Системный подход к менеджменту (Возникновение и история развития)

Содержание:

Введение

Для анализа сложных объектов и процессов, которые там происходят, используют системные направления, включающие в себя: системный подход, системные исследования, системный анализ (системологию, системотехнику и т. п.).

Таким образом, решение проблемы сводится к решению математической задачи, как правило, оптимизационной. Примерами хорошо структурированных проблем являются уже упоминавшиеся задачи теории оптимального управления, исследования операций и теории принятия решений, а примером формализованных методов является математический аппарат этих типов задач.

Системный подход предполагает единство системы и среды, которая определяется как совокупность внешних элементов, оказывающих воздействие на взаимодействие элементов системы.

Школа социальных систем возникла во второй половине XX века. Она сформировалась на основе социологических подходов, позже получивших название системных, представляющих организацию в виде социальной системы. Системный подход рассматривает организацию как целостную многофункциональную динамичную систему, которая состоит из различных взаимосвязанных элементов (подсистем).

Наибольшее влияние на формирование системного подхода в социологии оказали такие зарубежные и российские социологи как Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет, Д. Фрэнсис, П. Друкер [1], Ч. Бернард, А. Этциони, А.А.Богданов, А.Уемов, Ю.Урманцев, М.Месарович, А.Берг, В.Г.Афанасьев, Б.З.Мильнер [2], Э.А.Смирнов и др.

Цель исследования - анализ предложений по системному анализу эффективности управления.

Основные задачи. Для достижения поставленной цели исследования планируется решить следующие частные задачи:

1. Изучить основные параметры системного анализа.

2. Исследовать организационную структуру и особенности управленческой деятельности.

3. Разработать предложения по оценке эффективности управления.

Объект исследования - управленческая деятельность.

Предмет исследования - системный анализ.

Научная новизна работы. Обоснована оценка эффективности управления. Выявлены особенности системного анализа и организационного построения управления.

Научно-практическая значимость заключается в том, что на основании системного анализа организационной-штатной структуры, а также показателей деятельности, предложен вариант оценки эффективности управления. Это позволяет оперативно выявлять и устранять недостатки в управленческой деятельности.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы. В первой главе рассмотрены теоретические особенности управления. Выделены аспекты, касающиеся управления решениями. Вторая глава посвящена объекту, предмету и методам исследования.

Глава 1. Содержание и специфика системного подхода к менеджменту

1.1. Возникновение и история развития системного подхода к менеджменту

Термин «системный подход» начал применяться в первых работах, в которых элементы общей теории систем использовались для практических приложений. Используя этот термин, подчёркивали необходимость исследования объекта с разных сторон, комплексно, в отличие от ранее принятого разделения исследований на физические, химические и др.

В настоящее время системный анализ является наиболее конструктивным направлением системных исследований и развивается как методология решения сложных слабоструктурированных проблем в любой области человеческой деятельности, в том числе в технике, экономике и управлении.

Плохо структурированной называется такая проблема, которая не может быть сведена к формализованной постановке вследствие недостаточных знаний о ситуации, лежащей в основе проблемы. Примерами плохо структурированным проблем являются проблемы творческой деятельности, в том числе инновационной, а также проблемы взаимоотношения между людьми. В основе решения плохо структурированных проблем лежат эвристические процедуры либо практический опыт [4].

Слабо структурированной называется проблема, сочетающая свойства как хорошо, так и плохо структурированных проблем. К числу наиболее актуальных слабоструктурированных проблем относятся проблема принятия оптимальных решений и их реализация применительно к управлению большими организационно-социальными системами.

Применительно к организациям такого типа проблема принятия и реализации оптимального решения в задачах управления сводится в основном к проблемам планирования, учёта и диспетчирования. В связи с усилением внимания к программно-целевым принципам в планировании в 80-90-х годах XX века термин «системный анализ» стал практически неотделим от терминов «целеобразование» и «программно-целевое планирование и управление» [12]. В работах этого периода системы анализируются как целое, рассматривается роль процессов целеобразования в развитии целого, роль человека. При этом оказалось, что в системном анализе не хватает средств интеграции: развиты в основном средства расчленения на части, но почти нет рекомендации, как при расчленении не утратить целое (эта проблема получила название «проблема синтеза»).

Поэтому в настоящее время наблюдается усиление внимания к роли неформализованных методов при проведении системного анализа и сочетанию этих неформализованных методов с формализованными.

Актуальность проблемы сочетания формальных и неформальных методов при проведении системного анализа применительно к процедурам принятия решений обусловлена тем, что эти методы являются научной основой оптимального управления.

Основываясь на основных оригинальных работах в области системного анализа применительно к проблеме принятия решений в управлении, рассмотрим методологию проведения системного анализа, выделяя следующие семь взаимосвязанных этапов.

• Этап 1 - формирование понимания проблемы.

• Этап 2 - формирование дерева целей.

• Этап 3 - разработка альтернатив, т.е. вариантов и средств достижения поставленных целей.

• Этап 4 - выявление потребных ресурсов и ограничений в них.

• Этап 5 - анализ взаимовлияния целей, альтернатив и ресурсов.

• Этап 6 - процедура принятия решения.

• Этап 7 - реализация принятого решения.

В значительной мере данная классификация этапов системного анализа совпадает с классификацией, приведенной в работе А. Холла [7].

На рис. 1 указаны взаимосвязи между вышеназванными этапами.

Рис. 1. Взаимосвязь этапов системного анализа

Между этапами «Формирование понимания проблемы» и «Формирование дерева целей» существует двухсторонняя связь. Недаром в ряде работ их меняют местами, а некоторые авторы эти два этапа объединяют в один. Это объясняется тем, что нельзя сформулировать генеральную цель, не имея каких-то представлений об условиях, при которых будет осуществляться ее реализация.

Эти представления могут быть достаточно приближенными, но, тем не менее, они позволяют сформулировать первоначальный вариант генеральной цели, пусть даже в виде некоторой декларации о намерениях [1].

С другой стороны, весь процесс принятия решения определяется сформулированной генеральной целью, т.е. уже на первых шагах выполнения первого этапа необходимо иметь в виду ту генеральную цель, на достижение которой должно быть направлено искомое принятие решения.

Таким образом, первые два этапа системного анализа основаны на рекурсивных процедурах обмена информацией и в значительной степени протекают параллельно.

Параллельно с этапами 1 и 2 выполняются этапы 3 и 4 «Разработка альтернатив» и «Анализ ресурсов». В свою очередь, результаты выполнения этапов 2,3 и 4 являются исходной информацией для выполнения этапа 5 «Анализ взаимовлияния целей, альтернатив и ресурсов». Ключевой этап 6 «Принятие решения» выполняется с использованием результатов этапа 5, а завершающий этап «Реализация решения» связан обратной связью с этапом 2 «Определение целей» [10].

Такая последовательность этапов системного анализа применительно к управлению является наиболее эффективной, в связи, с чем нарушение этой последовательности приводит к снижению эффективности процесса управления.

Таким образом, уяснение задачи начинается со сбора сведений, касающихся анализируемой проблемы. На начальных фазах процесса понимания проблемы требуется исследовать все аспекты, относящиеся к проблеме [12].

1.2. Основные характеристики системного подхода к менеджменту

Для упорядочения процедур проводимого анализа рекомендуется все «окружение» анализируемой проблемы делить на три группы:

а) физическое и техническое;

б) экономическое;

в) социальное.

Физическое и техническое окружение включает: существующие системы, используемые в них методы, достигнутый уровень технического и технологического развития, природное окружение ит.д.

К экономическому окружению относятся экономические условия для анализируемой проблемы.

К социальному окружению анализируемой проблемы относятся общественные и индивидуальные человеческие факторы [2].

Для формализации проблемы на данном этапе следует выполнить следующее.

1. Перечислить все параметры входные, выходные, управляющие, состояния в отдельных списках по системе в целом и по каждой из выделенных на данном этапе ее подсистем.

2. Описать полностью каждый параметр с учетом выявленных ограничений.

3. Провести классификацию выделенных параметров, например, в зависимости от того, несут ли они информацию, энергию или материалы [2].

Для правильного определения генеральной цели и дерева целей необходимо осуществлять прогнозирование состояния проектируемой системы на некоторый момент времени.

В связи с этим обычно вводят понятие пространства ситуаций С, которое образовано параметрами объекта управления и определяет состояние системы на текущий момент времени Т На этой основе формируется упрощённая имитационная модель объекта управления, исследование которой и обеспечивает получение информации, необходимой для успешного выполнения этапа 2 «Формирование дерева целей».

Как уже отмечалось выше, определение целей является центральным этапом методологии системного анализа [9].

Поскольку глобальную цель обычно не удается непосредственно связать со средствами ее достижения, то осуществляется декомпозиция генеральной цели на более мелкие, локальные цели, позволяющие выявить средства их достижения. Поэтому центральным методом системного анализа стал метод поэтапного расчленения генеральной цели на составные элементы, названный методом построения дерева целей.

Как известно, «дерево» в теории графов - связный граф, не имеющий циклов. «Дерево» можно определить также как множество А, на котором задано отношение древесного порядка.

Типичная иерархическая структура дерева целей приведена на рис. 2.

Элементы дерева на рис. 2 называются также вершинами графа, а стрелки, соединяющие вершины, - дугами графа.

Рис. 2. Типичная иерархическая структура дерева целей

Для древовидной структуры характерно то, что в каждую вершину, кроме а0, входит единственная дуга и из каждой вершины выходит несколько дуг.

Вершины, над которыми вершина а, непосредственно доминирует, называются ее окрестностью. Окрестность корня (нулевой уровень иерархии) образует первый уровень (ярус) вершин дерева. Окрестности всех вершин первого уровня образуют второй уровень и т.д.

Дерево является удобным средством для представления существующих в системе иерархий. Корень дерева отождествляется со всей системой, а уровни дерева с подсистемами и элементами.

Таким образом, одна из главных задач построения дерева целей - установление полного набора средств, обеспечивающих достижение поставленной генеральной цели, и выявление связей между этими средствами.

Следует отметить, что как формулировка целей, так и процесс построения дерева целей являются процессами творческими, относящимися к неформальной части системного анализа [4].

Непременным условием эффективного применения вышеперечисленных принципов и подходов к построению дерева целей является наличие глубоких профессиональных знаний и опыта аналитика.

Поскольку цели неотделимы от средств их достижения, то следующим после этапа «Определение конечных целей» является этап, основным содержанием которого является разработка альтернативных вариантов реализации поставленных целей.

На этом этапе одной из главных особенностей системного анализа является поиск новых альтернатив. В связи с этим в руководствах по системному анализу часто подчеркивается, что аналитик мог бы принести значительно большую пользу, если бы занимался не подробной оценкой очевидных путей достижения целей, а поиском новых, подчас неочевидных и неожиданных альтернатив [6].

Рассмотрим некоторые аспекты, связанные с поиском альтернатив для случая, когда генеральной целью является формирование сложной организационно-технической системы. В этом случае этап разработки альтернатив связан с решением принципиальных вопросов, относящихся к структурной организации и процессам функционирования создаваемой сложной системы.

В соответствии с общей схемой системного подхода, изложенной в начале главы, при разработке различных вариантов (альтернатив) обычно поиск осуществляется по следующим фазам:

Элемент → структура → функционирование.

При проработке первых двух фаз создается морфологическое описание системы и проводится структурный анализ, включающий:

• выделение существенных элементов и параметров;

• выбор адекватных соотношений между ними;

• построение структурных моделей, т.е. структур, получаемых на подмножествах выделенных элементов с учетом различных отношений; чаще всего в качестве таких структурных моделей используются графы.

Следующая после структурной фазы следует фаза, связанная с разработкой функциональных аспектов проектируемой системы.

На начальных этапах проектирования одну их наиболее сложных и ответственных проблем представляет разработка оптимальных принципов функционирования системы. При этом с учетом выполнения поставленных целей формулируются:

• перечень задач, посредством решения которых осуществляется реализация элементов дерева целей;

• распределение функций между органами управления различных уровней;

• объемы, виды, формы и сроки представления информации между объектами системы;

• критерии и показатели эффективности функционирования системы [3].

На дальнейших стадиях разработки важное значение приобретает отработка конкретных вопросов выполнения функций управления. Для этого разрабатываются модели функционирования отдельных элементов системы, которые объединяются в единую функциональную модель всей системы, позволяющую исследовать ее поведение во времени и во всевозможных ситуациях.

Наиболее подходящим инструментом для таких исследований являются уже упоминавшиеся ранее имитационные модели.

Содержание этапа «Анализ ресурсов» заключается в выявлении:

1) потребных ресурсов по процессам жизненного цикла;

2) ограничений по отдельным видам ресурсов;

3) возможности замещений ограниченных видов ресурсов. Основным подходом к анализу ресурсов является оценка потребных ресурсов для полного жизненного цикла системы: от формулировки концепции системы в виде технического задания до снятия ее с эксплуатации.

В соответствии со структурой жизненного цикла системы вводят три ресурсные категории:

1) исследовательские, включающие подробные ресурсы от момента формулировки концепции до ее реализации;

2) исполнительные, включающие потребные ресурсы от момента формулировки концепции до ее реализации;

3) эксплуатационные, учитывающие потребность в ресурсах для эксплуатации, обеспечения и ремонта оборудования за весь период функционирования системы [9].

При этом в каждой категории надо учитывать различные виды ресурсов: энергетические, материальные, людские, информационные, финансовые и т.д.

Анализ ресурсов основан на использовании моделей расхода этих ресурсов. Обычно модели расхода ресурсов выражаются стоимостью как универсальной шкалой измерения ресурсов. Однако для дефицитных видов ресурсов она может быть выражена также в натуральном виде.

Альтернативы, разработанные на предыдущих этапах системного анализа, должны быть проанализированы на выбор наиболее эффективных вариантов с точки зрения достижения поставленных целей. Этот анализ (цель которого - сократить количество альтернативных вариантов до минимума) и составляет содержание данного этапа.

Содержание планирования заключается в разработке модели деятельности, обеспечивающей выполнение принятого решения в заданные сроки.

Применительно к управлению, планирование сводится к разработке большого количества взаимосвязанных планов на разных иерархических уровнях управления — от стратегических планов и социальных планов на высших уровнях управления до сменных заданий на уровне отделения [8].

Содержание социального процесса «учет» состоит в сборе информации о фактических результатах, связанных с выполнением планов, содержание контроля сводится к определению расхождения между планом и фактом, а целью анализа является выявление причин расхождения между планом и фактом.

Выводы по главе 1

Инновации используются не только в высоких технологиях, но и в сфере управленческих решений [6–8]. Для выполнения задач, стоящих перед организацией, необходимы изменения системы управления организации на основе новых технологий. Организация, желающая работать качественно, должна воспользоваться инновационными подходами в менеджменте [9,10]. Менеджмент зависит от развития рыночной системы хозяйствования, приспосабливающийся к производственной деятельности организации. Деятельность, направленная на достижение цели организации, характеризуется взаимосвязанными деловыми акциями, обеспечивающими функции управления.

Глава 2. Системный подход к менеджменту в современных условиях

2.1. Особенности системного подхода к менеджменту в ХХI веке

В XXI веке всё чаще возникают проблемы в экономике, требующие изменений в теории и практике управления. Ослабление макроэкономической ситуации, вызванное падением мировых цен на нефть, ухудшение общественной среды, связанное с повышением уровня бедности и падением инфраструктуры – всё это влечет за собой значительные перемены и инновационные подходы в менеджменте. Продолжает ухудшаться ряд социальных факторов: снижается средняя продолжительность жизни, увеличивается смертность людей непенсионного возраста и т.д. [1–3].

Современные трактовки менеджмента интегрируют системный и процессный подходы к менеджменту как наиболее оптимальный, эффективный и целостный подход к управлению предприятием. Так, например, в исследованиях американских ученых дается определение менеджмента как «социального процесса, включающего в себя ответственность за эффективное и экономически рациональное планирование и регулирование деятельности организации, направленной на достижение поставленных целей» [2, 3].

Под влиянием концепции системного подхода к управлению произошло существенное развитие прикладных направлений менеджмента.

Результаты систематизации процессов развития менеджмента по прикладным под влиянием концепции системного подхода к управлению приведены в табл.1.

Таблица 1. Результаты систематизации процессов развития менеджмента по прикладным под влиянием концепции системного подхода к управлению

№	Направление прикладного менеджмента	Характеристика развиваемых положений концепции системного подхода к управлению
1	Менеджмент организации	Управление организацией как совокупностью взаимозависимых элементов, которые ориентированы на достижение поставленных целей в условиях изменяющейся внешней среды, рационально адаптируемой к объективным внешним факторам и при необходимостипродуктивно трансформируемой при изменении субъективных внутренних факторов [28].
2	Производственный менеджмент	Реализация концепции системного подхода к управлению на производственных предприятиях на основе использования следующих достижений науки [29]: 1) концепции управления производственным предприятием «Бережливое производство» Тайити Оно и Сигео Синго [30]: основанной на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь (связанных с перепроизводством, простоями (потери времени из-за ожидания), ненужной транспортировкой, лишними этапами обработки, лишними запасами, ненужными перемещениями, выпуском дефектной продукции); предполагающей вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию производства на потребителя на основе принципов: определения ценности конкретного продукта; формирования рационального потока создания ценности для этого продукта; обеспечения непрерывного течения потока создания ценности продукта; обеспечения для потребителя возможности вытягивать продукт; непрерывного стремления к совершенству.
3	Инновационный менеджмент	Внедрение в практику управления линейной модели инновационного процесса – модели «технологического толчка» (К. Мисс, Дж. Лирмейкерс): «Исследование — Разработка —Создание малых партий продукции — Пилотное производство — Принятие в серийное производство» [31].
4	Логистика	Формирование логистического подхода к управлению хозяйственной деятельностью 1РL (First Рагtу Logistic). Фактически речь шла о построении системы выполнения всех логистических операций предприятие-производителем (автономная логистика) [32].
5	Стратегический менеджмент	Формирование П. Друкером концепции управления по целям, предполагающей, что управление начинается с выработки целей с последующим переходом к формированию функций и систем взаимодействия [33].
6	Управление качеством	Базируется на реализации управленческих подходов к концепции контроля качества и повышения эффективности продукции на уровне цехов – кружки качества (QC); инструментах, позволяющих облегчить задачу контроля протекающих процессов и предоставить различного рода факты для анализа, корректировки и улучшения качества процессов разработки и производства – семь базовых и семь новых инструментов качества (SBT, SNT); системе самоконтроля качества – нулевых дефектов (ZD); использования инженерных принципов для управления качеством – инжиниринга качества (развертывание функции качества (QFD), анализа характера и последствий отказов (FMEA), метода надежного проектирования по Г. Тагути) [34].
7	Управление персоналом	Базируется на концепции коллективных форм организации, подготовки персонала с учетом изменения его роли в организации (Г. Caймoн, Г. Дж. Левитт, Р. Шляйфер), в которой особое значение придавалось поведению человека при принятии решений, которое рассматривалось ими как идентичный, наблюдаемый и измеряемый процесс. Такая философия менеджмента персонала создавала условия для проявления инициативы и развития самодисциплины [28].
8	Финансовый менеджмент	Развитие концепций финансового менеджмента на основе технологий диагностики банкротства, разработки основ бюджетирования, создания портфельных теорий инвестирования средств.
9	Управление проектами	Разработка концепции управления проектами на основе системы сетевого планирования и управления исследованиями и разработками новой техники, включая [35]: метод критического пути (Critical Path Method, CPM); метод техники оценки и анализа программ (проектов) (Program (Project) Evaluation and Review Technique, PERT)

Таким образом, концепция системного подхода к управлению послужила основой для интенсивного развития таких прикладных направлений менеджмента, как: менеджмент организации, производственный менеджмент, инновационный менеджмент, логистика, стратегический менеджмент, управление качеством, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление проектами.

Также представляется интересной и актуальной методология, интерпретирующая менеджмент как процесс, состоящий из определенных функций. Методология SADT (Structure Analysis and Design Technique) была разработана в 70-х гг. прошло столетия силовыми структурами США в оборонных целях [4]. В своей основе она состоит из утверждений, что деятельность состоит из функций, каждая из которых, имея аргументы трех основных видов, позволяет получить желаемый результат. Выделяются аргументы «вход», «управление», «механизм»; результат называется «выход». «Выходы» одной функции могут, в свою очередь, становиться «входами», «управлениями» или «механизмами» другой, возвращаться по обратной связи.

Помимо прочего, очень важным и полезным моментом данной технологии является многоуровневая структура получаемой модели, позволяющая рассматривать ее с различной степенью детализации. Так, практически любая функция может быть рассмотрена несколько подробнее, в виде составляющих ее функций, при этом остается возможным четко видеть, как она вписывается в ее окружение. Если не выполнена какая-либо из определенных моделью функций (при условии, что деятельность осуществляется строго по модели), то искать виновного нет необходимости, достаточно один раз взглянуть на схему. По нашему мнению, исключительное преимущество SADT заключается в простоте функционального контроля, настроенного на конструктивное решение возникающих отклонений. Здесь играет роль и сам вид модели – она сразу создается в графической, удобной для понимания и наглядной форме и всегда может быть детализирована на один уровень ниже. Всегда можно определить тот механизм, который послужил причиной невыполнения какой-либо функции. В этом случае необходимо обратить внимание на те предваряющие невыполненную функции, выход которых служит непоступившим аргументом. Когда такая функция найдена, то при условии, что необходимые для ее выполнения аргументы поступили, можно определить ее «механизм» как причину неполадки.

Процессный подход был впервые предложен основоположниками школы административного управления, которые попытались описать функции менеджмента. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. В противоположность этому сторонники процессного подхода рассматривают функции управления как взаимосвязанные. Так, например, А. Файоль, который является первооткрывателем этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его мнению, «управлять – значит предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» [2].

На наш взгляд, некоторые авторы ошибочно трактуют процессы коммуникации и принятия решений как связующие процессы. Мы считаем, что они являются одними из основных функций менеджера. Чем эффективнее менеджер выполняет эти функции, тем эффективнее будут достигаться цели организации.

Задача совершенствования системы управления неразрывно связана с совершенствованием производственно-технической системы. Повысить эффективность деятельности организации можно как за счет применения более производительного оборудования, совершенных технологических процессов, прогрессивных материалов, экономного использования всех видов ресурсов, так и за счет воздействия на поведение людей, участвующих в процессах производства и управления.

Из имеющихся трактовок систем управления производственно-хозяйственной организацией нам представляется удачным определение Мельника М.В., который утверждает, что система «состоит из управляющей подсистемы и объекта организационного управления. Объект организационного управления – это работники и их деятельность, осуществляемая для достижения конечных целей организации (производственных, научно-технических, экономических, социальных), обеспечения наилучшего использования ее ресурсов и создания оптимальных условий и предпосылок для этого» [5].

Исходя из этой концепции, мы рассматриваем управляющую подсистему как часть производственно-хозяйственной организации, которая реализует процессы управления на основе использования специфических трудовых, информационных, материальных, финансовых ресурсов. Если рассматривать весь комплекс управленческо-информационных воздействий на трудовые и природноестественные процессы в производстве с широких позиций, то в конечном итоге эти воздействия осуществляются многими членами организации: руководителями, служащими в аппарате управления, инженерно-техническими работниками, рабочими. Управленческо-информационные воздействия могут также осуществляться внешними к организации системами, – взаимодействующими организациями или вышестоящими органами. Разнообразные управленческие воздействия на организацию реализуются как формально – через законы, постановления, директивы, приказы и т.п., так и неформально – через социальные и групповые нормы, установки и другие социальные и социально-психологические рычаги.

Если рассматривать проектирование и совершенствование организаций как рациональный научно обоснованный процесс, то его объект – это состав, структура, функции аппарата управления. Но при этом следует учитывать два момента:

1) часть этапов полного цикла по выработке управленческих воздействий может выполняться другими органами;

2) управление в социальных системах всегда имеет неформальную сторону, которая возникает произвольно и зачастую не может быть четко выявлена или подвержена регламентации. Следовательно, когда решается задача формирования организаций и структуры управления ими, необходимо в каждом конкретном случае определять и по возможности формулировать исходные предпосылки.

Ключ к этому – системный подход к организации, рассмотрение характеристик системы управления не изолированно, а в совокупности связей и отношений с внешней средой, целями, производственно-технической базой, персоналом организации. Собственно же управляющую подсистему в организации можно охарактеризовать четырьмя внутренне сложными переменными, к которым относятся организационная структура, процессы управления, стиль руководства, трудовое поведение.

С другой стороны, управление промышленным предприятием в рыночных условиях представляет собой постоянно осуществляемый процесс воздействия на количественно-качественное состояние структуры его ресурсов с целью обеспечения баланса ресурсных возможностей с потребностями рынка.

Для проектирования эффективной системы управления необходимо тщательно сформулировать конечную цель системы и затем рядом последовательных шагов разложить ее на основные процессы, субпроцессы. Подобное разложение требует хорошего знания объектов управления и в значительной степени является искусством, так как разложение многовариантно. В разработанной нами модели процесса системы менеджмента качества угледобывающего предприятия за основу декомпозиции мы взяли такие правила, как разложение сложной цели на составляющие ее подцели; по последовательности работ; разложение по уровням субъектов управления.

Рис. 3. Организационно-функциональная структура системы управления промышленным предприятием

В связи со сложностью, комплексностью содержания и многообразием социально-экономических и производственно-технических аспектов деятельности промышленного предприятия система целей управления классифицируется, ранжируется по значимости. На этой основе разрабатываются направления развития системы управления промышленным предприятием, которые согласуются с функциями управления (рисунок 3).

Из имеющихся теоретических работ можно сделать вывод, что развитие системы управления предприятием целесообразно рассматривать как развитие совокупности составляющих систему элементов – базу реализации процесса управления [6, 7, 8]. В их числе:

- циркулирующая в системе управления информация и информационные технологии;

- организационная и вычислительная техника для решения управленческих задач;

- аппарат управления;

- функции управления;

- организационная структура;

- методы управления.

Указанные организационные блоки для лучшей результативности системы управления дополняются функциональным блоком, в котором выделяются управленческие решения мотивационного, регулирующего и контролирующего воздействия на различные процессы деятельности предприятия – от запуска до реализации его производственной программы.

Различают несколько типов организационных структур – линейные, линейно-штабные, функциональные, программно-целевые, матричные и другие. Формирование организационных структур основывается на законе взаимосвязи элементов управляющей системы, на основе которой создается механизм развития управления предприятием, его внутреннее содержание, внешняя форма и особенности уровней управления с дополняющими элементами и связями как производными научно-технического и общественного прогресса.

При определении состава и классификации функций управления исходят из особенностей производственного процесса, процесса управления, увязки функций по времени и месту реализации по уровням управления.

Неотъемлемый элемент современных систем управления – информация, которая составляет предмет и содержание управленческой деятельности. Существенное изменение информации придает ей преобразующий характер, роль которого реализуется на основе компьютеров, видеоинформационных систем связи, обработки и передачи данных, банков данных, базы знаний, экономических и математических моделей, программ и алгоритмов, информационных технологий и других составляющих информационных систем.

В современных условиях от информационной составляющей системы управления зависит оперативность управленческих решений и эффективное вхождение на соответствующие товарные рынки, что очень важно для предприятий в условиях постоянно расширяющейся конкурентной среды. Для информационной составляющей системы управления на предприятии свойствен специфичный аспект, выражающийся в участии персонала предприятия в управлении через так называемую «неформализованную» информацию, носителем которой он является, реализуя производственные программы. При этом в зависимости от мотивированности и компетентности персонала в той или иной степени активизируется сам процесс управления. Таким образом, на современном этапе менеджмент промышленного предприятия необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных управленческих, производственных, обеспечивающих и других процессов, основывающихся на новых информационных технологиях и методах управления, совершенствование которых, в свою очередь, будет способствовать результативной деятельности всей системы. На наш взгляд, эффективность любой системы управления предприятием определяется ее вкладом в достижение целей организации, что предполагает определение целенаправленных компонентов, обеспечивающих высокую эффективность управленческого воздействия на различных стадиях реализации производственной программы предприятия.

2.2. Анализ функционирования системного подхода в современных условиях

Функционирование системного подхода в современных условиях креативных решений. .В последнее десятилетие наблюдается тенденция постоянного возрастания организационно-управленческих новаций в деятельности предприятий. Этому способствует формирование и развитие в системе управления предприятий подсистем креативного менеджмента.

Менеджмент на предприятии представляет собой управление разработкой, принятием и реализацией нестандартных управленческих решений и организационно-управленческих новаций в условиях неопределенности. менеджмент отражает специфический аспект управления организацией в условиях непредсказуемости, нестандартных и кризисных ситуаций. Для нас сегодня менеджмент является эффективным инструментом решения трудноразрешимых задач, принятия эффективных нетрадиционных и оригинальных управленческих решений и управленческих новаций.

С позиции системного подхода креативный менеджмент представляет собой подсистему инновационного менеджмента, обеспечивающую способность субъектов управления выдвигать и развивать новые идеи, которые набирают форму научной или технологической информации [1, с. 189].

Основными элементами системы креативного менеджмента выступают: цели; субъекты; функции; методы; показатели, характеризующие результативность; информация и коммуникации (Прилож.. 1).

Методологической основой инструментария креативного менеджмента является системно-креативный анализ. Именно сочетание, с одной стороны, системности, то есть познания специфических особенностей взаимосвязей, взаимозависимостей и закономерностей взаимодействия элементов системы конкретной организации, конкретного предприятия, с другой, возможность применения инструментов и методов, техник и технологий принятия креативных (нестандартных, оригинальных) управленческих решений позволяет решить проблему создания эффективных систем креативного менеджмента. 

Механизм креативного менеджмента представляет собой комплекс применяемых специфических инструментов, методов и средств управления, взаимодействие которых обеспечивает разработку и реализацию нестандартных управленческих решений и новаций в условиях неопределенности.

Инструменты креативного менеджмента - это совокупность принципов и методов разработки и реализации нестандартных управленческих решений и управленческих новаций в условиях неопределенности для достижения целей и результатов, решения стоящих перед организацией задач.

Результативность креативного менеджмента значительно повышается при его сочетании с креативным маркетингом. Креатив-маркетинг - это выражение ориентированного на рынок креативного стиля мышления, направленного на создание креативного продукта (услуги) [3, с. 41]. 

Современный потребитель покупает продукт не только для того, чтобы предметно и функционально его использовать, и не столько сам продукт, сколько факт личной истории, самоидентификацию и социальное самопозицирование. В этом смысле для современного потребителя важной становится не материальная часть продукта, а та его «ценностная составляющая» и, в частности, «креативная компонента» этой составляющей. Разумеется, укрепляется и обратная связь - достаточно точное соответствие продукта креативным предпочтениям потребителя вызывает в ответ сильную, однако не всегда осознанную мотивацию к покупке и длительную лояльность к продукту, марке и бренду.

Создавая креативный продукт или услугу в условиях маркетинговой ориентации, предприятия преследуют цель - получить конкурентные преимущества на рынке, выделиться из множества конкурирующих субъектов, воздействуя на потребителя нестандартными решениями. Говоря о креативных продуктах или услугах, следует помнить, что креативность подразумевает творческое применение чего-либо существующего, носящего адаптивный характер. При этом возникает поиск новых методов неценовой конкуренции, что обусловливает необходимость воздействия на чувства и эмоции потребителей.

Таблица 2. Взаимосвязь комплекса маркетинга и креативности [3, с. 44]

Сферы	Проявления креативности
Маркетинговые исследования	Креативность проявляется при разработке новых способов исследования рынков различных товаров и услуг, тля которых не применяются в потной к^те существующие (известные) методы исследования. Для получения различной информации часто приходится прибегать к нестандартным шагам, оригинальным решениям.
Товарная политика	Креативность в товарной политике связана с процессами разработки и вывода на рынок новой продукции или услуг, улучшением сервисного обслуживания и т.п. Креативность может проявляться в решениях по «приспособлению» товара или услуги к потребностям динамичного рынка, го есть совершенствование старого (вкус, рецепт, упаковка / размеры, графика) или создания нового товара (расширение существующей линии марки) и его творческом позиционировании.
Ценовая политика	Креативность проявляется при решении вопросов о способах установления цен на ту или иную продукцию, совершенствование ценообразования, при маневрировании ценам с целью повышения эффективности продаж и т.п.
Сбытовая политика	Креативность связана с совершенствованием процессов распределения продукции, созданием новых каналов ебьпа. выработкой нестандартных способов охвата рынка и завоевания лояльности клиентов и др.
К оммунтткационная политика	Креативность связана с разработкой и реализацией рекламных кампаний, проведением маркетинговых акций, построением политики стимулирования оптовых, розничных организаций, конечных покупателей, совершенствованием продаж, улучшением имиджа.
Кадровая политика	Управление персоналом также невозможно без креативных решений, которые проявляются в сочетании различных требований к персоналу, выборе средств контроля эффективности подходов к подготовке н мотивации работников.

Основой разработки креативной маркетинговой стратегии выступает ассоциативное нестандартное восприятие потребностей рынка и умение выбрать нетрадиционный вариант комплекса маркетинга (табл. 2).

Рис. 4. Элементы системы креатив-маркетинга

Таким образом, систему креатив-маркетинга можно представить как совокупность элементов: комплекса (рис. 4) маркетинга, комплекса потребителя, комплекса креативной комбинаторики.

Выводы по главе 2

Подводя итог, можно сказать, что креатив-маркетинг и креативный менеджмент направлены на поиск методов и способов удовлетворения потребностей рынка, предлагая потребителю новую оригинальную концепцию креативного маркетинг- менеджмента, новые нестандартные обстоятельства и решения с учетом сложившейся конъюнктуры, опыта, знаний, поведения потребителей.

Заключение

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Несомненно, современный руководитель должен обладать системным мышлением. Системное мышление не только способствует развитию новых представлений об организации, но и обеспечивает разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля. Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

Несмотря на все положительные результаты, системное мышление все еще не выполнило свое самое важное предназначение. Утверждение, что оно позволит применять современный научный метод к управлению, все еще не реализовано. Тем не менее, системный подход дает возможность глубже понять, как работает организация.

Список использованной литературы

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. – М.: Дело, 2014.- 275 с.
2. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА- М, 2016. - 288 c.
3. Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2017. - 214 с.
4. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. - 274 с.
5. Гилева О.Я., Кравченко Н.А. Коммерциализация инновационных проектов // Инновационные стратегии развития экономики и управления [Электронный ресурс]: сборник статей / СГАСУ. Самара, 2014. С. 17-21 (дата обращения: 11.04.2019).
6. Ермолаев Е.Е. Инновационная модель управления проектами // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. 2012. № 2. С. 46-50.
7. Ермолаев Е.Е., Андреев П.А. Инновационное управление проектом // Традиции и инновации в строительстве и архитектуре: материалы 70-й юбилейной Всероссийской научно- технической конференции. Ч. I / СГАСУ. Самара, 2013. С. 259-261.
8. Мамаева Т.П. История менеджмента. Национальные модели менеджмента и их истоки. – М.: ООО «ТНТ», 2011. 248 c.
9. Современные подходы к управлению инновационным процессом [Электронный ресурс]. URL: http://aplik.ru (дата обращения: 11.04.2019).
10. Суслова Н.В., Чурилина Н.С. Инновационные подходы в современном менеджменте // Инновационные стратегии развития экономики и управления [Электронный ресурс]: сборник статей / СГАСУ. Самара, 2015. С. 45-49 (дата обращения: 11.04.2019).
11. Тебекин А.В., Тебекин П.А. Управление качеством . Учебное пособие / М осква, 2016. Сер. 68 Профессиональное образование (1-е изд.). - 223 с.
12. Тебекин А.В. Теория управления. Учебник – М.: Кнорус, 2017. - 342 с.

Приложения

Приложение 1. Основные элементы системы креативного менеджмента и их характеристика

Элементы	Характеристика
Цели креативного менеджмента:	Аккумулирование креативных идей; Доведение креативных идей до уровня готового продукта (услуги) или технологии. Стимулирование работников предприятия к личному и коллективному творческому развитию в пользу организации.
Субъекты креативного менеджмента:	Работники предприятия, которые занимаются выдвижением и развитием креативных идей; Руководители предприятия, которые занимаются планированием и организацией креативной деятельности, мотивированием работников, привлеченных к креативной деятельности, их контролированием и регулированием.
Функции креативного менеджмента:	Информационно-аналитическая. Стимулирующая. Согласование интересов работников с целями организации.
Методы креативного менеджмента:	Экономические. Административные. Морально-психологические.
Показатели креативного менеджмента:	Показатели производительности труда работников, занимающихся выдвижением и развитием креативных идей. Показатели, характеризующие результаты реализации креативных идей. Показатели, характеризующие уровень внедрения креативных идей.
Информация и коммуникации:	По источникам получения (внутренняя, внешняя); Полноте охвата (полная, частичная, избыточная); По периоду действия (постоянная, временная) По времени поступления и использования (ретроспективная, текущая, перспективная); По объективности (объективная, необъективная); По актуальности (актуальная, неактуальная); По состоянию обработки (необработанная, в стадии обработки, обработанная); По форме фиксирования (документальная, недокументальная); По форме представления (устная, письменная); По способу передачи или получения (с использованием технических средств, без использования технических средств); По уровню доступа к информации (конфиденциальная, с ограниченным доступом, общедоступная); По видам деятельности на предприятии (финансовая, маркетинговая, производственная, кадровая, инвестиционная, инновационная и т.д.).
Принципы креативного менеджмента:	Системность; Казуальность; Иерархичность; Результативность; Кумулятивность; Ответственность за принятие креативных решений; Целеустремленность; Либеральность; Информационная безопасность.