Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что, несмотря на достаточную теоретическую изученность вопросов мотивации персонала, у руководителей предприятий и кадровых служб на сегодняшний день возникают проблемы с мотивацией и стимулированием персонала, регулированием деятельности сотрудников и с практическим применением трудового законодательства.

Под мотивацией понимается совокупность движущих сил, побуждающих человека к труду.

Мотивация в современных организациях осуществляется через специальную службу, называемую отдел кадров или кадровая служба.

Актуальность изучения мотивации труда в современный период обусловлена рядом факторов:

– научно-технический прогресс усложняет производственные связи на предприятиях, в отраслях и в экономике в целом, а это требует повышенной четкости и точности в организации взаимодействия всех производственных звеньев;

– в современном высокомеханизированном и автоматизированном производстве резко возрастает цена единицы рабочего времени в связи с тем, что при этом вовлекается в производственный процесс значительно большее количество высокопроизводительных орудий труда;

– радикальное изменение системы хозяйственного управления в условиях рыночной экономики с особой остротой выдвигает требование ответственности каждого работника не только за свой личный труд, но и за успех персонала, как первичного подразделения, так и всего предприятия.

Объект исследования – ОАО «Белорусский автомобильный завод» – один из крупнейших в мире концернов по выпуску карьерных самосвалов.

Предмет исследования – мотивация в поведении на предприятии ОАО «БЕЛАЗ»

Цель работы: Роль мотивации в поведении на предприятии ОАО «БЕЛАЗ»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации;
Рассмотреть материальные потребности как основа мотивации;
Рассмотреть теории мотивации;
Изучить краткую характеристику предприятия;
Изучить организационно-экономическую характеристику предприятия;
Изучить анализ системы мотивации на предприятии;
Изучить рекомендации по совершенствованию системы мотивации;
Изучить оценку эффективности разработанных мероприятий.

При написании теоретической основы курсовой работы, использовались такие учебные пособия авторов как: Зайцев, Г.Г., Маслов, Е.В., Лукаш, Ю.А., Савицкая, Г.В. и другие. Я применил этих авторов, потому, что мне показалось, что они более точно и грамотно изложили материал про мотивацию, и более доступные понятия и высказывания авторов этих книг.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности

1. Понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. Точного определения мотивации не существует, каждый автор даёт своё понятие мотивации, ссылаясь на его точку зрения.

Например, у Г. Г. Зайцева встречается такое определение: «Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности [2, с. 123].

С точки зрения Сербинского Б. Ю., мотивация — это побуждение людей к деятельности [11, с. 98].

Как бы авторы не давали понятие мотивации, эти понятие схожи между собой в одном, т.е. везде под мотивацией понимается активная движущиеся сила, определяющие поведение живых существ. С одной стороны побуждение, навязанное извне, а с другой стороны самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Представителями первого подхода изучения являются А. Маслоу и Дэвид Мак Клелланд.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

* физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;

* потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

* социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

* потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

* потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей [4, с. 167].

Теория мотивации Дэвида Макклелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Макклелланд [5, с. 354].

Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность [5, с. 355]. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности [5, с. 355].

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера — Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения [3, с. 78].

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

* руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

* сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

* сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение

* сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности [3, с. 145].

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении [5, с. 360].

Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами [7, с. 90].

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

1. Материальные потребности как основа мотивации

Результаты своей деятельности человек, чаще всего, наблюдает выраженными так же в материальной форме. Даже нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально способны конвертироваться в материальные блага (почет — в льготы на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда — в деньги, звания, должности — в возможности получения благ, и т. д.) [10, с. 456].

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице [7, с. 123].

Процесс мотивации можно представить в виде шести этапов, от возникновения до удовлетворения потребности.

1. Возникновение потребности – ощущение работником нехватки чего-либо и необходимости устранения проблемы. Для создания мотивации необходимо знать и уметь выявлять потребности работника, которые зависят от условий работы и развития личности.

2. Поиски объектов удовлетворения потребностей – работник ищет объекты и предметы, способные удовлетворить потребности, являющиеся желаемыми для работника. Потребности есть не что иное, как стимулы и могут использоваться для формирования процесса мотивации.

3. Выбор способов достижения желаемого – образ действий того, как и каким путем добиваться желаемого, что и формирует мотив деятельности. Мотивация определяет не только направление действий, но и предусматривает стимулы. Следует отметить, что именно в процессе осуществления действий создается результат в работе.

4. Выполнение намеченных действий – осуществление действий в намеченном направлении и определенным образом, то есть проявление в действиях характеристик мотивации, необходимых для достижения желаемой цели. Объекты мотивации отражают силу мотива.

5. Достижение поставленной цели – достижение в действиях желаемого состояния, то есть получение результата, показывает насколько выбранные действия и их выполнение приводит к необходимому и желаемому результату. Менеджер должен определить эффективность действий по достижению результата под воздействием окружающих факторов.

6. Устранение потребностей – связано с их удовлетворением, непосредственным результатом или поиском других возможностей удовлетворения потребностей. Менеджеру важно определить, удовлетворяются ли актуальные потребности работника в случае получения результата.

Таким образом, у менеджера имеется возможность управления мотивацией путем формирования процесса мотивации, то есть удовлетворения потребности работника в организации [3, с. 145].

В условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе. Можно отметить две наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией деятельности в организации:

1. Повысилась важность фактора «имидж компании». Эта тенденция вполне объяснима: в кризис люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя, что в очередной раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией организации.

2. Исключение составил мотиватор «интересная работа»: его влияние на работников снизилось на треть по сравнению с докризисным. Без сомнения, все больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа [10, с. 455].

При изучении мотивации в теории выделяется несколько видов мотивации персонала материальными аспектами.

1. Поощрения и вознаграждения.

В терминах Теории мотивации вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя.

Понятия «ценности» для людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вознаграждения же делятся еще на 2 вида:

внутреннее вознаграждение — руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

внешнее вознаграждение — в конце XIX в. под внешним вознаграждением понималось то, что позволяло выжить.

2. Денежные средства.

Деньги — это наиболее простой способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений.

3. Одобрение — является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

4. Действие — служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует [6, с. 40].

Основные направления мотивационной программы для персонала организации в условиях кризиса:

1. Сохранение рабочего места.

2. Стабильные выплаты заработной платы.

3. Дополнительные выплаты денежных средств.

4. Карьерный рост.

5. Бесплатное обучение.

6. Перераспределение рабочего времени.

7. Дополнительный отпуск [3, с. 56].

Принимая во внимание силы, оказывающие воздействие на работника, можно два вида мотивации.

1. Внешняя мотивация, когда действия человека вызваны внешним воздействием, стимулом. Таким внешним воздействием на человека и его действия может быть обещание руководителя повысить работника в должности за хорошо выполняемую работу.

2. Внутренняя мотивация, когда действия человека вызваны потребностями и самостоятельно выбрано направление, и способ деятельности. Подобным выражением внутренних мотивов человека будет хорошее выполнение работы в расчете на то, что руководитель заметит и повысит его в должности [5, с. 456].

В соответствии с указанными видами мотивации можно выделить два способа, мотивировать работника, пробудить в нем определенные мотивы:

Первый способ состоит в том, что мотивы, побуждающие человека к определенным действиям и приводящим к желательным результатам, вызваны внешним воздействием на работника – стимулированием.

Второй способ состоит в формировании необходимых в работе мотивов, путем воспитательного и образовательного воздействия на работника. Этот способ более продолжительный и сложный для применения, поскольку требует проявления внутренней мотивации работника и ее подкрепления результатами действий [4, с. 213].

Сила мотивации определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Различия между стимулированием и мотивированием принципиальные и проявляются в самостоятельной активности человека, направленной на удовлетворение его актуализированной потребности, в выборе направления деятельности и способа достижения желаемого. При стимулировании на человека воздействует кто-то извне, вызывая желательные мотивы и действия стимулами. При мотивировании, действия работника обусловлены его личными мотивами и интересами [10, с. 567].

1. Теории мотивации: современный подход

Современный подход к мотивации формировался под влиянием трех основных теоретических направлений. К первому типу относятся теории содержательной мотивации, анализирующие базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осознать нужды подчиненных [8, с. 112].

Для ранних подходов к проблеме мотивации характерны попытки построить универсальную модель, которую можно было бы применить к любому работнику в любой ситуации.

При закладке основ современной концепции мотивации наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда, кроме того, автор считает необходимым рассмотреть одну из современных теорий мотивации, сформулированную Клейтоном Альдерфером.

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию.

Однако они полагали, что для этого достаточно просто материального вознаграждения [6, с. 42].

В начале века существовало стойкое заблуждение, что деньги и только деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т. е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

Идеальная работа должна:

иметь целостность, т. е. приводить к определенному результату.

оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.

давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, — групповая автономия.

обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение [9, с. 178].

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека — выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними.

Как было сказано ранее к наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда.

Большое количество и сложность переменных, влияющих на мотивацию, делают невозможным «совершенный ответ» и «магическую технику». Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания [3, с. 198].

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее [9, 254].

В заключении можно сделать вывод, что мотивация на предприятии играет очень важную роль, ведь мотивация – это и есть жизненный цикл предприятия.

Без мотивации на предприятии не будит хорошего персонала, а без хорошего персонала не будит хороших отношений между коллегами и предприятие не сможет увеличивать прибыль.

Так же важно отметить, что в наше время очень важно поощрять своих сотрудников, например: денежными вознаграждениями, бесплатными путёвками в санатории для людей которые в этом нуждаются, премиями за выполненную работу и т.д.

Глава 2. Анализ системы мотивации на предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «БЕЛАЗ»

Белорусский автомобильный завод является государственным предприятием республиканской формы собственности, находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь. Расположен по адресу: г. Жодино, Минской области, ул. 40 лет Октября, д. 4.

Начало истории существования этого крупнейшего завода можно отнести к августу 1947 года, когда было начато строительство завода торфяного машиностроения недалеко от железнодорожной станции Жодино. В марте 1951 года завод «Торфмаш» был преобразован в завод дорожных и мелиоративных машин – «Дормаш», а 17 апреля 1958 года было принято Постановление ЦК КПСС и Совмина СССР «О создании Жодинского машиностроительного завода по производству самосвалов грузоподъемностью 25 тонн и седельных тягачей на их базе», на основе завода «Дормаш».

В 1961 году началось проектирование принципиально новой конструкции автомобилей-самосвалов для разработки полезных ископаемых открытым способом. С сентября 1965 года предприятие полностью перешло на серийный выпуск самосвалов БелАЗ-540 грузоподъемностью 27 тонн. В последующие годы предприятие постоянно стремилось к совершенствованию выпускаемой продукции, вело разработку и выпуск новых видов техники.

Акционирование БелАЗа проведено в 2009 г. в соответствии с планом приватизации объектов, находящихся в республиканской собственности, утвержденном постановлением Совета министров от 14 июля 2008 г. № 1021. Решение об акционировании принято приказом по заводу № 103 «О создании открытого акционерного общества в процессе приватизации республиканского унитарного производственного предприятия «Белорусский автомобильный завод».

В состав ПО «БелАЗ» входят: ОАО «БелАЗ», филиал ОАО «БелАЗ» в городе Могилеве, ОССП «Первомайский».

ОАО «Белорусский автомобильный завод» имеет обособленные подразделения, такие как:

– детский оздоровительный лагерь «Богатырь»;

– санаторий-профилакторий «Дудинка»;

– Дворец культуры «БелАЗ».

В состав завода входят отделы управления, отделы, обеспечивающие создание и освоение новой техники, технико-экономическое планирование, учет, материально-техническое обеспечение, маркетинговое исследование, реализацию продукции и др.

Почти каждый третий карьерный самосвал на мировом рынке – белорусский. Этот факт приобретает особую значимость, если учесть, что в экономике любого государства важную роль играет эффективное освоение природных ресурсов. При разработке полезных ископаемых открытым способом основным видом технологического транспорта был и остается автомобильный, который во всем мире используется при перевозке примерно 80 % горной массы.

Выпуском карьерных самосвалов грузоподъемностью от 25 до 360 тонн в мире заняты порядка десяти машиностроительных компаний. ОАО «БелАЗ» входит в число ведущих мировых концернов по выпуску карьерной техники, таких, как Комацу Хаулпак, Юклид Хитачи, Катерпиллар, Либхер, Терекс, Кресс.

Основным видом деятельности БелАЗа является проектирование и конструирование, производство и сбыт карьерных самосвалов большой и особо большой грузоподъемности (от 30 до 320 тонн) в государствах СНГ и странах дальнего зарубежья; гарантийное и фирменное обслуживание продукции предприятия, организация ремонта узлов и агрегатов самосвалов, поставка и сбыт запчастей для ремонтно-эксплуатационных нужд и др.

Самосвалы предназначены для перевозки горной породы, сыпучих грузов на открытых разработках месторождений полезных ископаемых, на строительстве крупных промышленных гидротехнических сооружений.

Самосвалы изготавливаются для различных климатических и дорожных условий. В зависимости от условий эксплуатации используется различная комплектация. Например, для изготовления машин для Крайнего Севера и Дальнего Востока применяются морозостойкие материалы, устанавливаются обогреватели для запуска двигателя, кабины с усиленной теплоизоляцией и более эффективной системой отопления. И наоборот, дополнительным кондиционером оснащаются кабины самосвалов в «тропическом» исполнении.

Карьерная техника «БелАЗ» приспособлена к установке двигателей всех ведущих моторостроительных фирм мира. Заказчик свободен в выборе фирмы-изготовителя и мощности двигателя. Электромеханическая трансмиссия также многовариантна.

Кроме карьерных самосвалов «БелАЗ» изготовляет и поставляет потребителям продукцию по пяти направлениям.

Первое направление – это изготовление и поставка дорожно-строительной техники: фронтальные погрузчики, бульдозеры, автогрейдеры, автобетоносмесители, скреперы, тягачи-буксировщики.

Второе направление – изготовление и поставка машин для обслуживания карьеров и карьерной техники: тягачи-буксировщики для эвакуации поврежденных самосвалов, передвижные мастерские техпомощи, поливооросительные машины для орошения забоев и дорог, самосвальные полуприцепы и автопоезда грузоподъемностью до 40 тонн.

Третье направление – специализированный транспорт для металлургической промышленности: шлаковозы грузоподъемностью до 80 тонн и тяжеловозы грузоподъемностью до 150 тонн.

Четвертое направление – вспомогательная техника: аэродромные тягачи для буксировки самолетов взлетным весом до 260 тонн, катки самоходные, шасси под виброустановку, мусоровозы, поливооросительные машины.

Пятое направление – изготовление и поставка товаров народного потребления: прицепы к легковым автомобилям и запасные части к ним, электробытовые товары, садово-огородный инвентарь, хозяйственный инвентарь, детские игрушки, мебельная фурнитура.

Основными потребителями продукции ОАО «БелАЗ» являются горнодобывающие предприятия СНГ, и, прежде всего, России, Украины и Казахстана, с которыми налажены и поддерживаются прямые хозяйственные связи по вопросам приобретения карьерной техники.

Основные поставки, 60-65 % карьерной техники, БелАЗ осуществляет в Российскую Федерацию. Основными потребителями продукции завода в России являются предприятия Кузбасского угольного бассейна, металлургические и добывающие предприятия Уральского региона, Курской магнитной аномалии, горнодобывающие предприятия Дальнего Востока и Кольского полуострова, эксплуатирующих основной парк карьерных самосвалов марки «БелАЗ» грузоподъемностью 30-320 тонн.

Осуществляется поставка карьерных самосвалов и на рынок дальнего зарубежья. Впервые на внешний рынок предприятие вышло еще в 1959 году, поставив в Китай партию самосвалов "МАЗ-525" грузоподъемностью 25 тонн. Следующими странами-импортерами стали Египет и Индия. Крупнейшими потребителями техники БелАЗ сегодня являются Китай, Иран, Польша, Болгария. В 2005 г. впервые самосвалы БелАЗ были отправлены на австралийский континент. Поставками в Боливарианскую Республику Венесуэла в 2007 г. началось освоение рынка Южной Америки. В целом экспорт техники БелАЗ в страны дальнего зарубежья составляет 15-20 % от общего объема проданной техники. Сделаны первые поставки в Таиланд и Индонезию.

В Республике Беларусь рынок карьерных самосвалов ограничен использованием машин грузоподъемностью 30-55 тонн только несколькими добывающими предприятиями, в карьерах которых завод проводит испытания этой техники. Доля поставок в Беларусь составляет около 5 % по всей продукции.

Белорусским автомобильным заводом проводится значительная работа по повышению качества выпускаемой продукции. Система менеджмента качества разработки, производства и обслуживания карьерных самосвалов, специальных транспортных средств, автомобильной, строительно-дорожной техники соответствует требованиям СТБ ИСО 9001-2001 и Международным стандартам DIN EN ISO 9001:2000.

Объем производства и объем реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать. Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение.

Динамика объемов производства и реализации автосамосвалов на ОАО «БелАЗ» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Объемы производства и реализации автосамосвалов

Наименование продукции	Объем производства продукции, шт.			Объем реализации продукции, шт.
Наименование продукции	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Самосвалы карьерные:
36 тонн	520	600	620	510	540	610
45 тонн	130	190	190	130	132	194
55 тонн	80	80	94	80	84	82
90 тонн	48	40	48	42	48	40
136 тонн	210	276	288	208	216	280
220 тонн	20	30	30	26	24	30
320 тонн	14	10	16	10	12	10
Всего	1 022	1 226	1 286	1 006	1 056	1 246

Примечание – Источник: собственная разработка по данным предприятия ОАО «БЕЛАЗ»

Проведя анализ объемов производства и реализации автосамосвалов можно сделать вывод о том, что в 2014 г. произошло увеличение объемов производства автосамосвалов за счет значительного увеличения выпуска машин грузоподъемностью 36, 45 и 136 тонн. В 2015 г. производство самосвалов всего модельного ряда было увеличено, что повлекло увеличение общего объема производства автосамосвалов. Объем реализации самосвалов в 2014 г. по сравнению с 2013 г. вырос, в 2015 г. предприятие работало стабильно, также произошел рост объемов реализации. Опережение темпов роста объемов произведенной продукции по сравнению с объемами реализованной продукции свидетельствует о незначительном накоплении остатков готовых автосамосвалов. Для недопущения данной ситуации на предприятии необходимо учитывать спрос на данную продукцию. Основными рынками реализации продукции ОАО «БелАЗ» являются: Россия – 64,6 %, Азия – 8,3 %, СНГ (без России) – 17 %, Беларусь – 5,1 %, Европа – 4,8 %, прочие страны – 0,2 %. По прогнозу на 2018 г. будет значительно увеличен выпуск автомобилей грузоподъемностью 36, 220 и 320 тонн. Темп роста производства этих автомобилей составит около 15 % к выпуску в 2015 г. Это связано с расширением собственной товаропроводящей сети и вхождением в дистрибьюторскую товаропроводящую сеть ОАО «БелАЗ» новой организации – АООТ «Горнопромышленная финансовая компания», которая располагается в Российской Федерации.

Данные статистического учета и отчетности предприятия используются для углубленного изучения тенденций основных показателей и факторов, формирующих их уровень. Изучение данных на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» необходимо для оценки внешних условий функционирования предприятия и степени хозяйственных и финансовых рисков.

На основании данных отчета о прибылях и убытках проведем анализ основных показателей деятельности ОАО «БелАЗ» за 2014-2015 гг. (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Основные показатели деятельности ОАО «БелАЗ» за 2014-2015 гг.

Показатели	2014 г., млн. руб.	2015 г., млн. руб.	Отклонение, млн. руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	45519	52246	6727	114,8
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	35711	46827	11116	131,1
Валовая прибыль	7464	2347	-5117	31,4
Управленческие расходы	833	1056	223	126,8
Расходы на реализацию	929	1039	110	111,8
Прибыль от реализации	5702	252	-5450	4,4
Прибыль (убыток) от текущей деятельности	5702	252	-5450	4,4
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности	1890	1459	-431	77,2
Прибыль (убыток) до налогообложения	3678	743	-2935	20,2
Чистая прибыль	3756	455	-3301	12,1
Рентабельность продаж, %	16,4	4,5	-11,9	-
Среднесписочная численность работников, чел.	6450	6790	340	105,3
Производительность труда, млн. руб.	7,06	7,69	0,63	108,9

Примечание – Источник: Приложение 1 и 2.

Рассмотрев таблицу 2.2. можно сделать вывод, что выручка от реализации в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилось на 6727 млн. руб. или на 14,8%, себестоимость от реализации увеличилось на 11116 млн. руб. или на 31,1%. Валовая прибыль в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшилось на 5117 млн. руб. или на 68,6%, управленческие расходы увеличились на 223 млн. руб. или на 26,8%, расходы на реализацию в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилось на 110 млн. руб. или на 11,8%.

Чистая прибыль в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшилось на 3301 млн. руб. или на 87,9%, рентабельность продаж снизилось на 11,9%.

Среднесписочная численность работников в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилось на 340 чел. или на 5,3%, производительность труда в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилось на 0,63 млн. руб. или на 8,9%.

Поиск путей повышения прибыли на предприятии должен осуществляться по направлениям решения проблемы «узких мест» в производстве, как по производительности, так и по качеству изделий, условиям труда, технике безопасности и охраны окружающей среды. На предприятии должно постоянно идти внедрение новых технологий, оборудования, инструмента, которые способствуют повышению эффективности производства – росту производительности труда, снижению трудоемкости, экономии материальных и энергоресурсов, улучшению качества продукции.

Для анализа ликвидности ОАО «БЕЛАЗ» рассчитаем коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами по состоянию на 1 января 2014-2015 гг. таблица 2.3.

Таблица 2.3 – Коэффициенты ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами ОАО «БЕЛАЗ»

Наименование показателя	На 01.01.2015 г.	На 01.01.2016 г.	Норматив	Темп роста
Коэффициент текущей ликвидности К₁	1	0,95	К₁≥1,7	95
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К₂	0,004	- 0,05	К₂≥0,3	1250
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами К₃	0,60	0,63	К₃≤0,85	105
Коэффициент абсолютной ликвидности К_абс	0,14	0,03	К_абс≥0,2	21,4

Примечание – Источник: приложение 3 и 4.

Данные таблицы свидетельствуют об уменьшении значений коэффициента текущей ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами в 2015 году по сравнению с 2014 годом. В 2015 году так же наблюдается снижение значений данных коэффициентов. Следует отметить, что значения коэффициента текущей ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными оборотными активами на протяжении рассматриваемого периода были ниже норматива. Это свидетельствует об не удовлетворительной структуре бухгалтерского баланса, а также о том, что ОАО «БЕЛАЗ» является не платежеспособным.

В 2014 году и в 2015 году значение данного коэффициента ниже нормативного. Нижняя граница рекомендуемого значения обусловлена тем, что у организации должно быть, по меньшей мере, достаточно оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств, иначе она окажется под угрозой банкротства. Приведенные выше расчеты свидетельствуют о том, что ОАО «БЕЛАЗ» не сильно обеспечено собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2014 году и 2015 году не соответствует нормативу, это свидетельствует о том, что у ОАО «БЕЛАЗ» не достаточно собственных оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и обеспечения финансовой устойчивости.

Значение данного коэффициента в 2014 году и в 2015 году не соответствует нормативу, то есть ОАО «БЕЛАЗ» не способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Значения коэффициента абсолютной ликвидности в 2014 г. и 2015 г. ниже норматива, это говорит о том, что у ОАО «БЕЛАЗ» нет гарантии погашения долгов.

В целом финансовое состояние ОАО «БЕЛАЗ» можно охарактеризовать как не устойчивое. Организация не обеспечена собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств, у организации не достаточно собственных оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и обеспечения финансовой устойчивости и она не способна рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

2.2 Анализ системы мотивации и выявление недостатков

Управление трудовой мотивацией персонала – механизм напрямую связаны с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности.

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» применяют два основных метода мотивации.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РБ предприятие ОАО «БЕЛАЗ» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Таблица 2.4 - Методы мотивации персонала на предприятии ОАО «БЕЛАЗ»

Содержание

Формы	Характеристика
Вознаграждение	В виде систем материального и нематериального стимулирования	Премии, дополнительные выплаты, нематериальное поощрение
Солидарность	Развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы	Единодушие, общность интересов

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных предприятия ОАО «БЕЛАЗ».

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» управление персоналом осуществляется с помощью экономических, социально-психологических методов управления.

Для достижения эффективного управления над подчиненными, перед руководителем стоит задача формирования рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на трудовую мотивацию персонала.

Для рассмотрения трудовой мотивации работников на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» требуется учет следующих факторов.

Таблица 2.5 - Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала

Индивидуальные характеристики	Характеристики выполняемой работы	Характеристики рабочей ситуации
Пол; Возраст; Образование; Квалификация; Стаж работы в организации; Трудовые ценности.	Сложность и ответственность выполняемой работы; Степень ответственности за конечные результаты; Степень разнообразия выполняемых заданий.	Система стимулирования; Система информирования; Условия труда; Непосредственное рабочее окружение: коллеги, подчиненные, руководство.

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных предприятия ОАО «БЕЛАЗ».

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» каждый работник за выполненную работу получает определённую оплаты в виде вознаграждений или премиальных. Вознаграждение зависит от того, является ли работник исполнителем этой работы или её руководителем.

В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и руководителя по поводу того, насколько:

* реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;

* реальные результаты труда соответствуют ожидаемым;

* вознаграждение соответствует затратам, а насколько - результатам труда.

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» мотивация персонала осуществляется на трёх взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

Рис. Уровни мотивации персонала

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» на личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. На данном уровне ситуационный фактор играет очень важную роль. Ведь к каждому работнику нужен определённый подход, чтобы построить мотивацию персонала. Для того это делается, чтоб персонал был дружный, чтоб каждый отвечал за свою проделанную работу не зависимо от того сделана она хорошо или плоха, выполнена она до конца или нет. Ведь от этого будит зависеть и оплата труда работника.

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» на групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Это говорит о том, что здесь ответственность за выполненную работу отвечает не один работник, а группа работников, которые выполняли эту работу и вознаграждение оплачивается на всю группу, а не на одного работника, т.е. платиться на всех поровну.

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» на организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления.

Недостатком на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» является то, что работники знают, если они не будут работать и выполнять план работы, то естественно и не будит оплаты за работу. Ведь если работники не выполнят план по выпуску продукции, то они и не получать не каких дополнительных оплат, а будит заработная плата состоять только из оклада без премиальных. И поэтому менеджменту нужно постоянно обдумывать возможные варианты, для улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними.

В заключении можно сделать вывод, что на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» к системе мотивации подошли очень ответственно. Отдел кадров вместе с директором предприятия ведут беседу индивидуально с каждым работником предприятия, для того, чтобы составить общую систему мотивации для всех работников.

Ведь на самом деле нет одинаковых работников, каждый заинтересован по-своему и к каждому надо найти подход. Так же на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» разработаны вознаграждения работников в виде премиальных за стаж работы, за перевыполненную норму, где процент премиальных у всех составляет по разному.

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» выручка от реализации в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилось на 6727 млн. руб. или на 14,8%, себестоимость от реализации увеличилось на 11116 млн. руб. или на 31,1%. Валовая прибыль в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшилось на 5117 млн. руб. или на 68,6%, управленческие расходы увеличились на 223 млн. руб. или на 26,8%, расходы на реализацию в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилось на 110 млн. руб. или на 11,8%.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации на предприятии ОАО «БЕЛАЗ»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии ОАО «БЕЛАЗ»

Исследуя систему мотивации на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» было выявлена, что система мотивации выстроена профессионально. Главную роль сыграли менеджеры предприятия ОАО «БЕЛАЗ». Это система способствует дальнейшему развитию и успешному функционированию компании.

Проанализировав деятельность предприятия ОАО «БЕЛАЗ», нами были выявлены следующие проблемы:

- большая текучесть кадров, связанная с огромной психологической и психической нагрузкой, которая влияет на качество труда работников;

- низкая заработная плата;

- тяжелые условия труда;

- наложение лишних обязательств на сотрудников организации сверх тех, которые прописаны в должностных инструкциях, ввиду нехватки кадров.

Выявив минусы и плюсы предприятия, был разработан ряд мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Психологическая адаптация работников, введение в штат предприятия должность менеджера по подготовке, обучению и развитию персонала (менеджера по управлению персоналом). То есть прежде чем взять работника на работу, с ним должны провести беседу. Беседу можно проводить в виде тестов. После того как с ним провели беседу и они взяли его на работу, нового сотрудника надо познакомить с коллективом, объяснить ему подробно его обязанности по работе, чтоб у него не возникали вопросы. Так же за ним должны закрепить человека, который уже проработал некоторое время, и при возникновении вопросов он смог бы к нему обратиться.

Таким образом, удовлетворяя свою потребность, он постепенно будет получать все больше удовлетворения от работы, соответственно, эффективность труда возрастет без каких-либо финансовых затрат со стороны самой организации;

Справедливое вознаграждение работников. Здесь можно отметить то, что проводя испытания хотя бы один раз в два месяца между работниками на звание лучшего, например, на звание лучшего менеджера, на звание лучшего работника и т.д. – это стимулирует работника к лучшему труду. Ведь выиграв соревнования, будь это менеджер или вновь устроившийся сотрудник, он не только получит приз за выигрыш, но и общественное признание, и уважение работников. Также повесивши на доску почёта, работника который выиграл соревнование, нужно повесить рядом список, за, что он победил и почему именно его признали победителем, а не другого работника.

Отдых. Работникам также нужен отдых. Ведь на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» работа очень сложная и если работник получит, например, дополнительно 15-20 минут отдыха, то и работать он сможет более ответственно. Также менеджеры могли бы организовывать дополнительные отдыхи работникам предприятия, например, такие как отдых, летом на море, т.е. предлагать работникам путёвки не за полную стоимость, а например, за 30% от стоимости путёвки, также путёвки в санатории тем работникам, которым это не обходимо.

Социальная поддержка сотрудников. В данный момент на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» не разработана материальная и социальная поддержка сотрудников, которые нуждаются в этом. Это могут быть сотрудники из малообеспеченных семей, у кого имеются дети-инвалиды, возможность субсидирования или выделения ссуд на приобретение или улучшение жилищных условий, оплата детского сада, организация отдыха детей персонала во время каникул (поездки в ДОЛ, санаторное лечение).

Привлечение новых кадров. Для привлечения на предприятие ОАО «БЕЛАЗ» новых молодых и инициативных работников необходимо разработать программу презентации компании, которая будет проводиться для выпускников СУЗов и ВУЗов. Целью данной презентации будет являться описание и характеристика положительных сторон предприятия ОАО «БЕЛАЗ» и условий труда. Это поможет повысить авторитет корпорации среди молодежи и повлиять на их решение при выборе места работы.

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий

В ходе исследования теоретического материала нами было установлено, что система мотивации персонала на предприятии напрямую взаимосвязана с действующей системой менеджмента качества и зависит от ее эффективности. Эффективность и результативность системы менеджмента качества достигается путем постоянного повышения качества продукции. В свою очередь качество продукции зависит от качества выполняемой работы персонала. Работник выполняет свою работу качественно тогда, когда он полностью адаптирован и мотивирован к рабочей среде, а так же удовлетворен своей трудовой жизнью [11, с. 25].

Проведём анализ действующей системы мотивации на предприятии ОАО «БЕЛАЗ».

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет заинтересованность и замотивированность сотрудника на эффективный и производительный труд. Периодическая оценка удовлетворенности трудом персонала предприятия ОАО «БЕЛАЗ» помогает выявить "слабые звенья" в структуре управления персоналом, разработать систему дополнительных стимулов, позволяющих устранить или компенсировать наименее удовлетворяющие персонал факторы труда.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, например, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения за отработанную смену. Также достижение поставленных результатов может повлечь и внешние вознаграждения, такие, как похвала со стороны менеджера смены, признание результативности работы во всеуслышание и т.д.

Существуют также вознаграждения, воспринимаемые как справедливые. В соответствии с теорией справедливости люди имеют свою шкалу оценки справедливости вознаграждения, которую необходимо учитывать руководителю.

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» менеджеры стараются увидеть и учесть все возможные варианты удовлетворения потребностей и восприятия вознаграждений как справедливых. Например, при выставлении аттестации, менеджер, выставляющий аттестацию, вызывает сотрудника, чья работа оценивается, и подробно объясняет ему все минусы и плюсы, за что были начислены или, где были потеряны баллы.

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» к нематериальным мотивациям относятся соревнования, которые проводятся, между работниками. Эти соревнования проводятся, таким образом, в любое время на определённое количество часов, в основном это на 2 часа, наблюдают, за работниками смены как они работают, как выполняют свои обязанности. После истечения времени менеджер, наблюдавший за работниками, делает выводы и сообщает победителя соревнований. Данное достижение заноситься в личное дело работника и выдается ему приз.

Каждый год на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» проводиться аттестация между сотрудниками. Проверяются их знания по технике безопасности.

В заключении можно сделать вывод, что повышение качества труда, тесно связаны с системой мотивацией персонала. И если предприятие ОАО «БЕЛАЗ» применит на практике разработанные мероприятия по совершенствованию системы мотивации, то предприятие сможет увеличить прибыльность, а, следовательно, и снизить производственные издержки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» к системе мотивации подошли очень ответственно. Отдел кадров вместе с директором предприятия ведут беседу индивидуально с каждым работником предприятия, для того, чтобы составить общую систему мотивации для всех работников.

А так же можно отметить, что повышение качества труда, тесно связаны с системой мотивацией персонала. И если предприятие ОАО «БЕЛАЗ» применит на практике разработанные мероприятия по совершенствованию системы мотивации, то предприятие сможет увеличить прибыльность, а, следовательно, и снизить производственные издержки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Верхоглазенко, В,С. Система мотивации персонала. Журнал: Консультант директора. – 2011. - №4 – с. 23-28
Зайцев, Г.Г., Саакян, А.К., Лашманова, Н.В., Дягилёва, Н.В. Управление персоналом в организации. Кадровая политика. Мотивация. Структура. Учебное пособие. 2008 г. – 201 с.
Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. – М.: Финпресс, 2007 г. – 208 с
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2014 г. – 312 с.
Макклелланд, Д. Мотивация человека. – СПб.: Питер, 2007. – 672 с.
Озерникова, Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждения // Человек и труд, 2010 г., №9 с. 40-44
Пономарёв, И.П. Мотивация работой в организации. – М.: Едиториал УРСС, 2009. – 350 с.
Потуданская, В.Ф, Копылова, О.В. Мотивация трудовой деятельности. Подходы к исследованию и управлению / М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010 г. – 172 с.
Ричи, Ш., Мартин, П. Управление мотивацией, 12 факторов мотивации: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. / Под ред. Е.А. Климова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 г. – 399 с.
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, 7-е изд. испр. – Мн.: Новое знание, 2002 г. – 704 с.
Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом: учебное пособие / под ред. Сербиновского, Б.Ю., Самыгина, С.М. – издательство «Приор» 2015 г. – 562 с.

				Приложение 1 к постановлению Министерства финансов Республики Беларусь 31.10.2011 № 111

ОТЧЕТ о прибылях и убытках
	С 1 января по 31 декабря 2014 г.

Организация	ОАО «БЕЛАЗ»
Учетный номер плательщика	101498057
Вид экономической деятельности	Машиностроение
Организационно-правовая форма
Орган управления
Единица измерения	млн. руб.
Адрес	пр. Партизанский, д. 95, корп. 1, к. 64

Наименование показателей		Код строки	За отчётный		За прошлый
			период		Период
1		2	3		4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг		010	45 519		42 464
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг		020	(35 711)		(36 627)
Валовая прибыль (010-020)		030	7 464		3 554
Управленческие расходы		040	(833)		(648)
Расходы на реализацию		050	(929)		(880)
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030-040-050)		060	5 702		2 026
Прочие доходы по текущей деятельности		070	-		-
Прочие расходы по текущей деятельности		080	-		-
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (±060+070-080)		090	5 702		2 026
Доходы по инвестиционной деятельности		100	27 844		43 116
в том числе:
доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов		101	-		-
доходы от участия в уставном капитале других организаций		102	-		-
проценты к получению		103	-		-
прочие доходы по инвестиционной деятельности		104	-		-
Расходы по инвестиционной деятельности		110	(27 439)		(43 032)
в том числе:
расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов		111	-		-
прочие расходы по инвестиционной деятельности		112	-		-
Доходы по финансовой деятельности		120	2 649		1 878
в том числе:
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств		121	-		-
прочие доходы по финансовой деятельности		122	-		-
Расходы по финансовой деятельности		130	(4 944)		(2 665)
в том числе:
проценты к уплате		131	-		-
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств		132	-		-
прочие расходы по финансовой деятельности		133	-		-
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности (100-110+120-130)		140	(1 890)		(703)
Прибыль (убыток) до налогообложения (±090±140)		150	3 678		1 417
Налог на прибыль		160	(2)		-
Изменение отложенных налоговых активов		170	-		-
Изменение отложенных налоговых обязательств		180	-		-
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)		190	(42)		(341)
Прочие платежи, исчисляемые из прибыли (дохода)		200	(12)		(1)
Чистая прибыль (убыток) (±150-160±170±180-190-200)		210	3 756		981
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)		220	-		-
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)		230	-		-
Совокупная прибыль (убыток) (±210±220±230)		240	3 756		981
Базовая прибыль (убыток) на акцию		250	-		-
Разводненная прибыль (убыток) на акцию		260	-		-

Руководитель			И.В. Путицкий
	(подпись)		(инициалы, фамилия)
Главный бухгалтер			Г.Д. Лютова
	(подпись)		(инициалы, фамилия)

					Приложение 2 к постановлению Министерства финансов Республики Беларусь 31.10.2011 № 111

ОТЧЕТ о прибылях и убытках
	С 1 января по 31 декабря 2015 года

Организация		ОАО «БЕЛАЗ»
Учетный номер плательщика		101498057
Вид экономической деятельности		Машиностроение
Организационно-правовая форма
Орган управления
Единица измерения		млн. руб.
Адрес		пр. Партизанский, д. 95, корп 1, к. 64

Наименование показателей			Код строки	На начало отчётного		На конец прошлого
				Периода		Периода
1			2	3		4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг			010	52 246		45 519
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг			020	(46 827)		(35 711)
Валовая прибыль (010-020)			030	2 347		7 464
Управленческие расходы			040	(1 056)		(833)
Расходы на реализацию			050	(1 039)		(929)
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг (030-040-050)			060	252		5 702
Прочие доходы по текущей деятельности			070	-		-
Прочие расходы по текущей деятельности			080	-		-
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (±060+070-080)			090	252		5 702
Доходы по инвестиционной деятельности			100	27 503		28 557
в том числе:
доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов			101	-		-
доходы от участия в уставном капитале других организаций			102	-		-
проценты к получению			103	-		-
прочие доходы по инвестиционной деятельности			104	-		-
Расходы по инвестиционной деятельности			110	(25 620)		(27 439)
в том числе:
расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов			111	-		-
прочие расходы по инвестиционной деятельности			112	-		-
Доходы по финансовой деятельности			120	1 502		2 649
в том числе:
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств			121	-		-
прочие доходы по финансовой деятельности			122	-		-
Расходы по финансовой деятельности			130	(1 926)		(4 944)
в том числе:
проценты к уплате			131	-		-
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств			132	-		-
прочие расходы по финансовой деятельности			133	-		-
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности (100-110+120-130)			140	1 459		(1 177)
Прибыль (убыток) до налогообложения (±090±140)			150	743		3 678
Налог на прибыль			160	(95)		(2)
Изменение отложенных налоговых активов			170	-		-
Изменение отложенных налоговых обязательств			180	-		-
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)			190	(2)		(12)
Прочие платежи, исчисляемые из прибыли (дохода)			200	-		-
Чистая прибыль (убыток) (±150-160±170±180-190-200)			210	455		3 756
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)			220	-		-
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)			230	-		-
Совокупная прибыль (убыток) (±210±220±230)			240	455		3 756
Базовая прибыль (убыток) на акцию			250	-		-
Разводненная прибыль (убыток) на акцию			260	-		-

Руководитель				И.В. Путицкий
		(подпись)		(инициалы, фамилия)
Главный бухгалтер				Г.Д.Лютова
		(подпись)		(инициалы, фамилия)


					Приложение 3 к постановлению Министерства финансов Республики Беларусь 31.10.2011 № 111

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
	за	2014 год

Организация	ОАО «БЕЛАЗ»
Учетный номер плательщика	101498057,00
Вид экономической деятельности	Машиностроение
Организационно-правовая форма
Орган управления
Единица измерения	млн. руб.
Адрес	пр. Партизанский, д. 95, корп. 1, к. 64

				Дата утверждения
				Дата отправки
				Дата принятия

Активы			Код строки	на начало отчётного		на конец отчётного
				периода		Периода
1			2	3		4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства			110	24 509		27 992
Нематериальные активы			120			1
Доходные вложения в материальные активы			130	696		597
в том числе:
инвестиционная недвижимость			131	-		-
предметы финансовой аренды (лизинга)			132	-		-
прочие доходные вложения в материальные активы			133	-		-
Вложения в долгосрочные активы			140	1 995		1 306
Долгосрочные финансовые вложения			150	-		-
Отложенные налоговые активы			160	-		-
Долгосрочная дебиторская задолженность			170	-		-
Прочие долгосрочные активы			180	-		-
ИТОГО по разделу I			190	27 200		29 896
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы			210	8 778		13 617
в том числе:
Материалы			211	5 636		9 377
животные на выращивании и откорме			212	-		-
незавершенное производство			213	-		9
готовая продукция и товары			214	-		2
товары отгруженные			215	2 737		4 220
прочие запасы			216	-		-
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации			220	1 334		179
Расходы будущих периодов			230	-		-
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам			240	10 143		9 917
Краткосрочная дебиторская задолженность			250	-		-
Краткосрочные финансовые вложения			260	1 319		3 296
Денежные средства и их эквиваленты			270	2 746		494
Прочие краткосрочные активы			280	-		-
ИТОГО по разделу II			290	24 320		27 503
БАЛАНС			300	51 520		57 399


Собственный капитал и обязательства			Код строки	На начало отчётного		На конец отчётного
				года		Года
1			2	3		4
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал			410	2 517		2 517
Неоплаченная часть уставного капитала			420	986		986
Собственные акции (доли в уставном капитале)			430	12 540		19 504
Резервный капитал			440	-		-
Добавочный капитал			450	2 911		137
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)			460	-		-
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода			470	-		3
Целевое финансирование			480	-		-
ИТОГО по разделу III			490	18 958		23 147
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы			510	8 261		6 854
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам			520	-		-
Отложенные налоговые обязательства			530	-		-
Доходы будущих периодов			540	-		-
Резервы предстоящих платежей			550	-		-
Прочие долгосрочные обязательства			560	-		-
ИТОГО по разделу IV			590	8 261		6 854
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы			610	1 978		3 083
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств			620	22 323		24 315
Краткосрочная кредиторская задолженность			630	-		-
в том числе:
поставщикам, подрядчикам, исполнителям			631	-		-
по авансам полученным			632	-		-
по налогам и сборам			633	-		-
по социальному страхованию и обеспечению			634	-		-
по оплате труда			635	-		-
по лизинговым платежам			636	-		-
собственнику имущества (учредителям, участникам)			637	-		-
прочим кредиторам			638	-		-
Обязательства, предназначенные для реализации			640	-		-
Доходы будущих периодов			650	-		-
Резервы предстоящих платежей			660	-		-
Прочие краткосрочные обязательства			670	-		-
ИТОГО по разделу V			690	24 301		27 398
БАЛАНС			700	51 520		57 399

Руководитель				И.В. Путицкий
	(подпись)			(инициалы, фамилия)
Главный бухгалтер				Г.Д. Лютова
	(подпись)			(инициалы, фамилия)


					Приложение 4 к постановлению Министерства финансов Республики Беларусь 31.10.2011 № 111

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
	за	2015 г.

Организация	ОАО «БЕЛАЗ»
Учетный номер плательщика	101498057,00
Вид экономической деятельности	Машиностроение
Организационно-правовая форма
Орган управления
Единица измерения	млн. руб.
Адрес	пр. Партизанский, д. 95, корп 1, к. 64

				Дата утверждения
				Дата отправки
				Дата принятия

Активы			Код строки	На начало отчётного		На конец отчётного
				года		Года
1			2	3		4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства			110	27 992		29 836
Нематериальные активы			120	1		1
Доходные вложения в материальные активы			130	597		497
в том числе:
инвестиционная недвижимость			131	-		-
предметы финансовой аренды (лизинга)			132	-		-
прочие доходные вложения в материальные активы			133	-		-
Вложения в долгосрочные активы			140	1 306		1 832
Долгосрочные финансовые вложения			150	-		-
Отложенные налоговые активы			160	-		-
Долгосрочная дебиторская задолженность			170	-		-
Прочие долгосрочные активы			180	-		-
ИТОГО по разделу I			190	29 896		32 166
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы			210	13 617		14 752
в том числе:
Материалы			211	9 377		9 774
животные на выращивании и откорме			212	-		-
незавершенное производство			213	9		58
готовая продукция и товары			214	2		-
товары отгруженные			215	4 220		4 902
прочие запасы			216	-		-
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации			220	179		125
Расходы будущих периодов			230	-		-
Налог на добавленную стоимость по приобретенным товарам, работам, услугам			240	9 917		15 490
Краткосрочная дебиторская задолженность			250	-		-
Краткосрочные финансовые вложения			260	3 296		537
Денежные средства и их эквиваленты			270	494		522
Прочие краткосрочные активы			280	-		-
ИТОГО по разделу II			290	27 503		31 426
БАЛАНС			300	57 399		63 592


Собственный капитал и обязательства			Код строки	На начало отчётного		На конец отчётного
				период		периода
1			2	3		4
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал			410	2 517		2 517
Неоплаченная часть уставного капитала			420	986		986
Собственные акции (доли в уставном капитале)			430	19 504		19 849
Резервный капитал			440	-		-
Добавочный капитал			450	137		185
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)			460	-		-
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода			470	3		5
Целевое финансирование			480	-		-
ИТОГО по разделу III			490	23 147		23 542
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы			510	6 854		6 948
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам			520	-		-
Отложенные налоговые обязательства			530	-		-
Доходы будущих периодов			540	-		-
Резервы предстоящих платежей			550	-		-
Прочие долгосрочные обязательства			560	-		-
ИТОГО по разделу IV			590	6 854		6 948
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы			610	3 083		6 834
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств			620	24 315		26 268
Краткосрочная кредиторская задолженность			630	-		-
в том числе:
поставщикам, подрядчикам, исполнителям			631	-		-
по авансам полученным			632	-		-
по налогам и сборам			633	-		-
по социальному страхованию и обеспечению			634	-		-
по оплате труда			635	-		-
по лизинговым платежам			636	-		-
собственнику имущества (учредителям, участникам)			637	-		-
прочим кредиторам			638	-		-
Обязательства, предназначенные для реализации			640	-		-
Доходы будущих периодов			650	-		-
Резервы предстоящих платежей			660	-		-
Прочие краткосрочные обязательства			670	-		-
ИТОГО по разделу V			690	27 398		33 102
БАЛАНС			700	57 399		63 592

Руководитель				И.В. Путицкий
	(подпись)			(инициалы, фамилия)
Главный бухгалтер				Г.Д.Лютова
	(подпись)			(инициалы, фамилия)