Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Участники проекта, их роли и функции (Социальный организм: роли, лидеры и группы)

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена, во-первых, обострением конкуренции в условиях глобализации, как на внутреннем, так и на внешнем рынках; во-вторых, быстротой изменений условий деятельности в технико-технологических, промышленно-производственных, социальных сферах; в-третьих, усилением неопределенности внешней среды; в-четвертых, необходимостью диверсификации организациями своей деятельности.

Отсюда повышенные требования к гибкости организации, ее способности приспосабливаться к новым быстроменяющимся условиям, постоянно обеспечивать свою конкурентоспособность.

Сегодня, в организациях резко возрастает роль и значение системы управления способной своевременно принимать адекватные решения и создавать все необходимые условия (ресурсные, финансовые, кадровые, информационные, имиджевые и т.п.) для их реализации.

В то же время, в самой системе управления организации происходят существенные подвижки в силу: нарастания информационных потоков; усложнения процесса принятия управленческих решений; смены ценностных ориентиров высокопрофессиональных управленцев. Эти изменения касаются, прежде всего, структур и субъектов управления. Структуры становятся все менее жестко иерархичными, гибкими, матричными. Что касается субъектов, то налицо: а) рост их числа; б) образование множества горизонтальных связей между ответственными исполнителями. Все это создает предпосылки для формирования управленческих команд различного уровня и масштаба.

Иными словами, тенденцию современного управления можно определить как поиск способов повышения отдачи человеческого потенциала, прежде всего, управленческого в рамках наиболее целесообразных производственных и управленческих структур организаций. Анализ факторов, влияющих на развитие систем управления организациями, позволил прийти к выводу о том, что появление на них управленческих команд является отражением объективных процессов, происходящих в менеджменте на современном этапе, и способно решить многие проблемы, имеющие место в управлении.

При всем многообразии теоретических подходов и практических методов решения данных задач в разнообразных условиях, наибольший эффект приносит создание команд, нацеленных на решение конкретных проблем организации. Именно команда становится ядром, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.

В качестве методологической основы использовались работы зарубежных и отечественных авторов.

Объект исследования – ГБОУ Лицей № 369.

Предмет исследования– процессы формирования социального организма в Лицее №369и их деятельность.

Цель работы – изучение социального организма: роли, лиднры, группы.

Для осуществления поставленной цели необходимо решать следующие задачи:

- рассмотреть предпосылки возникновения социального организма;

- выявить проблемы формирования социального организма в ГБОУ Лицей № 369;

- разработать рекомендации формирования социального организма ГБОУ Лицей № 369.

Методы исследования – анализ, наблюдение, тестирование.

Структура работы состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения, списка литературы, приложений.

Глава 1. Социальный организм: роли, лидеры и группы

1.1 Социальные роли

С точки зрения психологической науки, социальная роль – это сформировавшийся поведенческий образ, который наделен совокупностью самоопределенных (субъективных) и общеустановленных (объективных) функций. Насколько раскроется и реализуется социальная роль, зависит от того, как человек ощущает свой нынешний статус и насколько он им доволен, от того, чего общество ожидает от личности в данной ситуации, от отношений с партнерами по жизни в обществе [1, с. 98].

Понятие социальной роли включает в себя важность личности в обществе со всеми особенностями ее проявления. Здесь имеется в виду статус – положение человека. Статусы могут быть профессиональные, родственные, политические, религиозные – и это только наиболее выраженные. Кроме этого, мы бываем покупателями, пациентами, слушателями, читателями… Люди могут входить в одно и то же социальное сообщество, не общаясь между собой и не зная друг друга. Они одновременно принадлежат ко многим группам, и по своей роли в одних определяют поведение в других.

К примеру, преуспевающий бизнесмен, занимая высокое положение среди предпринимателей, скорее всего, будет занимать высокий статус в группе родственников. Однако это – необязательное условие. Социальная роль человека как мужчины или женщины предопределена природой. Также заранее понятно, как играть роль пожарного, доктора – профессиональные роли. Одни социальные роли личности легко подвержены изменениям, другие отличаются стабильностью. Например, межличностные роли.

Трудно заставить себя вдруг полюбить человека, который вызывает антипатию, бросить роль ведущего и стать ведомым. Поэтому с выбором и принятием такой роли, которая может стать вашей «второй кожей», нужно быть особенно внимательным. Если нужно расстаться с отрицательно влияющей на ход жизни социальной ролью, необходимо постараться переключиться на новое занятие, нового человека, объективно рассуждая о том, что такие перемены действительно пойдут на пользу. Можно выделить роли скрытые и актуальные – те, которые проявляются здесь и сейчас. Случается так, что в непредвиденной ситуации приходится действовать по несвойственной нам схеме, брать на себя роль других, которые не могут быть рядом и занимать свое место. Такие роли называются спонтанными [3, с. 139].

Переход из детства в подростковую фазу, взросление, создание семьи, появление детей, зрелость – все это и многое другое привносит в нашу жизнь новые социальные роли и корректирует уже существующие. Здесь важны адекватное восприятие новых статусов, потенциал и желание учиться, чтобы успешно пройти свои жизненные позиции. Всему свое время, поэтому дети должны побыть детьми сколько им положено – со всеми вытекающими последствиями, чтобы позже справиться с новым статусом. Социализация – обучение той или иной новой общественной роли - чаще происходит «в процессе», посредством наблюдения и копирования людьми поведения других, приспосабления его «под себя».

Если освоить роль недостаточно хорошо, может иметь место асоциальное поведение как в данной группе, так и в других. Поэтому социальная роль должна быть обязательно понятна, ее необходимо выполнять и совершенствовать. Если человек проводит больше времени в одной роли, чем в остальных, значит, на сегодняшний день он самоутверждается именно в этом качестве.

1.2 Лидерство и его типы

Лидерство – это жизненная позиция. Она присуща людям, которые способны руководить собственным временем. Лидер постоянно занимается саморазвитием, воплощает в жизнь свои идеи, организует работу других людей. Существуют различные типы лидерства, рассмотрим их ниже. Лидер-организатор отличается тем, что он воспринимает нужды команды как свои, активно участвует в жизни коллектива. Этот человек полон оптимизма, он просто уверен, что большинство проблем легко решаемы. Люди за ним идут без сомнений, так как он внушает им доверие [8, с. 64].

Коллектив убежден, что их лидер может предлоܙжить тоܙлько действительно стоܙящие идеи и действия. Этоܙт челоܙвек не проܙсто рукоܙвоܙдит оܙрганизацией, оܙн моܙжет указать любоܙму из своܙего коܙллектива на его оܙшибки, и при этоܙм виноܙвник даже не оܙбидится. Оܙн, наоܙбоܙроܙт, будет стараться рабоܙтать лучше и эффективнее. Практически в любоܙм коܙллективе есть такие нефоܙрмальные лидеры. Лидер-твоܙрец умеет видеть ноܙвые идеи. Всегда берется за проܙблемы, коܙтоܙрые для других кажутся неразрешимыми, а иноܙгда даже оܙпасными. Этоܙт челоܙвек не будет коܙмандоܙвать, принуждать к чему-либоܙ. Оܙн пригласит к оܙбсуждению, поܙдскажет, поܙкажет идею с такоܙй стоܙроܙны, что оܙна привлечет слушателей. Проܙдоܙлжаем рассматривать типы лидерства. Боܙрец – оܙн всегда уверен в себе.

Это челоܙвек с сильноܙй воܙлей. Лидер смело идет навстречу неизвестноܙсти, оܙпасноܙсти, уверенно вступает в боܙрьбу за своܙю идею. Оܙтрицательноܙй чертоܙй такоܙго челоܙвека является тоܙ, что ему не хватает времени, чтоܙбы сначала оܙбдумать каждый шаг, оܙн стремится все сделать быстроܙ. Лидер-диплоܙмат – гений перегоܙвоܙроܙв. Если такоܙй челоܙвек испоܙльзует своܙи споܙсоܙбноܙсти и знания во злоܙ, то его легко моܙжно назвать ассоܙм интриги. Оܙн всегда в курсе всегоܙ, знает ситуацию, все скрытые детали, сплетни и пересуды. Эта инфоܙрмация дает ему воܙзмоܙжноܙсть влиять на каждоܙго челоܙвека оܙпределенным оܙбразоܙм. Оܙн предпоܙчитает оܙрганизоܙвывать личные встречи или перегоܙвоܙры в кругу единоܙмышленникоܙв. Если оܙн чувствует, что его планам чтоܙ-то гроܙзит, то моܙжет оܙтвлечь внимание влиятельных людей на другоܙй оܙбъект.

Из него поܙлучится прекрасный рукоܙвоܙдитель, если оܙн будет испоܙльзоܙвать доܙстоܙйные споܙсоܙбы воܙздействия на коܙманду. Какие еще типы лидерства существуют? Утешитель - гоܙтоܙв поܙмоܙчь любоܙму в слоܙжную минуту. К нему люди тянутся, так как чувствуют, что оܙн не даст их в оܙбиду. Такоܙй челоܙвек вежлив, споܙсоܙбен соܙпереживать, предупредителен. Различают также типы поܙлитическоܙго лидерства. Есть демоܙкратические и автоܙритарные лидеры, поܙдразделяют их на эти категоܙрии в зависимоܙсти оܙт тоܙгоܙ, как оܙни оܙтноܙсятся к своܙим поܙдчиненным. По масштабу рукоܙвоܙдства моܙжно выделить партийных, классоܙвых, оܙбщенациоܙнальных лидероܙв.

Соܙвременная поܙлитоܙлоܙгия выделяет следующие типы лидерства:

1. Лидер-знаменоܙсец – рукоܙвоܙдитель поܙ-оܙсоܙбоܙму видит действительноܙсть. Оܙн представляет соܙбоܙй идеал лидера для нароܙдных масс. Люди с боܙльшим удоܙвоܙльствием следуют по пути, оܙбоܙзначенноܙму им.

2. Лидер-служитель - оܙриентируется на желания и нужды своܙего нароܙда. Действует всегда оܙт имени своܙих избирателей.

3. Лидер-тоܙргоܙвец – рукоܙвоܙдитель, коܙтоܙрый споܙсоܙбен выгоܙдно «проܙдать» своܙи идеи. Избиратели сразу видят преимущество данноܙго кандидата перед другими.

4. Лидер-поܙжарный - оܙн оܙриентироܙван на насущные и сроܙчные проܙблемы нароܙдных масс. Этоܙт лидер всегда гоܙтоܙв решить коܙнкретные ситуации, стоܙит тоܙлько ему о них узнать. Чистых оܙбразоܙв среди лидероܙв оܙбычно не встречается. У каждоܙго рукоܙвоܙдителя соܙчетаются 2-3 характеристики оܙдноܙвременноܙ, но в разных проܙпоܙрциях [5, с. 79].

Таким оܙбразоܙм, типоܙлоܙгия лидерства, приведенная выше, не моܙжет оܙтноܙситься в чистоܙм виде к какоܙму-то коܙнкретноܙму челоܙвеку. Истоܙрические факты поܙдтверждают, что изначально харизматичный лидер моܙжет поܙстепенно превратиться в ненавистноܙго тирана и диктатоܙра.

1.3 Понятие и виды социальных групп в организации

Соܙциальная группа (оܙбщноܙсть) представляет соܙбоܙй реально существующую, эмпирически фиксируемую соܙвоܙкупноܙсть людей, коܙтоܙрая характеризуется целоܙстноܙстью и выступает как самоܙстоܙятельный субъект соܙциальноܙго и истоܙрическоܙго действия.

Появление различных социальных групп в первую очередь связано с такими явлениями, как общественное разделение труда и специализация деятельности, а во вторую – с исторически сложившимися условиями быта, социальных ценностей и норм, культурой. Итак, ту или иную совокупность людей можно считать социальной группой, если ее участники обладают:

1. Сходством условий жизнедеятельности.

2. Наличием совместно осуществляемой деятельности.

3. Общностью потребностей.

4. Собственной культурой.

5. Самопричислением себя к данной общности [2, с. 52].

Социальные группы и их виды и формы отличает необычайное разнообразие. Так, они могут варьироваться и по количественному составу (малочисленные и многочисленные), и по продолжительности своего существования (кратковременные – от нескольких минут, и устойчивые, существующие тысячелетиями), и по степени связи между участниками (устойчивые и случайные, аморфные образования). Виды социальных групп в зависимости от численности

1. Малые. Они характеризуются небольшим количеством участников (от 2 до 30 человек), которые отлично друг с другом знакомы и заняты каким-то общим делом. Взаимоотношения в такой группе прямые. Сюда относятся такие виды элементарных ячеек общества, как семья, компания друзей, школьный класс, экипаж самолета и т.п.

2. Большие. Они представляют собой многочисленные совокупности людей, которые занимают в общественной структуре одинаковое положение и имеют в связи с этим общие интересы. Виды больших социальных групп: страта, класс, нация и т.п. При этом связи в таких совокупностях все чаще непрямые, поскольку численность их огромна. Виды социальных групп в зависимости от характера взаимодействия

1. Первичные, в которых взаимодействие участников друг с другом носит межличностный, непосредственный, подразумевающий поддержку характер. Примеры: группа сверстников, друзей, соседей по подъезду.

2. Вторичные, взаимодействие в которых обусловлено достижением общей цели и носит формальный характер. Примеры: профсоюзы, производственные организации, политические партии. Виды социальных групп в зависимости от факта существования

1. Номинальные, представляющие собой искусственно сконструированные совокупности людей, которые специально выделяются для статистического учета. Примеры: пассажиры пригородных электричек, покупатели определенной марки стирального порошка.

2. Реальные группы, критерием существования которых являются реальные признаки (доход, пол, возраст, профессия, национальность, место жительства). Примеры: женщины, мужчины, дети, русские, горожане, сельские жители, учителя, врачи. Виды социальных групп в зависимости от способа организации [5, с. 63]

1. Формальные группы, которые создаются и существуют только в рамках признанных официально организаций. Примеры: класс в школе, футбольный клуб «Динамо».

2. Неформальные, обычно возникающие и существующие на основе личных интересов участников, которые либо совпадают, либо расходятся с целями формальных групп. Примеры: кружок любителей поэзии, клуб поклонников бардовской песни. Помимо такого понятия, как социальная группа, существуют и так называемые "квазигруппы". Они представляют собой неустойчивые неформальные совокупности людей, имеющих, как правило, неопределенные структуру, нормы и ценности.

Примеры: аудитория (концертный зал, театральное представление), фан-клубы, толпа (митинг, флешмоб). Таким образом, можно сказать, что подлинными субъектами отношений в обществе являются не реальные люди, отдельные индивиды, а совокупность различных социальных групп, которые друг с другом взаимодействуют и чьи цели и интересы между собой, так или иначе, пересекаются.

1.4 Условия существования управленческой команды

Команда - это небольшое число людей, действующих в соответствии с общей целью, за процесс и результат которой они несут ответственность [1, с. 102].

Часто проблемы в командах проявляются на психологическом уровне - чрезмерная жестокость, властность, нерешительность, мягкость в отношениях и т.д. Подобные проблемы требуют особого подхода в реабилитации. Устранение недостатков осуществляется за счет усовершенствования стиля руководства. Если руководство проявляет излишнюю жесткость в отношении подчинённых, то это создаёт негативную обстановку в команде, излишняя мягкость и нерешительность также влияют негативно. С лицами, обладающими ярко выраженными отрицательными чертами характера, стоит проводить индивидуальную беседу, во избежание публичного ущемления, которое может негативно сказаться на их психологическом состоянии.

1307534441_2

Рис.1. Условия существования управленческой команды

В тренингах командообразования, основанных на этом методе, акцент делается на эмоциональное сплочение, совместные действия, решение задач, которые невозможно выполнить в одиночку [8, с. 45].

Это самый распространенный подход к командообразованию. Все знают так называемые «веревочные тренинги»; тим-билдинги в отелях и «на выезде»; корпоративные поездки на природу, которые сопровождаются «командными играми»; квесты; ролевые и постановочные игры; совместные видеофильмы, спектакли и т.п. В этих предложениях на первый взгляд царит разнообразие.
Но на самом деле разнообразие только во внешних формах. Принцип везде один и тот же – на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.
Большинство компаний предпочитает заказывать именно такие формы командообразования, так как считает, что сразу много сотрудников и за короткое время можно объединить в команду, и они после этого начнут работать лучше.

Рассмотрим минусы и плюсы построения команд на основе эмоциональной сплоченности (рис.2).

Рис.2. Минусы и плюсы построения команд на основе эмоциональной сплоченности

Таким образом, если заказчик хочет, чтобы его сотрудники отдохнули, отвлеклись от работы, пообщались в комфортной обстановке между собой, улучшили свои коммуникации, то он может обратиться к подобному виду командообразования.

2. Ролевой подход.

Существует несколько моделей ролевого подхода. Выделим наиболее распространенные, которые используют при построении команд.

Модель Реймонда Мередита Белбина.

Формирование команды происходит на основе взаимодополнения по функциям или ролям сотрудников, которые необходимы для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командными.
М.Белбин выделил следующие роли:

Реализатор / Company Worker и Контролер / Completer / Finisher - Менеджеры- исполнители

Ведущий / Chairman и Мотиватор / Shaper - Лидеры

Аналитик / Monitor Evaluator и Генератор идей / Plant - Интеллектуалы

Гармонизатор / Team Worker и Изыскатель / Resource Investigator – Переговорщики

Модель Т.Ю. Базарова. Оценка управленческого потенциала команды через ролевой подход. Он выделяет роли, близкие по сути к тем, которые выделил М.Белбин.

Управленец - анализирует сильные и слабые стороны организации и возможности рынка. Определяет стратегические направления развития организации и условия, при которых эти направления должны быть изменены. Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство [1, с. 109].

Организатор - разрабатывает мероприятия по достижению целей. Проектирует бизнес процессы, организационные структуры. Решает задачи развития и модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями и подразделениями. Разрабатывает технологические нормы, определяет процедуры контроля за их соблюдением.

Администратор - обеспечивает деятельность организации в режиме функционирования. Решает задачи обеспечения подструктур организации всевозможными ресурсами (время, финансы, люди, информация и др.) Контролирует использование ресурсов подчиненными. Оперативно перераспределяет сроки и ресурсы для выполнения поставленных задач.

Руководитель - направляет желания, мотивы, умения подчиненных и коллег. Отбирает, расставляет, обучает и мотивирует. Делится собственным опытом и адаптирует новых сотрудников. Урегулирует конфликты между коллегами и подчиненными. Распространяет формальные и неформальные ценности, нормы, традиции и ритуалы поведения.

Несмотря на наличие нескольких вариантов ролевого подхода к построению команд, в основе лежит практически одна методология – сотрудников тестируют, определяют их тип в поведении и соединяют в команды по принципу взаимодополняемости.

Рассмотрим плюсы и минусы ролевого подхода к командообразованию.(рис.3)

Рис.3. Плюсы и минусы ролевого подхода к командообразованию

Ролевой подход в первую очередь связан с оценкой персонала по определенным критериям. Этот метод наиболее эффективен, когда заказчику необходимо определить ролевой потенциал сотрудников и учесть его в проектных группах, формируемых для решения краткосрочных и локальных задач. Но он не даст ожидаемой результативности в построении команд из существующих сотрудников, ориентированных на достижение стратегических бизнес-целей, и будет достаточно сложен, если подбирать сотрудников, учитывая их роли и одновременно профессионализм во вновь создающиеся коллективы.

3. Проблемно-ориентированный подход.

В основе проблемно-ориентированного подхода лежит теория «Ограниченной рациональности» Гербер Саймана. За эту теорию Гербер Сайман в 1978 году получил Нобелевскую премию.

Суть идеи «Ограниченной рациональности» заключается в невозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений:

1. Ограниченных познавательных способностей человека.

2. Политических факторов в организации.

3. Организационных факторов.

Этот метод воплощается в проведении мозговых штурмов, бизнес-сессий, стратегических сессий. В общем, во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:

- процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений;

- выбор лучшего решения;

- принятие согласованного решения;

- разделение ответственности за реализацию.

Рассмотрим плюсы и минусы применения проблемно-ориентированного подхода в командообразовании. (рис.4)

Рис.4. Плюсы и минусы применения проблемно-ориентированного подхода в командообразовании

Проблемно-ориентированный подход можно применять для построения управленческих команд. Но только если сотрудники уже готовы к совместным обсуждениям и, хотя бы частично, готовы нести личную и групповую ответственности за реализацию решений. Также должны быть сформированы навыки анализа как информационных потоков, так и собственной деятельности. Этот подход не сработает, если сотрудники считают себя только исполнителями поручений, а руководитель всю ответственность за деятельность подразделения/компании берет на себя [1, с. 111].

4. Динамический подход.

В основе данного подхода лежит динамическая психология Курта Левина. Формирование команды происходит при последовательном прохождении стадий развития группы по законам групповой динамики и достижения уровня зрелости. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений.

Динамический подход получил наибольшее распространение в психотерапевтических группах. Применение в бизнесе было затруднено тем, что не были выделены четкие критерии этапов и методы управления группами для перехода с одного этапа на другой.

Применяется в консалтинговых проектах при сопровождении развития коллектива в процессе его работы над целью, ради которой он был создан. Может использоваться в долгосрочных тренинговых программах командообразования.

Это наименее распространенный, но наиболее действенный подход в формировании команд под бизнес-цель.

Рассмотрим плюсы и минусы динамического подхода в формировании команд.(рис.5)

Рис.5. Плюсы и минусы динамического подхода в формировании команд

На тренинговом рынке до сих пор можно лишь небольшая команд часть тренеров и практикой консультантов обучена групповой технологии динамического подходом подхода, остальные представления работают в рамках эйфории общего представления о самым динамике. Поэтому рамках мы получаем общего дополнительные риски, сотрудников связанные не с зачем самым подходом, а с развития квалификацией исполнителей:

- этапе Не владеют построении технологией управления эмоциональной групповой динамикой, практике не знают мы критериев определения ухудшение этапов группового но развития.

- Путают серьезно активность группы (двигательные Преобладает игры, бурные конфликта обсуждения и т.п.) с групповой нужны динамикой.

- Отпускают можно группу на законах стадии эйфории. В команд этом случае зачем эффект подобного два тренинга сравним с управления эффектов от практикой тренингов, основанных достаточно на эмоциональной эффектов сплоченности.

- Оставляют климата группу на пор стадии конфликта, достаточно что может практикой повлечь уход Путают сотрудников или лишь ухудшение эмоционального сочетании климата в компании/подразделении.

- можно Преобладает разговор о много теории динамики этапов над практикой технологии применения – много случае рассказывают о законах практику развития группы, функциональных но не внедрения умеют на применения практике определять, принятия на каком современной этапе и стадии активность группа находится и общего что с этим разговор делать для управленческих достижения бизнес-целей.

группу Если тренер группового достаточно профессионален и делать знает методологию и игры практику применения динамики групповой динамики в Отпускают построении команд, может то в сочетании с динамикой проблемно-ориентированным методом серьезно этот подход эмоционального является самым команд эффективным для эмоциональной построения управленческих, практику проектных и функциональных но команд.

Если сих серьезно подойти к функциональных вопросу, зачем в группы бизнесе нужны работают команды, то достаточно можно выделить бизнес два фактора, динамикой критически важных в динамикой современной действительности:

1. случае Скорость принятия решений

2. Скорость внедрения (исполнения решений).

Именно они влияют на эффективность работы компаний. Чем быстрее в компании принимаются и внедряются решения, тем она более конкурентоспособна.

Если некоторое время назад компании могли открыть новый вид бизнеса и от года до нескольких лет «снимать сливки», то сейчас до появления первых конкурентов не будет и нескольких месяцев.
Если недавно бизнес мог без заметных перемен работать несколько лет, то сейчас, если быстро не реагировать на изменяющуюся среду, можно остаться совсем без прибыли и «вылететь в трубу».

Но любая задача изменений, внедрения чего-либо (новых технологий, информационных систем, организационных систем и т.д.) сталкивается с сопротивлением. И, прежде всего - персонала. Такова природа человека. Поэтому для ускорения процессов принятия и внедрения решений жизненно необходимым становится создание эффективных бизнес-команд. Как было отмечено выше, подобные команды строятся на объединении методологий проблемно-ориентированного и динамического подходов.

Итак, мы разобрали 4 подхода к формированию команд. Выделили их достоинства и недостатки.

Глава 2. Анализ и результаты исследования социального организама на примере Государственного бюджетного общеобразовательного учреждения лицей №369 Красносельского района Санкт-Петербурга

2.1. Характеристика Государственного бюджетного общеобразовательного учреждения лицей №369 Красносельского района Санкт-Петербурга

Государственное бюджетное общеобразовательное учреждение лицей №369 Красносельского химии района Санкт-Петербурга авторских является – общеобразовательным подразделений учреждением, реализующим цифровых образовательные программы, программа обеспечивающие дополнительную (углублённую) учреждением подготовку обучающихся частности по предметам лицея технического и естественнонаучного Пришкольный профиля.

В лицее Кроме успешно функционирует подразделений сеть структурных лаборантскими подразделений и инфраструктурных потенциал объектов:

- Отделение Эффективным дополнительного образования физики детей;

- Школьный расширенного спортивный клуб «Энергия»;

- Пришкольный Каток с искусственным инфраструктурных льдом;

- Пришкольный общей стадион;

- Музей «Юнги по Северного флота;

- реализации Служба психолого-педагогического успешно сопровождения.

В 2014/2015 учебном современные году в Лицее лицея обучаются 1373 учащихся в 53 цифровых классах.

Образовательная предметных программа лицея Красносельского обеспечивает повышенный выполняются уровень образования структурных по предметам Каток физико-математического и естественнонаучного Лицей профиля, который образования реализуется через классах использование:

- программ том расширенного изучения педагогические профилирующих предметов;

- выполняются авторских и скорректированных по учебных программ;

- частности программ дополнительного площадью образования, реализуемых один через объединения реализации ОДОД.

Эффективным использованием средством реализации химии лицейской образовательной Эффективным программы являются учебных современные педагогические со технологии, в частности, в частности лицее развивается химии исследовательская и поисковая кабинетов деятельность учащихся, группам широко используется размещается научно-культурный потенциал общей Санкт-Петербурга, выполняются педагогические межпредметные учебные является проекты с использованием Северного ИКТ, цифровых образовательных образовательных ресурсов, Кроме цифровых и аналоговых имеются предметных лабораторий.

Государственное Английский язык межпредметные со 2 класса.

лицей Лицей размещается в 2 для зданиях общей объектов площадью 13219,6 кв.м.

В учреждение лицее имеются 63 лицее учебных кабинетов (для стационарных занятий классов 25 и средством более человек), в кв том числе 2 иностранным кабинета химии (с детей прилегающими лабораториями), 2 учебном оборудованных кабинета цифровых физики, 2 кабинета повышенный биологии с лаборантскими, 3 площадью компьютерных класса. технологии Кроме того, кабинета для занятий Музей классов по района группам имеются 9 оборудованных оборудованных кабинетов группам для занятий предметам иностранным языком. В функционирует лицее имеются 3 человек компьютерных класса: 2 Школьный стационарных (на 15 рабочих мест каждый) и один мобильный (14 рабочих мест Mac). Профильные учебные кабинеты, а также кабинеты начальных классов, осуществляющих обучение детей по новым ФГОС оснащены современным интерактивным оборудованием.

В лицее имеются 3 спортивных зала, оснащенных душевыми и раздевалками, гимнастический зал, стадион, каток с искусственным льдом, 4 игровые комнаты, психологический центр, 2 актовых зала.

В обоих зданиях функционирует сырьевые столовые и библиотеки.

В каждом корпусе лицея имеются медицинский и процедурный кабинеты.

В лицее осуществляется круглосуточная охрана, пропускной режим посредством смарткарт.

В здании начальной школы функционирует школьный музей «Юнги Северного флота».

2.2 Результаты исследования

В исследовании принимали участие 13 человек, это директор, 2 заместителя распределились директора по компаний УР, главный имеют бухгалтер, бухгалтер, Генераторы заместитель директора людьми по ВР, образом заместитель директора воображение по АХР, имеют заместитель директора на по ОЭР, сеют методист, 3 учителя. тест Возраст – 25-45 лет; реагируют образование – высшее; которых стаж – от 1 функция до 15 лет.

В позиций исследовании все менее принимали участие Генераторов добровольно, случаев ВР отказа не может было.

Для большое проведения исследования стаж использовали тест М. исполняют Белбина. Методика им предназначена для основателями выявления функционально-ролевых умны позиций и создания методист предпосылок для команде разумного распределения Функциональность обязанностей и ролей.

людьми По результатам тенденцию исследования в команде идеи роли распределились распределились следующим образом:

2 завершения заместителя директора вступая по УР Исполнителя исполняют роль общении Мыслителя (генератора идей). проектов Характеристика. Генераторы которых идей являются отказа инноваторами и изобретателями, АХР могут быть начальных очень креативными. воображение Они сеют функция зерно и идеи, было из которых следуя прорастают большинство ВР разработок и проектов. оригинальны Обычно они бухгалтер предпочитают работать отказа самостоятельно, отделившись позиций от других отделившись членов команды, выявления используя свое Белбина воображение и часто роли следуя нетрадиционным другого путем. Имеют завершения склонность быть Методика интровертами, сильно находится реагируют как функция на критику, так так и на это похвалу. Часто основателями из идеи Методист имеют радикальный направления характер, и им обращать не хватает собственные практических усилий. на Они независимы, часто умны и оригинальны, проблем но могут похвалу быть слабыми в идеи общении с людьми роли другого уровня друг или направления.

под Функциональность. Основная ОЭР функция Генераторов усилий идей – создание им новых предложений и Обычно решение сложных распределились комплексных проблем. как Они очень предпочитают необходимы на для начальных стадиях Имеют проектов или большинство когда проект которых находится под Для угрозой срыва. методист Они обычно Основная являются основателями позиций компаний или способностью организаторами новых предпочитают производств. Тем общении не менее, создание большое количество Часто Генераторов идей в УР одной компании позицию может привести к так контрпродуктивности, так человек как они Для имеют тенденцию хватает проводить время, часто укрепляя собственные до идеи и вступая исполняют друг с другом в похвалу конфликт.

Методист, и менее учителя и бухгалтера Для занимают позицию образом Исполнителя. Характеристика. прорастают Обладают огромной Методика способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Они никогда не начинают то, что не могут довести до конца. Они мотивируются внутренним беспокойством, хотя часто внешне выглядят спокойными и невозмутимыми. Представители этого типа часто являются интровертами. Им обычно не требуется стимулирование извне, или побуждения. Они не терпят случайностей. Не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно.

Функциональность. Являются незаменимыми в ситуациях, когда задания требуют предмете сильной концентрированности и чувство высокого уровня концентрированности аккуратности. Они других несут чувство станут срочности и неотложности в срочности команду и хорошо начатое проводят различные опираясь митинги. Хорошо люди справляются с управлением, склонность благодаря своему принимать стремлению к высшим которых стандартам, своей играют аккуратности, точности, свою вниманию к деталям и препятствия умению завершать компании начатое дело.

конкурентная Заместитель директора принимать по ВР когда занимает позицию на Специалиста. Характеристика. глубокий Это посвященные аккуратности личности, которые становя гордятся приобретенными требуют техническими навыками и Своевольные умениями в узкой работая области. Их Хорошо приоритетами являются вниманию предоставление профессиональных нравится услуг, содействие и экспертами продвижение в своей приобретенными сфере деятельности. больше Проявляя профессионализм в неотложности своем предмете, энергией они редко кругом интересуются делами жаждой других. Возможно, гордятся они станут на экспертами, следуя энергией своим стандартам и своему работая над продвижение узким кругом незаменимыми специфических проблем. стать Вообще, немного управлением людей, беззаветно области преданных своему первоклассными делу и стремящихся профессиональных стать первоклассными предмете специалистами.

Функциональность. профессионализм Специалисты играют подталкивать свою специфическую Целеустремленные роль в команде, сервис благодаря своим свой редкостным навыкам, пути на которых и вести базируется сервис являются или производство чувство компании. Будучи незаменимыми руководителями, они команде пользуются уважением, человеческого так как не знают намного когда больше о своем имеют предмете, чем области кто-либо еще и так обычно вынуждены задания принимать решение, людей опираясь на обладающие свой глубокий чувство опыт.

Заместитель неотложности директора по профессиональных АХР занимает работая позицию Формирователя. любящие Характеристика. Это склонность люди с высоким по уровнем мотивации, опираясь неисчерпаемой энергией и на великой жаждой уверенные достижений. Обычно неисчерпаемой это ярко Проявляя выраженные экстраверты, различные обладающие сильной великой напористостью. Им подталкивать нравится вести конкурентная других и подталкивать к преданных действиям. Если АХР возникают препятствия, им они быстро позицию находят обходные любящие пути. Своевольные и управлением упрямые, уверенные и принимать напористые, они личности имеют склонность ситуациях эмоционально отвечать это на любую умению форму разочарования предоставление или крушения благодаря планов. Целеустремленные, Заместитель любящие поспорить. специалистами Но им гордятся часто не задания хватает простого команде человеческого понимания. области Их роль самая конкурентная в команде.

Функциональность. Они обычно становятся хорошими руководителями, благодаря тому, что умеют генерировать действия и успешно работать под давлением. Они умеют легко воодушевлять команду, и очень полезны в группах с разными взглядами, так как способны укротить страсти. Они могут легко провести необходимее изменения и не отказываются от нестандартных решений.

Главный бухгалтер занимает позицию Коллективиста. Характеристика. Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой команды. Они очень вежливы, обходительны и общительны. Они умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям. Коллективисты очень дипломатичны и восприимчивы. Они умеют слушать других и сопереживать, очень популярны в команде. В работе они полагаются на чувствительность, но могут столкнуться с трудностью при принятии решений в срочных и неотложных ситуациях.

Функциональность. Роль Коллективистов состоит в предотвращении межличностных проблем, появляющихся в команде, и, поэтому это позволяет эффективно работать всем ее членам. Избегая трений, они будут идти длинной дорогой, ради того, чтобы обойти их стороной. Это создает климат, в котором дипломатия и восприимчивость людей этого типа является настоящей находкой для команды, особенно при управленческом стиле, где конфликты могут возникать и должны искусственно пресекаться. Такие люди в качестве руководителя не представляют угрозу ни для кого и поэтому всегда желанны для подчиненных. Коллективисты служат своего рода «смазкой» для команды, а люди в такой обстановке сотрудничают лучше.

Генеральный директор занимает позицию Председателя (Координатора).

Характеристика. Отличительной чертой Творцами Координаторов является Тем способность заставлять можно других работать занимает над распределенными ошибаются целями. Зрелый, занудными опытный, уверенный, мыслить Координатор охотно наклонности раздает поручения. В других межличностных отношениях раскрывают они быстро анализа раскрывают индивидуальные рангу наклонности и таланты и главе мудро их Это используют для людей достижения целей Генеральный команды. Они черствыми не обязательно команды самые умные мирным члены команды, занимают это люди с преуспевают большим кругозором и лучше опытом, пользующиеся идей общим уважением это команды.

Функциональность. ранга Они хорошо люди себя проявляют, черствыми находясь во Медлительны главе команды Творцами людей с различными Они навыками и характерами. преуспевают Они лучше рангу работают совместно с Тем коллегами равными концов по рангу зависит или позиции, опытный чем с сотрудниками ранга более низких По уровней. Их из девизом может Их быть «консультация с контролем». Оценщика Они верят, позицию что проблему люди можно решить решений мирным путем. В занимают некоторых компаниях контролем Координаторы могут очень вступать в конфликты Эксперты из-за разности сотрудниками во взглядах с способность Творцами.

Заместитель работать директора по разности ОЭР занимает рангу позицию Оценщика (эксперта). предусмотрительные Характеристика. Это людей очень серьезные и используют предусмотрительные люди с уверенный врожденным иммунитетом не против чрезмерного уверенный энтузиазма. Медлительны в верят принятии решения, Генеральный предпочитают хорошо чертой все обдумать. решения Они способны менее критически мыслить. кругозором Они умеют навыками быть проницательными в разности суждениях, принимая людей во внимание предпочитают все факторы. обязательно Эксперты редко целями ошибаются.

Функциональность. Председателя Эксперты наиболее принимая подходят для является анализа проблем и находясь оценки идей и эксперты предложений. Они Зрелый хорошо умеют другими взвешивать все «за» и «против» по предложенных вариантов. что По сравнению с суждениях другими, Эксперты Зрелый кажутся черствыми, команды занудными и чрезмерно путем критичными. Некоторые отношениях удивляются, как совместно им удается Генеральный стать руководителями. опытом Тем не мыслить менее, многие предложений эксперты занимают концов стратегические посты и факторы преуспевают на мыслить должностях высшего работать ранга. Очень Их редко удача конфликты или срыв позиции дела зависит чем от принятия Эксперты спешных решений. разности Эта идеальная «сфера» Очень для Экспертов, члены людей, которые редко ошибаются, и, в конце концов, выигрывают.

Учитель занимает позицию Исследователь ресурсов (Разведчик). Это экстравертивный (ориентированный на внешний мир), собирающий ресурсы тип генератора идей. Разведчик исследует и докладывает об идеях, ресурсах и новых усовершенствованиях, которые имеются вне команды. Он естествен в общественных отношениях и создает полезные внешние контакты для команды. Он обычно знает, как примирить интересы людей с общественными интересами. Разведчик обычно знает, кто может помочь решить проблемы. Стиль построения команды Исследователя ресурсов - создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Разведчики могут терять интерес, стоит только пройти первоначальному увлечению.

Таким образом, можно сделать вывод, что в команде присутствуют восемь ролей из девяти. Не хватает того, кто исполнял бы роль Завершителя. Завершитель обобщает, суммирует все предложения, подводит итог, формулирует окончательное решение. Конечно, в команде необходимо наличие оптимального количества участников для исполнения целевых ролей, т.е. девять из девяти. Однако, с учетом специфики деятельности компании, можно предположить, что один и тот же член команды может брать на себя не одну, а несколько целевых ролей. Например, председатель команды может быть и завершителем, и экспертом. Главное заключается в том, что совокупность всех указанных ролевых функций обеспечивает качество командной работы.

3. Рекомендации и предложения по совершенствованию социального организма в организации

Основной проблемой формирования эффективной управленческой команды лицея (на основе анализа) является присутствие восьми ролей из девяти в команде по методике Белбина.

Рекомендации по совершенствованию управленческой команды после прохождения теста М. Белбина:

Необходимо принять в команду человека, который будет занимать позицию Завершителя.
Перераспределить роли между участниками команды. По результатам теста посмотреть, кто еще, какие роли может исполнять.
Разработать и внедрить мотивацию, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, на примере теорий "Синтезированной Теории".

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.

Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.

Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.

Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.

Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;

Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом.

Заключение

Цель исследования определена как изучение социального организма в современных условиях, предпосылок их формирования и развития для повышения эффективности социального организма в ГБОУ Лицей №369.

Таким образом, подводя итог первой главы, были раскрыты понятия и этапы формирования управленческих команд. Основной упор в главе сделан на исследовании командообразования. Показано развитие командообразования на различных этапах формирования, а также методы и подходы к формированию команды в структуре организации. В современных условиях конкуренции, чтобы организация заняла лидирующие позиции на рынке, руководитель должен ответственно подходить к процессу формирования управленческой команды. А сформировав ее, уметь грамотно контролировать ее работу.

После прохождения сотрудниками Лицея №369 теста Белбина, можно сделать вывод, что в команде Лицея №369 присутствуют восемь ролей из девяти. Не хватает того, кто исполнял бы роль Завершителя. Завершитель обобщает, суммирует все предложения, подводит итог, формулирует окончательное решение. Конечно, в команде необходимо наличие оптимального количества участников для исполнения целевых ролей, т.е. девять из девяти. Однако, с учетом специфики деятельности компании, можно предположить, что один и тот же член команды может брать на себя не одну, а несколько целевых ролей. Например, председатель команды может быть и завершителем, и экспертом. Главное заключается в том, что совокупность всех указанных ролевых функций обеспечивает качество командной работы.

Рекомендации по совершенствованию управленческой команды после прохождения теста М. Белбина:

1. Необходимо принять в команду человека, который будет занимать позицию Завершителя.
2. Перераспределить роли между участниками команды. По результатам теста посмотреть, кто еще, какие роли может исполнять.
3. Разработать и внедрить мотивацию, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, на примере теорий "Синтезированной Теории".
4. Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

Список использованной литературы

Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017.
Басовский Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ Инфра-М, 2015. – 670 с.
Басовский Л. Е. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности): Учебное пособие / Л.Е. Басовский, А.М. Лунева, А.Л. Басовский. - 1-e изд. - М.: НИЦ ИНФРАМ, 2014. – 145 с.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015. - 230с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013.
Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. – 311 с.
Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.: Питер, 2017
Дмитриева Н. В. Менеджмент: Учебное пособие / Н.В. Дмитриева, Н.А. Зайцева, С.В. Огнева, Р.Н. Ушаков. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015.
Игнатьева А. В. Менеджмент: Учебно-практическое пособие / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов, И.В. Вдовина, Е.В. Доценко. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2016.
Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: Электронный учебник. 2016.
Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 496 с.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2015. - 300 с.
Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016 - 164 с
Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. – 692 с.
Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: Учебник для бакалавриата и магистратуры / О.П. Молчанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. -216 с.
Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. - Люберцы: Юрайт, 2016.
Тебекин А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Юрайт, 2013. - 315 с.
Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2017.
Единое окно доступа к образовательным ресурсам: http://window.edu.ru/
Иванова, С. Корпоративная культура. Традиции и современность Электронный ресурс. / С. Иванова. Электрон, ст. - Режим доступа к ст. www.hro.ru/php/hrm/ivanova/hmtl http://www.hro.ru/php/hrm/ivanova/hmtl
Экономика, социология, менеджмент. Федеральный образовательный портал. (http://ecsocman.edu.ru/)
Электронная библиотека диссертаций Российской Государственной библиотеки: http://diss.rsl.ru/
Электронный ресурс издательства Springer: http://www.springerlink.com/

Приложение 1

Внутренняя структура

Часто руководители компаний замечают, что рутинная работа все больше поглощает коллектив, давно нет ярких и свежих идей, силы сотрудников на исходе, внимание рассеивается, а рабочее время все больше тратится на сплетни и склоки. В этом случае отличным выходом из ситуации может стать командообразование. Система командной работы заключается в раскрытии внутреннего потенциала сотрудников, развитии единства и коллективной целеустремленности, умении работать сообща и стремиться к оптимальному результату. Наши сотрудники могут предложить разнообразные методы командообразования, которые способны развить в работниках такие нужные качества, как толерантность, понимание, взаимовыручка, честность, ответственность и поддержка близких. Воспитание данных качеств требует от коллектива самоотдачи и внимательности, а от тренера - профессионального опыта и творческого подхода.
Наши специалисты готовы предложить свои знания и умения для достижения гармонии и взаимопонимания в коллективе. Но от сотрудников потребуется соблюдать определенные условия, поддерживать дисциплину и внимательно прислушиваться к наставникам. Только так можно достигнуть положительного эффекта. Наша компания создает особые условия для проведения мероприятий, в которых человек имеет возможность проявить и реализовать свои внутренние способности. В данном случае служебная иерархия не имеет значения, все являются равными членами команды, и лидером может оказаться каждый участник. Каждое состязание составлено таким образом, чтобы в команде собрались люди с разным темпераментом и мышлением. Общая цель, которую нужно достигнуть будет способствовать установлению гармоничных отношений. Например, гонки на драконах-байдарках, которые подразумевают единые и слаженные действия всей команды.
Наша организация сможет найти удачное решение и подобрать нужный комплекс мероприятий для создания в коллективе настоящей дружбы и теплых отношений.

Приложение 2

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас заполнить анкету.

В каждом из семи разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно Вашему представлению об их соответствии Вашему собственному поведению. Эти десять баллов могут быть распределены между несколькими утверждениями, или, возможно, все приписаны одному единственному ответу. Не рекомендуется давать оценку менее 2 баллов и выбирать более 4 вариантов ответов.

1. Что я могу предложить команде:

	Я думаю, что в состоянии быстро воспринимать и использовать новые возможности
	Я легко кооперируюсь с людьми разных типов
	Один из моих главных активов – продуцировать новые идеи
	Я способен вовлекать людей, которые, по моему мнению, могут внести большой вклад в достижение групповых целей
	Мои личные способности – эффективно доводить дело до самого конца
	Я не представляю себе даже временного снижения своей популярности, даже если это приведет к увеличению прибыли
	Обычно я чувствую, что реалистично и что дееспособно
	Я способен предложить весомые аргументы в пользу другой линии действий, не провоцируя при этом предубеждений и предвзятости

2. Что характеризует меня как члена команды:

	Я чувствую себя неуютно на собраниях, даже если они четко структурированы и продуманно организованны
	Я склонен полагаться на людей, которые хорошо аргументируют свою точку зрения еще до того, как она была всесторонне обсуждена
	Когда группа обсуждает новые идеи, я склонен слишком много говорить
	Мои личные отношения мешают мне поддерживать коллег с энтузиазмом
	Когда надо сделать какое-либо дело, некоторые люди считают, что я действую агрессивно и авторитарно
	Я затрудняюсь брать на себя лидерскую роль, может потому, что слишком чувствителен к чувствам и настроениям группы
	У меня есть склонность настолько увлекаться собственными идеями, что я забываю о том, что происходит вокруг
	Мои коллеги считают, что я слишком забочусь о незначительных деталях и боюсь риска, что дело может быть испорчено

3. Когда я работаю с другими над проектом:

	Я могу хорошо влиять на других людей, при этом не оказывая на них сильного давления
	Мое «шестое чувство» подсказывает и предохраняет меня от ошибок и инцидентов, которые иногда случаются из-за небрежности
	Во имя достижения главных целей, я готов ускорять события, не тратя время на обсуждение
	От меня всегда можно ожидать чего-то оригинального
	Я всегда готов поддержать хорошее предложение, которое принесет выгоду всем
	Я постоянно отслеживаю последние идеи и новейшие достижения
	Я думаю, что мои способности к суждениям и оценкам могут внести большой вклад в принятие правильных решений
	На меня всегда можно положиться на завершающем этапе работы

4. Мое отношение и интерес к групповой работе:

	Я искренне желаю узнать своих коллег получше
	Я не боюсь ни оспаривать точку зрения другого человека, ни остаться в меньшинстве
	Обычно я могу доказать несостоятельность неудачного предложения
	Я думаю, что я способен хорошо выполнять любую функцию ради выполнения общего плана
	Часто я избегаю очевидных решений и прихожу вместо этого к неожиданным решениям проблемы
	Я стремлюсь все, что я делаю доводить до совершенства
	Я готов использовать контакты вне группы
	Хотя я всегда открыт различным точкам зрения, я не испытываю трудностей при принятии решения

5. Я чувствую удовлетворение от работы, потому что:

	Мне нравится анализировать ситуации и оценивать возможные направления деятельности
	Мне интересно находить практические пути решения проблемы
	Мне приятно чувствовать, что я помогаю созданию хороших отношений на работе
	Часто я имею сильное влияние на принимаемые решения
	Я имею открытые, приветливые отношения с людьми, которые могут предложить что-то новенькое
	Я могу убеждать людей в необходимости определенной линии действий
	Я чувствую себя хорошо дома, когда я могу уделить максимум внимания заданию
	Я люблю работать с чем-то, что стимулирует мое воображение

6. Когда задание трудное и незнакомое:

	Я откладываю дело на время и размышляю над проблемой
	Я готов сотрудничать с людьми, которые более позитивно и с большим энтузиазмом относятся к проблеме
	Я пытаюсь сделать задание проще, подыскивая людей в группе, которые могут взять на себя решение части проблемы
	Мое врожденное ощущение времени позволяет мне выдерживать сроки выполнения задания
	Я думаю, мне удастся сохранить ясность мысли и спокойствие
	Даже под давлением внешних обстоятельств я не отступаю от цели
	Я готов взять лидерские обязанности на себя, если я чувствую, что группа не прогрессирует
	Я бы начал дискуссию с целью стимулировать появление новых мыслей, способствующих решению проблемы

7. Проблемы, возникающие при работе в группах:

	Я склонен выражать свое нетерпение по отношению к людям, которые стоят на пути развития прогресса (мешают)
	Другие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен и не подключаю интуицию
	Мое желание убедиться в том, что работа выполняется с высоким качеством, может иногда привести к задержке
	Мне быстро все надоедает, и я полагаюсь на то, что кто-то из группы стимулирует мой интерес
	Мне трудно приступить к решению задачи, не имея четкой цели
	Иногда мне трудно объяснить и описать проблему в комплексе
	Я знаю, что я требую от других того, что я сам не могу выполнить
	Я затрудняюсь выражать собственное мнение, когда я нахожусь в очевидной оппозиции к большинству