Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Теоретические основы мотивации персонала в организации)

Содержание:

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика – Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х – начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х – начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP – Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10–12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня. В процессе написания настоящей курсовой работы, мы опирались на труды таких известных ученых, как Аллин О.Н., Ансофф И., Архипова Н.И., Барков С.А., Варенов А.В., Винокуров М.А., Виханский О.С., Волосский А.А., Одегов Ю.Г., Травин В.В и др.

Исследования методов и направлений применения механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач.

Целью настоящей курсовой работы является изучение теоретических основ и разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала в ООО «АПГ».

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

изучить содержание понятия «система мотивации и стимулирования» труда в современной организации и основные теории мотивации;
проанализировать деятельность ООО «АПГ»,
провести исследование системы мотивации и стимулирования работников и выявить её недостатки;
разработать мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала в ООО «АПГ» и рассчитать их социально-экономическую эффективность.

Объектом исследования является система мотивации и стимулирования персонала ООО «АПГ».

Предмет исследования - пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «АПГ».

Теоретические основы мотивации персонала в организации

1.1 Понятие и сущность мотивации и стимулирования. Основные теории мотивации

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения [3, с. 10]. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов «потребности», «побуждение», «вознаграждение» и во взаимоотношении между ними.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации [3, с. 11].

Основная цель системы мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия [3, с. 11].

Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может быть не эффективен для этого человека.

Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор, когда он сработает и почему. Руководитель организации должен сам выбирать каким образом стимулировать каждого работника для достижения целей организации. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей на благо процветания фирмы и общества в целом.

В настоящее время различными исследователями выделяются два направления теорий мотивации труда: содержательные и процессуальные [15, с. 28].

В содержательных теориях мотивации анализируются факторы, которые оказывают влияние на поведение человека и его трудовую активность. Основное внимание в данных теориях направляется на анализ потребностей человека, а также на влияние этих потребностей на мотивацию к трудовой деятельности. В содержательных теориях приводится описание структуры потребностей, описывается их содержание, иерархия, приоритетность. К сторонникам содержательного подхода относятся американские психологи А. Маслоу, Д. Мак Клелланда и Ф. Герцберга [15, с. 29].

В таблице 1.1 приведены характеристики различных теорий мотивации.

В процессуальных теориях, в отличие от содержательных, мотивация рассматривается несколько по-другому. Не исключая влияние потребностей на поведение людей, сторонники процессуального направления утверждают, что мотивацию определяют и формируют не только потребности. В соответствии с процессуальными учениями мотивации поведение человека – это еще и функция его восприятия и ожиданий [15, с. 29]. В этих теориях анализируется, как личностью распределяются усилия по достижению определенных целей и каким образом происходит выбор конкретного вида поведения.

Упрощенно концепцию процессуальных теорий мотивации можно изложить следующим образом: работник, понимая задачи и потенциальные вознаграждения за их выполнение, соотносит свои потребности и возможности и выбирает вариант своего поведения [15, с. 30].

Таблица 1.1

Характеристика основных теорий мотивации

Название теории	Суть теории	Недостатки теории
Содержательные теории мотивации
Теория иерархии потребностей А. Маслоу	- человеческое поведение определяется потребностями, которые можно разделить на пять групп и расположить в виде строго иерархической структуры; - удовлетворение более низкой потребности, доминирующей становится более высокая.	Как показывает практика, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Люди, как правило, начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности. То есть вторичные потребности могут быть в приоритете.
Теория мотивационной гигиены Ф. Герцберга	- потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации; - гигиенические мотивы согласно теории - это мотивы, создающие настрой на труд; - гигиенические мотивы могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности.	Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда и несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оставаться низкой.
Процессуальные теории мотивации
Теория ожидания В. Врума	- чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд; - выделяет 3 основные ожидания сотрудника в процессе труда	Разработана основа мотивационного механизма человеческого поведения, но нет подробного изложения механизмов того, как определенные потребности и мотивы ведут к определенному поведению.
Теория справедливости С. Адамса	- теория рассматривает вклад и результат; - люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.	В этой теории не устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. не указан момент, когда человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

После этого работник стремится к достижению известных по качественным и количественным показателям целей. Наиболее известные процессуальные теории мотивации: теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера-Лоулера [15, с. 30].

Мотивация персонала напрямую влияет на увеличение доходов компании, поэтому должна регулярно анализироваться. Успешному руководителю для эффективного ведения дел необходимо знать о симптомах снижения мотивированности сотрудников, уметь разработать комплексную систему мотивации для разных категорий персонала и применить ее на практике. Для изучения мотивации персонала можно использовать как уже существующие методики, так и разработанные самостоятельно. Как правило, это анкеты или опросники, которые представляют собой ряд открытых вопросов, подразумевающих развернутый ответ, либо суждения, которые сотрудник должен оценить по балльной шкале. На основе анализа полученных данных можно судить об удовлетворенности персонала работой в компании в целом, уровне удовлетворенности тех или иных мотиваторов сотрудника, а также спланировать мероприятия по повышению оптимизации системы мотивации сотрудников компании.

Развитие организаций требует использования всех доступных ресурсов для достижения необходимых конкурентных преимуществ, и одним из не полностью реализованных ресурсов является так называемый «человеческий» фактор [31, c. 44].

Менеджеры, ежедневно работающие с людьми, хорошо знают, что заранее решить, что именно нужно данному индивиду или группе индивидов, для того чтобы напряженно и плодотворно работать, в достаточной степени затруднительно, и до сих пор успешность такой деятельности принято связывать в большей степени с искусством, с врожденными или благоприобретенными талантами, чем с научным обоснованием выбора методов воздействия [31, c. 45].

Работа с персоналом в организации должна базироваться на использовании всех возможных механизмов мотивации, находящихся в арсенале специалистов по работе с персоналом. Менеджеры организации должны иметь четкие ориентиры для выбора источников и механизмов мотивации, которые, с одной стороны, должны базироваться на миссии и основных ценностях организации, а с другой – быть адекватным образом представлены в арсенале каждого практикующего менеджера [31, c. 46].

Однако проблеме выбора соответствующих механизмов мотивации в литературе до настоящего времени не уделялось достаточного внимания, а для практикующих менеджеров именно это, а не перечисление «классических» теорий мотивации, «кочующих» из книги в книгу, является по-настоящему важным.

Далеко не каждый станет заниматься любимой, но низкооплачиваемой работой. Человек все равно будет смотреть туда, где есть возможность получить материальные блага, или начнет искать дополнительный доход, что вряд ли положительно скажется на качестве основной деятельности. Однако не каждому сотруднику компании подойдет материальный способ мотивации. Если человек не желает трудиться хорошо, то и при увеличении зарплаты он не начнет выполнять свои обязанности более добросовестно. Материально стимулировать можно лишь тех, кто не только умеет, но и хочет работать, а также стремится к конкретному лучшему результату [31, c. 46].

Система мотивации - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их [31, c. 46].

Другими словами:

привлечь нужных сотрудников;
вовлечь и раскрыть их потенциал;
удержать продуктивных сотрудников.

Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании.

О нематериальной мотивации много говорят как HR-менеджеры, так и руководство организации. Считается, что в каждой компании должен быть стандартный набор корпоративных мероприятий и льгот: бесплатные обеды, чай-кофе, экскурсии, новый год, день компании и, конечно (куда уж без них!), веревочные курсы, направленные на совместное преодоление препятствий на природе. К нематериальной мотивации относят и другие факторы: зачисление в кадровый резерв, возможность карьерного роста, участие в интересных проектах компании, поздравления с днем рождения и т.д. [11, c. 19].

Нематериальная мотивация имеет очень много видов [11, c. 19]:

Похвала руководителя. Данный метод крайне результативен. Похвала от руководителя, как наедине, так и при коллективе, заставляет сотрудника улучшать свои трудовые результаты и двигаться только вперед. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета, которые бывают как реальными, так и виртуальными.
Карьерный рост. Любой сотрудник фирмы должен быть уверен в том, что если он будет работать качественно, выполнять необходимые производственные объемы, то его могут повысить в должности, а это значит, что он будет расти в профессиональном плане.
Имидж компании. Считается престижным трудиться в известной организации, имеющей спрос в занимаемой нише бизнеса. При этом важен не только имидж фирмы на рынке, но и положительная характеристика самого работодателя [11, с. 20].
Хорошая атмосфера в коллективе. Теплые, дружественные отношения в коллективе ведут к тому, что персонал действует качественней, чем в командах, где много конфликтных ситуаций.
Обучение за счет фирмы. Когда предприятие предлагает своим сотрудникам пройти оплаченное работодателем обучение, это также является хорошим способом нематериального стимулирования.
Спортивные и культурные мероприятия. Хорошей мотивацией для персонала компании становятся корпоративные мероприятия, такие как спортивные турниры, коллективные походы на концерты, в кинотеатр, театр, поездки на природу, совместное празднование важных событий и дат. Они сближают сотрудников, а отношения между коллегами становятся более дружественными [11, с. 20]. Тем не менее, работодатель должен четко дать понять своему коллективу, что готовность спонсировать такой отдых прямо пропорциональна качественно выполненной работе за определенный промежуток времени.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные [11, с. 21].

1. Индивидуальные:

расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;
признание профессиональных заслуг человека;
индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);
постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;
улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника [11, с. 21].

2. Коллективные:

совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;
общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;
совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;
доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;
публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;
прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками [11, с. 22].

Личные награды не отменяют коллективные и приводят к более теплым отношениям, к сплоченности и повышению работоспособности в команде.

Это только кажется, что морально-психологические способы мотивации персонала – ничто по сравнению с материальными. На самом деле, именно они позволяют каждый день стимулировать сотрудников, давать ощущение важности выполняемых задач в отличие от материальных, которые побуждают к активности только в момент получения заработной платы [11, с. 23].

Руководитель компании вправе самостоятельно определить методы мотивации персонала, наиболее подходящие непосредственно его бизнесу и коллективу. Подобрав оптимальные варианты, можно добиться высокой производительности труда и максимальной отдачи от работников фирмы.

Нематериальную мотивацию целесообразно использовать для того, чтобы стимулировать творческие успехи работников.

Таким образом, нематериальная мотивация – мощный инструмент, но она имеет свои ограничения и сильные стороны. Применять тот или иной прием или метод стоит тогда, когда сотрудники действительно нуждаются в нематериальном поощрении. Немонетарная мотивация целесообразна, когда она помогает решить насущные проблемы персонала, создает комфортные условия труда, либо стимулирует творческую активность [11, с. 23].

Немонетарные программы мотивации – действенный инструмент в руках умелого менеджера. Но ситуации их использования отнюдь не сводятся к предложенным трем вариантам. В особенности, нельзя утверждать, что нематериальная мотивация позволяет решить насущные проблемы персонала, подменяя ее льготами. Нематериальные программы, в первую очередь, направлены на удовлетворение потребностей высшего уровня (уважения, самореализации и социализации) [11, с. 24]. Поэтому залог их эффективности – искренность работодателя и вживление таких программ в корпоративную культуру компании.

1.2 Проблемы мотивации и стимулирования персонала в современной организации

Ошибки в процессе мотивации персонала приводят к серьезным потерям временных и финансовых ресурсов, что может способствовать краху предприятия [44, с. 119]. Для предотвращения подобной ситуации рассмотрим основные недочеты руководителей компаний:

Попытка не замечать проблему. Часто начальство оставляет без внимания тот факт, что производительность труда, успех деятельности фирмы зависят не только от знаний и умений персонала, но и от его готовности работать и развиваться. В настоящее время особенно остро стоит вопрос о повышении качества обслуживания заказчиков, формировании крепких связей и дружеских отношений с ними. Даже подробнейшими должностными инструкциями и локальными актами компании не получится предусмотреть алгоритм действий квалифицированного специалиста, приводящих к 100% удовлетворению клиента. Только мотивация персонала, огромное желание работать и достигать поставленных целей приведет к тому, что организация выйдет на высокий уровень обслуживания [44, с. 119].

Многие управляющие и начальники склонны думать, что заработная плата – это единственно верный подход к подчиненному. Еще на уровне собеседования, обещая высокую заработную плату соискателю на ту или иную должность, работодатель не думает о мотивационных факторах, которые могут влиять на результативность деятельности сотрудника. Зачастую это ведет к потере ценного кадра, т. к. стимулировать людей нужно не только высокой зарплатой, но и такими факторами как теплый микроклимат в коллективе, хорошие условия труда, оснащенность рабочего места, традиции предприятия и т. п.

Построение системы мотивации персонала без конкретной цели. Для того, чтобы мотивация персонала была действенной и полезной для предприятия, необходимо иметь четкие цели. Иначе все сведется к тому, что в качестве стимула сотрудникам раздадут премии, но результата компания не получит. Неграмотное применение способов мотивации труда персонала может разорить организацию или принести ей ощутимые убытки [44, с. 120].

Система мотивации персонала компании не привязана к результатам компании. Существует достаточное количество руководителей компаний, которые готовы отдать сотрудникам все материальные средства независимо от результатов работы предприятия. Необходимо доносить до начальников важность взаимосвязи мотивации персонала и показателей деятельности организации. Система мотивации персонала должна быть действенна как для подчиненных, так и для начальников, а также она обязана быть предельно понятна всему коллективу фирмы.

Персонал компании (руководители подразделений в первую очередь) не привлекаются на стадии разработки и внедрения системы стимулирования [44, с. 121]. Только мягкое и постепенное внедрение способов мотивации персонала может привести к хорошим результатам. Не ставьте сотрудников перед фактом внедрения системы стимулирования уже сегодня, т.к., скорее всего, это приведет к массовому негодованию со стороны работников.

Копирование чужой системы мотивации [44, с. 121]. Для начала внимательно изучите успешный опыт в сфере применения мотивации персонала в других компаниях. Но не нужно брать за образец посторонние системы стимулирования, т. к. вы должны создать собственный, уникальный, пригодный только для вашей организации комплекс методов. Любое предприятие имеет свою историю становления и развития, свои традиции и корпоративную культуру, свой уникальный коллектив, а потому и система мотивации должна быть исключительной, приносящей максимально эффективные результаты.

Постоянно вносятся изменения в систему мотивации персонала [44, с. 123]. Если в компании заведено в определенные промежутки времени вносить изменения и дополнения в систему мотивации персонала, которые в итоге ведут к постоянному уменьшению зарплаты, то руководство фирмы рискует столкнуться с недовольством сотрудников и потерей доверия. Поэтому крайне важно вводить методы стимулирования постепенно, тщательно отрабатывая возникающие ошибки.

Исправление недостатков в материальной мотивации за счет нематериальной. Часто работодатели пытаются денежное вознаграждение заменить грамотами и благодарностями. Морально-психологическая мотивация имеет неплохой результат, только если подкреплена материальной [44, с. 123].

Выделение конкретных сотрудников как своих любимчиков. Такая ошибка чаще встречается не в компаниях с постоянным штатом сотрудников, а на предприятиях, где нанимают временный персонал. Руководитель стремится выделить людей, с которыми ведет деятельность уже давно, не замечая при этом вновь пришедших работников. То есть мотивация персонала получается выборочной, а это ведет к тому, что часть сотрудников заряжена на качественное выполнение своих обязанностей, а часть чувствует себя ненужными компании.

Перекос системы мотивации персонала в сторону наказания [44, с. 124]. Относятся ли штрафы к системе мотивации персонала? Некоторые предприятия прописывают в своих локальных актах несметное количество различных санкций. Эта неотвратимость взыскания в виде штрафа полностью перечеркивает все положительные факторы мотивационной системы. Сотрудники таких компаний, понимая, что наказание неизбежно, перестают работать хорошо и, как правило, увольняются. Некоторые руководители не понимают (или делают вид, что не понимают), почему в их организации высокая текучка кадров, а деятельность не приносит ожидаемых результатов.

Не проводится регулярный анализ того, как работает система мотивации персонала. Необходимо постоянно анализировать систему мотивации персонала для того, чтобы руководство понимало, какие изменения происходят в компании с ее введением [44, с. 124]. Порой применяемые методы стимулирования сотрудников нуждаются в корректировке.

Построение системы мотивации персонала навсегда. Даже если вы считаете, что выстроенная система мотивации персонала вашей компании совершенна, необходимо отслеживать её работу, для того чтобы со временем она не устарела. Методы стимулирования сотрудников должны быть всегда актуальны [44, с. 125].

В работе как с новыми, так и с уже действующими сотрудниками стоит учитывать, что тип ведущей мотивации обычно сохраняется на протяжении всей жизни. На него накладываются характер человека, его цели, требования, которые он предъявляет к компании и к себе лично, а также особенности поколения, к которому он принадлежит.

1.3 Разработка системы мотивации персонала

Разработку системы мотивации персонала можно назвать краеугольным камнем для большого количества компаний. При этом решает данную проблему каждая организации по-своему. В основном, в коллективах пытаются применять различные системы мотивации работников, однако комплексная схема отсутствует, и оплата труда происходит не всегда исходя из объективных параметров. Такой подход не обеспечивает эффективность результатов деятельности компании [3, с. 241].

В качественно сформированной системе мотивации сотрудников нуждаются как работники организации, так и ее руководители, в связи с тем, что такая система: помогает реально грамотным специалистам получать высокую заработную плату, достойную их знаний, тогда как у безответственных или имеющих низкий уровень подготовки сотрудников и оплата труда будет соответствующая, что в дальнейшем может способствовать либо их увольнению, либо повышению качества труда; мотивирует персонал на выполнение целей и задач, необходимых непосредственно предприятию-нанимателю, при этом такая работа должна быть достаточно креативной и выполняться с энтузиазмом; помогает снизить издержки компании. Грамотно составленная система мотивации сотрудников работает самостоятельно, без дополнительного внешнего вмешательства со стороны руководства [3, с. 242].

Подходы к разработке системы мотивации персонала весьма неоднозначны: каждый директор имеет свой ответ на вопрос о том, как правильно мотивировать сотрудников. Возможно, выбранная система мотивации будет работать не во всех случаях, однако для руководителя она будет привычной. Основной фактор, определяющий формирование той или иной системы мотивации, – это то, что специалист действительно должен выполнять свои обязанности, а не просто получать зарплату.

Таким образом, основную часть оплаты труда должна составлять переменная величина, которая будет напрямую зависеть от результатов деятельности конкретного сотрудника.

При разработке системы мотивации персонала директору нужно обращать внимание как на рекомендации отдела кадров, так и на потребности обычных работников. Чем выше будет степень доверия и понимания, тем более эффективной получится система мотивации [3, с. 244].

В ситуации, когда штат организации невелик, намного проще уделить внимание пожеланиям каждого сотрудника коллектива. Если же компания относится к разряду крупного бизнеса, то разработка системы мотивации становится гораздо более сложным процессом в силу значительного количества занятых людей. В таком случае можно применять в совокупности различные способы поощрения в соответствии с результатами проведенных внутри коллектива опросов, которые помогут в процессе разработки учитывать потребности сотрудников различного уровня. Как правило, разработкой и внедрением системы мотивации персонала занимается отдел кадров, однако при отсутствии соответствующей службы с таким заданием вполне может справиться и маркетолог. Также в этих целях можно обратиться в консалтинговую организацию. При любом из выбранных способов необходимо уделить особое внимание тому моменту, включены ли в систему менеджеры подразделений.

Разработка системы мотивации сотрудников состоит из следующих этапов [3, с. 245].

Этап 1. Подготовительная работа. Директор организации должен донести до остальных работников информацию о будущих изменениях, например, объявить об этом на планерке или общем собрании. Если штатная численность компании достаточно велика, можно поручить менеджеру по персоналу или PR-директору написать письмо от вашего имени, которое будет доступно и четко раскрывать смысл происходящих изменений [3, с. 245].

Этап 2. Изучение персонала. На этом этапе отдел кадров должен сформировать отчет по персоналу в разрезе отдельных категорий. Такой документ должен давать понимание, какие люди трудятся в компании: их образование, стаж работы, возраст, специализация. Дополнительно в этом отчете должна содержаться информация о том, какие именно отделы работают «на результат», а какие – осуществляют сопровождение и поддержку.

Этап 3. Анализ систем мотивации других компаний. На третьем этапе службе персонала или маркетологу необходимо определить уровень оплаты труда и компенсационных выплат по соответствующим категориям работников у других организаций (конкурентов или партнеров) [3, с. 246]. По результатам такого анализа можно сформировать список различных способов поощрения, возможных для применения на вашем предприятии, обращая внимание на нюансы в работе каждого отдела. В подразделениях, работа которых нацелена на достижение определенного показателя (таких как отдел продаж), переменная часть заработной платы должна составлять большую часть общего ежемесячного дохода и находиться в прямой зависимости от достигнутого результата каждого отдельного сотрудника. При этом переменная часть зарплаты должна быть также во многом зависима и от общего результата, в ином случае вероятно возникновение «нездоровой» конкуренции внутри коллектива и переманивание клиентов друг у друга. Для подразделений, выполняющих функции сопровождения или обслуживания, переменная часть должна быть минимальна или вообще отсутствовать [3, с. 247]. Возможно лишь оставить выплату премий в зависимости от общих достигнутых результатов.

Этап 4. Опрос сотрудников и создание системы мотивации. На этом этапе нужно провести опрос персонала. Так, наиболее оптимальным вариантом может быть анонимное анкетирование и распределение сотрудниками в порядке увеличения степени значимости всех методов поощрения. При этом если компания состоит из нескольких отделов, анкеты для каждого из них можно отметить различными незаметными знаками для формирования в дальнейшем корректных статистических показателей. По результатам проведенного опроса можно будет определить максимально подходящие методы стимуляции и использовать их в дальнейшей работе компании [3, с. 247].

Этап 5. Информирование персонала. После проведения опроса и до момента изменения системы мотивации необходимо в обязательном порядке доводить данную информацию до всех сотрудников. Нужно рассказать о периоде начала нововведений и о применяемых методах, ведь иначе работники могут предположить обман с вашей стороны [3, с. 248].

Каждый способ поощрения в обязательном порядке должен иметь связь с задачами бизнеса, поэтому на различных стадиях роста и развития оптимальные методы стимулирования будут отличаться. Таким образом, система мотивации, максимально эффективная на одном этапе, не принесет таких же «плодов» на другой ступени развития. Рекомендуется дважды в год анализировать деятельность конкурентов, а мониторить работу системы мотивации внутри компании нужно постоянно, тем самым проверяя удовлетворенность персонала способами поощрения.

При взаимодействии с сотрудниками лучше вести открытую информационную политику, в том числе получать от них обратную связь о предоставляемых услугах [3, с. 250]. В этих целях можно создать отдельный ящик, в котором работники могут оставить анонимное пожелание или отзыв. В аналогичной форме можно проводить и соцопросы.

При этом нужно обращать внимание, что такой метод будет показателем среднестатистического уровня удовлетворенности, однако, если определить самые проблематичные направления системы мотивации, то можно будет предложить персоналу другие способы поощрения. Чаще всего у истоков создания компании большинство сотрудников в ней – это люди, которым нравится неопределенность, которые любят искать и находить пути ее преодоления, а также решения поставленных задач. Для таких людей не так важна финансовая составляющая, как сам факт достижения цели [3, с. 250].

Конечно же, это совсем не означает, что сотрудникам вовсе не нужно платить заработную плату, однако т. к. в начале развития бизнеса большие прибыли редко бывают, высокий уровень дохода гарантирован на текущий момент не будет, при этом его можно отсрочить на будущее.

На этапе сформировавшейся устойчивой деятельности организации для работающих в ней сотрудников на первом месте будут стабильность и наличие перспективы. В такой ситуации нужно применять максимально простую и прозрачную систему мотивации, чтобы люди не только стремились к достижению целей, но и имели понимание о реальных задачах, которые нужно выполнить, чтобы увеличить свой доход [3, с. 251].

Однако, как бы ни была эффективна система мотивации на конкретный момент времени, когда-то она перестанет работать. Еще совсем недавно отдельные системы мотивации действовали 5-6 лет, но в современном мире этот период сократился до 1-2 лет. В ситуации устаревания стимулирующего инструмента уменьшается также качество и результативность деятельности сотрудников.

В этом случае директору нужно постараться разработать новую систему оплаты труда.

Выводы

Таким образом, как показало исследование, проведенное в первой главе настоящей курсовой работы, трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, продуктивное выполнение принятых решений или намеченных работ.

На сегодняшний день существует множество других теорий трудовой мотивации, но представленные нами являются базовыми для всех современных систем стимулирования работников.

На наш взгляд наиболее универсальной в исследовании потребностей работников является пирамида А. Маслоу.

Существуют 3 вида мотивации, которые руководители используют для поощрения персонала промышленных предприятий:

- материальная мотивация – это заработная плата, премии, надбавки, бонусы;

-социальная мотивация – предполагает общественное одобрение профессиональных успехов и качеств работника;

-психологическая мотивация – зависит от личностных ценностей человека, которые влияют на его деятельность, на способность ставить цели и достигать их, на способность быстро и правильно решать возникающие задачи.

Трудовая мотивация занимает центральное место в системе управления персоналом организации, так как она выступает причиной поведения работников. От того, насколько будут мотивированы сотрудники организации, будет зависеть их ориентация на цели, желание их достигать и добиваться нужного результата. Ведь это является основой для эффективной работы организации в целом.

Характеристика ООО «Арчединская промышленная группа»

Краткая характеристика объекта анализа

ООО «Арчединская промышленная группа» зарегистрирована по адресу: 403518, Волгоградская область, город Фролово, улица 40 Лет Октября, дом 367. Генеральным директором общества является Уйманов Евгений Геннадьевич. ООО «АПГ» действует с 14.08.1997.

Тип собственности ООО «АПГ» - Общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности ООО «АПГ» - Собственность общественных объединений.

Основным видом экономической деятельности является производство масел и жиров, предоставление услуг в области растениеводства, производство рафинированных растительных масел и их фракций. Также ООО «АПГ» работает еще по 23 направлениям, такими как: производство круп и гранул из зерновых культур, оптовая торговля пищевыми маслами и жирами, оптовая торговля крупами и другие.

Размер уставного капитала составляет 29 638 800,00 руб.

Общество с ограниченной ответственностью «Арчединская промышленная группа» является коммерческой организацией и действует в целях расширения рынка товаров и услуг и извлечения прибыли.

ООО «АПГ» учитывает результаты своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации. Общество с ограниченной ответственностью «Арчединская промышленная группа» составляет отчеты по формам и инструкциям, утвержденным Минфином и Госкомстатом Российской Федерации.

Проведем анализ использования трудовых ресурсов, а также анализ финансового состояния предприятия ниже.

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов

Динамика среднесписочной численности работающих предприятия представлена в таблице 2.1. На основании данных таблицы 2.1 можно сделать следующие выводы.

Таблица 2.1

Динамика среднесписочной численности работающих

Перечень состава ППП	Значение показателя численности, чел.			Горизонтальный анализ		Трендовый анализ
	Значение показателя численности, чел.			изменения, в %		изменения, в %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	17/16	18/17	17/16	18/16
Среднесписочная численность ППП всего, в т.ч.:	133	130	106	-2,26	-18,46	-2,26	-20,30
- основные рабочие	102	96	77	-5,88	-19,79	-5,88	-24,51
- вспомогательные рабочие	0	0	0	-	-	-	-
- руководители	15	16	14	6,67	-12,50	6,67	-6,67
- специалисты	10	11	9	10,00	-18,18	10,00	-10,00
- служащие	6	7	6	16,67	-14,29	16,67	0,00

На исследуемом предприятии в состав ППП входят руководители, основные рабочие, специалисты и служащие.

В течение последних трех лет наблюдается снижение среднесписочной численности работников на 2,26% в 2017 году и на 20,30% в 2018 году по сравнению с началом анализируемого периода. Численность работников составила 130 и 106 человек соответственно. Сокращению подверглись такие категории работников: основные рабочие (24,51%), специалисты (10,00%), руководители (6,67%). Численность служащих в начале и конце анализируемого периода составила 6 человек, в 2017 году 7 человек.

Динамика структуры среднесписочной численности работающих представлена в таблице 2.2. На основании данных таблицы 2.2 можно сделать следующие выводы.

Таблица 2.2

Динамика структуры среднесписочной численности работающих

Наименование показателя	Вертикальный анализ
	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Основные рабочие	102	76,69	96	73,85	77	72,64
Вспомогательные рабочие	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Руководители	15	11,28	16	12,31	14	13,21
Специалисты	10	7,52	11	8,46	9	8,49
Служащие	6	4,51	7	5,38	6	5,66
Среднесписочная численность ППП всего	133	100,00	130	100,00	106	100,00

В структуре численности работающих ООО «АПГ» ведущую роль играют основные рабочие. Они занимают 76,69% в 2016 году, 73,85% в 20167 году и 72,64% в 2018 году. Удельный вес специалистов составляет по годам соответственно 7,52%, 8,46% и 8,49%. На долю служащих приходится около не более 6% в течение всего анализируемого периода. В 2016 году руководители составляют 11,28% всех сотрудников предприятия, в 2017 году 12,31% и в 2018 году 13,21%

Движение рабочей силы предприятия представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Движение рабочей силы

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1 Численность персонала на начало года, чел.	139	133	127
2 Приняты за год, чел.	6	4	3
3 Выбыли за год, чел.	12	10	23
в т.ч. уволены по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	11	10	8
4 Численность персонала на конец года, чел.	133	127	107
5 Среднесписочная численность персонала, чел.	133	130	106
6 Коэффициент оборота по приему, %	4,51	3,08	2,83
7 Коэффициент оборота по выбытию, %	9,02	7,69	21,70
8 Коэффициент текучести кадров, %	8,27	7,69	7,55
9 Коэффициент постоянства кадров, %	95,49	94,62	98,11

По данным представленной выше таблицы 2.3 имеет место, что на предприятии движение рабочей силы слабое. Об этом говорят значения коэффициента текучести кадров: 8,27% в 2016 году, 7,69% в 2017 году и 7,55% в 2018 году. В течение последних трех лет количество принятых работников уменьшилось с 6 человек в 2016 году до 3 человек в 2018 году, выбывших – увеличилось с 12 человек в начале периода до 23 человек в конце периода.

Значения коэффициента постоянства кадров позволяют говорить об опытном и квалифицированном персонале, работающем на предприятии.

Использование трудовых ресурсов предприятия представлено в таблице 2.4. На основании данных таблицы 2.4 можно сделать следующие выводы.

Таблица 2.4

Использование трудовых ресурсов предприятия

Наименование показателя	Значение показателей по годам
Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1 Среднесписочная численность работающих, чел.	133	130	106
2 Отработано за год одним работающим:
дней	247	247	247
часов	1971,06	1971,06	1971,06
3 Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,98	7,98	7,98
4 Фонд рабочего времени, тыс. час.	262,15	256,24	208,93

В течение исследуемого периода одним работником отработано 247 дней в каждом году. Количество отработанных часов составило 1971,06 часов на одного человека. В связи с сокращением численности работников предприятия в 2017 и 2018 годах имеет место уменьшение фонда рабочего времени. Так, в 2016 году фонд рабочего времени равен 262,15 тыс. часов, в 2017 году 256,24 тыс. часов, в 2018 году 208,93 тыс. часов.

Анализ производительности труда представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ производительности труда

Наименование показателя	Значение показателей по годам			Горизонтальный анализ		Трендовый анализ
	Значение показателей по годам			изменения, в %		изменения, в %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	17/16	18/16	17/16	18/16
Товарная продукция, тыс. руб.	298228	337116	201614	13,04	-40,19	13,04	-32,40
Среднесписочная численность ППП, чел.	133	130	106	-2,26	-18,46	-2,26	-20,30
в т.ч. рабочие, чел.	107	99	87	-7,48	-12,12	-7,48	-18,69
Среднегодовая выработка, тыс. руб./чел.
- на 1 работающего	2242,32	2593,20	1902,02	15,65	-26,65	15,65	-15,18
- на 1 рабочего	2787,18	3405,21	2317,40	22,17	-31,95	22,17	-16,86

Среднегодовая выработка 1 работающего предприятия в 2016 году составляет 2242,32 тыс. рублей. В 2017 году значение данного показателя увеличилось на 15,65%. К концу периода имеет место снижение выработки на 26,65% по сравнению с 2017 годом и на 15,18% по сравнению с 2016 годом.

Наблюдается сокращение среднегодовой выработки одного рабочего с 2787,18 тыс. рублей в 2016 году до 2317,40 тыс. рублей в 2018 году. Общее сокращение данного показателя составило 16,86%.

Анализ фонда заработной платы представлен в таблице 2.6. На основании данных таблицы 2.6 можно сделать следующие выводы.

Таблица 2.6

Анализ фонда заработной платы

Наименование показателя	Значение показателей по годам			Горизонтальный анализ		Трендовый анализ
	Значение показателей по годам			изменения, в %		изменения, в %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	17/16	18/16	17/16	18/16
Общий ФЗП всех работающих, тыс. руб.	20624	18085	14131	-12,31	-21,86	-12,31	-31,48
Среднесписочная численность всех работающих, чел.	133	130	106	-2,26	-18,46	-2,26	-20,30
Среднегодовая зарплата одного работающего, тыс. руб./чел.	155,07	139,12	133,31	-10,29	-4,18	-10,29	-14,03
Среднемесячная зарплата одного работающего, руб./чел.	12922,5	11593,33	11109,17	-10,29	-4,18	-10,29	-14,03
МРОТ, руб./чел. [консультант]	5965	6204-7500	7800	-	-	-	-

Данные таблицы 2.6 показывают снижение общего фонда заработной платы. Так, в 2016 году ФЗП составлял 20624 тыс. рублей, в 2017 году 18085 тыс. рублей, в 2018 году 14131 тыс. рублей, что ниже базового значения на 31,48%. Данное снижение обусловлено сокращением численности работников предприятия.

Наблюдается снижение среднегодовой заработной платы работающего на ООО «АПГ». Общее уменьшение данного показателя составило 14,03%, что является отрицательным фактором. Необходимо увеличить заработную плату, так как это позволит стимулировать работников к повышению производительности труда и недопущению выпуска бракованной продукции.

2.3 Анализ финансовой устойчивости предприятия

Динамика краткосрочных и долгосрочных обязательств предприятия представлена в таблице 2.7. На основании данных таблицы 2.7можно сделать следующие выводы.

Таблица 2.7

Динамика долгосрочных и краткосрочных обязательств

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1 Долгосрочные обязательства, в т.ч.	975	870	611
1.1 Заемные средства	975	870	611
1.2 Отложенные налоговые обязательства	0	0	0
1.3 Прочие обязательства	0	0	0
2 Краткосрочные обязательства, в т.ч.	57784	72755	80553
2.1 Заемные средства	18431	35896	58010
2.2 Кредиторская задолженность	7476	7292	3158
2.3 Прочие обязательства	31877	29567	19385
3 Итого сумма обязательств (п.1+п.2).	58759	73625	81164
3.1 Итого сумма заёмных средств (кредитов и займов) (п.1.1.+п.2.1)	19406	36766	58621

В течение 2016 – 2018 годов предприятие имеет долгосрочные и краткосрочные обязательства. В состав долгосрочных обязательств входят только заемные средства. В состав краткосрочных обязательств входят заемные средства и кредиторская задолженность и прочие обязательства.

Заемные средства предприятия – долгосрочные и краткосрочные. Сумма краткосрочных заемных средств за последние три года увеличилась с 18431 тыс. рублей в 2016 году до 58010 тыс. рублей в 2018 году. Сумма долгосрочных обязательств снизилась с 975 тыс. рублей в 2016 году до 870 тыс. рублей в 2017 году и до 611 тыс. рублей в 2018 году. Следует отметить, что величина заемных средств в 2018 году превышает размер собственного капитала, что позволяет говорить о зависимости предприятия от заемных средств.

Динамика абсолютных показателей финансовой устойчивости представлена в таблице 2.8. На основании данных таблицы 2.8 можно сделать следующие выводы.

Таблица 2.8

Динамика абсолютных показателей финансовой устойчивости

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1 Собственный капитал	54230	43523	36032
2 Внеоборотные активы	68566	64080	77253
3 Собственный капитал в оборотных средствах (п.1–п.2)	-14336	-20557	-41221
4 Долгосрочные заемные средства (кредиты и займы)	975	870	611
5 Наличие долгосрочных источников формирования запасов (п.3+п.4)	-13361	-19687	-40610
6 Краткосрочные заемные средства (кредиты и займы)	18431	35896	58010
7 Общая величина основных источников формирования запасов (п.5+п.6)	5070	16209	17400
8 Общая величина запасов	34709	42026	29836
9 Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (п.3-п.8)	-49045	-62583	-71057
10 Излишек (+) или недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов (п.5-п.8)	-48070	-61713	-70446
11 Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (п.7-п.8)	-29639	-25817	-12436
12 Номер типа финансовой ситуации согласно классификации	4	4	4

По произведенным расчетам, представленным в таблице 2.8, можем сделать следующие выводы. На протяжении всего анализируемого периода финансовое состояние ООО «АПГ» кризисное, предприятие находится на грани банкротства, то есть относится к четвертому типу финансовой ситуации. На предприятии имеется недостаток собственных оборотных средств, недостаток долгосрочных источников формирования запасов, недостаток общей величины основных источников формирования запасов. Также мы имеет место снижение данных показателей, что отрицательно.

Динамика коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, представлена в таблице 2.9. На основании данных таблицы 2.9 можно сделать следующие выводы.

Таблица 2.9

Динамика коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость предприятия

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1 Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала	1,08	1,69	2,25
2 Коэффициент автономии	0,48	0,37	0,31
3 Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала	-0,25	-0,45	-1,13
4 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственного оборотного капитала в оборотных активах)	-0,30	-0,37	-1,02

Коэффициент соотношения заѐмного и собственного капитала имеет тенденцию к увеличению: в 2016 году он составил 1,08, в 2017 году 1,69 и в 2018 году 2,25. Нормальное значение данного коэффициента равно 0,5. Превышение нормы данного показателя за последние три года является негативным фактором, что подтверждает зависимость предприятия от заемных средств.

Значение коэффициента автономии за последние три года снижается и говорит о том, что уменьшается стоимость имущества предприятия, сформированного из собственных средств. Так, в 2016 году за счет собственных средств предприятия сформировано 48% имущества, а в 2018 году лишь 31%.

Отрицательные значения коэффициента маневренности собственного оборотного капитала в течение всего анализируемого периода также подтверждает зависимость ООО «АПГ» от заемных средств в этот период. Предприятие имеет низкую платежеспособность.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет тенденцию к снижению и значение данного показателя ниже нуля, что позволяет говорить о нехватке собственных средств и зависимости от заемного капитала, что приводит к снижению финансовой устойчивости предприятия.

Анализ ликвидности баланса представлен в таблице 2.10. На основании данных таблицы 2.10 можно сделать следующие выводы.

Таблица 2.10

Ликвидность бухгалтерского баланса

Наименование	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Группировка активов по степени ликвидности
А1	129	96	271
А2	6822	7746	9679
А3	37472	45226	29993
А4	68566	64080	77253
Итого активов	112989	117148	117196
Группировка пассивов по срочности погашения
П1	39353	36859	22543
П2	18431	35896	58010
П3	975	870	611
П4	54230	43523	36032
Итого пассивов	112989	117148	117196
Разница
А1-П1	-39224	-36763	-22272
А2-П2	-11609	-28150	-48331
А3-П3	36497	44356	29382
П4-А4	-14336	-20557	-41221

По произведенным ниже расчетам представляется возможным сделать следующие выводы.

В течение всего анализируемого периода на предприятии не соблюдалось первое, второе и четвертое условие ликвидности баланса. Это означает, что наиболее ликвидные активы не перекрывают наиболее срочные обязательства, быстрореализуемые активы не перекрывают краткосрочные пассивы, постоянные пассивы не перекрывают трудно реализуемые активы.

Таким образом, баланс ООО «АПГ» не является ликвидным.

Динамика коэффициентов ликвидности и платежеспособности представлена в таблице 2.11. На основании данных представленной ниже таблицы 2.11 можно сделать следующие выводы.

На протяжении всего анализируемого периода коэффициент абсолютной ликвидности ниже нормативного значения, равного 0,2, что говорит о недостаточности денежных средств и краткосрочных финансовых вложений для покрытия краткосрочных обязательств.

Таблица 2.11

Коэффициенты ликвидности и платежеспособности

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1 Коэффициент абсолютной ликвидности	0,00	0,00	0,00
2 Коэффициент быстрой ликвидности	0,12	0,11	0,12
3 Коэффициент текущей ликвидности	0,77	0,73	0,50
4 Показатель обеспеченности обязательств предприятия его активами	1,92	1,59	1,44
5 Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам	0,06	0,07	0,08
6 Степень платежеспособности по текущим обязательствам	2,38	2,74	5,59

Коэффициент быстрой ликвидности ниже 0,75. В 2016 и 2018 годах 12% краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена активами быстрой ликвидности, в 2018 году 11%.

Коэффициент текущей ликвидности в течение всего периода ниже нормы, это позволяет говорить о том, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. За последние три года значение коэффициента ниже 1, что говорит о высоком финансовом риске.

Показатель обеспеченности обязательств должника его активами за последние три года снижается. Так, в 2016 году его значение равно 1,92, в 2017 и 2018 годах имеет место его падение до 1,59 и 1,44 соответственно. Предприятие может покрыть свои обязательства имеющимися активами, но уменьшение данного показателя является негативным фактором. Рост показателя дебиторской задолженности с 0,06 в 2016 году до 0,07 в 2017 году и до 0,08 в 2018 году говорит об увеличении проблем по оплате реализованной продукции. Степень платежеспособности по текущим обязательствам выше 1, причем видна тенденция к увеличению данного показателя. Предприятие не способно погасить текущие обязательства за счет собственной выручки.

Выводы

ООО «Арчединская промышленная группа» действует с 14.08.1997. Основным видом экономической деятельности является производство масел и жиров, предоставление услуг в области растениеводства, производство рафинированных растительных масел и их фракций.

На исследуемом предприятии в состав ППП входят руководители, основные рабочие, специалисты и служащие. Численность работников составила в 2016 году 133 человека, в 2017 и 2018 годах 130 и 106 человек соответственно.

На сегодняшний день, предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета и погашать текущие обязательства за счет собственной выручки.

Для предотвращения распада трудового коллектива ООО «АПГ» необходимо внедрить систему мотивацию персонала.

Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «АПГ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

Для приведения в соответствие меры участия работников в реализации стратегии организации и меры оплаты труда работников ООО «АПГ» предлагается использовать систему грейдов.

Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Рассмотрим отличия тарифной системы оплаты труда, применяемой в ООО «АПГ», от грейдов на основании данных, приведенных в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифная система	Система грейдов
1. Построена на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: - управление; - коммуникации; - ответственность; - сложность работы; - самостоятельность; - цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

При внедрении системы грейдов в ООО «АПГ» предлагается оценить уровни должностей следующим образом: А - 1 балл; В - 2 балла; С - 3 балла; D - 4 балла; E - 5 баллов; F - 6 баллов.

При расчете использовались объективные процедуры балльной оценки должности, так как субъективные искажения приведут к большим проблемам в дальнейшем.

Основная цель внедрения системы грейдов - сделать так, чтобы ООО «АПГ», с одной стороны, могло удерживать своих сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой – сохраняло эффективность своих расходов на оплату труда.

Таблица 3.2

Оценка факторов по должности «финансовый директор»

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Фактор оценки	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6	Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
Управление сотрудниками	1						2	2
Ответственность						6	5	30
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы				4			3	12
Уровень специальных знаний (квалификация)				4			5	20
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы						6	5	30
Цена ошибки						6	5	30
Суммарный балл								184

В ООО «АПГ» суммарный балл для других должностей будет следующим:

рабочие - 36;
специалисты - 78;
руководители цехов - 134;
руководители подразделений - 184.

Итоговый балл по файтору равен произведению веса уровня в баллах и значимости (веса) фактора по 5-балльной шкале.

Суммарный балл должности равен сумме итоговых баллов по факторам.

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.

Таким образом, внедрение системы грейдов позволит увеличить оплату труда в ООО «АПГ» в среднем на 15%. По оценкам специалистов предприятия, это позволит увеличить производительность труда на 13%.

Мероприятия для совершенствования системы материальной мотивации персонала ООО «АПГ»:

Увеличение постоянной части заработной платы, что позволит обеспечить уверенность в завтрашнем дне, стабильности работы.
Увеличения уровня дополнительных премиальных выплат:

введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);
установление премий за перевыполнение плана;
надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;
выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

руководители ООО «АПГ» должны установить соответствие предлагаемого вознаграждения с потребностями работников;
руководители должны установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение следует выплачивать только за эффективную работу;
руководство ООО «АПГ» должно сформировать высокий, но достижимый уровень результативности, который ожидается от сотрудников, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;
поддерживать у работников чувство справедливости и развить трудовую мотивацию.

Для усиления нематериальной мотивации разработаны для сотрудников ООО «АПГ» три социальных пакета, в зависимости от стажа работы в ООО «АПГ». Первый пакет – для работников, трудящихся в ООО «АПГ» более 15 лет; второй – для работников, отдавших предприятию от 10 до 15 лет; третий – для работников, имеющих трудовой стаж на данном предприятии от 5 до 10 лет.

Состав первого пакета:

добровольное медицинское страхование – работнику, проработавшему в ООО «АПГ» более 15 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 15000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;
компенсация услуг мобильной связи – ООО «АПГ» оплачивает безлимитную корпоративную мобильную связь на сумму 1000 руб. в год, выбор оператора на усмотрение организации;
оплата обедов – ООО «АПГ» выплачивает сотруднику сумму в размере 1000 руб. один раз в месяц.

Состав второго пакета:

оплата посещения фитнес-клуба – ООО «АПГ» предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 6000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом спортивном центре, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;
компенсация услуг мобильной связи – ООО «АПГ» оплачивает безлимитную корпоративную мобильную связь на сумму 1000 руб. в год, выбор оператора на усмотрение организации;
оплата обедов – ООО «АПГ» выплачивает сотруднику сумму в размере 1000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

компенсация услуг мобильной связи – ООО «АПГ» оплачивает безлимитную корпоративную мобильную связь на сумму 1000 руб. в год, выбор оператора на усмотрение организации;
оплата обедов – ООО «АПГ» выплачивает сотруднику сумму в размере 1000 руб. один раз в месяц.

Таким образом, стоимость первого пакета составляет 28 тыс. руб. в год, второго пакета – 19 тыс. руб. в год, третьего пакета – 13 тыс. руб. в год.

Таблица 3.3

Состав и стоимость соцпакетов

Состав соцпакетов	Стоимость 1 соцпакета, тыс. рублей в год
Добровольное медицинское страхование, компенсация услуг мобильной связи, оплата обедов	28
Оплата посещения фитнес-клуба, компенсация услуг мобильной связи, оплата обедов	19
Компенсация услуг мобильной связи, оплата обедов	13

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, существующих в ООО «АПГ». Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность ООО «АПГ» и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую организацию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий

Определим затраты на предлагаемые мероприятия.

Так, введение системы грейдов потребует увеличения затрат на оплату труда в 1,15 раза.

Среднесписочная численность работников ООО «АПГ» составляет 137 чел., из них стаж работы на данном предприятии свыше 15 лет имеют 25 чел., от 10 до 15 лет – 38 чел., от 5 до 10 лет – 20 чел., менее 5 лет – 54 чел. Следовательно, затраты на внедрение социальных пакетов составят:

Зсоц пак=25*17+28*8+20*2=689 тыс. руб.

Затраты на реализацию приведены в таблице 3.4

Таблица 3.4

Затраты на внедрение проекта

Цель мероприятий	Решения по реализации мероприятий	Затраты, тыс. рублей в год
Совершенствование системы стимулирования персонала	2. Заработная плата с учетом системы грейдов	15464*1,15=17784
Совершенствование системы стимулирования персонала	2. Соцпакеты	689
ИТОГО		18473

Прирост производительности труда позволит получить товарную продукцию в сумме:

ТП=ТП2017*1,13=201164*1,13=227315 тыс. руб.

При этом переменные затраты также возрастут на 13%, постоянные затраты останутся неизменными.

Зпер.план=З пер.2017 * 1,13+ Зсоц пак =185065*1,13+689=209812 тыс. руб.

З пост. план. = З пост. 2017 = 3080 тыс. руб.

Итого затраты:

З=209812+3080=212895 тыс. руб.

Тогда планируемая прибыль составит:

П=227315-212895=14420 тыс. руб.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «АПГ» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Рост прибыли после внедрения системы мотивации персонала происходит на основании увеличения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставления социального пакета, что влечет за собой рост мотивированности сотрудников и, следовательно, увеличение к производительности труда. Тогда как до внедрения предложенных мероприятий работники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения мероприятий работники стали более активными.

Добровольное медицинское страхование персонала экономически выгодно ООО «АПГ» , поскольку позволяет получить налоговые льготы:

страховая премия включается в расходы в размере 6% от суммы расходов на оплату труда (ст. 255 часть 2 Налогового кодекса РФ);
страховая премия по ДМС не облагается НДС (ст. 149 часть 2 Налогового кодекса РФ);
страховые премии и выплаты не включаются в состав совокупного дохода сотрудника (ст. 213 часть 2 Налогового кодекса РФ).

Полис добровольного медицинского страхования позволяет получить высококвалифицированную и своевременную медицинскую помощь в случае возникновения проблем со здоровьем в лучших лечебных учреждениях вашего региона, с которыми сотрудничает компания. При этом ВСК предлагает клиентам принять участие в составлении программы страхования, самостоятельно выбрать клинику и даже врача. По полису добровольного медицинского страхования предусматриваются консультации врачей различных специальностей, проведение необходимой диагностики и исследований, современные методы лечения.

Таблица 3.5

План-график внедрения мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда сотрудников ООО «АПГ»

№	Наименование мероприятия	Описание мероприятия	Участники/исполнители	Сроки
1	Анализ действующей системы оплаты труда, оценка ее эффективности	Обсуждение достоинств и недостатков существующей системы оплаты труда	Генеральный директор, зам. по финансам, зам. по маркетингу, рук. отдела персонала	19.06.2020
2	Проведение общественного обсуждения новой системы оплаты труда работников	Выработка и широкое общественное обсуждение предложений по внедрению новой системы оплаты труда	Генеральный директор, рук. отдела продаж, зам. по финансам, рук.отдела персонала	22.06.2020
3	Анализ предполагаемых рисков при внедрении новой системы оплаты труда	Выработка мер по снижению рисков при внедрении новой системы оплаты труда	Генеральный директор, рук. отдела персонала	23.07.2020
4	Утверждение положения о внедрении новой системы оплаты труда в ООО «АПГ»	Подписание документа	Генеральный директор	24.07.2020
5	Поэтапное введение новой системы оплаты труда ООО «АПГ»	Параллельная работа по внедрению новой системы оплаты труда	Рук. отдела персонала, рук. отдела продаж региональные менеджеры	28.07.2020
6	Доведение до базового и административного персонала порядка работы в соответствии с разработанным положением о внедрении новой системы оплаты труда	Обобщение обсуждений, доработка проблемных вопросов, внесение поправок	Отдел персонала	28.07.2020-4.08. 2020
7	Начало действия положения о материальной мотивации персонала	Рассылка по почте	Служба персонала	5.08. 2020
8	Подведение предварительных итогов и анализ по результатам	Подведение итогов работы по внедрению новой системы оплаты труда работников	Генеральный директор, рук. отдела продаж, зам. по финансам, рук. отдела персонала	5.09. 2020

Совокупный экономический эффект от предлагаемых мероприятий приведен в итоговой таблице 3.6.

Таблица 3.6

Экономические результаты внедрения мероприятия

Наименование показателя	факт 2017 г.	прогноз 2019 г.	абс. откл.	отн. откл.
Наименование показателя	факт 2017 г.	прогноз 2019 г.	19-17	19/17
Товарная продукция, тыс. руб.	201614	227315	25701	12,75
Выручка, тыс. руб.	173024	227315	54291	31,38
Себестоимость, тыс. руб.	188145	212895	24750	13,15
Прибыль от продаж, тыс. руб.	-15121	14420	29541	-195,37
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	212	11340	11128	5249,21
Чистая прибыль, тыс. руб.	459	9072	8613	1876,53
Стоимость ОПФ (первонач.), тыс. руб.	111029	111029	0	0,00
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	112820	112820	0	0,00
Численность, чел.	107	106	-1	-0,93
Среднесписочная численность, чел.	106	106	0	0,00
Затраты на 1 рубль тов. продукции, руб.	0,93	0,94	0,00	0,36
Фондоотдача, руб./руб.	1,79	2,05	0,26	14,38
Фондоемкость, руб./руб.	0,56	0,49	-0,07	-12,78
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	1064,34	1064,34	0,00	0,00
Фондорентабельность, %	-13,4	12,78	26,18	-
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1902,02	2144,48	242,46	12,75
Рентабельность продукции, %	-8,04	6,34	14,38	-
Рентабельность продаж, %	-8,74	6,34	15,08	-

Как показывают данные таблицы 3.6, ожидаемые экономические результаты внедрения мероприятий и использования резервов являются положительными.

Выводы

Основными направлениями совершенствования системы стимулирования персонала в ООО «АПГ» в сложившихся условиях должны стать:

введение системы грейдов;
внедрение дополнительного медицинского страхования;
внедрение набора социальных пакетов для сотрудников предприятия.

Заработная плата складывается из трех составляющих: минимальной, но стабильной части, премиальных по итогам работы и надбавок за стаж и квалификацию данного сотрудника.

Внедрение предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

Заключение

Проведенное исследование позволило сформулировать цели системы мотивирования и стимулирования персонала:

привлечение новых работников высокой квалификации;
закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных специалистов;
минимизация текучести кадров и стабилизация трудового коллектива;
поддержание и развитие у сотрудников стремления к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной инициативы и творчества;
создание и поддержание корпоративной культуры.

Наряду с этим сформулируем базовые принципы построения системы мотивирования и стимулирования персонала, а именно:

индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины, выводов по оценке (аттестации) и т.п. Кстати, преуспевающий менеджер должен всегда помнить, что «ничто не может быть столь же несправедливым, как одинаковое поощрение неодинаковых работников»;
сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;
поддержание имиджа компании как одной из ведущих на рынке;
разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с валовым доходом компании;
регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда сотрудников в конкурирующих компаниях и в целом по стране;
гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей.

Анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики Компании в области управления персоналом, корпоративных целей или в соответствии с изменяющимися внешними условиями.

Мотивация труда тесно связана со стимулированием труда, которая представляет собой создание хозяйственных условий, в которых трудовая деятельность, дающая заранее определенные результаты, превращается в обязательные условия удовлетворения важных социальных потребностей работника, формирование у него мотивов трудовой деятельности.

В 2016 – 2018 годах ООО «АПГ» занималось производством масла подсолнечного, крупы и жмыха. В 2016 году общество произвело 3273 тонн масла подсолнечного. Наблюдается снижение товарной продукции в стоимостном выражении. На исследуемом предприятии наибольший удельный вес в структуре товарной продукции занимает крупа.

В состав основных производственных фондов предприятия входят здания, сооружения и передаточные устройства, транспортные средства, машины и оборудование, производственный и хозяйственный инвентарь, а также земельные участки. Общее снижение стоимости ОПФ за последние три года составило 15,42%.

Полная себестоимость продукции в 2016 году составила 275424 тыс. рублей. В 2017 году в связи с увеличением объемов производства продукции себестоимость выросла на 15,29%. В 2018 году сокращение выпуска продукции привело к снижению себестоимости на 31,69% по сравнению с 2016 годом.

В целом на протяжении всего анализируемого периода предприятие получило прибыль от своей деятельности. В 2018 году ее размер составил 459 тыс. рублей, что ниже базового значения на 96,09%.

За последние три года деятельность предприятия являлась рентабельной. Самые высокие показатели рентабельности наблюдается в 2016 году, что позволяет говорить о более высокой эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В 2018 году рентабельность продукции ниже нуля, что отрицательно. Предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции и ценовую политику.

В течение всего исследуемого периода ООО «АПГ» имеет собственный капитал, который образован за счет уставного, добавочного и резервного капиталов, нераспределенной прибыли. Видна тенденция к уменьшению объема собственного капитала, что является негативным фактором.

В течение 2016 – 2018 годов предприятие имеет долгосрочные и краткосрочные обязательства. Величина заемных средств в 2018 году превышает размер собственного капитала, что позволяет говорить о зависимости предприятия от заемных средств.

На протяжении всего анализируемого периода финансовое состояние ООО «АПГ» кризисное, предприятие находится на грани банкротства, то есть относится к четвертому типу финансовой ситуации. На предприятии имеется недостаток собственных оборотных средств, недостаток долгосрочных источников формирования запасов, недостаток общей величины основных источников формирования запасов.

Предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Предприятие может покрыть свои обязательства имеющимися активами, но уменьшение данного показателя является негативным фактором. Рост показателя дебиторской задолженности говорит об увеличении проблем по оплате реализованной продукции. Предприятие не способно погасить текущие обязательства за счет собственной выручки.

введение системы грейдов;
внедрение дополнительного медицинского страхования;
внедрение набора социальных пакетов для сотрудников предприятия.

Для того чтобы быть действенным стимулом, рост оплаты труда должен быть значимым, заметным и складываться из трех составляющих: минимальной, но стабильной части, премиальных по итогам работы и надбавок за стаж и квалификацию данного сотрудника.

Список использованных источников

Абрютин, М. С Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. [Текст]/ М. С. Абрютина, А. В. Грачев - М.: Дело и Сервис, 2017. – 515 с.

Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования [Текст]/ Р. З. Акбердин, А. Я. Кибанов - М.: ГАУ, 2018. - 517 с.
Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2017. - 248 c.
Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст]/ И. Ансофф. - М.: Экономика, 2017. – 390 с.
Архипова, Н. И. Организационное управление [Текст]/ Н. И. Архипова. - М.: Издательство ПРИОР, 2018. – 326 с.

Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учебник. [Текст]/ М. И. Баканов, А. Д. Шеремет - М.: Финансы и статистика, 2018. – 351 с.

Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом. [Текст ]/ И. Т. Балабанов - М.: Финансы и Статистика, 2018. – 480 с.

Барков, С.А. Управление персоналом [Текст]/ С. А. Барков. - М.: ЮристЪ, 2017. – 438 с.
Беа, Ф.К. Экономика предприятия [Текст]./ Ф. К. Беа - М.: Юнити, 2018. – 372 с.
Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. [Текст]/ Т. Б. Бердникова – М.: ИНФРА – М. - 2018. – 290 с.
Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. - 160 c.
Вейнберг, А.М. Совершенствование проектирования трудовых процессов [Текст]./ А. М. Вейнберг. - М.: Норма, 2017. – 362 с.
Винокуров, М. А. Экономика труда [Текст] / М. А. Винокуров, Н. А. Горелова. - Спб.: Питер, 2017. – 370 с.
Виханский, О.С.. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс [Текст]./ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Издательство МГУ, 2018. – 337 с.
Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c.
Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]/ Б. М. Генкин.- М.: Инфра-М, 2018. – 339 с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]/А. П. Егоршин - Новгород: Издательство «Март», 2017. – 330 с.
Егоршин, Б.А. Управление персоналом [Текст]/ Б. А. Егоршин - М.: Финансы и статистика, 2017. – 450 с.
Карлофф, Б. Деловая стратегия [Текст]/ Б. Карлофф - М.: Экономика, 2017. – 210 с.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. [Текст]/ В. В. Ковалев - М.: Финансы и статистика, 2018. – 290 с.

Ковалев В.В. Финансы предприятий. [Текст]/ В. В. Ковалев - М.: Финансы и статистика. – 2017. – 227 с.

Ковалев, В. В. Управление финансами: Учебное пособие. [Текст]/ В. В. Ковалев - М.: ФБК- Пресс, 2017. – 362 с.

Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации [Текст]/ - М.: ИНФРА-М, 2017. – 621 с.
Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс] // Справочная правовая система «Гарант». – По состоянию на 15.05.2019 г.

Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. [Текст]/ М. Н. Крейнина - М. .: ИКЦ «Дис», 2018. – 580 с.

Лившиц, И.Я. Введение в рыночную экономику [Текст]/ И. Я. Лимвшиц - М.: Квадрат, 2017. – 492 с.
Минимальный размер оплаты труда в Российской Федерации. Справочная информация [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base= LAW&n=15189&fld=134&dst=1000000001,0&rnd=0.46553264167275876#023777630148353868, свободный. – Дата обращения 15.05.2019 г.
Моляков, Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. [Текст]/ Д. С. Моляков - М.: Финансы и статистика, 2017. – 410 с.
Никифорова, Н. А. Анализ и мониторинг хозяйственной конъюнктуры. Учебное пособие. [Текст]/ Н. А. Никифорова - М.: МУПК, 2017. – 348 с.
Николаева ,С.А. Доходы и расходы организации: практика, теория, перспективы. [Текст]/ С. А. Николаева - М.: Аналитика –Пресс - 2017. – 332 с.
Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала. Учебное пособие. Практические задания (практикум) / Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа-пресс, 2016. - 182 c.
Павлюченко, В. И. Управление эффективностью экономических процессов [Текст]/ В. И. Павлюченко - М.: Мысль, 2018.- 551 с.
Патров, В. В. Как читать баланс [Текст]/ В. В. Патров, В. В. Ковалев – М.: Финансы и статистика, 2018. – 282 с.

Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: Дашков и К, 2018. – 510 с.

Райсс, М. Оптимальная система переподготовки персонала [Текст]/ М. Райс. Проблемы теории и практики управления. 2018. №5. С. 8-14.
Рофе, А.И. Экономика труда [Текст]/ А. И. Рофе - М.: Высшая школа, 2018.
Рофе, А.И. Организация и нормирование труда [Текст]/ А. И. Рофе - М.: Инфра-М, 2018.
Рофе, А.И.Теоретические основы экономики и социологии труда [Текст]/ А. И. Рофе, А. П. Жуков. - М.: Высшая школа, 2018.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – 6-е издание, переработанное и дополненное. М.: Новое знание, 2018. – 562 с.

Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. М.: ИНФРА-М, 2018. – 386 с.

Слезингер, Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики [Текст]/ Г. Э. Слезингер - М.: Норма, 2017. – 441 с.
Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]/ В. В. Травкин, В. А. Дятлов. - М.: Норма, 2017. – 280 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации. [Электронный ресурс] // Справочная правовая система «Гарант». – По состоянию на 15.05.2019 г.
Уайтли, Ф. Мотивация / Ф. Уайтли. - М.: Диалектика / Вильямс, 2017. - 517 c.
Управление персоналом организации [Текст]/Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра-М.,2017. – 410 с.
Уткин, Э.А. Финансовый менеджмент [Текст]/Э. А. Уткин - М.: Зерцало, 2018. – 628 с.
Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа. [Текст]/ А. Д. Шеремет, Е. В. Нигашев - М.: ИНФРА-М, 2017. – 426 с.
Экономика труда [Текст]/ Под ред. М. А. Винокурова, Н. А. Горелова - Спб.: Питер, 2018. – 362 с.

Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Теоретические основы мотивации персонала в организации)

Введение

Теоретические основы мотивации персонала в организации

1.1 Понятие и сущность мотивации и стимулирования. Основные теории мотивации

1.2 Проблемы мотивации и стимулирования персонала в современной организации

1.3 Разработка системы мотивации персонала

Характеристика ООО «Арчединская промышленная группа»

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов

2.3 Анализ финансовой устойчивости предприятия

Выводы

Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «АПГ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий

Выводы

Заключение

Список использованных источников

Баканов, М.И. Теория экономического анализа: учебник. [Текст]/ М. И. Баканов, А. Д. Шеремет - М.: Финансы и статистика, 2018. – 351 с.

Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом. [Текст ]/ И. Т. Балабанов - М.: Финансы и Статистика, 2018. – 480 с.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инве­стиций. Анализ отчётности. [Текст]/ В. В. Ковалев - М.: Финансы и статистика, 2018. – 290 с.

Ковалев, В. В. Управление финансами: Учебное пособие. [Текст]/ В. В. Ковалев - М.: ФБК- Пресс, 2017. – 362 с.

Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. [Текст]/ М. Н. Крейнина - М. .: ИКЦ «Дис», 2018. – 580 с.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. [Текст]/ В. В. Ковалев - М.: Финансы и статистика, 2018. – 290 с.