Технологии создания управленческих команд (Теоретические вопросы создания управленческих команд)

Содержание:

Введение

Время индустриализации и исторически сложившегося в России исполнительного коллективизма осталось в прошлом. Теперь, в условиях рынка, в экономических, технологических и социальных отношениях пришло время перемен в системе управления и организации.

Инвестиций, инновационных технологий и сырьевых ресурсов уже недостаточно для успеха предприятия. Современный подход к управлению организацией требует освоения технологии создания управленческой команды. Современные менеджеры все больше осваивают передовые, по российским меркам, технологии организации. Суровая административная система, прекрасно показавшая себя в управлении масштабными организациями прошлого, теперь устарела. На первый план в усложнившейся бизнес-реальности выходит необходимость быстро реагировать на изменения рынка.

В таких условиях наиболее успешно может показать себя управленческая команда специалистов. Профессионально созданная команда обладает всеми навыками для того, чтобы противостоять трудностям динамичного рынка. Общая миссия, мотивация к труду, желание успеха и стрессоустойчивость придает управленческой команде практически неуязвимость и колоссальную стабильность.

Коллегиальный стиль постановки задач и целей, под гибким руководством лидера группы, позволяет членам команды ощущать свою востребованность и компетентность, а умение смотреть на проблему с разных сторон помогают вовремя корректировать принятые решения и более точно регулировать деятельность организации.

Построение управленческой команды теперь считается необходимым условием для успешного ведения дел. Затраты, которые для этого требуются, всегда окупают себя за счет высокого результата.

Цель

Исследование технологии создания высокоэффективной управленческой команды в организации, а также выработка предложений и рекомендаций для создания управленческих команд являются целью этой работы.

Для достижения цели были поставлены основные задачи: раскрыть смысл основного понятия «управленческая команда», выявить основные виды и признаки управленческих команд в организации, проанализировать опыт существующей управленческой команды на примере Патриархии РПЦ, выявить основные системные проблемы формирования управленческих команд в российских организациях.

Практическая значимость работы состоит в том, что полученные выводы при написании этой работы могут помочь в формировании управленческих команд в епархиях и их отделах на территории России.

I. Теоретические вопросы создания управленческих команд

1.1 Понятие и сущность понятия управленческая команда

Термин «чувство команды» (англ. teamspirit) ввел в науку профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо. В его научном эксперименте, проведенном среди рабочих и младших менеджеров корпорации WesternElectric, выяснилось, что сотрудники считали: «Главное в коллективе – это чувство команды, ощущение локтя» [7; 31-34].

Таким образом, понятно, что термин это относительно новый, и до России его воплощение в жизнь дошло совсем недавно.

Для того, чтобы понять, с чем мы имеем дело, нужно дать определение термину «команда».

Во-первых, это объединение едино­мышленников, коллектив людей, имею­щих что-то общее.

Небольшая группа людей, которые имеют общие цели и ценности, а также имеют общие подходы к реализации совместных проектов, называются командой. Члены команды также владеют достаточными знаниями и навыками для поддержки и замены друг друга в деловом процессе, несут ответственность за результаты своей деятельности и способны исполнять любые роли внутри своей группы.

Группа специалистов, объединившаяся для ведения совместного проекта, вместе со своим лидером слаженно работающая над решением текущих проблем называется управленческой командой. «Управленческая команда представляет собой имеющую опыт сотрудничества группу единомышленников, стремящихся к реализации общей цели. Управленческую команду формирует ее руководитель, обладающий широким кругом полномочий. И этим – явным превосходством прав руководителя – управленческая группа существенно отличается от кружков качества и автономных бригад» [10; 298].

Что отличает управленческую команду от любой другой группы сотрудников? Это принятые обязательства и ответственность за их выполнение. Все члены команды управленцев имеют общий взгляд на главное направление их работы – так называемую миссию. Это может быть успех, движение вперед, постоянное развитие или стремление изменить мир. Миссия дает членам команды силы идти вперед, объединяет и вдохновляет их. С этой точки зрения любые, даже самые глобальные, цели и задачи – это лишь небольшие вехи на общем большом пути.

«Все управленческие подразделения в организации, говорит П. Друкер, кроме высшего руководства, строятся для выполнения одной специфической главной задачи. Это не зависит от того, построена ли организация по функциональному или матричному принципу, на основе децентрализации или системного подхода. Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в конечный результат.

Единственное исключение – высшее руководство. У него нет одной главной задачи, руководство имеет перед собой совокупность следующих задач:

1) продумывание миссии организации, постановка целей, разработка стратегий деятельности и тактики принятия сегодняшних решений ради завтрашнего дня;

2) установление стандартов деятельности и поведения организации, ее ценностей;

3) развитие человеческих ресурсов, эффективного взаимодействия сотрудников, создание духа организации. Продумывание организационной структуры на сегодня и завтра;

4) установление и поддержание партнерских отношений с главными клиентами, инвесторами, государственными учреждениями;

5) церемониальные функции - приемы, торжества и пр.;

6) руководство всеми делами в организации в случае крупного кризиса или плохого положения дел [6].

Помимо общей миссии, при построении команды необходимо уделять внимание психологической совместимости ее членов. «Серьезное внимание при создании команды должно уделяться проблеме сплоченности членов команды, взаимоподдержке и взаимовыручке в трудных производственных условиях» [12; 89]. В эффективной команде управленцев не должно быть места недоверию и недоговоренностям. Поэтому все члены группы должны без проблем понимать друг друга, не испытывая проблем в коммуникации. Все должны следить за тем, чтобы атмосфера была доверительной и сплоченной. Это не значит, что все члены команды должны быть схожи типологически. На самом деле для эффективной работы как раз лучше иметь некоторые различия во взглядах на ситуацию для лучшего анализа ситуации. «Наконец следует признать, что для того, чтобы команда была эффективной, в ней должна присутствовать неоднородность: в ней должны быть люди с разными взглядами и разными достоинствами. …В то время, как неоднородность с точки зрения профессиональной или организационной роли ожидаема в команде, неоднородность в смысле национальности, возраста, этнического происхождения, личности и даже пола не так легко принимается». [3; 152]

Однако это не должно мешать в работе или, тем более, каким-либо образом искажать информацию в управленческом взаимодействии. «От сплоченности такой команды, ее профессионализма, морально-волевых качеств зависит не только благополучие компании, но и зачастую, и жизнь высших руководителей» [12; 86].

1.2 Виды и признаки управленческих команд в организации

Аширов выделяет следующие признаки команды:

• Команда состоит из двух или более человек.
• Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.
• Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.
• Для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с другими командами и группами.
• Команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач; команда периодически оценивает свою эффективность [1; 34].

Таким образом, видно, что командой в организационном смысле нельзя назвать любую группу из нескольких человек. Помимо какой-либо совместной деятельности, все члены команды должны быть объединены общей миссией, совместными задачами и планами на будущее, ориентированы на успех общего дела и достаточно критичны к себе и своей эффективности.

Рассмотрим виды управленческих команд: исполнительно-распорядительный, программно-целевой и временный вид.

Исполнительно-распорядительный тип команды включает в себя первое лицо предприятия (например, директор или, в случае церковной иерархии, Патриарх) и его заместителей. Аширов классифицирует этот вид как «Команды, которые управляют процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом» [1]. На предприятиях небольшого масштаба или в департаментах в состав управленческой команды подобного типа могут входить руководители структурных подразделений или даже специалисты. Иногда членом такой команды может стать генеральный секретарь директора. Кстати, это актуально и в Русской Православной Церкви: часто секретарь Патриарха или Митрополита является важным членом управленческой команды.

Программно-целевой вид управленческой команды подразумевает исполнение какой-либо конкретной задачи – разработку проекта, подбор продукта, определение программы и так далее, в зависимости от особенностей. В состав таких управленческих команд входят линейные и функциональные руководители. «Команды, которые занимаются непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды, а не на ней самой» [1].

Временная команда приглашается на договорной основе для краткосрочного сотрудничества, после которого ее работа прекращается. «Команды, которые занимаются подготовкой рекомендаций. К их числу относятся проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. Для такого рода команд самыми важными являются две вещи: в их деятельности всегда присутствует быстрое и конструктивное начало, и они всегда разрабатывают итоговую формулировку, необходимую для того, чтобы их рекомендации могли быть внедрены» [1].

Исходя из этих видов команд, можно определить их характерные признаки:

• целевой признак – то есть наличие определенной цели, для достижения которой была создана команда;
• единоличное лидерство – в каждой команде существует лидер;
• признак времени, который определяет, временно или постоянно команда будет существовать.

Целевой и временной признаки помогают в эффективности работы управленческой команды за период времени, а признак лидерства может определить влияние стиля лидера команды на подбор ее членов, отношения между ними и психологический климат.

Таким образом, существует три виды управленческих команд, каждая из которых имеет свои особенности, признаки и цели. Все они могут быть эффективны в конкретной ситуации, в зависимости от миссии, ради которой они были созданы.

1.3 Методы формирования команды и командообразование

Управленческая команда требует серьезного и, может быть, даже научного подхода на стадии формирования. Мир бизнеса в целом и деловой активности в частности не подразумевает легких последствий от неверных решений. «Практика показывает, что команду следует продуманно формировать, при этом ориентируясь на общее видение ситуации и стратегические цели, а также используя отработанные процедуры взаимодействия» [9; 30]

«Зарубежный опыт начала 90-х годов прошлого столетия показывает, что развитие команды проходит путь по ступеням развития от рабочей группы, которая по существу представляет собой потенциальную команду, и только потом становится командой высшего качества». [9; 30] То есть команду управленцев чаще всего не нужно искать на стороне. При правильном подходе ее можно найти среди действительных работников организации. Однако для становления в отношении управления такой команде потребуется опыт и время.

«Под созданием и формированием команды, т. е. командообразованием, понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной организации» [2; 57].

В процессе формирования команды существует несколько видов консультирования: индивидуальное консультирование, непосредственное формирование команды и построение межкомандных взаимоотношений.

Индивидуальное консультирование – это «управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации» [11; 388]. Формирование команды подразумевает участие всех членов команды в организационных изменениях. Построение межкомандных взаимоотношений – это построение или налаживание связей между разрозненными микро-группами в команде.

Таким образом, можно сделать вывод, что для создания управленческой команды с нуля или повышения ее эффективности необходима помощь специалиста в данной области. И прежде чем приступать к консультированию, нужно разобраться, нужно ли это вмешательство вообще.

«Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;
• воюющие подгруппы;
• неравное участие и неэффективное использование ресурсов;
• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
• наличие ригидных защитных позиций;
• отсутствие творчества при решении проблем;
• ограниченная коммуникация;
• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций». [11; 388-389]

Рассмотрим четыре подхода в формировании управленческой команды: целеполагающий, межличностный (или интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Основанный на целях (целеполагающий) подход «позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей» [6; 44]. В процессе консультирования нужно дать членам команды понять смысл их миссии и цели, которые ждут достижения в ближайшее время или в перспективе. Это позволит команде осознать общий вектор движения в рамках бизнес-политики компании.

Интерперсональный (межличностный) подход «сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды» [1; 44]. Цель этого подхода – дать членам команды ощутить то самое чувства локтя, с которого начинается работа над этой темой. Здесь же имеет место повышение доверия в группе, возрастание совместной поддержки, увеличение связей и коммуникаций внутри команды.

Ролевой подход позволяет разъяснить членами команды значимость и место занимаемой ими роли в составе группы. Коррекция индивидуального восприятия роли или изменение в ее исполнении может привести к повышению эффективности управленческой команды.

Проблемно-ориентированный подход помогает членам команды обрести навыки решения проблем и взаимодействия друг с другом в условиях постановки конкретной задачи. «Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности» [1; 44].

Существуют следующий стадии работы с управленческими командами: вход в рабочую группу, диагностика групповых проблем, активное планирование, активный процесс, мониторинг и оценивание результатов.

1. Вход в рабочую группу или сбор данных. На этом этапе консультанту необходимо встретиться с членами команды без руководства, затем провести первую встречу с участием и консультанта, и руководства, а затем организовать первую встречу руководства с командой без участия консультанта. Часто бывает так, что именно руководство препятствует осмысленной работе команды – например, если в компании есть проблемы с обратной связью или практикуются жесткие меры в ответ на критику руководства. В таком случае, необходима предварительная разъяснительная работа именно в начальством. Без этого весь труд построения командной структуры теряет смысл. Без доверительных отношений команды не бывает.

«Однако главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени» [11; 390].

2. Диагностика групповых проблем. На этом этапе определяются самые важные проблемы команды, такие как понимание общей миссии или совместно принятых норм в работе. Фактически, в этот момент можно выработать общую и принятую всеми форму существования команды и совместного труда.

3. Подготовка решений и составление плана действий, активное планирование. Все члены команды могут высказать свои идеи для решения проблем, стоящих перед членами команды. «При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения» [11; 390].

4. Выполнение плана действия или активный процесс. В данном случае, это получение результата после предпринятых шагов по воплощению принятого плана действия. На этом этапе команда может проанализировать свои действия и эффективность в осуществлении командной задачи, и принять меры по улучшению ситуации. «Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»» [11; 390].

Это очень важный момент в построении управленческой команды. Необходимо провести несколько встреч вне рабочего места, чтобы обсудить, что думают члены группы о их работе, какие видят проблемы и способы их решения, что может им помешать предпринять эффективные меры? На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения. Именно на этом этапе возникает то самое «чувство локтя», команды, возникает связь между членами группы.

5. Мониторинг и оценивание результатов. На этом этапе происходит оценка работы с предыдущих этапов, анализируются разрешенные проблемы, обсуждается, что еще нужно сделать и каким способом.

Практика успешных бизнес-проектов показывает, насколько большое влияние на успех имеет вовремя сформированная управленческая команда. Дух единства, общая миссия, доверие и целеустремленность позволяют группе работать на благо компании с наибольшей отдачей. «… руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно – в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды» [11; 390-393].

В процессе становления и развития каждая команда проходит несколько стадий изменений. Каждый этап по-своему важен и имеет смысл в конкретный период. Существует пять этапов развития команды: адаптация, группирование, кооперация, нормирование деятельности и функционирование.

Первая стадия – адаптация – это начало совместной работы, анализ предстоящих задач и начало осторожного взаимодействия между членами команды. «Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе» [5; 184]. На этом этапе эффективность команды пока еще низкая, потому что еще не сформированы доверительные отношения внутри группы.

Вторая стадия – группирование – это начало формирования подгрупп по интересам и предпочтениям. «При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы» [5; 184]. Так как на этой стадии в дело вступают эмоции и начинается группирование в том числе и около лидера, эффективность команды повышается.

Третья стадия – кооперация – характеризуется появлением желания трудиться над решением поставленной задачи. Появляется открытость и конструктив в общении, начинают формироваться чувства команды и солидарность. «Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ»» [5; 185]. Пусть на этом этапе группу еще не сохраняют устойчивые психологические связи, однако члены группы уже не ведут себя как сообщество разрозненных специалистов, а проявляет себя как управленческая команда.

Четвертая стадия – нормирование деятельности – это формирование принципов взаимодействия в группе. Успешно достигают развития эмоции и межличностные отношения. Появляется взаимное доверие и способность решать вопросы внутри команды. Эффективность возрастает.

Финальная стадия – функционирование – это стадия работы над принятиями решений по воплощению поставленных задач. На этой стадии заканчивают свое формирование ролевые отношения внутри команды. В группе процветают доверительные отношения, поэтому конфликты и другие вопросы решаются легко и быстро, не сказываясь на рабочем процессе. Члены команды раскрывают свои таланты в своей полноте, межличностные связи устойчивы и надежны. «На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры» [5; 186].

Таким образом, можно сделать вывод, что профессиональный подход к формированию управленческой команды – основа успеха в процессе построения бизнеса. Эффективная управленческая группа может быстро и с наибольшей выгодой решить поставленные задачи, что особенно важно в современных условиях рынка. Однако необходимо учитывать, что в процессе формирования каждая команда должна иметь достаточно времени на налаживание совместной работы, на адаптацию и интеграцию между членами группы. Только тогда такая группа сможет раскрыть все свои способности и принести реальную пользу делу.

1.4. Адаптация зарубежного опыта к российской действительности 

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице. [8].

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% – учитывают частично, 11. 3% – не учитывают.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета фактических результатов индивидуального труда. Это происходило потому, что социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высокого уровня показателей в работе, так и работники, со своей стороны совершенно не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что собственно мотивирование рассматривалось, как правило, через своеобразную призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях. Однако изменение политической и экономической ситуации в России привело к остановке его развития и практического применения, что явилось одной из причин того сложного положения, что Россия имеет сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран [4].

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

II. Практические вопросы создания управленческих команд

2.1 Опыт создания управленческих команд организации (на примере Пермской епархии РПЦ)

В этой части работы будет рассмотрены кадровая политика, а также опыт создания и история развития управленческой команды на примере Пермской епархии Русской Православной Церкви.

Успешные компании по всему миру рассматривают построение эффективной управленческой команды как часть стратегического ресурса своего дела. Высокооплачиваемые специалисты занимаются вопросами изучения мотивации трудовой деятельности, а также вопросами эффективности управления. Однако эта тенденция совершенно не касается такой консервативной структуры, как РПЦ. Ссылаясь на источник внутри Пермской епархии, можно проанализировать позицию руководства в этом вопросе.

Начнем с того, что, как было написано выше, в епархии не существует и никогда не существовало определенной активности по анализу, формированию и совершенствованию эффективности управленческой команды.

Важным фактором является то, что не сформированы в конкретные тезисы цели и задачи каждого члена команды. Разумеется, никакого согласования целей и методов их достижения не может быть при таком условии. Это затрудняет ориентирование членов команды в текущей и предстоящей деятельности. Кроме того, в работе епархиальной команды не существует таких ограничительных факторов, как время, спрос-предложение или финансовые ресурсы.

Много вопросов может вызвать способ формирования управленческой команды епархии. Митрополит, которому Синодальным собранием было определено занять кафедру епархии, после вступления в должность лично выбирает всех личных помощников – фактических членов управленческой команды. При этом не учитывается образование, личные навыки, адаптивность, умение сотрудничать.

Как бы странно это ни выглядело в такой идейной и исторически-важной организации, как Пермская епархия, здесь не существует четко сформулированной общей миссии, объединяющей членов управленческой команды в едином движении к общему будущему. К примеру, секретарь епархии считает главной миссией исключительно заботу об экономической стабильности организации и практической помощи управляющему, главы отделов (редакционного, социального служения, тюремного служения и так далее) занимаются реализацией практической работы своих отделов, без какого-либо общего, основополагающего, вектора движения к определенной цели.

Как таковой группы единомышленников не существует, никто не знает в точности своей роли, и тем более не собирается заменять или дополнять других членов «команды». Термин «команда» тут не уместен – ее не существует фактически.

Если по какой-то причине один из руководителей отделов покидает свое место, новый сотрудник не выбирается из действующего коллектива. Хотя часто в существующей рабочей группе есть уже готовые, мотивированные на успех, лояльные к организации и руководству, потенциальные руководители, которые при небольшой подготовке могли бы стать ценной опорой.

Вместо этого по личной симпатии или рекомендации приближенных лиц приглашается профессионально некомпетентный человек со стороны, которому нужны месяцы и даже годы, чтобы понять принцип работы в порученном сегменте, а также приобрести опыт, достаточный для поддержания авторитета у коллектива.

К сожалению, ввиду отсутствия кадровой политики, карьерное продвижение сотрудников внутри епархии происходит без четкого плана, часто критерий остается неясным, что порождает недоверие к руководству. К счастью, руководство епархии заинтересовано в личностном и профессиональном росте работников, поэтому достаточно легко идет навстречу пожеланиям и может способствовать их развитию – например, направить на курсы повышения квалификации, или обучающий семинар. Однако, никакой системы в этом нет, и часто, несмотря на большие финансовые вложения, подобные меры не приносят ощутимого результата – сотрудник либо не приобретает необходимых знаний, либо вообще меняет место работы и уходит из организации.

Стратегии управления персоналом не разработано. В команде есть начальник отдела кадров, который занимается положенными по должностной инструкции вопросами оформления в организацию, сбором документов и подготовкой отчетности. Психолога, который бы занимался диагностикой индивидуальных различий членов управленческой команды внутри организации, анализировал соотношение факторов разнообразия в команде, помогал членам команды находить самый эффективный выход из конфликтов, не существует.

Если между членами управленческой команды появляются проблемы, роль внутреннего психолога традиционно берет на себя глава организации – митрополит. И хотя он старается помочь в решении конфликта, используя индивидуальный подход, это не самое лучшее решение, во-первых, потому, что это не должно быть работой руководителя, а во-вторых, потому, что у него нет доверия всех членов команды. Как было выяснено в результате разговоров с сотрудниками, к главе организации относятся с уважением и со страхом, правду открывают дозированно и неохотно, потому что боятся репрессий со стороны главы организации.

Таким образом, мы подошли к главной проблеме командной работы – отсутствию доверия. Согласно рассмотренным в первой главе стадиям работы с управленческими командами, на первом же этапе – входе в рабочую группу и сборе данных – получается проблема с руководством, которое создает помехи в работе команды. Как раз та классическая ситуация, когда в компании и отсутствует обратная связь с руководством, и практикуются жесткие меры в ответ на критику руководства.

Как выяснилось, в епархии не существует эффективных регулярных совещаний с членами управленческой команды. Все встречи проходят без обратной связи, потому что члены организации в целом и управленческой команды в частности не могут рассказать о своем видении ситуации и вынести на обсуждение изменения стиля поведения или стратегии руководства. Каких-то неформальных видов общения, как выезды на природу, или доверительные беседы, не происходит. Сотрудники, которые должны решать общие задачи организации, никак не могут услышать друг друга вживую. В итоге все безынициативно выполняют свою часть работы, день за днем, год за годом.

Ежегодное епархиальное собрание, на котором должны присутствовать все рукоположенные священники, по сути, является «разбором полетов», когда руководство критикует сотрудников, но их мнение или видение ситуации не учитывается, двустороннего анализа данных с цифрами и графиками не происходит, все достаточно субъективно. То есть происходит одностороннее донесение позиции руководства до всех членов организации.

Если нет доверия и обратной связи с руководством, работа с командой не может быть продолжена ввиду невозможности разъяснительной беседы с руководством, потому что руководство не готово вести подобного рода разговоры со специалистом в данной области.

2.2 Предложения и рекомендации по повышению эффективности управленческой команды в организации (на примере Пермской епархии РПЦ)

Работа в команде – это постоянное формирование баланса между интересами команды и потребностями ее членов. Эффективная команда может справиться с любыми трудностями, преодолеть любые препятствия на пути к успеху в реализации своей миссии.

Рекомендации по повышению эффективности управленческой команды в Пермской епархии РПЦ:

1. Разъяснительная беседа с лидером организации по поводу необходимости отказа от репрессий в ответ на критику работы руководства епархии и формирование обратной связи с сотрудниками и членами управленческой команды.

Необходимо не только обеспечить сотрудникам чувство безопасности в ответ на обратную связь с руководством, но и поощрить их больше участвовать в рабочем процессе обсуждения целей и задач организации.

2. Создание кадровой политики. Этим должен заниматься квалифицированный специалист HR, который сможет не только продиагностировать существующих членов управленческой группы на совместимость и соответствие занимаемой должности, но и обладает навыками разрешения конфликтных ситуаций. Необходимо проанализировать эффективность существующих рабочих групп, внести необходимые изменения.

3. Формирование общей миссии и соответствующих ей задач. Работа по разъяснению членам управленческой команды общей задачи и миссии, посвящение членов рабочей группы и других сотрудников в цели и методы, которыми руководствуется организация в процессе. Необходимо объединить команду общей миссией под общепризнанным и мудрым руководством, доступным для диалога и готовым к конструктивным действиям без применения репрессий. Ру­ководители организации должны ока­зывать помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделять необходимое для совместной работы время. Такое внимание заметно облегчает первые шаги в командной работе, содействует сотрудничеству.

4. Создать четко отработанную систему повышений и поощрений труда. Для этого необходимо сначала выяснить, что каковы потребности сотрудников. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Чтобы получить точные данные, необходимо провести анонимные опросы или анкетирование, ли им бы больше всего хотел, после установления доверия к руководству, с помощью беседы выяснить, чего бы сотрудникам хотелось:

• более интересной работы?
• более квалифицированного руководства?
• больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?
• большего участия?
• большего признания?
• большей конкуренции?
• больше возможностей для развития?

5. Разработать систему поощрений и стимулирования сотрудников по результатам работы. Эта система должна быть значима для всех членов команды и мотивировать к более качественному выполнению задач. Руководству стоит поощрять инициативу каждого работника, а также поощрять его вклад в общее дело. Нужно каждый день поощрять сотрудников за хорошо сделанную работу. Сотрудникам будет очень приятно ощутить заботу руководства, увидеть интерес к своей работе, почувствовать поддержку и одобрение.

Сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

6. Устранить препятствующие факторы. Необходимо определить, что мешает успешной мотивации – это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

7. Обеспечить обратную связь. Обратная связь – один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Людям нужно предоставить возможность информировать руководство об их предложениях и разработках.

Таким образом, следует отметить, что неэффективная команда, в которой отсутствует слаженность и взаимопонимание, со временем обречена на распад. Совместная работа должна не только способствовать процветанию компании, но и удовлетворять потребности всех членом управленческой команды. К сожалению, этого нет в Пермской епархии.

Главный критерий, по которому можно судить об успехе команды, это продуктивность. Три месяца назад в епархию приезжал с ревизией представитель Патриархии из Москвы и сделал неутешительный вывод: храмы пустуют, прихожан мало, работы по возвращению отнятого церковного имущества ведутся вяло, существующие объекты мало реставрируются. Все это свидетельствует об отсутствии заинтересованности и неэффективной работе управленческой команды Пермской епархии.

В интересах всей организации должно стоять развитие духовной жизни в Пермском крае. Для этого необходимы активные целенаправленные действия всей управленческой группы. Что в принципе невозможно без сплоченности, доверия и признанной всеобщей миссии. Сейчас работа никого из членов команды не увлекает, значит, команда не может работать слаженно и продуктивно.

Заключение

В курсовой работе была достигнута цель: исследовать технологию создания управленческой команды в организации, изучить виды и типы управленческих команд и соответствующий теоретический материал по теме, изучить ситуацию с формированием управленческой команды в конкретной организации, выдвинуть предложения и рекомендации для создания или развития действующей управленческой команды.

Для достижения цели были поставлены и успешно решены задачи по изучению научной литературы по рассматриваемой теме, подробному рассмотрению и раскрытию основных понятий, по рассмотрению существующих видов управленческих команд и этапов их формирования, а также изучению методов работы с управленческими командами.

Была сделан вывод, что управленческая команда – это группа высококвалифицированных единомышленников, объединенных общей идеей и интересами, имеющая мотивацию для успешного осуществления своей деятельности, готовая к самообучению и коррекции своих методов, принимающая решения коллегиально в соответствии с объективными требованиями текущей ситуации. Именно такая команда способна в динамическом развитии преодолеть все трудности и привести компанию к успеху и процветанию.

На практике была рассмотрена ситуация с командной работой в Пермской епархии. Выяснилось, что управленческая команда не имеет общей миссии, испытывает сложные чувства по отношению к лидеру организации и опасается репрессий в ответ на критику руководства, а также то, что многие ее члены не имеют достаточной квалификации для занимаемой должности и мотивации к работе.

Были сформулированы предложения по коррекции существующей ситуации с управленческо командой Пермской епархии. Так, было рекомендовано начать с разъяснительной беседы с лидером организации по изменению стиля руководства и отказа от репрессий для сотрудников. Далее, было рекомендовано уделит внимание созданию и внедрению качественной кадровой политики. Необходимо также проанализировать эффективность существующих рабочих групп, внести необходимые изменения. Не менее важно сформулировать общую миссию и соответствующие ей задачи, а также ознакомить членов команды с целями и методами, которыми руководствуется организация в процессе деятельности. Также было рекомендовано создать четко отработанную систему повышений и поощрений труда. Для этого необходимо провести исследования и выяснить, каковы потребности сотрудников. Важно также уделить внимание устранению препятствующих факторов в работе управленческой команды и обеспечить обратную связь сотрудников с руководством.

Библиография

1. Аширов Д.А. Организационное поведение: учебник. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006.

2. Брагина З.В. Управление персоналом: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2008.

3. Брукс Я. Н. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: учебник пер. 3-го изд. науч. ред. англ. пер. В.Л. Долбаев. М.: Дело и Сервис, 2008.

4. Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: МГУ, 1995. – 438 с.

5. Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». Ростов н/Д.: Феникс, 2008.

6. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. Пер. с англ. М. Котельниковой. Питер. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.

7. Еланчук, Е. Управленческая команда. Служба кадров. 2005.

8.   Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание.  Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5.

9. Калашникова Л. Команда профессионалов – основа бизнеса. Л. Калашникова, А. Шелягов. Служба кадров и персонал. 2009.

10. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2006.

11. Управление персоналом: Учебник для вузов. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2009.

12. Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. СПб.: Питер, 2008.