Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Выбор темы данной курсовой работы связан с моим интересом к прикладной психологии в бизнесе и торговле. Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, так как развитие организации и бизнеса в целом неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Тили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести большой ущерб организации.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретического исследования и изучения методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

___________________________

Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.

В данной работе объект исследования- это поведение в конфликтных ситуациях.

Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению поведением в различных конфликтных ситуациях. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров и владельцев предприятия.

Исследователи отмечают разнообразность конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликтные ситуации помогают выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации - невозможное явление, потому что люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и другим признакам.

В начале курсовой работы будут разобраны основные моменты в управлении конфликтами, определены их главные характеристики и особенности. Будет рассмотрен и разобран конфликт как процесс взаимодействия между его участниками. Будут разобраны типы и виды конфликтов для точного понимания их сути и причин возникновения.

После первой части описания теоретических основ данной темы мы перейдём к более углублённому изучению конфликтов и их практическому значению, а именно разберём способы и методы поведения в конфликтных ситуациях. Характеристика ролевых конфликтов в данной курсовой работе поможет нам понять основные проблемы поведения личности в группах, связанных с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении. Стили и стратегии поведения при конфликте помогут нам понять как более эффективно использовать полученые знания, учитывать конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

___________________________

Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.

Методы разрешения конфликтов и выбор метода являются наиболее важной и сложной задачей, потому что здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения, таким образом всё самое необходимое для руководителя, его поведения и действий в конфликтных ситуациях. Всё это очень важно для разрешения конфликта, поэтому и будет рассмотрено в данной курсовой работе.

Источниками для моей курсовой работы послужили материалы научных работ таких авторов как: Аширов Д.А., Бухалков М.И, Вершигора Е.Е., Веснин В.Р., Галенко В.П., Глухов В.В., Доблаев В.Л., Казначевская Г.Б., Кибанов А.Я., Красовский Ю.Д., Огарков А.А., Раздорожный А.А., Федосеев В.Н., Капустин С.Н.

___________________________

Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Приступая к исследуемой теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, дадим определение самой сущности конфликта.

"Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу".

"Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других".

"Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей". Анализ экономической литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр.

_________________________

Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.

Данное противоречие имеет место быть в виде взаимного противодействия субъектов, их активного открытого столкновения.

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

-спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

-единоборство — вооруженный конфликт;

-борьба — столкновение индивидуальных соперников;

-скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В критериях совместной жизни, работы либо схожего бизнеса интересы всех участников не в состоянии быть всегда согласованными. Главными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Для конфликтов нередко свойственна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов соучастников, их психологическими отличиями, случайными обстоятельствами. И всё же в ряде случаев результаты столкновений предсказуемы.

Обычно человек вступает в инцидент только в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (время от времени из солидарности). Хотя почти всегда он старается не осложнять отношений и хранить выдержанность.

_________________________

Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.

Одни участники конфликта, преследуя собственные цели, становятся деятельными его инициаторами другие, имея энтузиазм в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвёртые, заинтригованные в окончании противоборства, делают для этого всё возможное.

Инциденты имеют все шансы разыгрываться внутри одной персоны (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц либо подразделениями (общественные). Общественные конфликты могут возникать между:

-персоналом (например, рабочими и менеджерами)

-группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

-структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

-разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

___________________________

Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно разобрать в большинстве случаев нечто иное как процесс, который состоит из нескольких этапов.

На первом этапе формируется конфликтная ситуация, в которой присутствуют противоборствующие стороны, данные стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на некоторую из потребностей другой стороны создает социально-психологическую базу конфликта.

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная обстановка. Это такое совмещение человеческих необходимостей и интересов, которое беспристрастно даёт почву для реального противостояния между различными социальными субъектами.

Конфликтная обстановка имеет возможность складываться объективно, кроме воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или преднамеренно спровоцирована одной либо двумя сторонами. Однако любая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение находится в зависимости от того, какое разъяснение выдаёт данным событиям каждая сторона, согласно с которыми она начинает работать в процессе становления конфликта. Основная черта такого положения вещей - появление предмета конфликта.

___________________________

Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

"Предмет конфликта - это то главное противоречие, в следствии которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу". Конфликтная обстановка может обостриться под действием конфликта, представляющего из себя вторую фазу конфликта.

Конфликтная обстановка имеет возможность обостриться под действием инцидента, представляющего из себя вторую фазу конфликта. Данное событие либо обстоятельство, которое работает толчком или предлогом к конфликту.

У него есть возможность быть преднамеренно спровоцировано или произойти в следствии сложившихся событий, существовать реально либо в воображении сторон.

Здесь противоборство делается открытым и выражается в разных обликах конфликтного поведения, которое прямо либо косвенно ориентировано на то, чтобы помешать оппоненту воплотить собственные интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

Третьей стадией становления конфликта считается упадок и разрыв взаимоотношений между оппонентами. Здесь случается открытое противостояние, нередко связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого либо косвенного ущерба. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

-бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

-саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

-травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

___________________________

Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

-словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

-массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1. перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);
2. распад или обновление коллектива;
3. кадровые перестановки;
4. поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

___________________________

Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

1.3 Типы конфликтов

Предпосылки конфликта порой поддаются логической реконструкции, так как имеют все шансы включать иррациональную основополагающую, а внешние проявления нередко не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты появляются в следствии рассогласования формальных организационных начал и настоящего поведения членов организации. К примеру, работник по любым первопричинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей".

Производственные инциденты обычно появляются в следствие малого уровня организации труда и управления. Первопричинами такого рода инцидента могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостающая информированность менеджера по тому либо иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

________________________

Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

"Межличностные" конфликты в основном совершаются из-за несовпадения ценностей, общепризнанных мер действий, установок, индивидуальной антипатии друг к другу и т.п.

Данные инциденты имеют все шансы осуществляться как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных факторов, а кроме того являться результатом организационного либо производственного конфликта. В данном случае расхождения на деловой основе переходят в двустороннюю индивидуальную неприязнь".

Этот тип инцидента кроме того имеет возможность выражаться равно как конфликт персон, когда люди с различными чертами характера, убеждениями и ценностями никак не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты вынашивают больше функциональный вид и прерываются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностное противоречие, как правило, принимает более жесткую форму протекания и вынашивает наиболее продолжительный вид.

В концепции маркетинга имеются кроме того последующие виды инцидентов: внутри личностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутри личностный конфликт — особый вид конфликта, который как бы не соответствует данному выше определению конфликта.

___________________________

Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

Однако в случае, если сотрудник приобретает несовместимые или взаимоисключающие задачи, в таком случае у него появляется естественное противоречие.

Случаются и прочие формы внутри личностного конфликта. К примеру, некто имеет возможность появиться в условии, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В данном случае достижение цели, удовлетворение значимой необходимости сопутствуется отрицательными переживаниями.

По большому счёту при внутри личностном конфликте человеку присущи психическая напряжённость, эмоциональная напряжённость, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тяжёлое чувственное положение, нервозность сформировывают основу с целью эмоционального взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Изнутри индивидуальное противоречие зачастую представляется предсказателем межличностного инцидента.

Межличностный конфликт — наиболее популярный. Основания его разнообразны и имеют все шансы иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

"К конфликту между личностью и командой причисляют конфликты среди управляющего и командой, членом группы и командой. Рассматривая такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.

___________________________

Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

Образцами обстановок, в каковых появляется данный тип инцидента, имеют все шансы являться следующие: начальник пребывает в отдел со стороны либо берёт на себя управление ранее сформировавшимся коллективом. В данных вариантах противоречие имеет возможность появиться согласно различным обстоятельствам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого;

в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Среди отдельной личности и группы может возникнуть конфликт, в случае, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

"Межгрупповой конфликт имеет возможность весьма негативно отразиться в итогах работы учреждения, причинить компании большой урон, потому как в данном инциденте задействованы представители структурных подразделений, отделы, главы различных степеней, творческие группы и т.д. Данные конкурирующие категории имеют все шансы содержать существенное число людей, и работа учреждения вследствие инцидента имеет возможность быть парализованной".

___________________________

Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

Ярким примером межгруппового конфликта представляется противоречие среди профсоюза и администрации.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, что необходимо разделять, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения соучастников организации и т.д.

Вопрос о факторах инцидента - один из важных и сложных, так как зачастую на основную первопричину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда необходимо отыскать настоящие, глубокие основания и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта подразумевает установление того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутри личностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

___________________________

Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Некоторую трудность формирует обнаружение и руководство ролевым конфликтом, что появляется, первоначально лишь, в том случае, если личность в организации получает несовместимые указания касательно соответственного поведения.

"Роль — это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль содержит в себе взаимоотношения и значения, а кроме того свойственные виды действия. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, что устанавливает собой значимость данной должности с точки зрения организации".

Организация разрабатывает многофункциональные прямые обязанности, которые определяют деятельность человека, занимающего этот пост, и взаимосвязь данной должности с иными должностями в учреждении. Равно как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) категории имеют все шансы никак не обладать письменно установленными правилами, но все же правила соблюдаются членами группы. Таким образом, есть установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными либо неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

___________________________

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

Любой индивид осуществляет множественные роли, т.е. исполняемые одновременно, так как индивид занимает определенное место в различных организациях и группах.

У каждой роли есть очертание, т.е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, поскольку большинство групп имеют собственные ожидания от роли.

Для индивидуума, играющего многочисленные разные значимости, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Множественные значимости и линии значимости предполагают собою множественные концепции. Значимость той либо иной концепции обуславливается вероятными проблемами той либо иной специфической роли, в особенности в координационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям значимости индивидуума.

Различные индивиды различно воспринимают поведение, взаимосвязанное с ролью. В организационной структуре достоверность восприятия роли имеет возможность обладать определенным влиянием на деятельность. Но в учреждении может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые имеют все шансы очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли:

___________________________

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

Понимание организации - положение, которое занимает индивидуум в учреждении, предполагает собой необходимую сумму координационно установленных ролей индивида, содержащую в себе должностную инстанцию, сопряжённую с занимаемым положением, власть, функции и прямые обязанности данного учреждения, однако все эти роли, как это обуславливается учреждением, относятся к положению, а не к какой-либо персоне;

Восприятие группы - понимание роли формируется, что объединяет индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;

Восприятие индивидуума – каждый человек, который занимает установленный статус в учреждении или группе, точно принимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В следствие присутствия множественных ролей и линии ролей человек может встретиться с непростой ситуацией, когда его деятельность в одной роли препятствует деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с обстоятельством, которое известен как ролевой конфликт.

___________________________

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

Ключевые задачи поведения личности в группах объединены с множественностью ролей и проблемами их совмещения при исполнении, что же и приводит к ролевым противоречиям. Следовательно осмотрим ключевые виды инцидентов, сопряжённые с образами персоны в команде.

"Личностно-ролевой конфликт – противоречие среди личности и роли. Он происходит в то время, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда".

Внутри ролевой конфликт. Роль, какую выполняет человек, зачастую предполагает собою двойственную концепцию, или действительно, или в восприятии индивидуума.

В первоначальном случае фактором изнутри ролевого инцидента недостаточно обдуманные и нечёткие должностные указания, в другом - непонимание их со стороны самого сотрудника в силу его слабой компетенции.

Поскольку довольно тяжело точно разделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

___________________________

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

Меж ролевой конфликт. Выполняя отдельные роли, человек стремится отвечать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. В таком случае степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты оказывают большое влияние на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, инициируя перенапряжение и стресс. Менеджеру следует обладать изначальными понятиями о данных явлениях и своевременно принимать меры по устранению их причин.

___________________________

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить настоящий фактор конфликта и отыскать адекватный метод его разрешения.

Любой управляющий заинтересован в том, чтобы конфликт, появившийся в его организации или подразделении, был как можно скорее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия имеют все шансы доставить большой вред.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или общими), так и при функциональном участии третьей стороны (самого управляющего или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

-деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

-конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

-конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В связи с этим интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Наиболее обычной является манера конкуренции, т.е. рвение к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь личных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, применяя для этого власть путем принуждения.

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организац. поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Такая манера может быть эффективна, ежели управляющий владеет большую власть над подчиненными, обязан принять непопулярное решение и у него довольно возможностей для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованных подчинённых этот стиль может вызвать недовольство. Эта стратегия изредка приносит долгосрочные плоды, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое назло ее воле, или даже попробовать саботировать его.

2. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пробуют упорядочить разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это приводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает вероятность скоро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако внедрение компромисса на ранней стадии конфликта, появившегося по важной проблеме, может уменьшить розыск альтернатив, что в свою очередь повысит возможность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преумножить свои запросы, чтобы позже показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса разрешено применять в последующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные доводы и владеют схожей властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не очень большой смысл;

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Возможно временное заключение, так как нет времени для выработки иного; либо же остальные подходы к решению трудности оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть кое-что заполучить, чем все утратить.

3. Стиль приспособления значит, что одна из сторон не пробует отстоять личные интересы в целях сглаживания атмосферы и возобновления обычной рабочей обстановки. Наиболее соответствующие ситуации, в которых применима эта манера, следующие: Важнейшая задача – возобновление покоя и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более преимущественны для собственной точки зрения; У участника мало шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и спокойствие, но неувязка остаётся, и в окончательном счете может возникнуть "взрыв".

4. Игнорирование или избежание. Обычно этот стиль избирается, ежели конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или появившаяся неувязка не на столько принципиальна для сторон и у них нет нужды защищать свои права и растрачивать время на ее разрешение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, ежели она:

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

1) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с иными наиболее необходимыми задачами;

2) знает, что не может либо даже не хочет решить вопрос в свою выгоду;

3) владеет небольшой властью для решения трудности желательным для нее методом, и сотрудники смогут сами разрешить разногласие;

4) желает выиграть время, дабы изучить ситуацию и заполучить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-нибудь решение;

5)считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытая дискуссия может лишь усугубить ситуацию;

6)когда в конфликте участвуют тяжёлые с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и остальные.

Если предпосылки конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает вероятность успокоиться, осознать ситуацию и прийти к выводу, что для противоборства нет основ, и сберечь на будущее хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а предпосылки, вызвавшие его, не только лишь сохраняются, но и могут ухудшиться. Но долгое сохранение ситуации может привести соучастников к поиску психологической разрядки, к примеру к злости против сторонних лиц.

5.Стиль сотрудничества. Это более тяжёлый из всех стилей, но вместе с тем более действенный при разрешении конфликтных ситуаций. Это общее заключение, удовлетворяющее интересы обеих сторон.

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для следующей интеграции, формируется атмосфера сотрудничества.

Стороны признают отличие в понятиях и готовы ознакомиться с другими точками зрения, чтоб понять предпосылки разногласий и отыскать курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто употребляет такую манеру поведения, не пытается достигнуть собственной цели за счет остальных, а быстрее находит лучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, там они наиболее расположены выполнять принятые решения, так как они применимы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта эту манеру поведения разрешено применять в последующих вариантах:

1. если любой из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, но нужно отыскать общее заключение;
2. главная цель - приобретение совокупного опыта работы; стороны способны слушать друг друга выложить сущность собственных интересов;
3. есть долгие, крепкие, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
4. необходима интеграция точек зрения и усиления личной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается наиболее высочайшим у заинтересованного оппонента, он пробует применять для решения конфликта в свою выгоду силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком").

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организац. поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Применение таковой стратегии нередко сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает вероятность обеспечить себе выгодную или, по последней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если иной стороне таковым методом удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку традиционно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и непонятно чем потом кончится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а следственно для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не "само разрешаются", и ежели ими пренебрегать, то разрастаются и имеют все шансы нанести вред организации. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и осуществлять варианты управления ими.

Для этого разрешено применять стратегии предостережения и разрешения конфликта (последняя, в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. "Стратегия предостережения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера".

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Речь может идти об улучшении критериев труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, внедрения дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении серъёзного соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта ориентирована на то, чтобы вынудить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое заключение, которое не только исключает чье-то поражение, но и показывает направленность мобилизации общественной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, управляющий овладевает ситуацией, указывает невозможность достигнуть методом конфликта желаемых целей, узнаёт предпосылки его происхождения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (что стороны желают достигнуть в результате), общее в них.

И совместно с соучастниками пробует отыскать выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса.

Если стороны не желают следовать разумным доводам, управляющий использует административные меры. Для борьбы с интригами используются наиболее специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но сразу способствуют решению проблем, толкающих их к аналогичным деяниям.

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван лучшим. Следует отлично применять любой из них и, учитывая конкретные происшествия, преднамеренно делать отбор в выгоду того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "само разрешаются", и ежели ими пренебрегать, то они имеют все шансы разрастаться и рушить компанию. Поэтому управляющим следует брать инициативу на себя и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

__________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед управляющим, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сконцентрировать интерес на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся событий, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты обязаны разрешиться с минимальными утратами для организации.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного действия на персонал организации с целью устранения обстоятельств, породивших конфликт, и приведения поведения соучастников конфликта в соотношение со сложившимися нормами взаимоотношений".

Разрешение конфликта может быть на двух уровнях:

-частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические предпосылки, внутренние побуждения к конфликту;

-полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Так, ежели конфликтная ситуация преобразуется таковым образом, что стороны обязаны пресечь конфликтные действия, но у них сохраняется рвение добиться начальных целей, то конфликт разрешен отчасти. Обычно, вводя административные запреты и санкции, управляющий достигает только частичного разрешения конфликта.

Для удачного разрешения разногласий управляющему, прежде всего, следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это подразумевает:

-различать предлог конфликта и его предпосылки;

-определить объект несогласий (производство либо собственные взаимоотношения конфликтующих сторон);

-уяснить мотивы введения людей в конфликт. Для этого необходимо знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, главные интересы, требования;

-определить направление конкретных действий соучастников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом главный интерес следует сконцентрировать на предмете конфликта и позициях его соучастников, не делая упор на их личные особенности; принципиально выразить беспристрастность, сдержанность, не делать ранних поспешных выводов.

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Существует не один метод управления конфликтной ситуацией. Все методы можно поделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

-разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных для того, чтобы они сообразили, что от них ждут в той или иной ситуации; объясняет, каких итогов ожидают от каждого работника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто приобретает разную информацию, у кого какие возможности и ответственность;

-координационные и интеграционные механизмы. Это значит введение иерархии возможностей, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия упрощает внедрение иерархии для управления конфликтной обстановкой, так как подчиненный знает, чье решение он обязан выполнять. Из средств интеграции употребляются меж многофункциональные группы, совещания между отделами. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

-общеорганизационные комплексные цели. Эффективное воплощение данных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются стремления всех соучастников на достижение общей цели, наблюдается большая согласованность в деятельности всего персонала.

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

-структура системы вознаграждений. Она обязана быть таковой, чтобы, прежде всего, поощрялись люди, вносящие собственный вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие иным группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, признательности и благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами подключает и межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников разногласий. К ним относятся разговор, убеждение, принципиальные переговоры, психологические тренинги и психотерапия.

Сообразуясь с обстановкой, учитывая персонально психологические индивидуальности соучастников конфликта, менеджер использует разные методы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества обязана быть главной, так как конкретно она обычно делает конфликт многофункциональным.

Вот некие предписания по применению этой манеры разрешения конфликта:

-определите проблему в категориях целей, а не решений.

-после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

-сосредоточьте интерес на проблеме, а не на собственных качествах другой стороны.

-создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайте позитивное отношение друг к другу, выражая симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

___________________________

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует некоторое количество действенных методик управления конфликтными ситуациями. Их можно поделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать предпосылкой конфликтов обычное отличие нравов, хотя, конечно, и оно может стать причиной инцидента в каком-то конкретном случае.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную активность по отношению к нему, осуществляемую на всех шагах его происхождения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать формирование противоречия, а стремиться позволить разрешить его неконфликтными методами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное окончание".

Руководитель обязан начать с разбора фактических обстоятельств, а потом применять соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

-в общении с подчиненными применять безмятежный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью невозможно достичь желаемого эффекта, напротив, управляющий чаще всего получает негативный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

___________________________

Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

-ругать сотрудника за некачественную работу лишь с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасёт его от стыда, а взамен управляющий может полагать на признательность и заверения, что схожее более не повторится; в противном случае работник вместо того, чтобы исправлять ошибку, станет растрачивать время на волнения по поводу пережитого позора;

-хвалить сотрудника за доброкачественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его стремления замечает управляющий, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он будет полагать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не станет пытаться делать лучше;

-не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации нужно, в противном случае будет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

-быть беспристрастным по отношению ко всем сотрудникам, а это значит, что управляющий обязан увеличивать или понижать в должности, наказывать штрафом и увольнять работников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (аспектом для повышения может быть только стабильно успешная служба того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

___________________________

Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

-выступать в роли судьи, а не защитника одной из сторон, лучше только беспристрастно слушать обе стороны, а потом принять объективное решение;

-быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его устранять;

-решительно прекращать склоки, сплетни и ябедничество, для чего разрешено на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника необходимо рассчитать, чтобы не формировать прецедентов; так же следует действовать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

-если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Управляющие обязаны тратить свое рабочее время на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в критериях межгрупповых конфликтов, они обязаны их решать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у работников чувство отчуждения, уменьшать результаты работы и даже приводить к увольнениям.

___________________________

Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

Руководитель всегда должен помнить, что разногласия имеют все шансы разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть наиболее крупная организация, которая элементарно приказывает пресечь конфликтное поведение под опасностью увольнения (как в случае воспрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, какие грозят государственным интересам), или же это могут быть посредники.

Управляющие обязаны понимать, что, так как предпосылки конфликтов разные, методы их разрешения также отличаются в зависимости от обстоятельств. Выбор пригодного метода разрешения конфликта зависит от многих причин, включая предпосылки его происхождения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: кратковременные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность опознавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта. Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, критерий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает некоторое количество, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны.

___________________________

Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями обязательно требует высочайшего уровня профессионализма, в противном случае можно только усложнить его.

Конфликт может также уменьшить способности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их управляющих.

___________________________

Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

Заключение

Подводя итоги по результатам курсовой работы, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах может быть происхождение скрытых или очевидных конфликтов в следствии недопонимания настоящих мотивов поведения. В контактах с людьми нужно проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совершенно не те, какие можно присвоить. Заносчивость и дерзость имеют все шансы укрывать под собой застенчивость и робость, уязвимость. Страх и волнение имеют все шансы притворяться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе назрел конфликт, не следует ретироваться от него. Очень принципиально уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое действие традиционно соединено с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела вырасти в конфликт, то чрезвычайно принципиально работать с эмоциональным настроем участников инцидента. Умение улаживать конфликты зависит от возможности модифицировать обоюдное понятие соучастников из противников в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать предпосылкой неизменной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные характеристики. Основной фактор конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому необходимы сострадание и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то значительные разногласия. У почти всех людей нет особых навыков управления конфликтами, им необходимы советы и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:
___________________________

Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

- знание как отличить главное от второстепенного.

Казалось бы, чего проще, но жизнь указывает, что сделать это достаточно трудно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку посодействовать. Необходимо разбирать конфликтные ситуации, мотивы собственного поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что элементарно личные амбиции, и научиться исключать несущественное.
- внутренний покой. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает активности и энергичности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутренний покой — собственного рода охрана от всех неприятных жизненных ситуаций, оно дозволяет человеку избрать подобающую форму поведения;
- эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути вероятность и подготовленность к благородным поступкам во всех житейских ситуациях;
- знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;
- умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции собственного "Я", будет одна оценка, а если попробовать посмотреть на эту же ситуацию с позиции собственного оппонента – может быть, все покажется другим. Важно уметь расценивать, сравнивать, группировать различные позиции;
- готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, вовремя и правильно отреагировать на изменение ситуации;
- восприятие реальности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предшествующим, следование ему способствует сохранению психической стойкости даже в тех случаях, когда все видится лишенным внутренней логики и значения;

___________________________

Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

- стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в окончательном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не случается;
- наблюдательность, она нужна не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и деяния отпадут, если научиться объективно следить за собой. Человеку, умеющему беспристрастно оценивать свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять собственным поведением, в особенности в критических ситуациях;
- дальновидность как дееспособность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает создание конфликтной ситуации;
- стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это значит примириться с ними, в остальных — верно найти свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди могут или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения способствует предугадывать поведение людей в той или другой ситуации;
- умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на собственных. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.
При этом постоянно следует помнить: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте количество претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.

Список литературы 

Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

Список использованных источников

Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.