании ООО «Лакор» государственные заказчики, федеральные агентства, администрации районов, муниципальные образования Санкт- Петербурга, девелоперские компании, крупные частные организации, а также и частные заказчики

В настоящее время организация имеет специальную дорожно­строительную и общестроительную технику от лидирующих мировых производителей, для выполнения работ с применением современных технологий и материалов. На все виды выполняемых работ наше предприятие имеет соответствующие лицензии и допуски СРО.

- Их заказчики получают полный комплекс работ, отвечающий европейским стандартам качества и многолетним срокам •эксплуатации, а именно:

- Комплекс подготовительных работ: разборка и демонтаж зданий и сооружений, строительство временных дорог, инженерных сетей.

- Комплекс земляных работ: устройство котлованов, уплотнение фунтов, планировка территорий.

- Комплекс работ по транспортному строительству: строительство, ремонт, реконструкция автомобильных дорог I - IV категорий, магистральных дорог и улиц в жилой застройке городов, мостового полотна.

- Комплекс работ по благоустройству: устройство спортивных площадок (набивное покрытие, искусственное и натуральное покрытие), велосипедных дорожек, комплексное благоустройство территорий, устройство пешеходных дорожек и площадок, уширение проездов, парковочных зон, озеленение территории, посадка растений, деревьев.

-Комплекс общестроительных работ при возведении зданий и сооружений I и II уровней: бетонные работы, кладка стен, сооружение перекрытий, кровельные работы, фасадные работы.

- Электромонтажные работы: слаботочные сети, внешнее и внутреннее электроснабжение, освещение.

Строительная компания ООО «Лакор» выполнила, и ведет в настоящее время работы на следующих объектах:

-По заказу ООО «Невский профиль» выполнена реконструкция здания по адресу: Невский пр., дом 163. В состав работ входили фасадные работы, отделочные работы иод ключ.

-Работы по реставрации фасада, внутренней отделке, устройству коммуникаций здания по адресу: наб.Обводного канала , дом 21.

- Строительство СТО по адресу: нр.Обуховской Обороны.

- Строительство многоквартирного жилого дома в г.Вссволожск под ключ площадью 10 000м.кв..

-Работы но устройству фасада ТК «ПИТЕР» облицовочным камнем расположенного по адресу: угол пр. Космонавтов и ул. Типанова.

-Бетонные работы при устройстве мостов и пандусов в жилом комплексе «Невская Жемчужина».

-Строительство и реконструкция производственных зданий на Невском Судостроительном Заводе в г. Шлиссельбург. В состав работ входили, бетонные работы, работы но монтажу металлоконструкций, кровельные работы (ремонт кровли), фасадные работы (монтаж сэндвич панелей), работы связанные с монтажом оборудования.

-Устройство кладки из стенового камня при строительстве ТЦ «ОБЛИЧИТА» на ул.Колонтай.

-Строительство причального пирса иод ключ на Ладожском озере в поселке Осиновец.

-ООО «Лакор» прошло квалификационный отбор и выполняет комплекс работ на объектах ГУП «Топливно-энергетического ко м илекса Сан кт- Пегербур i а»

Строительство индивидуальных коттеджей под ключ:

-каркасных общей площадью 300м2 и 350м2

-газобетонных площадью 280м2

-из кирпича общей площадью 840 и 1000м2

-деревянный площадью 400м2

Работы по капитальному ремонту и ремонту дворовых территорий многоквартирных домов, проездов к дворовым территориям многоквартирных домов

-Василеостровского района

-Петродворцового района

-Петроградского района

-Центрального района

-МО Литейного округа

- МО Дворцового округа

Г) порядок взаимодействия с регулирующими органами:

- разрешение СРО;

- лицензирование строительной деятельности отменено с 1 января 2018 года. В период с I января 2017г. по I января 2018 года продолжают действовать ранее полученные лицензии, однако новые строительные лицензии уже выдаваться не будут. Строительное лицензирование теперь заменят так называемые саморегулируемые организации (СРО).

Организационная структура предприятия (рис. 3)

Рисунок 3. Организационная структура предприятия ООО «Лакор»

Проанализируем основные показатели финансово-хозяйственной деятельности

ООО «Лакор»

Форма агрегированного баланса более удобна для чтения и проведения анализа, она позволяет выделить ключевые элементы, характеризующие состояние компании. Кроме того, подобная форма представления информации близка к используемым в мировой практике формам балансовых отчетов. Корректное агрегирование статей бухгалтерского баланса является основой для проведения качественного финансового анализа.

Таблица 1

Сводная форма баланса ООО «Лакор», тыс, руб.

Года

2016

2017

2018

АКТИВ

Внеоборотные активы:

нематериальные активы

-

-

-

основные средства

32

36

30

Доходные вложения в материальные ценности

-

-

-

долгосрочные финансовые вложения

-

-

-

Отложенные налоговые активы

-

-

-

Прочие внеоборотные активы

-

-

-

Итого постоянных активов

32

36

30

Оборотные активы:

Запасы:

2031

4121

3416

в том числе:

сырке, материалы и другие аналогичные ценности

16

-

-

животные на выращивании и откорме

-

-

-

затраты в незавершенном производстве

-

-

-

готовая продукция и товары для перепродажи

2000

товары отгруженные

-

-

-

расходы будущих периодов

15

-

-

прочие запасы и затраты

-

-

-

Налог на добавленную стоимость

-

-

-

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

-

-

-

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в менее чем через 12 месяцев после отчетной даты)

24403

24666

20448

в том числе покупатели и заказчика

23062

-

-

Краткосрочные финансовые вложения

-

-

-

Денежные средства

1789

25

0

Прочие текущие активы

-

-

-

Итого оборотных активов

28223

28812

23864

ИТОГО АКТИВОВ

28255

28848

23894

ПАССИВ

Собственные средства:

Уставный капитал

35

35

35

Собственные акции, выкупленные у акционеров

(-)

(-)

(-)

Добавочные капитал

-

-

-

Резервный капитал:

-

-

-

в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством

-

-

-

резервы, образованные в соответствии с учредительными документами

-

-

-

Нераспределенная прибыль( непокрытый убыток)

484

541

448

Целевое финансирование

-

-

-

Итого собственных средств

519

576

483

Заемные средства:

долгосрочные обязательства

-

-

-

краткосрочные обязательства:

27736

28272

23411

Займы и кредиты

-

-

-

Кредиторская задолженность

27736

28272

23411

в том числе:

поставщики и подрядчики

27375

задолженность перед персоналом организации

-

-

-

задолженность перед государственными внебюджетными фондам и

-

-

-

задолженность по налогам и сборам

361

-

-

прочие кредиторы

-

-

-

резервы предстоящих расходов

-

-

-

Итого заемных средств

27736

28272

23411

ИТОГО ПАССИВОВ

28255

28848

23894

В первую очередь рассмотрим основные категории: активы и пассивы баланса, их динамику за представленный период.

За период с 2016г по 2018г валюта баланса данная категория снизилась.

Собственные средства за рассматриваемый период увеличились в связи с ростом нераспределенной прибыли. Однако в 2018г. наблюдается тенденция снижения на 93 тыс. руб.

Объем внеоборотных активов за период снизился за счет продажи нескольких единиц основных средств за данный период.

Таблица 2

Сводный отчет о прибылях и убытках ООО «Лакор», тыс.руб.

2016

2017

2018

1

5

6

7

Выручка

63870

61661

51117

Себестоимость продаж

60149

55052

45638

Валовая прибыль (убыток)

3721

6609

5479

Коммерческие расходы

Управленческие расходы

3304

5085

4215

Прибыль (убыток) от продаж

417

1524

1263

Доходы от участия в других организациях

Проценты к получению

Проценты к уплате

18

977

810

Прочие доходы

Прочие расходы

305

414

343

Прибыль (убыток) до налогообложения

94

133

110

Текущий налог на прибыль

62

76

63

в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)

Изменение отложенных налоговых обязательств

Изменение отложенных налоговых активов

Прочее

Ч истая прибыль (убыток)

32

57

47

СПРАВОЧНО

Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода

Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)периода

Совокупный финансовый результат периода

32

57

47

Базовая прибыль (убыток) на акцию

Разводненная прибыль (убыток) на акцию

2.2 Характеристика кадрового состава предприятия ООО «Лакор»

Для дальнейшего рассмотрения системы мотивации персонала ООО «Лакор» необходимо дать подробную характеристику кадрового состава рассматриваемого предприятия.

Нормально и результативное функционирование компании возможно лишь в условиях полной укомплектованности штата, то есть обеспеченности трудовыми ресурсами. В предыдущий период кадровых вопросов на предприятии нс возникало. Были трудности с сезонными работниками, так как производство строительных работ неразрывно связано с работниками из стран СНГ. Штатное расписание ООО «Лакор» представлено в таблице 3

Таблица 3

Штатное расписание ООО «Лакор»

Должность сотрудника

Количество штатных единиц

Генеральный директор

1

Исполнительный директор

1

Финансовый директор

1

Коммерческий директор

1

Руководитель отдела благоустройства

1

Инженер ПТО

1

Бухгалтер

2

Начальник отдела снабжения

1

Менеджер

2

Секретарь

1

Производитель работ

4

Рабочие

6

Водитель

1

Итого:

23

За период строительного сезона 2018 до первого квартала 2018г. ООО «Лакор» столкнулось с некоторыми кадровыми проблемами на уровне администрации. Па данный момент в штате отсутствует состав отдела снабжения. Лишь в течении последних двух недель были заняты должности секретаря и начальника отдела благоустройства, которые освободились в конце прошлого года. Данная ситуация неблагоприятно сказывается на работе многих направлений предприятия и требует немедленного разрешения. И всего этого можно сделать вывод, что обеспеченность трудовыми ресурсами на данный момент составляет 69,56%. Данный расчет основан на том, что в части администрации необходимое количество сотрудников составляет 23 человека, а фактическое их число составляет 16. Что касается рабочих, то на данный момент предприятие обеспечено ими в среднем на 20-30%. Общее количество сотрудников фирмы составляет112 человек.

Работают сотрудники в оборудованном офисном помещении. График работы Руководящего состава и ИТР постоянен: с понедельника по пятницу по восемь часов в день начиная с 10 утра. Начальники участка и рабочие в силу специфики своей должности имеют ненормированный рабочий день. С помощью табеля учета рабочего времени производится его контроль и не допускаются переработки. Конечно же, в сезон (весна-лето-осень) все сотрудники компании ООО «Лакор» трудятся в усиленном режиме, для достижения наибольшей эффективности деятельности в виде получения большей прибыли.

Так же в силу специфики сферы деятельности компании в численном составе сотрудников преобладают мужчины. Женщин в общей численности сотрудников ООО «Лакор» всего 17%.Они занимают такие должности как:

—руководитель отдела благоустройства,

—инженер ПТО,

—бухгалтер,

—секретарь.

При приеме на работу к соискателям предъявлялся следующий ряд требований:

—углубленные знания в сфере деятельности,

—наличие опыта от 1 года,

—прохождение проверки в правоохранительных органах (справка об отсутствии судимости),

—уверенный пользователь ПК и пакета Microsoft Office.

На рисунке 4 представлена структура работников по продолжительности работы в ООО «Лакор».

Рисунок 4. Структура работников но продолжительности работы в ООО «Лакор»

Большинство должностей в ООО «Лакор» требуют от сотрудника наличия высшего образования. Среди сотрудников имеются выпускники таких учебных заведений как:

—Петербургски государственный университет путей сообщения Императора Александра I,

—Санкт-Петербургский государственный лесотехнический университет,

—Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики,

—Санкт-Петербургский государственный институт культуры,

—Государственный университет морского и речного флота имени адмирала С.О. Макарова.

Сотрудники периодически проходят повышение квалификации по направлениям своей деятельности, что повышает их мотивированность к труду и продвижению по карьерной лестнице. Однако движение персонала при переходе из одной должности в другую на предприятии ООО «Лакор» происходит крайне медленно. Данное явление связано с малочисленностью сотрудников компании и их высокой продолжительностью работы в компании.

Рассмотрим так же возрастной состав сотрудников предприятия

ООО «Лакор».

Таблица 4

Возраст сотрудников ООО «Лакор»

Должность сотрудника

Количество штатных единиц

Возраст, года

Генеральный директор

1

43

Исполнительный директор

1

38

Финансовый директор

1

40

Коммерческий директор

1

41

Руководитель отдела благоустройства

1

27

Инженер ПТО

1

30

Бухгалтер

9

45/31

Начальник отдела снабжения

1

35

Менеджер

2

28

Секретарь

1

23

Производитель работ

4

43/45/35/31

Рабочие

6

25-37

Водитель

1

49

Итого:

23

Проведем структурный анализ возрастного состава сотрудников ООО «Лакор» на рисунке5

Рисунок 5. Структура возрастного состава сотрудников ООО «Лакор»

Как видно из приведенных данных в составе сотрудников ООО «Лакор» преобладают сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет.

2.3 Анализ системы мотивации персонала организации в ООО «Лакор» и оценка ее эффективности

В первую очередь при проведении анализа системы мотивации персонала на любом предприятии в том числе и на предприятии ООО «Лакор» необходимо рассмотреть данные о текучести кадров за анализируемы перио. (см. табл. 5)

Таблица 5

Данные о текучести кадров ООО «Лакор»

Наименование

показателя

2016

2017

2018

Среднесписочная численность сотрудников, чел.

22

19

23

Количество уволенных сотрудников, чел

2

3

1

Как видно из таблицы 2.14 наименьшая среднесписочная численность и наибольшее количество увольнений наблюдалось в 2017 году. Данное явление связано с увольнением сотрудников отдела снабжения, а так же вакансией начальника участка.

Произведем расчет коэффициента текучести кадров по формуле

Кт=Ку/Чср*100,

где

Кт - коэффициент текучести кадров,

Ку. количество уволенных сотрудников, чел,

Чср - среднесписочная численность сотрудников, чел.

Кт2016=2/22* 100=9,09%

Кт2017=3/19* 100= 15,79%

Кт2018= 1/23* 100=4,35%

Для наглядности представим полученные данные на рисунке 2.8.

Как видно из представленных выше расчетов максимальное значение коэффициента текучести наблюдалось в 2017 году. В 2018 году значение данного показателя снизилось и имеет значение 4,55%.

Причинами увольнения сотрудников в ООО «Лакор» являются: — недовольство размеров заработной платы,

-недооцененность со стороны руководства приложенных усилии,

- семейные обстоятельства.

Так же на предприятии ООО «Лакор» в последние года наблюдается увеличение случаев нарушения трудовой дисциплины. Рассчитаем коэффициент трудовой дисциплины но формуле 3:

Кд = Н / Чср* 100%,

где

Кд - коэффициент трудовой дисциплины

Н - количество нарушений в течение года: опоздания, прогулы и др.

Для расчета данного показателя приведем сведения о количестве нарушений в течение года за анализируемый период в таблице 6

Таблица 6

Количество нарушений в течении года за период

2016-2018гг.

Наименование

показателя

2016

2017

2018

Количество нарушений, шт

5

10

13

Используем данные из таблицы 19 для расчета коэффициента трудовой дисциплины на предприятии ООО «Лакор» с 2016 по 2018 год.

Кд2016=5/22* 100=23%

Кд2017=10/19* 100=53%

Kд2o16=13/23 * 100=57%

Как видно из представленных выше расчетов максимальное значение коэффициента трудовой дисциплины наблюдалось в 2017 и 2018 годах. Что свидетельствует об ухудшении трудовой дисциплины на предприятии ООО «Лакор», что в свою очередь сигнализирует о наличии проблем управлением персоналом и его мотивацией.

Далее представим данные о структуре случаев нарушения дисциплины:

—опоздания - 55%,

—прогулы 35%,

—неисполнение своих трудовых обязанностей 10%

Далее рассмотрим такие понятия, важные для рассмотрения качества управления персонала на предприятии, как социальная напряженность и удовлетворенность персонала.

Социальная напряженность характеризует уровень вероятности конфликта между сотрудниками по тем или иным причинам. А так же может характеризовать напряженность между производственным персоналом и управляющим персоналом предприятия. Данный параметр важен для эффективного менеджмента предприятия, так как от уровня социальной напряженности в коллективе зависит производительность труда и в целом функционирование предприятия. Если недовольство той или иной ситуацией достигнет максимума, то решение проблемы приобретет совершенно другие масштабы. Поэтому в целях предотвращения критических ситуаций необходимо периодически проводить анализ данного показателя.

Полноценный анализ персонала и системы его мотивации на предприятии ООО «Лакор» невозможен без рассмотрения такого показателя, как коэффициент трудовых конфликтов (Кк).

Рассчитаем данный показатель согласно формуле

Кк = К / Чср * 100%,

где

Кк - коэффициент трудовых конфликтов

К количество трудовых конфликтов в течение года (решаемых в суде или имеющих иное официальное течение).

Для расчета данного показателя приведем сведения о количестве трудовых конфликтов в течение года за анализируемый период в таблице 7

Таблица 7

Количество трудовых конфликтов в течении года за период

2016-2018гг.

Наименование

показателя

2016

2017

2018

Количество трудовых конфликтов, шт.

2

5

7

Используем данные из таблицы для расчета коэффициента трудовых конфликтов на предприятии ООО «Лакор» с 2016 по 2018 год.

Кк2016=2/22 *100=9%

Кк2017=5/ 19* 100=26%

Кк2018=7/23* 100=30%

Как видно из представленных выше расчетов максимальное значение коэффициента трудовой дисциплины наблюдалось в 2017 и 2018 годах. Что свидетельствует об ухудшении трудовой дисциплины на предприятии ООО «Лакор», что в свою очередь сигнализирует о наличии проблем управлением персоналом и его мотивацией.

Для полноты картины, для оценки социальной напряженности были приглашены пять экспертов.

В таблице 8 представим состав экспертной группы.

Таблица 8

Состав экспертной группы

Эксперт 1

Директор фирмы подрядчика

Эксперт 2

Менеджер по продажам (фирма-поставщик)

Эксперт 3

Менеджер но продажам (фирма-поставщик)

Эксперт 4

Администратор бизнес- центра

Эксперт 5

Сотрудник бизнес- центра

Перечисленные люди были приглашены в экспертную группу исходя из того, что они немного знакомы с коллективом компании ООО «Лакор». Но в то же время общение имеет поверхностный характер, что обеспечивает беспристрастность проводимой оценки.

Каждому из экспертов было предложено оценить уровень социальной напряженности на рассматриваемом предприятии от 0 до 100. Данные представлены в таблице 9

Таблица 9

Анализ социальной напряженности

Эксперты

Оценка

Эксперт 1

10

Эксперт 2

11

Эксперт 3

12

Эксперт 4

14

Эксперт 5

13

Средняя оценка

12

Как мы видим уровень социальной напряженности в ООО «Лакор» имеет незначительный уровень. Но в то же время оценка 12 говорит, о том, что имеются некоторые противоречия в коллективе, которые требуют своевременного вмешательства.

В основном уровень процента социальной напряженности вызван недовольством персонала системой оплаты труда. По их мнению распределение размера оплаты труда несколько не соответствует обязанностям. Таким образом, персонал имеет низкий уровень мотивации к труду и карьерному росту в целом в рамках данного предприятия.

Степень удовлетворенности персонала свидетельствует о комфортности участия сотрудника в трудовом процессе, об эффективности менеджмента на предприятии нс только в сфере управления персоналом, но и других областях управления.

Для анализа данной величины так же было решено прибегнуть к оценке обстановки экспертами. Им было предложено оценить уровень удовлетворенности персонала в ООО «Лакор» по шкале от 0 до 100, где 0 не удовлетворен, а 100 - полностью удовлетворен. Полученные данные приведены в таблице 10

Таблица 10

Анализ уровня удовлетворенности персонала

Эксперты

Оценка

Эксперт 1

82

Эксперт 2

93

Эксперт 3

92

Эксперт 4

87

Эксперт 5

91

Средняя оценка

89

По данным таблицы видно, что уровень удовлетворенности персонала на предприятии составил 89. Данный показатель довольно высок и свидетельствует в целом об успешной политике управления на предприятии всеми его подразделениями в том числе и об успешности политики управления персоналом.

В комплексе анализа системы мотивации персонала предприятия ООО «Лакор» рассмотрим систему материальных мотивов побуждения к трудовой деятельности персонала. Материальные мотивы ООО «Лакор» представлены на рисунке 6.

Рисунок 6. Материальные мотивы ООО «Лакор»

В таблице 11 рассмотрим фонд оплаты труда сотрудников ООО «Лакор».

Таблица11

Фонд оплаты труда сотрудников ООО «Лакор»

Должность сотрудника

Количество

штатных

единиц

Оклад, тыс. руб.

Фонд оплаты труда(мес.), тыс.руб.

Генеральный директор

1

50

50

Исполнительный директор

1

45

45

Финансовый директор

1

45

45

Коммерческий

директор

1

40

40

Руководитель отдела благоустройства

1

40

40

Инженер ПТО

1

25

25

Бухгалтер

2

25

50

Начальник отдела снабжения

1

30

30

Менеджер

2

20

40

Секретарь

1

22

22

Производитель работ

4

50

200

Рабочие

6

36

216

Водитель

1

35

35

Итого:

23

X

838

Таким образом фонд оплаты труда в месяц составляет 838 тыс. руб. средняя заработная плата но предприятию равна:

838 тыс.руб./23 чел = 36,43тыс. руб.

В то время как по официальным данным средняя заработная плата по городу Санкт-Петербургу составил 45,477 тыс. руб. то есть заработная плата на предприятии ООО «Лакор» ниже на 20% средней по региону. Данная ситуация во многом влияет на уровень мотивации персонала.

Но большинство сотрудников, деятельность которых оказывает влияние на конечный результат деятельности предприятия, имеют дополнительные выплаты - премии по результатам работы.

В таблице 12 приведем размер и сумму премий за месяц по средним показателям в 2018 году.

Таблица 12

Премиальной фонд оплаты труда сотрудников ООО «Лакор»

Должность

сотрудника

Количество

штатных

единиц

База

начисления премии, тыс. руб.

Размер

премии,

%

Сумма премии, тыс. руб.

Генеральный

директор

1

4259,75

1

42,60

Исполнительный директор

1

0,08

34,08

Финансовый

директор

1

0,08

34,08

Коммерческий

директор

I

0,06

25,56

Руководитель

отдела

благоустройства

1

0,06

25,56

Инженер ПТО

1

0,02

8,52

Бухгалтер

2

-

-

Начальник

отдела

снабжения

1

0,07

29,82

Менеджер

2

0,05

42,60

Секретарь

1

-

-

Производитель работ

4

-

-

Рабочие

6

-

-

Водитель

1

-

-

Итого:

23

X

242,81

Размер начисления премий определен исходя из обязанностей и вклада в достижение результата деятельности предприятия ООО «Лакор».

Расчет произведет по данным бухгалтерского баланса за 2018 год в среднем за месяц.

На предприятии ООО «Лакор» принято выплачивать внеочередные премии:

— День строителя,

— Новый год (по итогам года),

— День рождения.

На День строителя выдается премия в размере оклада сотрудника. Па Новый год премия обычно составляет от 5 до 15 тысяч в зависимости от должности. На день рождения сотруднику выплачивается премия в размере 10 тыс. руб.

При анализе системы мотивации персонала необходимо так же обращать внимание и на случаи регистрации ошибочных действий сотрудников или производственного брака продукции. Произведем выборку основных, наиболее часто встречающихся случаев и проследим их динамику в периоде с 2011 по 2018 года. Информацию представим в таблице 13

Таблица 13

Динамика ошибочных действий сотрудников ООО «Лакор» за период 2016 -2018гг.

Наименование показателя

2016

2017

2018

Задержка передачи информации другому лицу

4

7

8

Неверно произведенные расчеты коммерческого предложения

0

2

1

Заказ строительных материалов с ошибочными характеристиками

0

2

3

Просрочка сроков предоставления исполнительной документации

0

1

1

Наличие более 5 ошибок в сметных расчетах

1

2

1

Чрезмерное накопление первичной документации ожидающей оформления

0

2

1

Несвоевременное обеспечение нужд офиса

0

3

2

Как видно из таблицы по всем случаям ошибочных действий сотрудников, которые повлекли за собой последствия различного характера динамика имеет тенденцию к возрастанию в 2017 и 2018 годах. Данный факт свидетельствует о некачественном выполнении своих должностных обязанностей сотрудниками.

Характер зарегистрированных случаев совершенно разный. Одни из них не имели тяжелых последствий, а другие привели к финансовым потерям для предприятия. Например, несвоевременное обеспечение нужд офиса проявлялось в отсутствии остатков питьевой воды или бумаги для принтера. Данная недостача легко устранялась походом в соседний магазин и пополнением запасов с последующим оформлением заказа.

По такой случай как просрочка сроков предоставления исполнительной документации, например, а 2017 году привели к выставлению ООО «Лакор» штрафа в размере 210 тыс. руб., что привело к снижению рентабельности выполняемого объекта строительства на 1,2%.

Так же за последние годы явно изменилось отношение персонала к работе. Об этом можно говорить исходя из того, что раньше задачи выполнялись более быстро и четко. При необходимости срочной подготовки пакета документа весь персонал проявлял такие качества как взаимовыручка. Персонал был готов работать сверхурочно ради достижения положительного результата. По со временем ситуация изменилась. Поставленные задачи выполняются не всегда вовремя. В нужный момент коллектив не проявляет необходимой собранности и компетентности.

Одним из этапов анализа системы мотивации сотрудников компании ООО «Лакор» является их анкетирование.

В таблице 14 представлен перечь вопросов и форма анкеты, которая была заполнена сотрудниками.

Таблица 14

Форма анкеты для сотрудников ООО «Лакор»

Вопрос

Балл

На сколько Вас устраивает материальное обеспечение рабочего процесса?

На сколько Вас устраивают отношения в коллективе?

На сколько Вас устраивает общение с руководством?

Достаточно ли внимания со стороны руководства к производимой вами деятельности?

На сколько Вы видите перспективу продвижения по карьерной лестнице в ООО «Лакор»?

Чувствуете ли вы свою необходимость компании ООО «Лакор»?

Учитывается ли ваше мнение при обсуждении ключевых для компании решений?

На сколько Вас устраивает размер заработной платы?

Насколько часто организация обеспечивает возможность обучения для сотрудников?

Проявляли ли вы интерес к профессиональным курсам и тренингам за последний год? Да/Нет

Если ответ «Нет» опишите причины

Задумываетесь ли вы о смене места работы?

Отвечать на поставленные вопросы необходимо методом расстановки баллов от 1 до 3. Значение баллов предоставлено далее:

— 1 - абсолютно не удовлетворяет,

— 2 - не удовлетворяет,

— 3 - удовлетворительно,

— 4 - хорошо,

— 5 - абсолютно удовлетворяет.

Анкеты заполнялись всеми сотрудниками анонимно. Для анализа были выбраны случайные 10 анкет.

Результаты их заполнения представлены в сводной анкете в таблице 15

Таблица 15

Результаты анкетирования

Вопрос

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Па сколько Вас устраивает материальное обеспечение рабочего процесса?

2

4

5

4

4

4

5

3

2

4

Па сколько Вас устраивают отношения в коллективе?

3

2

1

1

4

5

3

4

3

5

На сколько Вас устраивает общение с руководством?

3

4

5

4

3

4

3

9

4

5

Достаточно ли внимания со стороны руководства к производимой вами деятельности?

4

3

4

4

3

4

3

3

5

4

На сколько Вы видите перспективу продвижения по карьерной лестнице в ООО «Лакор»?

3

4

2

3

3

4

3

2

3

4

Чувствуете ли вы свою необходимость компании ООО «Лакор»?

3

4

5

3

2

4

5

3

4

3

Учитывается ли ваше мнение при обсуждении ключевых для компании решении?

2

1

3

4

2

3

4

3

2

3

На сколько Вас устраивает размер заработной платы?

4

3

4

3

4

5

3

4

3

4

Насколько часто организация обеспечивает возможность обучения для сотрудников?

2

2

3

2

1

3

1

2

3

2

Проявляли ли вы интерес к профессиональным курсам и тренингам за последний год? Да. Нет

Да

Нет

Нет

Да

Нет

Нет

Нет

Да

Да

Нет

Если ответ «Нет» опишите причины

Задумываетесь ли вы о смене места работы? Да/Нет

Нет

Да

Нет

Нет

Нет

Да

Нет

Нет

Нет

Нет

Обоснование ответа «Нет» на вопрос об интересе к

профессиональным курсам и тренингам в большинстве случаев звучало следующим образом:

— «не вижу смысла»,

— «на мой взгляд хватает квалификации».

Для удобства оценки полученных результатов выявим средний балл по вопросам оценки и представим их в таблице 16

Таблица 16

Оценка результатов анкетирования «Лакор» сотрудников ООО

Вопрос

Балл

На сколько Вас устраивает материальное обеспечение рабочего процесса?

3,7

На сколько Вас устраивают отношения в коллективе?

3,2

На сколько Вас устраивает общение с руководством?

3,7

Достаточно ли внимания со стороны руководства к производимой вами деятельности?

3,7

На сколько Вы видите перспективу продвижения по карьерной лестнице в ООО «Лакор»?

3,1

Чувствуете ли вы свою необходимость компании ООО «Лакор»?

3,6

Учитывается ли ваше мнение при обсуждении ключевых для компании решений?

2,7

На сколько Вас устраивает размер заработной платы?

3,7

Насколько часто организация обеспечивает возможность обучения для сотрудников?

2,1

Проявляли ли вы интерес к профессиональным

Да - 40%

курсам и тренингам за последний год? Да/Нег

Нет - 60%

Задумываетесь ли вы о смене места работы?

Да - 20%

Нет -80%

Средний балл равен 3,28.

Проведенное анкетирование показало низкую удовлетворенность коллектива основными моментами управления персоналом и построенной системой мотивации персоналаООО «Лакор». Больше всего по результатам опроса сотрудников устраивает материальное обеспечение рабочего процесса и общение с руководством. Так же не смотря на низкие оценочные баллы большинство сотрудников чувствуют необходимость для предприятия.

Так же в процессе анализа была выявлена недостаточность мероприятий по повышению квалификации сотрудников, их профессиональном обучении, что так же негативно влияет на мотивацию сотрудников на продолжение работы в данной компании.

По результатам комплексного анализа предприятия ООО «Лакор» сделаем следующие выводы:

1. Финансово-экономические показатели, которые были рассчитаны в процессе анализа имеют тенденцию к снижению в течении последних трех лет, что является следствием повышение издержек и нарушением корректной работы персонала.

2. Анализ кадрового состава персонала ООО «Лакор» показал, что средний возраст сотрудников от 30 до 40 лет, большинство имеет высшее образование.

3. Проведенный анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «Лакор» показал, что в коллективе участились случаи нарушения трудовой дисциплины, а так же конфликтов в коллективе.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Целью данной работы была разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1.Рассмотрены теоретические основы разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

2.Дана общая характеристику деятельности предприятия ООО «Лакор».

3.Проведен анализ основных показателей финансово­хозяйственной деятельности ООО «Лакор».

4. Дана характеристика кадрового состава ООО «Лакор».

5. Проведен анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «Лакор».

6.Разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Лакор».

7. Дана оценка эффективности разработанных рекомендаций.

По результатам комплексного анализа предприятия ООО «Лакор» сделаем следующие выводы:

1.Финансово-экономические показатели, которые были рассчитаны в процессе анализа имеют тенденцию к снижению в течении последних трех лет, что является следствием повышение издержек и нарушением корректной работы персонала.

2.Анализ кадрового состава персонала ООО «Лакор» показал, что средний возраст сотрудников от 30 до 40 лет, большинство имеет высшее образование.

3.Проведенный анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «Лакор» показал, что в коллективе участились случаи нарушения трудовой дисциплины, а так же конфликтов в коллективе. Анализ проведенный группой экспертов показ довольно высокий уровень удовлетворенности персонала работой на рассматриваемом предприятии. Однако, анкетирование самих сотрудников выявило значительные проблемы и недовольство сложившейся ситуацией

Для решения обнаруженных проблем, связанных с некорректной работой системы мотивации персонала ООО «Лакор». Выло разработано три варианта рекомендаций:

-введение новых видов премий,

-обновление рабочих мест сотрудников,

-организация обучения и повышения квалификации сотрудников.

С точки зрения экономической эффективности необходимо выбрать для реализации проект №3 - повышение квалификации и обучение персонала.

Но в тоже время проекты под номерами 1 и 2 также могут быть реализованы в рамках программы по совершенствованию системы мотивации предприятия ООО «Лакор», так как имеют короткий срок окупаемости и не требуют большого объема вложений. Но параллельно с этим, в комплексе, данные меры приведут к значительному улучшению отношений персонала с руководством, улучшат отношения в коллективе, а так же послужат росту эффективности трудового процесса и создадут все условия для сотрудников для карьерного роста и проявления инициативности, что и является основной задачей построения системы мотивации персонала на любом предприятии и в том числе ООО «Лакор».

Список использованных источников

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.05.2019)//Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3
  2. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом//Образование и наука в современном мире. Инновации. 2017. № 1. С. 103-112.
  3. Баженов Сергей Викторович. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Науковведение.- №7.-2015.- С 10-17.
  4. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управление рисками в предпринимательстве М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. 482с.
  5. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала //Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 479-481.
  6. Березняк, Е. Е. Вопросы оплаты труда: теория и практика: Е.Е. Березняк // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития.-2015. - № 21. - С.144 - 148.
  7. Битулева, Н. Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. -2014. - № 3. - С. 52 - 58.
  8. Болотова Н.С. Проблемы мотивации персонала предприятия//В сборнике: Теоретические, экспериментальные и прикладные исследования молодых учёных Тверского государственного технического университета Сборник научных трудов. Тверь, 2017. С. 238-242.
  9. Борисова, Н. А. Инновационный аспект мотивационной стратегии управления персоналом. // Кадровик. Кадровый менеджмент. -2014. - № 10. - С. 96 - 104.
  10. Варданян, И. А. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. // Кадровик.ру. -2014. - № 3. - С. 76 - 81.
  11. Ветлужских В.А. Мотивация и оплата труда: инструменты, методика, практика. – М.: Альпина Паблишер, 2017 – 150 с.
  12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2013. – 528 с.
  13. Воблая В.Ю., Иванова Н.Е. Нематериальная мотивация как инструмент управления персоналом//В сборнике: Современная наука для решения задач инновационной экономики Материалы международной научно-практической конференции. Ответственный редактор А.А. Зарайский. 2017. С. 53-56.
  14. Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. — 267 с.
  15. Горощенко В.В. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом//Вестник Института экономических исследований. 2017. № 3 (7). С. 73-80.
  16. Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник/ А.В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2013. 292 с.
  17. Еремина И.Ю. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методика, практика. -М.: Альпина, 2016. -434с.
  18. Ионова И.Ф., Н.Н.Сслсзнсва Финансовый анализ. Управление финансами - М.: ЮНИТИ 2013 - 534 с.
  19. Кибанов, Веснин, Егоршин А.И. Управление персоналом. - Н- Новгорол, 2014 - 500 с.
  20. Кисурина М.А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом//Молодой ученый. 2017. № 13 (147). С. 298-301.
  21. Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом//Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 117-120.
  22. Кобсц Е.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. - 128с.
  23. Кокина Ю.П. Управление трудом: проблемы и решения. - М.: НИИ труда, 2014. - 139 с.
  24. Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом// Вестник Челябинского государственного университета. - 2015.- № 1 (356). - С. 124-126.
  25. Костин Л.А.. Управление трудовыми ресурсами. -М.:Экономика, 2016 342 с.
  26. Лахман, Р. М. Рейтинг способов мотивации труда, выгодных как для компании в налоговом плане, так и для работников. / Р. М. Лахман // Российский налоговый курьер. 2013. - № 4. - С. 62 - 73.
  27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия - М., 2014 - 350 с.
  28. Мордвинова Е.Л., Кажикина Ю.С. Нематериальная мотивация -эффективный метод управления персоналом в организации//Наука и образование сегодня. 2017. № 11 (22). С. 33-38.
  29. Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда // Аграрное образование и наука. 2015.- № 1. -С. 28-36.
  30. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2014.-450 с.
  31. Федосеева М.Ю. Мотивация персонала и её влияние на эффективность деятельности организации//Экономика и социум. 2017. № 11 (42). С. 856-859.
  32. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. 468с.
  33. Христюк А.А., Иванова И.Г., Кузнецов В.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // В сборнике: Труд и социально-трудовые отношения: современная теория, методология и практика сборник научных трудов по материалам I международной научно-практической конференции. 2016. -С. 80-85.
  34. Царёва А.Н. Мотивация труда в управлении персоналом современной организации//В сборнике: В мире научных открытий Материалы международной студенческой научной конференции . 2017. С. 241-243.
  35. Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016.- № 28-1. -С. 167-175.
  36. Чернышева Н.Н., Великанов В.В. Мотивация как инструмент управления персоналом//В сборнике: Научные исследования: векторы развития Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. 2017. С. 204-207.
  37. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМЕдиа, 2016. – 224 с.
  38. Явдаченко Л.С. О влиянии системы мотивации торговых представителей на эффективность работы отдела продаж дистрибьюторской компаиииУ/Менеджмент в России и за рубежом - 2015. — №3. - 97 с.

  1. Баженов Сергей Викторович. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Науковведение.- №7.-2015.- С 14

  2. Болотова Н.С. Проблемы мотивации персонала предприятия//В сборнике: Теоретические, экспериментальные и прикладные исследования молодых учёных Тверского государственного технического университета Сборник научных трудов. Тверь, 2017. С. 240

  3. Варданян, И. А. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. // Кадровик.ру. -2014. - № 3. - С. 79.

  4. Кибанов, Веснин, Егоршин А.И. Управление персоналом. - Н- Новгорол, 2014. С. 231

  5. Федосеева М.Ю. Мотивация персонала и её влияние на эффективность деятельности организации//Экономика и социум. 2017. № 11 (42). С. 857

  6. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМЕдиа, 2016. С. 56.

  7. Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом//Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 119

  8. Костин Л.А.. Управление трудовыми ресурсами. -М.:Экономика, 2016 .С. 86

  9. Лахман, Р. М. Рейтинг способов мотивации труда, выгодных как для компании в налоговом плане, так и для работников. / Р. М. Лахман // Российский налоговый курьер. 2013. - № 4. - С. 70

  10. Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б. Актуальные проблемы мотивации и стимулирования труда // Аграрное образование и наука. 2015.- № 1. -С. 34

  11. Еремина И. Ю. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методика, практика. -М.: Альпина, 2016. С. 251

  12. Битулева, Н. Д. Потеря мотивации, или Как настроить персонал на длительную работу // Банковский ритейл. -2014. - № 3. - С. 53

  13. Христюк А.А., Иванова И.Г., Кузнецов В.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // В сборнике: Труд и социально-трудовые отношения: современная теория, методология и практика сборник научных трудов по материалам I международной научно-практической конференции. 2016. -С. 82

  14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия - М., 2014 С. 241

  15. Царёва А.Н. Мотивация труда в управлении персоналом современной организации//В сборнике: В мире научных открытий Материалы международной студенческой научной конференции . 2017. С. 243

  16. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017)(с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017)//Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3

  17. Кисурина М.А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом//Молодой ученый. 2017. № 13 (147). С. 300

  18. Березняк, Е. Е. Вопросы оплаты труда: теория и практика: Е.Е. Березняк // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития.-2015. - № 21. - С.146

  19. Кокина Ю.П. Управление трудом: проблемы и решения. - М.: НИИ труда, 2014. С 81

  20. Ветлужских В.А. Мотивация и оплата труда: инструменты, методика, практика. – М.: Альпина Паблишер, 2017 С. 64

  21. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала //Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 480

  22. Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом// Вестник Челябинского государственного университета. - 2015.- № 1 (356). - С. 125

  23. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2014. С. 304