Стадия формирование команды проекта на примере ‬ПАО «ВТБ»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление сотрудниками в проекте имеет свои особенности и отличается от специфики работы с подчиненными на постоянной основе. Излишне говорить о том, что успех любого проекта гарантируют люди, а задача руководителя — организовать рабочий процесс и взаимодействие между членами команды самым эффективным способом. В основе любых изменений и перемен в рамках организации лежит, прежде всего, человеческий фактор. Тот важнейший ресурс, который, зачастую, играет, куда более важную роль, нежели технические и информационные ресурсы.

Портрет успешной команды проекта, безусловно, формируется из индивидуальных портретов каждого ее участника, который непременно включает в себя: профессиональную компетентность, знания, умения, навыки и, конечно же, личностные особенности и характер. В обязанности успешного менеджера входит, прежде всего, умение собрать вокруг себя слаженную и цельную команду, участники которой будут способны не только раскрыть собственный потенциал и возможности, но и приложить все усилия для достижения общего успеха команды и, конечно же, того проекта, над которым они работают.

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних уровнях – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

Формирование команды проекта – это отдельная и наиболее важная задача проектного управления, так как она направлена на создание особой группы состоящей из квалифицированных специалистов, способных самостоятельно реализовывать функциональные задачи проекта.

В настоящий момент интенсивно пропагандируется идея отказа от старых способов управления организацией и перехода к новым, позволяющим обеспечивать «столько же, но меньшими силами» или «больше, но теми же силами». Желание уменьшить численность сотрудников в компаниях ведет к тому, что оставшийся сотрудник должен брать на себя большую ответственность и иметь разнообразные навыки работы. В такой ситуации командная работа для многих видится, как один из реальных способов выжить на рынке.

Зарубежными авторами уже накоплен значительный фактический материал по методам создания команды, особенностям процесса развития команды и психологическим факторам, способным оказывать влияние на работу индивида в команде.

В России последние годы также характеризовались резким повышением интереса к командам и командообразованию. По мнению наших специалистов, необходимость в формировании команды может возникать в различных ситуациях развития российских организаций. Быстрые изменения, как в политике, так и в бизнесе приводят к появлению таких задач, для решения которых в данный момент отсутствуют конкретные специалисты. Таким образом, актуальность темы исследования определила цель и задачи курсовой работы.

Исходя из всего выше сказанного, целью данной курсовой работы становится – формирование команды проекта по интеграции системы подбора персонала в рамках ПАО ВТБ.

Для достижения поставленной цели необходимым становится разрешение следующих основных задач:

• • • 1. Рассмотреть сущность управления проектами и жизненного цикла проекта.
      2. Определить принципы формирования команды проекта.
      3. Исследовать основные характеристики ПАО ВТБ.
      4. Разработать план проекта по формированию команды, направленной на внедрение новой модели подбора персонала.
      5. Разработать рекомендации по формированию команды проекта, в задачи которой будет входить оптимизация и внедрение новой модели подбора персонала в ПАО ВТБ.

Объект исследования – проект модернизации существующей модели подбора персонала в ПАО ВТБ.

Предмет исследования – особенности формирования команды проекта на примере ПАО ВТБ.

Основные методы исследования, используемые в работе: анализа и синтеза, анализа результатов эмпирических исследований, сравнительный анализ.

Теоретическим основанием курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по исследуемой проблеме, таких как Андреева Г.М., Буркова В.Н., Володина В.В., Новикова Д.A., Виханского O. С., Наумова A. И., Зинкевич-Eвстигнеева Т. Д., Фролова Д. Ф., Грабенко Т. М.,Исаева В. В., Кузнецовой Н. В., Разу М.Л., Воропаева В.И., М.Белбин, МакКен, Базарова Т.Ю.

Глава 1. Теоретические ‭аспекты‭ исследования ос‭обенн‭осте‭й формирования команды проекта‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬ ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

1.1 Базовые понятия управления ‭проектом: ‭проект, жизненный‭ цикл‭ проекта‭, управление проектами‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Раньше в российской практике термин «проект» обычно использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий. На Западе для обозначения этого процесса используется термин «дизайн» (dеsigning), а понятие «проект» (projеct) трактуется более широко.

В ГОСТ Р 54869-2011 проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений [2].

В понимании авторов PMBOK, проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата [12, с.34].

Как сказано в монографии Володина В.В. «Проект (prоjеct) - целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве». Иллюстрация на рисунке 1.

Рисунок 1. Треугольник ограничений проекта.

Aнализируя определения проекта, можно выделить следующие основные признаки проекта:

• изменения, как основное содержание проекта (так как реализация проекта – это всегда изменение некоторой системы);
• временная ограниченность продолжительности проекта;
• наличие ограниченного бюджета (для большинства проектов составляются отдельные бюджеты, соблюдение которых контролируется специальными методами);
• ограниченность требуемых ресурсов (объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда ограничен);
• неповторимость (неповторимость относится не к отдельным составляющим проекта, а к проекту в целом);
• новизна (почти все организационные проекты характеризуются высокой степенью новизны);
• комплексность (комплексность проекта можно определить по числу учитываемых в проекте факторов окружения проекта и числу участников проекта, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта);
• правовое и организационное обеспечение (правовое обеспечение может быть связано с различными интересами многих участников проектов и необходимостью регулирования их отношений; организационное обеспечение проекта связано с тем, что большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует создания специфической для проекта организационной структуры на время реализации проекта);
• разграничение (каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий; этот признак позволяет рассматривать проект как целостную систему).

Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта[8, с.112].

Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:

1) Каждый уровень иерархии декомпозиции проекта должен иметь законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленного на данном уровне детализации.

2) Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы, на основе которых могут быть ясно определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектами (например, функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, исполнители и др.).

Жизненный цикл проекта, являясь обобщающим показателем всего процесса разработки и реализации проекта, может быть разделен не только на фазы или этапы, но и на более мелкие элементы, что и составит подробную структуру проекта.

Типичный жизненный цикл инвестиционного или технического проекта состоит из 4 фаз:

• Концептуальная фаза;
• Фаза разработки;
• Фаза реализации;
• Фаза завершения.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

1. какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе (например, в какой фазе должно быть проведено проектирование);
2. в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки;
3. кто участвует в каждой фазе (например, одновременно проводимые инженерные работы требуют, чтобы те, кто их выполняют, участвовали в определении требований и проектировании);
4. как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Жизненный цикл проекта является с одной стороны важным объектом системы управления проектом, с другой стороны – методом или механизмом управления. Это целая система взаимосвязанных объектов управления, ведущую роль в эффективности которого, безусловно, играет человеческий фактор, потенциал и управленческие навыки той команды, которая стоит у руля при реализации того или иного проекта [22, с.19].

Рисунок 2 - Жизненный цикл проекта (PMI, США)

Согласно PMBоK, управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

В ГОСТ Р 54869―2011, управление проектом понимается как последовательность следующих процедур: планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.

По мнению российского ученого В.Д. Шапиро, управление проектами – это синтетическая дисциплина, объединяющая специальные и надпрофессиональные знания.

Управление проектом – управление процессом его реализации. Реализация проекта – это комплекс действий, направленных на достижение целей проекта. Таким образом, управление проектом – это управление комплексом мер, дел и действий, направленное на достижение целей проекта.

С точки зрения теории систем управления, проект как объект управления должен быть наблюдаемым и управляемым, т.е выделяются конкретные характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполнения проекта на всех его этапах [17, с.128].

В любом проекте большая часть времени управляющего тратится на организацию взаимодействия между участниками проекта, его командой. В процессе переговоров определяются проблемы, возникающие при реализации проекта и их возможные решения.

Люди являются наиболее ценным ресурсом при управлении проектами. Они генерируют идеи, выявляют и решают проблемы, выполняют все необходимые работы и в дальнейшем добиваются успеха при реализации того или иного проекта.

1.2.‭ Команда проекта: особенности‭ ее ‭формирования‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Команда – это группа людей, взаимодополняющих и при необходимости взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

В проектной деятельности под "командой" понимается организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз (стадий) его жизненного цикла.

Формирование команды проекта — отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Можно уверено сказать, что формирование команды проекта — первый этап в достижении успешности проекта [14, с.34].

Проектная команда – это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение жизненного цикла проекта. Каждый включенный в команду специалист обладает специфической экспертизой и каждый выполняет определенные функции. При правильном планировании и подборе команды взаимодополняемость является обязательным условием, влияющим на успешность проекта.

Основная цель команды проекта – создать качественный программный продукт. Но какой продукт можно считать качественным? Качество это степень соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям пользователей. Традиционные определения качества включают также и критерий своевременности, который можно рассматривать как разновидность спецификации. Качество продукта обеспечивается качеством процесса проектирования, которое, в свою очередь, складывается из качества функционирования каждой роли. Тогда качественным, в широком смысле слова, может считаться продукт, который обладает следующими характеристиками:

• удовлетворяет ожиданиям и требованиям заказчика. Ответственность за это несет Менеджер продукта;
• соответствует спецификациям и ограничениям проекта. Это обеспечивается Менеджером программы и Менеджером разработки;
• все проблемы и аспекты, важные для бизнеса заказчика и конечного пользователя, выявлены и решены до того, как конечный продукт поставляется заказчику. Это должно обеспечиваться группой тестеров;
• гарантируется, что конечный пользователь знает, как его применять. Это задача группы обучения;
• гарантируется плавное внедрение продукта в бизнес-процессы заказчика, не нарушающее их выполнение. За это отвечают логистики.

Таким образом, за качество конечного продукта несет ответственность каждый член команды проекта: от руководителей до непосредственных исполнителей [26, с.98].

При совместной работе определяются актуальные командные проблемы и появляется возможность достичь равновесного состояния, при котором устанавливается более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

Существует четыре подхода (Рис. 3.) к формированию проектных команд, сущность которых раскрыта в Таблице 1.

Рисунок 3. Подходы к формированию команды проекта.

Таблица 1.

Подходы к формированию команды проекта.

Подход	Краткая характеристика подхода
Целеполагающий подход (основанный на целях)	Позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей проекта
Межличностный подход	Особое внимание уделяется улучшению межличностных отношений в команде и основан  на том, что межличностная компетентность способствует повышению эффективности деятельности команды. Обеспечивает  рост группового доверия, поощрение совместной  поддержки, а также расширение внутрикомандных коммуникаций
Ролевой подход	Подразумевает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей
Проблемно-ориентированный подход	Предполагает организацию заранее спланированных встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает последовательное развитие процедур по решению командных проблем и затем достижение главной цели

В активной части процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1. Изменение набора целей или приоритетов;
2. Анализ и распределение способа работы;
3. Анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
4. Определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Проектная команда должна удовлетворить интересы заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых ими или скрытых (латентных) целей.

В проекте принято определять цели: заказчика, участников проекта, входящих в команду, других его участников, не входящих в команду, родительской (исполняющей) организации, проекта, команды и ее членов.

Задачи, первоначально поставленные перед командой проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью зависят от набора тех декларируемых и скрытых целей, носителями которых являются участники проекта [25, с.129].

На сегодняшний день в управленческой среде выделяют три типа проектных команд:

• команда проекта (КП) – организационная структура проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и лица, представляющие интересы его различных участников. Задачами руководства команды являются выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей;
• команда управления проектом (КУП) – организационная структура команды, включающая тех членов КП, которые вовлечены в управление проектом, в том числе представителей его некоторых участников и административно-управленческий персонал. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его реализации;
• команда менеджмента проекта (КМП) – организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период его выполнения или одной из стадий жизненного цикла. Часто в КМП входят физические лица, осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом, а также непосредственно участвующие в принятии решений. Главными задачами такой команды являются реализация политики и стратегии проекта, стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента. КМП часто называют группой менеджмента, просто менеджментом или топ-менеджментом, руководством и т.п.

Время существования команды всегда связано с началом и окончанием проекта (Рис. 4.). В этом процессе выделяют пять стадий:

1. Образование (fоrming) – члены команды объединяются с целью сотрудничества.
2. Интенсивное формирование (stоrming) – после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже конфликтам.
3. Нормализация деятельности (nоrmаlizing) – члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.
4. Исполнение планов по реализации проекта (pеrfоrming) – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда может работать с высокой эффективностью на протяжении всего его периода.
5. Трансформация команды, или ее расформирование (trаnsfоrming) – по мере завершения работы над проектом решается вопрос о будущей деятельности членов команды. По окончании проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении проекта, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).

Рисунок 4. Стадии развития команды проекта.

Все описанные стадии в реальной проектной деятельности проявляются в разных формах. Часто бывает так, что команды разваливаются, не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня профессиональной управленческой культуры как в организации, так и в окружающей среде [12, с.156].

Задача менеджера заключается в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной стадии его жизненного цикла в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.

Как свидетельствует зарубежный и отечественный опыт, философия организации и ее культура играют в настоящее время более весомую роль в достижении целей проектов, чем экономические, организационные и другие ресурсы, исполнение технологических и управленческих норм и стандартов при реализации проектов.

Организационная культура – интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления [6, с.21].

Команда проекта выступает как единый организм и объект управленческой деятельности. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду на общие цели и результаты. Ее составляющими являются:

• осознание своего места в команде;
• ценности и нормы поведения;
• обычаи деловой практики;
• коммуникационная система и культура общения;
• критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;
• правила неформальных отношений;
• сложившиеся в команде привычки и традиции;
• взаимоотношения между людьми;
• трудовая и деловая этика.

В общем случае культура команд различного типа в проекте содержит национальную, корпоративную, организационную и профессиональную культуру.

Для проектной команды характерны три типа культуры. Корпоративная включает систему ценностей, ментальность и модель действий организации, в структуре которой находятся проект и команда, а также других основных участников проекта, организационная – систему ценностей, ментальность и модель действий КП, профессиональная – систему профессиональных ценностей, мышления и модель профессиональной деятельности участников проекта и как индивидуумов, и как членов КП.

Для формирования эффективной проектной команды необходимо гармонично соединить различные системы ценностей, ментальности и образы действий, носителями которых являются члены команды - индивидуумы, в интегрированном контексте проекта. В связи с этим основным отличием состоявшейся проектной команды от другого типа команд является организационная и профессиональная культура менеджмента проектов [3, с.17]..

Выводы по главе 1

В первой главе основное внимание автора было сосредоточено на теоретическом аспекте формирования команды проекта.

Уже на начальном этапе исследования стало понятно, насколько широкими и многогранными являются подходы отечественных и зарубежных ученых к данной проблеме.

В ходе первого этапа исследования был изучен понятийный аппарат по вопросам формирования и развития команды проекта. Выявлены ключевые принципы, алгоритмы и методы, которые необходимо применять управленцу на всех этапах реализации проекта.

Особо важным стал факт, что потенциал команды единомышленников не является простой суммой потенциалов каждого ее члена.

Принципиальное отличие командной формы работы - появление так называемого синергического эффекта. Университет (от греч. Sуnеrgеiа - сотрудничество, содружество) – это превышение, преумножение общего результата действий членов команды, когда результат выше, чем сумма вклада отдельных членов команды. Естественно, это происходит только в том случае, если всех членов команды удерживает вместе не только (и не столько) материальный стимул или интерес.

Именно поэтому в рамках системы управления персоналом настолько важно грамотно подходить к созданию проектной команды на всех этапах жизни проекта.

Огромную часть работы можно переложить на плечи компьютеров и других современных приборов, но любые вопросы, касающиеся реализации идей, поиска альтернатив и выбора вариантов решения в любом случае возлагаются на самый ценный ресурс любой компании – ее персонал.

Таким образом, основным выводом, сделанным в ходе первого этапа исследовательской работы, стал вывод о том, что процесс формирования команды является одним из основных моментов в развитии любой компании. Тесное взаимодействие целей, задач и заложенных на его реализацию ресурсов будет совершенно бесполезно без грамотно подобранного коллектива сотрудников, готовых приложить все усилия для их реализации на практике.

‭‬‬‬‬‬‬‬‬

Глава 2. Командообразование в проекте на примере ‬ПАО «ВТБ»

2.1. Характеристика компании и анализ отрасли

Группа ВТБ — это банк ВТБ, его дочерние (доля ВТБ — более 50% голосующих акций/долей) кредитные и финансовые организации. Дочерние кредитные организации (банки) осуществляют банковские операции. Дочерние финансовые организации предоставляют услуги на рынке ценных бумаг, услуги по страхованию или иные услуги финансового характера. Управляющие компании пенсионных фондов, паевых инвестиционных фондов, лизинговые компании и иные организации осуществляют операции на рынке финансовых услуг. Вместе дочерние банки и финансовые организации называются компаниями группы ВТБ.

В группе ВТБ сформирована система управления по модели «Стратегический холдинг», которая предусматривает:

• наличие единой стратегии развития компаний группы ВТБ;
• единый бренд;
• централизованное управление финансовой эффективностью и рисками;
• унифицированные системы контроля;
• координацию процессов планирования и отчетности;
• фокус взаимодействия на распространении лучших практик и выработку единых стандартов.

Действующая система управления предусматривает осуществление руководства по двум направлениям:

• административный менеджмент – управление дочерними компаниями в рамках организационной структуры группы ВТБ. Для осуществления административного менеджмента используется механизм корпоративного управления – реализация прав головного банка как основного акционера посредством участия его представителей в органах управления дочерних компаний;
• функциональное управление – координация по бизнес-направлениям и направлениям поддержки и контроля в рамках группы ВТБ в целом. Функциональная координация является дополнительным механизмом управления, обеспечивающим экспертную проработку управленческих решений на стадии их подготовки.

На общегрупповом уровне действует Управляющий комитет группы ВТБ, который:

• рассматривает стратегии развития различных направлений бизнеса;
• бизнес-планы группы ВТБ и ее участников;
• анализирует отчеты по их выполнению;
• оценивает ситуацию с ликвидностью и рисками;
• курирует реализацию приоритетных проектов;
• одобряет стандарты, подходы и принципы функционирования группы ВТБ.

В рамках реализации действующей Стратегии Банка на 2014-2016 годы, ключевыми задачами в текущей системе управления Группой являются:

• выделение Среднего бизнеса в отдельный центр прибыли и укрепление позиций группы в сегменте;
• усиление Корпоративного центра за счет его выделения в структуре Банка ВТБ, отчетности Группы и централизации на его основе ключевых контрольных функций - управления финансами, рисками, внутреннего контроля;
• реализация мер по переходу на платформу единого банка в России.

ВТБ — один из крупнейших российских коммерческих банков. Входит в международную финансовую группу ВТБ, специализируется на розничных операциях и кредитовании малого и среднего бизнеса. Сеть банка формируют 1062 офиса в 72 регионах страны [31].

Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы - поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.

Разветвленная сеть банка ВТБ позволяет говорить о национальном масштабе бизнеса банковской группы ВТБ. Активное региональное развитие позволило ВТБ увеличить розничную сеть своих представительств в 4 раза, что позволяет более эффективно управлять банком. Также развитие позволяет обеспечить высокий уровень доступности всех видов розничных услуг для своих клиентов [31].

Таким образом, проблемы финансовой группы и направления ее развития характерны для всех банков группы. На фоне ухудшения экономической ситуации и ужесточения регулирования на финансовых рынках Группа ВТБ ожидает, что рост российского банковского сектора будет замедляться как в кредитовании, так и в привлечении клиентских средств. Группа ВТБ ожидает продолжения консолидации в банковском секторе и дальнейшее укрепление позиций крупнейших банков на протяжении последующих нескольких лет. В корпоративном кредитовании темпы роста будут оставаться стабильными, однако доходность кредитного портфеля и процентная маржа банков будут постепенно снижаться. В розничном кредитовании банки, как ожидается, будут стремиться снижать уровень риска, в связи с чем будет возрастать роль ипотечного кредитования как драйвера роста рынка [2].

Рисунок 5. Динамика стоимости риска Группы ВТБ в процентах.

В соответствии с прогнозом Группы ВТБ среднегодовые темпы роста (CAGR) корпоративного и розничного кредитования на протяжении действия стратегии будут составлять 7–10% и 15–20% соответственно, а клиентские средства физических лиц и корпоративных клиентов – расти в среднем на 6–9% и 12–15% в год соответственно.

Действующая стратегия развития Банка ВТБ24 (ПАО) на 2014–2017 годы является «Стратегией качественного роста». После утверждения Стратегии наблюдательным советом Банка в 2014 году президент — председатель правления ВТБ и председатель наблюдательного совета «ВТБ24» Андрей Костин заявил: «За последние четыре года мы создали уникальную бизнес-модель, основанную на сочетании ведущего корпоративно-инвестиционного банка и одного из самых эффективных розничных банков на российском рынке. Мы укрепили свои позиции в качестве лидера рынка, нарастив объемы бизнеса быстрее конкурентов за счет как органического роста, так и эффективных приобретений» [31].

Рисунок 6. Структура Группы ВТБ.

VRB не входит в группу ВТБ, но ввиду значительного пакета акций, принадлежащего ВТБ, Банк оказывает на его деятельность существенное влияние.

Отличительные характеристики банков группы ВТБ приведена в таблице 2.

Таблица 2.

Структурные отличия банков группы ВТБ

ВТБ	ВТБ 24
ВТБ 24 — дочерняя структура ВТБ
На рынке с 1990 года	На рынке с 2005 года
Специализируется на обслуживании крупных бизнесов	Специализируется на предоставлении услуг для физлиц, малых бизнесов
Занимается инвестициями, ведет деятельность на рынке ценных бумаг	Выдает кредиты в различных сегментах, оформляет пластиковые карты, размещает вклады, предоставляет услуги по РКО
Не имеет большого количества филиалов и представительств	Имеет большое количество узнаваемых офисов по всей России

Формирование системы управления группой ВТБ направлено на максимальное использование преимуществ группы ВТБ, увеличение ее доли на целевых рынках, улучшение показателей ее эффективности и, как следствие, повышение уровня капитализации группы ВТБ.

С точки зрения степени интеграции в группе ВТБ используется модель «стратегического холдинга», предполагающая в первую очередь общее стратегическое видение, передачу концепций и лучших практик при ограниченном уровне интеграции и централизации процессов. В частности, модель управления предполагает наличие в группе ВТБ единой стратегии развития компаний, единый бренд, централизованное управление финансовой эффективностью и рисками, координацию процессов планирования и отчетности, фокус взаимодействия на распространении лучших практик и выработке единых стандартов [22, с.184].

В группе ВТБ действует матричная система управления, согласно которой управление осуществляется по двум направлениям:

• административное управление – управление дочерними компаниями как юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ;
• функциональное управление – управление по бизнес-направлению и другим функциональным направлениям и деятельности в рамках группы ВТБ в целом.

Основным механизмом управления, используемым в группе ВТБ, является корпоративное управление, то есть реализация прав Банка как основного акционера через участие в органах управления дочерних компаний. Дополнительным механизмом управления является функциональная координация основных направлений деятельности группы ВТБ, включая направления бизнеса поддержки и контроля (например, управление рисками, планирование, бюджетирование и формирование управленческой отчетности, бренд, внутренний контроль и аудит).

Дополнительный механизм применяется в группе ВТБ с целью максимальной реализации потенциальной синергии, распространения лучших практик в компаниях группы ВТБ по отдельным направлениям деятельности, ограничения принимаемых группой ВТБ рисков. Функциональная координация помогает осуществлять передачу знаний и обмен опытом между компаниями группы ВТБ, позволяет объединять ресурсы для реализации тех или иных проектов. В рамках функциональной координации разрабатываются единые стандарты, принципы и системы лимитов для реализации соответствующего направления деятельности в группе ВТБ [30].

В основе стратегии Группы лежит понимание тех возможностей и вызовов, с которыми сталкивается Группа ВТБ в условиях замедления роста экономики и банковского сектора. Концентрация банковского сектора России в 2016 г. представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Концентрация банковского сектора России в 2016 г.

На протяжении трех лет основными задачами для ВТБ24 являются:

• сохранение позиций корпоративно-инвестиционного бизнеса с дальнейшим повышением его эффективности и увеличением потока непроцентных доходов;
• опережающий рост на рынках розничного кредитования и привлечения средств физических лиц;
• увеличение доли розничного бизнеса в активах и доходах банка;
• выделение среднего бизнеса в отдельный операционный сегмент и центр прибыли с целью обеспечения существенных темпов роста объемов данного бизнеса, его доли рынка и показателей прибыльности;
• бережливое отношение к расходам во всех бизнес-линиях;
• укрепление риск-менеджмента;
• получение дополнительного синергетического эффекта от интеграции и подготовка к слиянию крупнейших банков Группы.

Представленные инициативы в сочетании с четкими операционными и финансовыми целями, зафиксированными в стратегии, обеспечивают успешное прохождение всех фаз экономического цикла и обеспечивают стабильный рост бизнеса (рисунок 8,9,10).

Рисунок 8. Динамика ключевых показателей Группы ВТБ (трлн.руб.).

В качестве основных стратегических направлений ВТБ выделяют развитие следующих элементов:

• корпоративно-инвестиционный бизнес;
• средний бизнес;
• розничный бизнес;
• поддержка и контроль бизнеса.

Рисунок 9. Динамика ключевых показателей ВТБ24 (трлн.руб.).

В соответствии с текущей стратегией развития Группы целью корпоративно-инвестиционного бизнеса (КИБ) Группы является обеспечение роста кредитования на уровне рынка и опережение рынка в развитии транзакционного бизнеса и привлечении клиентских средств, прежде всего на текущие счета клиентов.

В рамках Стратегии перед КИБ поставлены следующие задачи:

• диверсификация бизнеса и распространение лучших практик работы на большее количество клиентов;
• дальнейшее усиление транзакционного банковского бизнеса с целью увеличения доли продуктов, приносящих комиссионный доход в совокупных доходах Группы, включая управление остатками на счетах и расчетно-кассовое обслуживание;
• повышение эффективности бизнеса за счет оптимизации численности персонала, стандартизации и улучшения бизнес-процессов, развития инфраструктуры и IT-платформы, а также оптимизации региональной сети.

Реализация данных направлений базируется на повышении производительности фронт и мидл-офиса.

Группа ВТБ считает обслуживание предприятий среднего бизнеса одним из наиболее перспективных направлений развития. В ходе реализации стратегии средний бизнес был выделен в качестве отдельного операционного сегмента.

Рисунок 10. Динамика ключевых балансовых показателей Группы ВТБ (трлн.руб.).

В связи с этим ключевыми целями сегмента «Средний бизнес» являются:

• увеличение рыночной доли по всем ключевым продуктам, включая кредиты, текущие счета, комиссионные продукты;
• увеличение клиентской базы сегмента среднего бизнеса в 1,6–1,8 раза и активное развитие кросс-продаж;
• оптимизация расходов, в том числе за счет оптимизации действующей сетевой инфраструктуры.

Так, по направлению «Средний бизнес единственным стратегическим приоритетом является оптимизация филиальных сетей ВТБ и Банка Москвы, слияние которых начато в мае 2016г.

По направлению «Розничный бизнес» ВТБ24 продолжает наращивать клиентскую базу и долю рынка по обслуживанию физических лиц и малого бизнеса. Рост быстрее рынка при одновременном сохранении доходности планируется обеспечить за счет:

• создания новых клиентских потоков и повышения качества работы с текущей клиентской базой (снижение оттока, кросс-продажи);
• создания эффективной многоканальной платформы путем развития функциональности и качества обслуживания в сети, колл-центре, интернет-банке и пр.;
• развития сегментно-ориентированных моделей продаж и обслуживания клиентов;
• построения успешной федеральной модели работы с малым бизнесом;
• построения необходимой для поддержки развития инфраструктуры (усовершенствование кредитного конвейера, развитие системы сбора проблемной задолженности, развитие ИТ-инфраструктуры).

Таким образом, реализация данного направления будет реализована по следующим направлениям: увеличение доли дистанционных каналов в клиентских операциях и оптимизация расходов бэк-офиса.

Ключевыми приоритетами развития функций поддержки и контроля бизнеса являются повышение эффективности деятельности и оптимизация затрат. Для этого ВТБ24 планирует реализовать следующие инициативы:

• повышение качества поддержки бизнеса и создание эффективных бизнес-партнеров;
• оптимизация и стандартизация процессов по каждому функциональному направлению;
• реализация эффекта масштаба от создания корпоративного центра и централизации отдельных функций поддержки и контроля;
• переход Группы на единые функциональные и технологические платформы;
• актуализация системы управления Группой, в том числе создание единой модели управления функциями.

Таким образом, можно заключить, что в настоящее время в рамках реализации действующей стратегии Банка на 2014-2017 годы, ключевыми задачами в текущей системе управления являются: выделение среднего бизнеса в отдельный центр прибыли и, соответственно, укрепление позиций в сегменте. Также к основным задачам относятся: усиление корпоративного центра за счет его выделения в структуре ВТБ24, отчетности и централизации на его основе ключевых контрольных функций - управления финансами, рисками, внутреннего контроля, а также реализация мер по переходу на платформу единого банка в России.

14 декабря 2016 года Наблюдательный совет ВТБ утвердил стратегию развития группы ВТБ на 2017—2019 гг. Новая стратегия Группы основана на следующих трех приоритетах:

• Повышение рентабельности бизнеса — рост прибыли до более чем 200 млрд. руб. по итогам 2019 года.
• Интеграция банковского бизнеса — объединение Банка ВТБ и ВТБ24 не позднее января 2018 года и построение единого универсального банка.
• Модернизация — рывок в развитии современного клиентоориентированного банка за счет масштабной технологической трансформации [29].

В основу стратегии заложен умеренно-оптимистический прогноз развития экономики и банковского рынка, предполагающий постепенное восстановление темпов роста экономики до 2–2,4%, достижение целевого уровня инфляции в 4,5% и поэтапное снижение ключевой ставки Банка России до уровня 6% в 2019 году.

Целевой ROE Группы при этом планируется на уровне около 13–14%, а показатель эффективности расходов (cоst-incоmе rаtiо) — около 40% [28].

Группа планирует восстановление динамики кредитования, что позволит обеспечить рост кредитного портфеля Группы на уровне не менее 10% в год [29]. При этом стратегия предусматривает опережающий рынок рост кредитования физических лиц и повышение доли розницы в кредитном портфеле.

Важной задачей является улучшение структуры фондирования — рост доли клиентских средств, в первую очередь — физических лиц, а также оптимизация стоимости пассивов за счет более активного привлечения средств на текущие счета и наращивания доли остатков в рублях.

Ключевой стратегический проект новой трехлетней стратегии — интеграция Банка ВТБ и ВТБ 24 — повысит управляемость и создаст единую высококонкурентную структуру, которая обеспечит эффективное взаимодействие бизнес-линий в решении совместных задач. Объединение банков также позволит достичь значительной оптимизации расходов и улучшить финансовые показатели Группы в целом [31].

Технологическая трансформация Группы предусматривает опережающее развитие цифровых каналов, существенное сокращение сроков вывода на рынок современных продуктов и сервисов для клиентов, развитие инструментов анализа данных и комплексную программу оптимизации и автоматизации процессов.

Для дальнейшего успешного развития группы, необходимо реализовать проект, основная идея кторого состоит в оптимизации процесса подбора персонала в ПАО ВТБ. В настоящее время в банке разработана и применяется модель подбора необходимых специалистов на вакантные места, однако действующая модель обладает некоторыми существенными недостатками. Таким образом, необходимо разработать и внедрить новую модель подбора персонала в ПАО ВТБ. Основная идея, недостатки действующей системы, и основные этапы проекта рассмотрены в следующем параграфе.

2.2. Концептуальный план проекта ‭«разработки модели подбора персонала в ПАО ВТБ» ‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

В данном разделе рассмотрим проект модернизации существующей модели подбора персонала и ее комплексного внедрения в информационную структуру банков группы ВТБ.

В рамках отдела подбора персонала специалисты составили оптимальную модель, позволяющую понять, какой метод поиска кандидата стоит выбрать при поиске конкретного типа подыскиваемого специалиста. Данный проект позволяет подбирать персонал в ПАО ВТБ, в настоящий момент. Модель успешно помогает оптимизировать систему подбора и отбора персонала и позволяет проводить данные мероприятия в самые кратчайшие сроки (Таблица 3.).

Решение о выборе кандидата не должно приниматься скоротечно, именно поэтому директор департамента решил, что наиболее эффективным в данной ситуации будет проведение определенного конкурсного отбора среди соискателей.

Таблица 3.

Методы подбора персонала в ПАО ВТБ.

Тип требуемого специалиста	Метод поиска
- Неквалифицированные работники - Специалисты рабочих профессий	Работа со средствами массовой информации (СМИ)
- Молодые специалисты - Студенты	Работа с созданным банком резюме и анкет соискателей Работа с профильными высшими учебными заведениями
- Квалифицированные специалисты	Работа с созданным банком резюме и анкет соискателей Поиск через специализированные сайты в Интернете, кадровые агентства
- Руководящий состав	Проведение конкурса на замещение вакантной должности среди приглашенных сотрудников

Чтобы провести наиболее честное и объективное соревнование на вакансию, было принято решение о том, что конкурс соискателей необходимо проводить в несколько этапов, согласно новому проекту подбора персонала:

1. На первом этапе необходимо оценить профессиональную компетентность кандидатов, их образование и опыт работы.
2. На втором этапе следует провести тестирование, направленное на выявление амбиций и внутренней мотивации сотрудников.
3. На заключительном третьем этапе предполагается провести психодиагностическое исследование, направленное на выявление ключевых компетенций характера кандидатов. После чего необходимо сопоставить полученные данные с «портретом характера» нынешнего сотрудника, дабы выявить, характер которого из соискателей наиболее близок к тому «идеальному» образу, который был определен на предшествующем этапе исследования роли характера и социально-психологических аспектов личности в процессе формирования и развития системы обучения персонала в ПАО ВТБ.

Для реализации и внедрения такого проекта подбора персонала, безусловно, необходимо, прежде всего, сформировать грамотную и квалифицированную проектную команду, все члены которой смогут приложить максимальные усилия для того, чтобы данная идея была в кратчайшие сроки реализована в ПАО ВТБ.

Осуществление всех этапов реализации проекта планируется в течение 2,5 месяцев. Ставя перед командой проекта задачу формирования и внедрения новой модели подбора персонала, руководство организации определяет выполнение следующих задач, которые схематически можно представить в виде своеобразного Дерева целей в рамках команды проекта по осуществлению данных задач. Данная модель подразумевает выполнение нескольких ключевых целей, которые, свою очередь складываются из конкретных подзадач (Рис. 11) [31]:

Рисунок 11. Дерево целей проекта

На данной схеме отчетливо видно, со сколькими подзадачами придется столкнуться команде проекта при его реализации.

В соответствии с обозначенными задачами, разработан календарный план работ и диаграмма Ганта (Табл. 4). Таким образом, на внедрение подобной программы проектной команде потребуется 73 календарных дня, при условии каждодневного выполнения всех, возложенных на участников команды функций (с учетом выходных дней). Диаграмма Ганта будет выглядеть так (Рис. 12).

Таблица 4.

Календарный план работ

Работа	Название	Предш.	Длит. дней	Дата начала	Дата заверш.
А	Разработка технического задания	-	10	22.05.2017	02.06.2017
Б	Ведение технических работ	А	12	05.06.2017	20.06.2017
В	Составление списка требований к кандидату	А	5	05.06.2017	09.06.2017
Г	Подготовка методов тестирования для оценки качеств кандидата	В	10	12.06.2017	23.06.2017
Д	Внедрение готовой системы в ИТ структуру банка	Б,В	7	21.06.2017	29.06.2017
Е	Сбор и обработка информации	Г	4	26.06.2017	29.06.2017
Ж	Отбор потенциальных кандидатов внутри компании	Г	5	26.06.2017	30.06.2017
З	Поиск информации в СМИ и Интернете	Г	4	26.06.2017	29.06.2017
И	Размещение в СМИ информации о вакансии	Ж,З	2	03.07.2017	04.07.2017
К	Оплата размещения вакансии в СМИ и Интернете	И	1	05.07.2017	05.07.2017
Л	Общение с кандидатами	Ж,К	7	05.07.2017	13.07.2017
М	Организация и проведение собеседований с кандидатами	Л	10	14.07.2017	27.07.2017
Н	Анализ анкет и рекомендаций	Ж,М	5	28.07.2017	03.08.2017

Сетевой график проекта представлен на рисунке 14.

Рисунок 12. Сетевой график проекта.

Критический путь проекта составляют работы: А, В, Г, Ж, И, К, Л, М, Н, длительность критиеского пути составляет 55 дней без учета выходных дней и праздников. Более подробная информация о сроках реализации работ по проекту представлена на рисунке 13.

Рисунок 13. Диаграмма Ганта для проекта

Безусловно, следует понимать, что ситуация, связанная с подбором специалиста на соответствующую должность является далеко не простой и требует не только оперативного решения, но и максимальной экономии возможных издержек и затрат.

Важно отметить, что данные издержки несут за собой существенные экономические последствия, т.к. процесс поиска, подбора и дальнейшего трудоустройства нового специалиста может оказаться достаточно длительным. Уже не раз говорилось о том, что должность банковского специалиста требует от потенциального кандидата широкого диапазона не только профессиональных, но и личностных качеств.

Одновременно с этим страдает и социальный климат внутри коллектива, из-за чего, безусловно, снижается и общая эффективность работы отдела, оказавшегося без сотрудника. Даже, несмотря на то, что команда работников может быть очень профессиональной и подготовленной, отсутствие необходимого сотрудника и возникшее в связи с этим положение определенной напряженности и стресса в любом случае отрицательно воздействует на деятельность персонала. Причем важно заметить, что падает не только эффективность работы одного конкретного отдела, но и всей управленческой цепочки, составляющей систему функционирования организации [12, с.34].

Как уже говорилось ранее, основным методом подбора кандидатов в ПАО ВТБ являлся метод проведения конкурсного отбора среди приглашенных кандидатов, не имеющих опыта непосредственной работы в данной кредитной организации. Обязательные этапы, входившие в состав выбранной модели поиска сотрудника, включали в себя следующие необходимые действия:

• Составление профиля должности.
• Составление проектного плана, осуществления подбора персонала.
• Поиск потенциальных кандидатов.
• Оценка резюме.
• Проведение интервью.
• Проверка полученных данных службой безопасности Банка.
• Мероприятия по трудоустройству.
• Мероприятие по адаптации.

Вся работа по данным мероприятиям поручалась сотрудникам отдела подбора персонала, входящего в состав Департамента персонала ПАО ВТБ. Для того, чтобы оценить уровень экономических затрат, складывающихся в ходе поиска кандидата на соответствующую должность, был проведен расчет, отражающий, сколько времени, а главное, сколько средств затрачивается организацией на каждом обозначенном этапе.

В соответствие с алгоритмом мероприятий и примерными временными и финансовыми затратами была составлена таблица, отражающая работу действующей в банке модели подбора кандидатов на соответствующую должность. Полученные данные представлены на следующей таблице (Таблица 5, 6).

Таблица 5.

Стоимость времени сотрудников.

Сотрудник	Стоимость часа, руб.
Ведущий программист	900
Программист	750
Специалист по внедрению ИТ систем	900
Менеджер по подбору персонала	250
Менеджер по обучению персонала	300
Менеджер по адаптации персонала	300
Стратегический менеджер	500

Таблица 6.

Временные и финансовые затраты проекта.

Работа	Чел.	Час.	Стоим. Руб.
Разработка технического задания	1	80	72000
Ведение технических работ	1	96	72000
Составление списка требований к кандидату	1	40	12000
Подготовка методов тестирования для оценки качеств кандидата	2	160	48000
Внедрение готовой системы в ИТ структуру банка	1	56	50400
Сбор и обработка информации	2	64	25600
Отбор потенциальных кандидатов внутри компании	2	80	24000
Поиск информации в СМИ и Интернете	1	32	9600
Размещение в СМИ информации о вакансии	1	16	4800
Оплата размещения вакансии в СМИ и Интернете	1	8	2400
Общение с кандидатами	2	112	33600
Организация и проведение собеседований с кандидатами	1	80	24000
Анализ анкет и рекомендаций	1	40	12000
Итого		864	390400

Рисунок 14. Стоимость проекта.

На данных таблицы 7 наглядно показано, какие мероприятия в ходе процесса поиска кандидата занимают наибольшее количество часов, вследствие чего являются наиболее затратными для предприятия. В приведенном перечне мероприятий отсутствует такой необходимый элемент, как проверка потенциального кандидата службой безопасности банка. Данная проверка является обязательным условием трудоустройства в Банк и отнимает, в среднем, от одной до двух недель. Что, безусловно, сильно затягивает момент вступления в должность нового сотрудника. Следующие издержки, возникающие при использовании данной модели поиска кандидата, связаны с процессом адаптации и обучения нового сотрудника [11, с.122].

Еще одним важнейшим преимуществом новой модели стала идея о том, что искать потенциального кандидата на подходящую должность возможно внутри самой организации, поскольку в настоящее время происходит реорганизация группы ВТБ. Это обуславливается рядом факторов:

1. Прием на соответствующую должность сотрудника из организации в значительной мере снижает время, необходимое на его адаптацию, и полностью исключает расходы, связанные с его обучением.
2. Сотрудник в полной мере знаком со структурой организации, ее правилами и порядками, спецификой работы и традициями.
3. За время своей работы уже успел занять определенное положение в коллективе, способен к эффективному взаимодействию внутри него.
4. Растет степень мотивации сотрудников к эффективному развитию, т.к. существует прямая перспектива карьерного роста.
5. Создается атмосфера здоровой конкуренции между сотрудниками, обусловленная тем, что личные успехи и амбиции каждого из них могут помочь им занять более высокую должность. За счет чего растет и эффективность их труда, что наиболее приоритетно для организации.
6. Удается ощутимо сократить затраты на проверку соответствия анкетных данных и сведений об образовании и опыте работы кандидата, а также полностью исключаются затраты на проверку его данных службой безопасности банка (прежде это занимало от одной до трех недель).
7. Исключаются расходы на размещение информации о вакансии в СМИ и Интернете, т.к. вся необходимая информация фиксируется на корпоративном портале в постоянном доступе.

Все эти преимущества коренным образом влияют не только на социальную составляющую деятельности ПАО ВТБ, но и значительно отражаются на экономических и временных затратах, направленных на поиск кандидата на соответствующую должность.

Таким образом, созданная модель, предполагающая создание профессиограммы характера и особенностей личности кандидата, претендующего на определенную должность, позволит не только в значительной мере снизить возможные издержки, но и позволит наиболее объективно определить подходящего сотрудника.

Для того чтобы эффективно воплотить в жизнь предложенную идею была создана команда проекта, в состав которой вошли самые квалифицированные специалисты отдела обучения и развития персонала в ПАО ВТБ.

2.3‭ Формирование команды проекта‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Как уже не раз говорилось ранее, человеческий фактор наиболее важен при формировании команды проекта. Только при правильном и четком распределении функциональных обязанностей, грамотной работе рычагов управления и полной сплоченности и вовлеченности в общее дело каждого из членов команды проект может быть успешно и эффективно реализован. Составляя перечень обязанностей при распределении ролей между членами команды, должно быть сосредоточено внимание на следующих моментах:

• Каждый член команды должен быть заинтересован в формулировании личной системы сбалансированных показателей, в которой учитываются как особенности поведения, так и общие цели организации.
• Важно знать свою роль в команде и роли других членов команды; следует принимать, ценить и уважать роли других людей.
• Необходимо направлять свою работу на реализацию общекомандных целей, основанных на общей цели организации.
• Принципиально считать друг друга равными и ответственными.
• Придавать большую значимость постоянному совершенствованию, развитию и обучению.
• Непременным условием успешной работы является знание внутренних и внешних потребителей результатов работы команды.
• Все участники группы проекта должны чувствовать ответственность как за свой личный вклад в работу команды, так и за общекомандные результаты работы. Жизненный цикл команды (Приложение 1).

Сопоставление стадий жизненного цикла команды с определяющими их мероприятиями и ожидаемыми результатами представлено в таблице 8.

Исходя из данных принципов и в соответствии с необходимыми к выполнению целями и задачами, роли в команде необходимо распределить следующим образом:

1. Выбор лидера, в задачи которого будет входить полный контроль и организация всех этапов дальнейшей работы. С этой ролью наилучшим образом справится директор департамента персонала ПАО ВТБ, который и является автором вышеупомянутой идеи о создании новой модели подбора персонала.

2. Первый этап разработки требований к профессиограмме потенциального кандидата на роль руководителя следует возложить на наиболее опытного менеджера, у которого помимо управленческого образования есть также и психологическое. Это обуславливается тем, что в изначальной идее по созданию новой модели подбора персонала заложен принцип, подразумевающий, что человек, стремящийся занять соответствующую позицию внутри организации должен обладать не только высокими профессиональными навыками и амбициями, но и обладать определенными чертами характера, которые смогут позволить ему наиболее удачно проявить свой потенциал [7, с.134].

На данном этапе специалисты отдела обучения и развития персонала банка должны собрать необходимые данные относительно личности потенциального сотрудника, исследовать его профессиональный опыт и сопоставить их с теми требованиями, которые представляет к сотруднику руководство банка. Планируется вовлечь в данную работу следующих специалистов отдела подбора персонала: ведущего менеджера отдела и специалистов отдела (опыт работы каждого из них более 3 лет в сфере управления персоналом). Очевидным плюсом является тот факт, что данная группа людей уже не первый год работает вместе и хорошо справляется с командными задачами.

3. Для того чтобы эффективно использовать современные технологии в управлении персоналом и механизировать процесс подбора кадров и создания профессиограммы руководителя, необходимо прибегнуть к помощи квалифицированных специалистов в сфере информационных технологий. С этой целью в проектную команду необходимо включить опытного программиста, создателя информационного портала ПАО ВТБ, который на протяжении пяти лет занимается развитием системы обучения персонала.

4. В задачу следующего члена проектной команды, а именно менеджера по стратегическому развитию войдет анализ и учет всех полученных данных, который позволит держать под контролем ход выполнения работы, а также поможет отслеживать все возможные риски и угрозы, которые могут возникнуть на всех этапах реализации проекта.

5. На конечном этапе анализа, верификации и сравнения полученных данных с изначальной профессиограммой необходимо будет задействовать специалистов отдела кадров, которые на протяжении нескольких лет занимаются поиском и подбором персонала.

Благодаря такому четкому распределению функциональных обязанностей между всеми членами, можно добиться наиболее эффективной работы всей команды проекта, что повлечет за собой непосредственный успех в осуществлении поставленных целей и задач. Для более ясного восприятие функциональных ролей в команде проекта представим таблицу, в которой отражены все действующие члены проектной команды (Таблица 9):

В ходе проведенных исследований и, благодаря разработке алгоритма создания команды проекта внутри Департамента персонала, сложилась следующая матричная функциональная структура (Рис. 17).

Долгое время ходило широко распространенное мнение о том, что ключевой фигурой в работе компании является ее руководитель. Роль управленческой команды в успехе бизнеса недооценивалась. Но практика менеджмента в последние годы показала, что это неоправданно и недальновидно. В большинстве случаев, от того, насколько эффективна работа команды, в конечном счете, зависит уровень финансовых показателей организации.

Таблица 7.

Распределение функциональных обязанностей в команде проекта по интеграции модели подбора персонала в ПАО ВТБ.

Член команды	Функциональные обязанности
Руководитель отдела кадров	Контроль над всеми этапами проекта. Руководство всеми подгруппами, разделенными по функциональным областям.
Руководитель группы обучения персонала	Организация и проведение работ по формированию профессиограммы требований, предъявляемых к кандидату на должность руководителя.
Менеджер по обучению персонала	Осуществление сбора и обработки необходимой информации. Ее анализ и синтез. Подготовка отчетов и рекомендаций.
Стратегический менеджер	Анализ хода выполнения проекта, оценка рисков, угроз и возможностей, возможных при его реализации и внедрении.
Руководитель группы подбора персонала	Контроль побора и отбора потенциальных кандидатов
Менеджер по подбору персонала	Подбор и отбор потенциальных кандидатов. Проведение верификации полученных данных
Менеджер по адаптации персонала	Работа с отобранными кандидатами, проведение психологических тестов
Ведущий программист	Разработка технического задания
Программист	Ведение технических работ на интернет-портале банка, обработка результатов исследования.
Специалист по внедрению ИТ систем	Внедрение готовой системы в ИТ структуру банка

Рисунок 15. Матричная организационная структура проекта по интеграции модели подбора персонала в ПАО ВТБ.

Деятельность команды базируется на довольно специфической функции – командной выработке решения, в отличие от управленческого аппарата, где принятие решения распределено по уровням его подготовки и утверждения. Кроме того, каждая команда имеет особую внутреннюю координацию действий, основанную не на жесткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой взаимосвязи между членами команды.

Матрица ответственности команды проекта представлена в приложении 2). Для упрощения понимания матрицы введены следующие сокращения:

• И – исполнитель;
• О – ответственный;
• К – консультант;
• Н – наблюдатель;
• С – согласование.

После завершения мероприятий по представленной модели, алгоритм предполагает следующие мероприятия:

• повторное собеседование кандидатов с директором департамента;
• проверка кандидатов службой безопасности;
• трудоустройство.

Если говорить о роли команды менеджера и преимуществах командного способа работы, необходимо выделить следующие:

1. Командный подход в менеджменте – это признак сильного и решительного стиля управления;

2. Если браться за решение проблемы сообща, то реже возникают стрессовые ситуации;

3. При командном подходе в управлении вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность;

4. Лучше решаются крупные, так называемые междисциплинарные проблемы;

5. В команде каждый знает, как работает целое, и ответствен за это;

6. Команда высоко адаптивна;

7. Появляется возможность в большей степени рисковать, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов и ей легче предвидеть проблемы;

8. При командном подходе в управлении снижаются, а порой и устраняются межличностные трения.

Очевидно, что данные плюсы в огромной мере подчеркивают значимость командной работы в любой организации. Не зря говорят, что одна голова – хорошо, но две – лучше. С народной мудростью вряд ли поспоришь.

Особенно явно данный тезис применим при разговоре о выполнении конкретного проекта в рамках компании. Причем, чем шире объем данного проекта, тем больше человеческих ресурсов необходимо затратить на его выполнение.

Любая компания нацелена на свое развитие. В условиях постоянного ужесточения рыночных условий и растущей конкуренции, одной из важнейших стратегических задач компании становится не только поддержание устойчивого положения, но и постоянный поиск новых рычагов и инструментов для активного продвижения и улучшения своего положения на современном рынке.

Важнейшим фактором успешного развития команды проекта является потенциал каждого из ее участников. Элементами командного потенциала являются:

• профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал). Команда может интегрировать разрозненные знания, умения, навыки в новый мощный потенциал.
• работоспособность (психофизиологический потенциал);
• интеллектуальные, познавательные способности (творческий потенциал);
• способность к сотрудничеству и взаимодействию с другими группами и людьми «со стороны» в интересах общих командных целей (коммуникативный потенциал);
• ценностно-мотивационная сфера, степень моральной чистоты устанавливаемых командой целей и выбираемых способов их достижения (нравственный потенциал);
• лидерский потенциал – команда способна стать «маяком» для других, превратиться в референтную группу, одно пребывание в которой рассматривается как вознаграждение;
• потенциал к развитию: через развитие членов команды и указанных выше элементов потенциала команда менеджера в состоянии решать все более сложные задачи.

Исходя из приведенных выше факторов, становится ясно, насколько важно разработать правильную стратегию формирования команды проекта, поскольку от каждого шага в данном алгоритме зависит дальнейший успех начинаемого дела. Таким образом, для того, чтобы наиболее эффективным образом наладить механизм формирования команды проекта на примере ПАО ВТБ предлагаются следующие рекомендации и мероприятия:

1. Четкое обозначение целей и задач. Нужно с самого начала понимать, какого конкретного результата, каких итогов и показателей вы хотите добиться при осуществлении поставленной цели. Необходимо учитывать каждую «мелочь», ведь именно из мелочей в дальнейшем и складывается цельный образ проекта.
2. При формировании проектной роли нужно составить четкие требования к профессиограммам сотрудников, которые будут включены в проектную группу. Это обуславливается, в первую очередь тем, что в команде не должно быть лишних людей. Иными словами, ни одна компания не хочет тратить свои денежные и временные ресурсы, особенно в условиях, когда этого можно избежать. Стоит понимать, чего вы ждете от сотрудников и соответствует ли их профессиональная компетентность поставленным перед ними задачам. Для того чтобы поддерживать профессиональный уровень сотрудников необходимо грамотным образом формировать систему их обучения и развития, постоянно совершенствовать их навыки и давать им мощный стимул для саморазвития.
3. Создавая команду проекта необходимо в обязательном порядке придерживаться и руководствоваться принципом распределения ролей внутри команды. Делать это следует, прежде всего, для того, чтобы каждый участник команды осознавал свою значимость, вовлеченность в общее дело, а также осознавал возложенную на себя ответственность.
4. Работа над развитием и формированием корпоративной культуры и командного духа внутри организации. Безусловно, команду можно формировать и из людей, которые никогда раньше не взаимодействовали друг с другом. Но к чему это приведет? Потеря времени на адаптацию внутри коллектива, определенная нестабильность отношений, риск возникновения конфликтов. Всего этого можно избежать, если заранее проводить внутри организации постоянную работу по сплочению коллектива. Для этих целей отлично подойдут общеорганизационные мероприятия (в ПАО ВТБ активно развиваются спортивные команды, состоящие из сотрудников банка), тимбилдинги и тренинги, направленные на командообразование.
5. На всех этапах формирования команды проекта необходимо уделять огромное внимание не только профессиональной, но и личностной компетенции сотрудников. Безусловно, человеческий характер, особенно у взрослого человека с трудом поддается корректировке. Но знание специфических особенностей характера человека способно помочь коренным образом перенаправить его минусы в очевидные плюсы, отодвинуть на задний план недостатки и помочь характерным преимуществам сыграть на пользу всей команды проекта. Поэтому так важно уделять внимания созданию портрета сотрудника, используя для этого методику психологической оценки характера личности, которые активно использовались такими психологами как Кеттел, Шмишек и др.

Собрав воедино все эти пять принципов подхода к формированию проектной команды и, сконцентрировав все усилия на реализации желаемого проекта, руководство компании сможет не только достигнуть намеченных целей, но и создать внутри организации слаженную систему управления персонала, которой будет по плечу любая, даже самая сложная и трудоемкая задача [22, с.98].

Выводы по главе 2

Во второй главе была изучена структура проекта в ПАО ВТБ. Сложившаяся в Департаменте персонала ситуация, связанная с необходимостью в кратчайшие сроки разрешить вопрос с выбором кандидата на необходимую должность, подтолкнула Директора департамента к идее по созданию проекта, который бы смог помочь внедрить в организацию новый метод подбора персонала. Данный метод заключался в том, чтобы создать шаблон требований к личности потенциального сотрудника, который бы складывался не только из его профессиональных умений и навыков, но и фокусировал особое внимание на личности и характере соискателя на должность.

Для реализации данного проекта была создана проектная команда, состоящая из ведущих специалистов Департамента персонала ПАО ВТБ, которая соединила в себе всех наиболее сильных и квалифицированных профессионалов банка.

На основе проделанной работы в рамках отдела обучения и развития персонала создана не только принципиально новая модель подбора персонала на соответствующую должность, но и сформулированы ключевые рекомендации к процессу формирования команды проекта.

В перечне данных рекомендаций нашли широкое отражение несколько основополагающих принципа командной работы, среди которых: единоначалие, групповая и индивидуальная ответственность каждого члена команды, четкость и слаженность коллективной работы, значимость командного духа, внутренней мотивации и глубокого подхода к личностным особенностям и характеру каждого участника групповой работы. Обозначено, что именно выполнение каждого из заявленных шагов должно привести проект к успешному завершению и эффективной реализации на практике в ПАО ВТБ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Примеряя те или иные роли внутри коллектива, мы учимся брать на себя ответственность, держать удар и принимать серьезные и значимые решения. С этим мы сталкиваемся изо дня в день и, как можно догадаться, такого рода закономерности отражаются не только на нашей жизни, но и активно работают в рамках нашей профессиональной деятельности.

Классик немецкой литературы Иоганн Вольфганг фон Гёте писал «Характер развивает себя в потоке жизни». И, во многом, это изречение действительно верно. Человека характеризуют совершаемые им поступки, его взгляды, устремления, планы на жизнь. Но что заставляет его принимать по жизни те или иные поворотные решения? Можно, конечно, сказать, что все решают обстоятельства, события, зачастую не зависящие от самого человека. Однако мы забываем о том, что характер обуславливается именно нашей деятельностью. Именно поэтому нельзя отрицать того факта, что в той или иной степени, характер и социально-психологические особенности личности играют решающую роль в ее становлении и реализации в обществе.

Изначальной целью данной курсовой работы стало создание рекомендаций по формированию наиболее эффективной проектной команды. В качестве исследуемой компании автором было выбрано ПАО ВТБ, а конкретнее, Департамент персонала в рамках данного банка.

Основной проблемой, которая легла в основу проделанной работы, стала необходимость поиска наилучшего кандидата на роль сотрудника. Директором департамента была заявлена принципиально новая идея, в основе которой лежало предположение о том, что при выборе подходящего кандидата на соответствующую должность нельзя руководствоваться одними лишь профессиональными навыками и опытом работы потенциального претендента. Огромную роль в данном случае должна сыграть оценка его характера и личностного потенциала.

Для реализации данного проекта была создана проектная команда, в которую вошли не только специалисты-управленцы, но и опытные психологи и специалисты ИТ-отдела. Четко определив масштабы поставленной задачи, оценив все возможные риски и преимущества, сконцентрировав все усилия на выполнении строго определенных функциональных ролей, команде удастся не только в кратчайшие сроки реализовать проект, но и внедрить его в использование.

В ходе проведенного исследования были широко изучены подходы к формированию команды, зарубежный и отечественный опыт подобной работы. Были отражены основные принципы, модели и алгоритмы, которые применяют в своей практике современные менеджеры по всему миру.

Благодаря проведенному исследованию, были установлены ключевые взаимосвязи между фазами жизни проекта, его целями, задачами и тем, каким образом, в зависимости от этого, должен меняться состав команды, назначаться лидеры и распределяться роли и обязанности внутри коллектива.

Итогом проделанной работы стало создание перечня рекомендаций, которым необходимо руководствоваться менеджеру, при формировании команды проекта. В данной модели нашли широкое отражение все ключевые принципы и методы управления персоналом.

Генри Форд утверждал: «Собраться вместе – есть начало, сохраниться вместе – есть прогресс, работать вместе – есть успех», что в очередной раз подтверждает необходимость с самой серьезной и ответственной стороны подходить к процессу формирования группы проекта на всех этапах управления персоналом внутри любой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ

2. ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBоK)

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Издательство: Академия, 2012. – С. 76.

4. Берн Э.Л. Лидер и группа: о структуре и динамике организаций и групп. Издательство: Эксмо, 2009. – С. 60.

5.Володин В.В. «Управление проектами». /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003.

6. Володин В.В. / Повышение эффективности меж отраслевой диверсификации с использованием проектного управление. – М.: ИНИОН РАН, 2005

7. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: "Аланс", 2010.

8. Вылегжанина, А.О. Организационный инструментарий управления проектом : учебное пособие / А.О. Вылегжанина. - М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 312 с.

9. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У.. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011.

10.Дресвянников В.А. Управление знаниями организации. Издательство: КноРус, 2012.

11. Друкер П. Эффективный руководитель. Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

12. Жуков Ю. М., Журавлев А. В., Павлова Е. Н. Технологии командообразованию: Учеб. пособие для студентов вузов / Ю. М. Жуков, А. В. Журавлев, Е. Н. Павлова. — М.: Аспект Пресс, 2008.

13. Зайцева О.Б. Руководитель организации как субъект трудового права. Издательство: ПРОСПЕКТ, 2013.

14. Зинкевич-Eвстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. "Технология создания команды", Речь, 2009г.

15. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И. Управление проектами: учебное пособие - Ростов н/Дону: Феникс, 2009.

16. Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. — 128 с.

17. Кочетков A.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. Управление проектами (зарубежный опыт). СПб.: "Два Три", 2008.

18. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Деловая литература, 2013.

19. Льюис Дж. – «Управление командой». Издательство «Питер», 2014г.

20. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие / Под общ. Ред И.И. Мазура. - 4-е изд. - М.: Омега-Л, 2012.

21. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г.Ольдерогге - учебное пособие «Управление проектами». Издательство «Омега Л. 2014г

Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012

Общий и специальный менеджмент: Учебник/Общ. ред. О-11 А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. — М.: Изд-во РАГС, 2001. — 568 с.

22. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). 5-е издание, 2013.

23. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004.

24. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандартные, методы, опыт. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - с. 17.

25. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.: под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2012. - с. 48

26. Turnеr N., Hаrtlеy P. Mаnаging аnd lеаding prоjеcts аnd prоjеct tеаms //Advаncing Prаcticе in Acаdеmic Dеvеlоpmеnt. – 2016. – С. 225.

27. Группа ВТБ утвердила новую стратегию развития на 2014 - 2017 годы / 10.04.2014 / http://www.businеss-gаzеtа.ru/print/101475/

28. Данные официального сайта Группы ВТБ / http://www.vtb.ru/

29. Данные Группы ВТБ / http://www.vtb.ru/ir/glаncе/

30. Данные Банка России / http://www.cbr.ru/

31.Внутренняя документация по действующей модели подбора персонала в ПАО ВТБ.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Жизненный цикл команды

Стадия	Вход	Процесс	Результат
Формирование	Комплексный анализ проекта	Определение последовательности работ, полномочий и ответственности.	Требования к индивидуальным профессиональным качествам.
	Отбор потенциальных кандидатов	Формирование организационной структуры команды.	Начало работ по проекту.
		Определение и выбор ключевых менеджеров.
		Распределение ответственности.
Бурление	Запуск проекта	Организация совместной деятельности.	Работоспособная команда.
		Организация коммуникации.
Нормирование		Формирование организационной культуры.
Функциониро-вание	Реализация проекта	Оперативное принятие решений Развитие команды Мотивация.	Реализация проекта.
Трансформация	Завершение проекта	Возврат сотрудников к повседневным обязанностям, или перевод в другие подразделения.	Потенциальные кандидаты для других проектов.

Приложение 2

Матрица ответственности команды проекта.

	Руководитель отдела кадров	Руководитель группы обучения персонала	Менеджер по обучению персонала	Стратегический менеджер	Руководитель группы подбора персонала	Менеджер по подбору персонала	Менеджер по адаптации персонала	Ведущий программист	Программист	Специалист по внедрению ИТ систем
Контроль над проектом	О	И		К	И			И
Анализ хода выполнения проекта	О	К		И	К			К
Формирование профессиограммы требований		О	И	Н	И	К	К
Сбор и обработка информации			ИО	И
Отбор потенциальных кандидатов			К	Н		ИО	И
Контроль отбора кандидатов					О	И	И
Работа с кандидатами, проведение тестов						И	ИО
Разработка ТЗ	Н	К		Н	К			ИО	К	К
Ведение технических работ				Н					ИО
Внедрение готовой системы в ИТ структуру банка				Н						ИО
Общение с кандидатами		Н	К		О	И	И
Организация и проведение собеседований с кандидатами		К	К	Н	О	И	К
Анализ анкет и рекомендаций			И			О	К