Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере ОАО «Аквалайф»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Коллектив любой организации представляет собой сложный организм, в котором переплетены ценности, цели, потребности и интересы людей. Именно такая среда зачастую является почвой для возникновения различных конфликтов. Поэтому перед руководителями разного уровня управления стоит задача, заключающаяся в повышении конфликтологической компетентности.

Абсолютное отсутствие конфликтов в компании невозможно. Их роль в деятельности компании велика, т.к. конструктивные конфликты способствуют развитию компании и эффективной работе персонала, а постоянное возникновение деструктивных конфликтов и оставление их без внимания приводит к разрушению компании, т.к. персонал не стремится к достижению общей цели организации.

При этом руководство должно уделять большое значение предвидению конфликтов и их регулированию на ранних стадиях.

Целью данной курсовой работы является разработка рекомендаций направленных на управление поведением в конфликтных ситуациях.

Задачи данной курсовой работы:

- изучить общую теорию конфликтов;

- рассмотреть основные методы регулирования конфликтов;

- проанализировать конфликты возникающих в ОАО «Аквалайф» и способы их регулирования;

- выявить проблемы регулирования конфликтных ситуаций в ОАО «Аквалайф»;

- предложить мероприятия, направленные на совершенствование регулирования конфликтов в ОАО «Аквалайф»;

- предложить стратегию поведения руководителя в ходе конфликтной ситуации.

Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «Аквалайф»

Предметом исследования являются отношения между конфликтующими сторонами и отношения между сотрудниками ОАО «Аквалайф».

1. Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Общая теория конфликтов

Понятие конфликта трактуется достаточно широко и используется как в обыденной речи, так и в научной литературе. Люди интуитивно понимая что такое конфликт, называют данным словом семейную ссору, военные действия, спор, столкновение интересов, нравственную борьбу, внутриличностные переживания или шумный скандал. Однако общепринятое определение конфликта еще не создано [12].

Еще в 60-е годы американские социологи Снайдер и Мак пришли к выводу, что понятие конфликта можно растягивать в зависимости от наших желаний, т.е. оно «резиновое понятие. При этом необходимо определить такие критерии или признаки, которые позволили бы отделять метафорические, образные и нестрогие случаи использования понятие конфликта, от тех, которые необходимо подвергать научному анализу и осмыслению.

Один из крупнейших специалистов России по психологии конфликта Н. В. Гришин пишет, что при первоначальном рассмотрении конфликт является биполярным явлением, т.е. противостоянием двух начал, которые пытаются преодолеть противоречия, при этом стороны конфликта являются активными субъектами [23].

Большинство определений конфликта в отечественной литературе носят социальный характер. Так, например, А.Г. Здравомыслов определяет конфликт как важнейшую сторону взаимодействия людей в обществе, так сказать клеточку социального бытия [17].

С социологической точки зрения к изучению данного определения подходил и известный социолог Л. Козер, который пишет, что конфликт- это борьба за притязания и ценности на определенные ресурсы, власть, статус, в которой целью противников являются устранение соперника, нанесение ущерба или нейтрализация.

Однако ряд ученых подходили к изучению конфликтов с психологической точки зрения. Так, например, австрийский психолог З. Фрейд писал, что конфликт – это конфликт противоположно направленных душеных сил, т.е. какое-либо противоречие между частями личности человека.

Объединив психологическую и социологическую точки зрения, конфликт можно определить как противоречие, которое возникает между группами людей, отдельными сторонами личности или между людьми, цель которого достижение своих целей и интересов [10].

Кроме того, конфликт это возможность разрядки напряжения, сближения и «оздоровления» отношений [21].

Профессор Чарльз Ганди в книге «Разумная Организация» признаки конфликта делит на тактики и симптомы.

Конфликтные тактики умышленные, намеренные и сознательные. К ним относятся:

- контроль за информацией;

- клевета;

- искажение информации;

- контроль за вознаграждениями;

- информация с «черного рынка»;

- ненужная волокита.

Симптомы же являются неумышленными и непреднамеренными признаками конфликтов. Симптомы могут быть:

- неуловимыми, например, слишком спокойная обстановка;

- очевидными, например, драка или ссора;

- пассивными, например, объявление бойкота;

- активными, например, агрессивное письмо или перебранка [18].

Чтобы легко обозначить симптомы конфликта можно воспользоваться категориями предложенными профессором Ганди:

- низкая мораль – чувство, что «пытаться незачем»;

- обострение проблемы;

- межличностные конфликты;

- враждебность внутри группы;

- недостаточное общение [14].

Выделяют две основные функции конфликта: деструктивная и конструктивная.

К деструктивным функциям можно отнести:

- снижение уровня организации системы, эффективности деятельности и дисциплины;

- возможно возникновение новых, более деструктивных конфликтов;

- нарастание в обществе упадка нравов и настроений пессимизма;

- социокультурное отчуждение некоторых социальных групп в обществе, разрушение социальных коммуникаций, дезинтеграция общества;

- приведение в состояние дезорганизации и дестабилизации противоборствующих сторон и др.

К конструктивным функциям конфликта можно отнести:

- стимулирование группового творчества;

- интегративная функция;

- разрешение противоречий;

- информационная функция;

- функция снятия социальной напряженности и др [10].

Вообще специалисты советуют не расстраиваться по поводу появления каких- либо конфликтных ситуаций, ведь благодаря их появлению из компании выживаются те люди и идеи, которые тянули организацию вниз и оказались нежизнеспособными [12].

Кроме того, необходимо отметить, что основа всех конфликтов – противоречия, которые возникают внутри самой личности или между различными людьми. Именно они и вызывают противоборство между различными людьми [17].

Любой конфликт представляет собой процесс, состоящий из следующих стадий:

- возникновение конфликтной ситуации;

- осознание конфликтной ситуации. Восприятие реальности как конфликтной приводит к возникновению конфликтного поведения.

- переход к конфликтному поведению. Конфликтное поведение – это действия, направленные на прямую или косвенную блокировку достижения противостоящими сторонами своих намерений, целей и т.д.

- разрешение конфликта – заключительная стадия конфликта. Возможно двоякое разрешение конфликта: полное, когда конфликт устраняется на внутреннем уровне и на уровне поведения, и частичное, когда исключается конфликтное поведение, а внутренне побуждение к конфликту остается у сторон [2].

Большое значение в конфликте имеют объект и субъект конфликта.

Объект конфликта – это нематериальное явление или материальный предмет, по поводу которого между участниками конфликта возникает столкновение интересов.

Объекту конфликта присущи следующие черты:

- имеет ценность в глазах участников конфликта, которая заставляет их вступать в противоречие;

- находиться в ограниченном качестве или количестве, которое не позволяет одновременно удовлетворять интересы обеих сторон.

Непременным условием успешного разрешения конфликта является верное определение объекта конфликта. В ином случае конфликт либо будет не полностью разрешен, либо не разрешен совсем [2].

Субъекты конфликта – люди, которые представляют собой «активную» сторону конфликта, которые создают конфликтную ситуацию и влияют на ход конфликта. Человек может против своей воли быть вовлеченным в конфликт, и тогда он будет его участником. Поэтому субъекты конфликта отстаивают свои интересы и цели, вступая в противоборство. Однако статусы «субъектов» и «участников» конфликтов могут меняться местами в процессе конфликта.

Существует достаточно большое количество различных конфликтов. В таблице 1.1 представлена одна из возможных классификаций конфликтов [10].

Таблица 1.1 – Классификация конфликтов [12]

Классификационный признак

Виды конфликтов

По последствиям

- деструктивные

- конструктивные

По предмету конфликта

- предметные

-беспредметные

По субъекту конфликтного взаимодействия

- межгрупповые

- между группой и личностью

- межличностные

- внутриличностные

По степени напряженности и длительности конфликта

- быстротекущие и слабовыраженные

- вялотекущие и слабовыраженные

- острые длительные

-быстротекущие бурные

По сфере проявления конфликта

- семейно-бытовые

- социально-бытовые

- идеологические

- экономические

Наибольший интерес для управленческой практики представляют конфликты, которые различаются по субъекту конфликтного взаимодействия [11]:

- межгрупповой конфликт. Между группами, как неформальными, так и формальными даже в самых лучших организациях возникают конфликты. Как правило, любой отдел почти всегда недоволен работой соседних отделов.

- конфликт между группой и личностью. Обычно данный тип конфликта происходит между неформальной группой и руководителем. Причиной, как правило, является попытка руководителя принять какие-либо меры, которые противоречат стандартам неформальной группы, и как следствие группа изменяет свое отношение к руководителю.

- межличностный конфликт является самым распространенным. Причинами чаще всего является борьба за рабочую силу, капитал, ограниченные ресурсы, которая происходит между руководителями. Иногда такой тип конфликтов является следствием несовпадения взглядов или психологической несовместимости.

- внутриличностный. Может возникнуть когда человеку предъявляют требования несовместимые или противоречивые с его системой ценностей или опытом [23].

Кроме того необходимо отметить что еще одним важным типом конфликтов в организациях являются национальные конфликты. В любой международной организации зачастую возникают неформальные группировки по национальному признаку. Даже если рассматривать небольшие компании, то и в них национальные конфликты являются не такими уж редкими.

Национальные конфликты – особая тема. На любой работе часто возникают поводы для непонимания, но из-за политкорректности люди сдерживают себя. Если рассматривать отдельную личность, что человек готов молчать, а вот группа уже чувствует взаимную поддержку [19].

Конфликт в любой организации поначалу внешне скрыт, а происходит на психологическом уровне. Но долго так продолжаться не может и поэтому через некоторое время появляются первые его признаки. К таким признакам можно отнести, например, нарушение графика работы, безразличие к своим обязанностям, увеличение времени отсутствия на работе, увеличение количества неявок и др [18].

Руководители порой не чувствуют приближение конфликта, поэтому когда он возникает, применяют поверхностные решения в виду нехватки времени, что в итоге приводит к ослаблению дисциплины, усилению напряженности в коллективе, распространению слухов и др.

Выделяют следующие формы производственных конфликтов:

- интриги – нечестное запутывание окружающих с целью вынуждения их к действиям, которые выгодны инициаторам и нанесения ущерба тем, против кого они направляются.

- создание клик – группа сотрудников, цель которых упрочнение своих позиций или захват реальной власти в компании, которая противопоставляет себя поддерживаемой большинством или официальной группе.

- саботаж. Данная форма производственных конфликтов может быть пассивной и активной. Пассивный саботаж состоит в излишнем внимании к возникающим нарушениям, или, наоборот, в их игнорировании. Активный саботаж состоит в поддерживании каких-либо неполадок. Любой саботаж приводит к задержке работы или дезорганизации [22].

В качестве объектов саботажа могут выступать:

- материальные ресурсы и техника;

- организация работы.

Возникновение саботажей приводит к созданию простоев, которые приносят значительный материальный ущерб, а для работников является дополнительным оплачиваемым отдыхом [17].

- забастовка – временное организованное прекращение работы с выдвижением администрации определенных требований. Забастовки обычно планируются заранее. Во многих странах, в то числе и в России, трудовое законодательство регулирует проведение и организацию забастовок, но они могут быть и незаконными [15].

Обычно выделяют несколько форм забастовок:

-прекращение работы и уход с рабочего места;

- итальянская забастовка, или так называемая работа по правилам. Неукоснительное соблюдение персоналом правил приводит к нарушению обычного хода рабочего процесса, т.к. появляются нестыковки, которые должны регулировать неформальные методы, а их сотрудники игнорируют. Такая забастовка не подразумевает ответственность за ее проведение и участие в ней и не регулируется законом.

- оккупационная, то есть когда работки остаются на своих местах, но не выполняют свои обязанности;

- пульсирующая, когда персонал работает неполное время;

- замедленная работа, когда тем работы гораздо медленнее обычного [5].

Таким образом, коллектив любой организации представляет собой сложный организм, в котором переплетены ценности, цели, потребности и интересы людей. Именно такая среда зачастую является почвой для возникновения различных конфликтов. Поэтому перед руководителями разного уровня управления стоит задача, заключающаяся в повышении конфликтологической компетентности.

1.2. Основные методы регулирования поведения во время конфликтов

Анализ любой конфликтной ситуации предполагает получения ответа на следующие вопросы:

- кто являются участниками конфликта?

- какие она предъявляют друг к другу требования?

- зачем им это необходимо и насколько для них это важно [22]?

- какие ресурсы они имеют для достижения своей цели?

На основе анализа принимают решение о выборе того или иного способа разрешения конфликта.

Австралийские конфликтологи Ш. Фейр и Х. Корнелиус предложили составлять карты конфликтов для эффективного анализа возникающих конфликтных ситуаций [23].

Карты конфликта – графические изображения элементов конфликтного взаимодействия, где указываются проблема, которую необходимо решить и определяются опасения и интересы сторон. В процессе составления таких карт конфликтов четко формулируются позиции и проблему участников.

Карта конфликта составляется в три этапа:

- определяется предмет конфликта;

- определяются оппоненты, вовлеченные в конфликт;

- определяются реальные интересы оппонентов [9].

Карта конфликта наглядно представлена на рисунке 1.1.

Участник конфликта

Опасения

Потребности *

* *

Предмет конфликта

Участник конфликта

Опасения

Потребности *

Рисунок 1.1 – Карта конфликта

Управление конфликтами – целенаправленное воздействие с целью коррекции поведения участников конфликтов или устранения причин, которые породили конфликт. Существует большое количество методов управления конфликтами, которые можно представить в виде групп, имеющих свою область применения:

- внутриличностные методы, предполагают воздействие на отдельного человека;

- структурные методы, направлены на устранение организационных конфликтов;

- стили поведения в конфликте или межличностные методы;

- переговоры;

- ответные агрессивные действия, которые применяют лишь в крайних случаях, когда вышеназванные методы не действуют [23].

Внутриличностные методы заключается в способности правильно высказать свою точку зрения, организовать свое собственное поведение. Большинство авторов предлагают использовать способ «я-высказывание», который заключается в передачи другому вашего отношения к какому-либо предмету, без требований и обвинений, но с целью, чтобы этот человек изменил свое отношений.

«Я-высказывание» позволяет человеку держать свою позицию, при этом, не превращая другого в своего врага. Применение данного способа особенно эффективно, когда человек недоволен, раздражен или рассержен. Правда данный способ требует практики и навыков.

Структурные методы, которые возникают из-за неправильной организации труда, распределения полномочий, принятой системы стимулирования и др., включают [19]:

- разъяснение требований к работе – эффективный метод предотвращения и управления конфликтами. Реализация данного метода заключается в составлении должностных инструкций, распределении ответственности и прав по уровням управления, что позволяет каждому сотруднику точно знать свои обязанности, пределы полномочий, ответственность и результаты, которые от него требуются.

- интеграционные и координационные механизмы. Самый распространенный механизм – цепь команд. Когда установлена иерархия полномочий, то упорядочены информационные потоки в организации, взаимодействие людей и т.д. В случаи, если между подчиненными возникают какие-либо разногласия, можно избежать конфликта путем обращения к общему начальнику, чтобы он принял решение. Таким образом, использование иерархии для управления конфликтами облегчает принцип единоначалия, потому что все подчиненные знают, чьи решения они должны выполнять [17].

Кроме того эффективно использование таких средств интеграции, как целевые группы, межфункциональные группы, межотдельские совещания.

- общеорганизационные комплексные цели, идея которых состоит в направлении усилий всех участников на достижение единой цели [11].

- структура системы вознаграждений. Вознаграждение используется как один из методов управления конфликтами, оказывающий влияние на сотрудников в целях избежать дисфункциональных последствий. Если систематически использовать систему вознаграждения чтобы поощрять тех, кто помогает осуществлению общеорганизационных целей, это поможет сотрудникам понять, как необходимо поступать в той или иной конфликтной ситуации. Однако важно чтобы неконструктивное поведение групп и отдельных лиц не поощрялось системой вознаграждения [3].

Выделяют следующие стили поведения в конфликте:

- метод игнорирования конфликта заключается в том, что лица прямо или косвенно участвующие в конфликте могут выйти из него, при этом избежав открытого выражения своего недовольства.

- метод уступок – когда одна из сторон конфликта жертвует собственными интересами, или частью интересов, чтобы продолжалось стабильное функционирование системы.

- метод соревнования заключается в том, что каждая сторона конфликта нацелена на удовлетворение своих требований в ущерб другой стороне. В результате та сторона, которая имеет больше умения, сил, авторитета или преимуществ победит, а другая сторона будет считаться проигравшей.

- метод компромисса – в этом случае нет ни проигравших, ни победителей. Каждая сторона отказывается от части своих требований для выработки единого совместного решения.

- метод сотрудничества – стороны конфликта в неформальном открытом споре обсуждают то, к чему стремится каждая сторона и затем совместно вырабатывается решение, удовлетворяющее интересы обоих сторон. Конфликт заканчивается результатом «победитель-победитель» [15].

Кроме того способы регулирования межличностных конфликтов изображены на сетке Томаса – Килменна, которая представлена на рисунке 1.2

Активные

Сотрудничество

Конкуренция

действия

Уклонение

Компромисс

Пассивные

Приспособление

действия

Индивидуальные Совместные

действия действия

Рисунок 1.2 – Сетка Томаса-Килменна [9]

Исходя из рисунка 1.2 выделяют следующие способы регулирования конфликтных ситуаций:

- приспособление, подразумевающее, что одна сторона конфликта приносит в жертву свои интересы, ради интересов другой.

- уклонение – подразумевающее отсутствие у стороны как стремления к достижению собственных целей, так и стремления к корпорации;

- конкуренция – взаимодействие, основанное на соревновании;

- компромисс – взаимные уступки;

- сотрудничество подразумевает принятие решения, которое удовлетворяет интересы двух сторон [2].

Следующим методом разрешения конфликтов являются переговоры.

У. Мастенбрук, считает, что переговоры необходимы и возможны, когда степень взаимозависимости равновелика степени расхождения интересов.

Для начала переговоров необходимо выполнение условий:

- наличие обладающих разными системами ценностей сторон, которые стремятся к различным целям;

- наличие зоны общих интересов;

- разное отношение к предмету переговоров у сторон;

- осознание сторонами необходимости учета позиций и интересов друг друга;

- желание достичь единого соглашения.

Переговоры состоят из следующих основных этапов:

- диагностика ситуации;

- обдумывание идеи и альтернатив;

- дискуссия [18].

Кроме того, для разрешения конфликтов могут использоваться методы, которые предполагают:

- усиление административного давления на кофликтующие стороны;

- изменение порядка перераспределения или расхода ресурсов;

- изменение технологии производства или разделение технологий и их последующее распределение между различными подразделениями;

- изменение структуры организации;

- введение определенного интеграционного звена, например, куратора или общего руководителя [3].

Кроме того, одним из способов регулирования конфликтов является нормативное регулирование конфликтных ситуаций. Оно является эффективным средством функционирования развитых организаций, т.к. определяет долговременный порядок разрешения конфликтных ситуаций и способствует стабилизации системы [16].

Таким образом, необходимо создать комплексную систему внутренних нормативных документов, которые будут регламентировать основные кадровые процедуры, и регулировать отношения между работником и работодателем. В такую систему будут входить положение о материальной ответственности работников, должностные инструкции, положения о подразделениях организации, правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор и др.

Повышение шансов совместного разрешения конфликтов возможно в случае, если управляющий при обсуждении конфликтов, будет показывать, что конструктивные конфликты являются нормальным явлением, и при решении конфликтов будет выступать на равных со всеми основаниях.

2. Анализ поведения во время конфликтных ситуаций, возникающих в ОАО «Аквалайф»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Аквалайф»

Акционерное общество «Аквалайф» является открытым акционерным обществом. Целью общества является извлечение прибыли. Общество является юридическим лицом, действует на основании законодательства Российской Федерации и устава. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, также оно может от своего имени приобретать и осуществлять личные неимущественные и имущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, нести обязанности.

ОАО «Аквалайф» вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. ОАО «Аквалайф» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Также общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами

Идея создать «Живую воду» как предприятие и продукт принадлежит генеральному директору ОАО «Аквалайф» Эдуарду Михайловичу Берлин.

Компания «Аквалайф» была создана в мае 1993 года.

Согласно уставу, утвержденному 27 мая 2015 года, компания «Аквалайф» осуществляет следующие виды деятельности:

- реализация и производство безалкогольных напитков и минеральной воды;

- внедрение и разработка эффективных видов технологий и техники;

- реализация и разработка высококачественных товаров народного потребления;

- разработка финансовых и коммерческих проектов;

- торгово-закупочная деятельность с открытием торговых точек и магазинов любого типа;

- розничная, комиссионная и оптовая торговля;

- оказание консультативных услуг по вопросам управления коммерческой деятельностью;

- операции с недвижимостью;

- хранение, закупка, переработка и реализация любых видов продукции;

- производство и реализация продовольственных товаров;

- организация общественного питания с правом открытия столовых, кафе, ресторанов, баров и т.д.;

- сбор и переработка вторичного сырья, деловых отходов и оборотной тары;

- лизинговые, маркетинговые, информационные, научно-информационные, консультативные, учебно-методические, рекламные и другие услуги;

- посредническая, биржевая, коммерческая деятельность;

- снабженческо-сбытовая деятельность;

- автотранспортная деятельность по перевозке грузов и пассажиров, услуги по хранение грузов, погрузо-разгрузочным и такелажным работам, экспедиционному обслуживанию;

- все виды внешнеэкономической деятельности.

Прибыль компании «Аквалайф», полученная за отчетный период, рассчитывается в соответствии с законодательством Российской Федерации, остается в распоряжении компанией и распределяется ею самостоятельно. В таблице 2.1 представлен отчет о совокупном доходе ОАО «Аквалайф» за 2014 – 2016 гг [13].

Таблица 2.1 – Отчет о совокупном доходе ОАО «Аквалайф» за 2014 – 2016 гг. (в тысячах рублей)

Показатель

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

39289

27699

26012

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

21170

7151

3034

Валовая прибыль

18119

20548

22978

Прибыль (убыток) от продаж

18119

20548

22978

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению

134

2273

2866

Проценты к уплате

20614

24030

26961

Доходы от участия в других организациях

13

13

-

Прочие  доходы

36171

38678

4144

Прочие  расходы

32327

37078

1372

Прибыль (убыток) до налогообложения

1496

404

1655

Отложенные налоговые обязательства

213

18

95

Текущий налог на прибыль

32

21

335

Налоговые санкции

2

-

8

Чистая прибыль отчетного периода ОАО «Аквалайф»

1249

401

1217

Полученные данные о прибыли ОАО «Аквалайф» можно представить виде графика, представленного на рисунке 2.1, где по оси абсцисс отложены года с 2014 по 2016, а по оси ординат размер прибыли в тысячах рублей.

Рисунок 2.1 – Изменение величины чистой прибыли ОАО «Аквалайф» с 2014 по 2016 года в тысячах рублей

Из рисунка, представленного выше, видно, что величина чистой прибыли ОАО «Аквалайф» в 2015 году снизилась на 848 тысяч рублей или на 68%, а в 2016 году, напротив, увеличилась на 816 тысяч рублей или на 203%.

2.2. Характеристика конфликтов возникающих в ОАО «Аквалайф» и способы их регулирования

Конфликты возникают в деятельности любой, даже очень успешно функционирующей организации. И причины их возникновения очень разнообразны.

ОАО «Аквалайф» не является исключением. Ежедневно в данной организации возникают конфликты: от небольших и незначимых, до очень существенных.

Для того, чтобы понять как же происходит регулирование конфликтов в ОАО «Аквалайф» и по каким причинам они чаще всего происходят необходимо проанализировать и оценить наиболее часто встречающиеся конфликты в данной компании.

Пример 1. В ОАО «Аквалайф» установлены режимы работы для всех сотрудников, и конечно все должны их соблюдать. Однако на практике происходит обратное. Есть работники, которые регулярно опаздывают на работу, при этом каждый раз находят этому объяснение. Естественно их опоздания не устраивают остальных сотрудников, которые соблюдают трудовой режим.

Этот конфликт между сотрудниками протекает, как правило, в закрытой форме и лишь изредка переходит в открытую, которая сопровождается небольшими разговорами на повышенных тонах с высказыванием своего недовольства таким поведением.

Кроме того, руководство компании не принимает каких-либо мер для того чтобы случаи опоздания прекратились, а лишь ограничивается предупреждением в устной форме о возможном материальном наказании.

Пример 2. Руководство ОАО «Аквалайф» приняло решение о небольшом сокращении штата, и подбор на вакантные должности новых специалистов. При этом конкретных лиц, которые будут сокращены не называлось. В связи с напряженной атмосферой в коллективе стали возникать беспочвенные конфликты.

Пример 3. В ОАО «Аквалайф» была пересмотрена существующая система оплаты труда. В результате, для некоторых категорий сотрудников она была незначительно снижена, в целом снижение составило около 5%. Однако, это явилось причиной возникновения серьезного конфликта между работниками, заработная плата которых была снижена, и руководством. Сотрудники считали, что это несправедливо, и если происходят какие-либо изменения в системе оплаты труда, то они должны касаться всего персонала.

При этом руководство не находило времени на то, чтобы объяснить сотрудникам в связи с чем это произошло. Выслушав претензии сотрудников, оно лишь пообещало, что все будет проконтролировано.

Пример 4. В отделе продаж ОАО «Аквалайф» был принят на работу новый сотрудник. Не смотря на то, что периодически в отделе возникали небольшие конфликты, там сложился неплохой микроклимат. Приход нового сотрудника конечно будет влиять на сложившуюся обстановку в коллективе, и это во многом это будет зависеть именно от того как он себя будет вести.

Новый сотрудник с самого начала вел себя грубо, не считал нужным прислушиваться к советам остального персонала и ставил себя выше всех.

Коллектив воспринял его негативно из-за чего стали возникать конфликты, и был нарушен сложившийся микроклимат.

Сотрудники не раз говорили руководству о том, что происходит в их рабочем коллективе после прихода нового сотрудника. Но руководство считало, что эти претензии скоро закончатся, т.к. у нового сотрудника просто происходит адаптационный период, и остальные должны ему помочь.

Пример 5. В Оренбургской области поживает большое количество наций. И, как известно, нередко на национальной почве происходят конфликты. В ОАО «Аквалайф» также возникают конфликты на национальной почве, и руководство компании не обращает на это никакого внимания.

Таким образом, абсолютное отсутствие конфликтов в компании невозможно. Их роль в деятельности компании велика, т.к. конструктивные конфликты способствуют развитию компании и эффективной работе персонала, а постоянное возникновение деструктивных конфликтов и оставление их без внимания приводит к разрушению компании, т.к. персонал не стремится к достижению общей цели организации.

При этом руководство должно уделять большое значение предвидению конфликтов и их регулированию на ранних стадиях.

2.3. Проблемы управления поведением в ходе регулирования конфликтных ситуаций в ОАО «Аквалайф»

Руководство компании ОАО «Аквалайф» не уделяет должного внимания регулированию конфликтных ситуаций, возникающих в компании. Возможно, потому что не понимают роли конфликтов.

Из проведенного анализа некоторых конфликтных ситуаций в компании в пункте 2.2 можно определить следующие причины конфликтов:

- не установлена ответственность работников за несоблюдение трудового распорядка;

- не происходит постоянного обмена информацией между сотрудниками и руководством, вследствие чего возникает недопониманию между ними;

- руководство не информирует своих сотрудников о принимаемых решения в различных аспектах деятельности компании, которые так или иначе затрагивают интересы сотрудников, в результате чего между ними возникает непонимание и отсутствие развития обратной связи;

- не уделяется должное внимание адаптации персонала и возможно отбор сотрудников на вакантную должность практически не осуществляется;

- не уделяется внимание предупреждению и регулированию межнациональных конфликтов в организации;

- в компании не проводятся мероприятия, направленные на то, чтобы сотрудники узнавали друг друга лучше, на развитие микроклимата и корпоративной культуры, с целью снижения межличностных конфликтов;

- не разработана общая стратегия регулирования конфликтов в компании.

Кроме того, для того чтобы определить уровень тревожности в коллективе был использован опросник Ч. Д. Спилберга (Приложение А).

Некий уровень тревожности – это обязательная и естественная особенность любого человека, занимающегося той или иной деятельностью. У любого человека существует свой желательный, или оптимальный уровень тревожности по - другому говорят, что это полезная тревожность. Поэтому оценка уровня тревожности в коллективе позволит выявить общее состояние коллектива и определить умеет ли персонал контролировать себя в тех или иных ситуациях.

В опросе принимали участие 50 человек из персонала компании «Аквалайф». Результаты представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.2 – Шкала ситуативной тревожности персонала в ОАО «Аквалайф»

Рисунок 2.3 - Шкала личностной тревожности персонала в ОАО «Аквалайф»

Таким образом, из представленных рисунков можно сделать следующие выводы:

- ситуативная тревожность персонала в ОАО «Аквалайф» в большей мере проявляется в том, что сотрудники нервничают, встревожены, внутренне скованны, озабочены и их волнуют возможные неудачи;

- личностная тревожность персонала в ОАО «Аквалайф» в большей степени проявляется в том, что сотрудники бывают раздражительными, стараются избегать трудностей критических ситуаций, и их охватывает беспокойство, когда они думают о своих делах, но также видно что большинство сотрудников уравновешены и у них бывает приподнятое настроение.

Основная причина таких полученных результатов заключается в отсутствии стратегии урегулирования конфликтов и проведении мероприятий направленных на формирование хорошего микроклимата в организации.

3. Разработка рекомендаций направленных на управление поведением в конфликтных ситуациях

3.1. Мероприятия, направленные на совершенствование регулирования конфликтов в ОАО «Аквалайф»

Не смотря на большое количество разнообразных конфликтов, возникающих в деятельности ОАО «Аквалайф», их влияние на деятельность компании зависит от тех мер, которые предпринимает руководство для их регулирования.

В качестве рекомендаций, направленных на совершенствование регулирования конфликтов в компании можно предложить следующее:

- для того, чтобы не возникало недопонимая между руководством и сотрудниками и чтобы была развита обратная связь между ними, руководство компании должно информировать персонал о принимаемых решениях, так или иначе затрагивающих интересы сотрудников организации;

- компании «Аквалайф» необходимо проанализировать существующую систему адаптации персонала, если она существует, выявить пробелы и исправить недостатки. В случае отсутствия системы адаптации персонала необходимо ее разработать, т.к. она оказывает большое влияние на первоначальный этап работы сотрудников и позволяет избежать возникновения конфликтов;

- необходимо уделять большое внимание предотвращению межнациональных конфликтов в организации. С этой целью можно предложить, чтобы компания придерживалась политики diversity. Смысл данной политики заключается в том, чтобы руководители и сотрудники понимали, что люди, относящиеся к различным национальным культурам, способствуют обогащению организации, путем передачи бытовых навыков, привычек и лучших традиций своих народов.

- в ОАО «Аквалайф» необходимо регулярно проводить разнообразные тренинги и лекции, цель которых заключается в том, чтобы сотрудники компании лучше друг друга узнали, формировался положительный микроклимат, формировалась корпоративная культура, что позволит избежать возникновения разнообразных конфликтов, в первую очередь межличностных;

- в качестве еще одной рекомендации можно предложить составление карт конфликта. При этом в процессе их составления особое внимание нужно обратить на:

1) поиск нового понимания и новой информации;

2) поиск общей «точки опоры» - общие интересы или потребности;

3) поиск общей точки зрения, которую будут разделять все участники;

4) совмещение различных ценностей в перспективе;

5) поиск скрытых устремлений;

6) поиск наиболее трудных участков, которые требуют неотложного внимания;

7) поиск и стимулирование предпосылок выигрыша для всех;

8)предложение вариантов решения, которые будут включать элементы выигрыша для всех.

- с целью предупреждения конфликтов включать в договоры, которые заключаются между компанией и сотрудниками, специальные пункты, которые предусматривают порядок разрешения возникающих конфликтных ситуаций. Такие пункты могут содержать, например, с самого начала возникновения разногласия привлекать консультантов или помощников, осуществлять письменный обмен мнениями, использовать любые попытки примирения.

Понятие руководством компании роли конфликтов, а также выделение достаточного количества времени для разработки всего комплекса мероприятий позволит эффективно регулировать возникающие конфликтные ситуации.

3.2. Рекомендуемая стратегия поведения руководителя в ходе конфликтной ситуации

Роль руководителя в решении конфликтных ситуаций очень велика. Руководитель должно изучить все аспекты той или иной возникающей конфликтной ситуации. Поэтому в качестве основных задач, возложенных на руководителя в процессе разрешения конфликтных ситуаций необходимо выделить:

- необходимость выяснения причины конфликта. При этом необходимо определить осознают ли оппоненты причину конфликта, где она находится, обращались ли конфликтующие стороны за помощью и нужна ли она им вообще.

- определение цели оппонентов. Кроме того, необходимо определить насколько цели оппонентов сочетаются с общими целями организации, если ли такая общая цель, которая объединила бы усилия конфликтующих сторон, конфликт сторон касается цели деятельности, или же средств, которые используются для ее достижения и др.

- определение общей зоны сближения точек зрения оппонентов, т.е. есть ли такие проблемы, по которым оппоненты могли бы высказать совпадающие точки зрения и решения;

- уточнение поведенческих особенностей оппонентов, т.е. определить кто из конфликтующих выступает в роли лидера, как оппоненты относятся друг к другу, какие особенности неязыковых и языковых факторов общения и др.

На начальном этапе зарождения конфликта между сотрудниками лучше всего проводить беседу с конфликтующими сторонами. Руководитель, проводя беседу с оппонентами, должен полностью контролировать ситуацию и следить, чтобы ход разговора соответствовал сформулированной цели разговора. В качестве основных способов превращения возникающего конфликта в эффективный инструмент решения проблемы являются проведения анализа ситуации, проведения обсуждения конфликтной ситуации с его участниками, выбор оптимальной линии поведения.

Кроме того, любой руководитель должен знать особенности поведения и черты характера, которые присущи конфликтной личности, так как:

- набор таких эмоциональных качеств, как агрессивность, тревожность, раздражительность, упрямство и т.д.

- излишняя прямолинейность и принципиальность в высказываниях, т.е. стремление сказать в глаза правду, во что бы то ни стало;

- консерватизм убеждений, мышления, взглядов;

- стремление доминировать везде, даже там, где это невозможно;

- неадекватная самооценка своих способностей и возможностей и др.

Кроме того, можно предложить следующие рекомендации для руководства ОАО «Аквалайф» с целью регулирования конфликтных ситуаций, т.к. в компании нередко возникают конфликты между сотрудниками и руководителями различных уровней:

- необходимо правильно выстраивать взаимоотношения с подчиненными, т.к. неверная оценка поведения и работы персонала приводит к возникновению конфликтов;

- руководитель должен стремиться к сотрудничеству, уважению, сочувствию, коммуникабельности;

- руководитель должен обладать способностью принимать жесткие, но оправданные для конкретной ситуации решения;

- необходимо внимательно и заинтересованно относится к сотрудникам, признавать их заслуги и поощрять способности персонала;

- необходимо помнить, что материальное и моральное поощрение создает атмосферу доверия и взаимопонимания;

- при анализе и сборе данных о конфликтной ситуации необходимо не допускать искажения информации и осуществлять контроль за ее достоверностью;

- объективная оценка конфликта позволяет верно определить степень правоты оппонентов, возможные варианты развития и разрешения конфликта;

- руководитель должен обладать широким кругозором, умением мыслить стратегически, принимать правильные и быстрые решения в условиях неполноты информации;

- руководитель должен положительно влиять на микроклимат компании, иметь внешнюю привлекательность, ясную и четкую речь и хорошие манеры.

Поле завершения конфликта руководитель должен провести анализ произошедшей ситуации, чтобы не допустить негативных ситуаций в будущем и образование плохих отношений между конфликтными сторонами.

Руководитель должен сознательно выбирать те или иные действия для разрешения конфликтной ситуации, учитывая все существующие обстоятельства конфликтной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, конфликт – это противоречие, которое возникает между группами людей, отдельными сторонами личности или между людьми, цель которого достижение своих целей и интересов.

Их роль в деятельности компании велика, т.к. конструктивные конфликты способствуют развитию компании и эффективной работе персонала, а постоянное возникновение деструктивных конфликтов и оставление их без внимания приводит к разрушению компании, т.к. персонал не стремится к достижению общей цели организации. При этом руководство должно уделять большое значение предвидению конфликтов и их регулированию на ранних стадиях.

Из проведенного анализа некоторых конфликтных ситуаций в ОАО «Аквалайф» были определены следующие причины конфликтов:

- не установлена ответственность работников за несоблюдение трудового распорядка;

- не происходит постоянного обмена информацией между сотрудниками и руководством, вследствие чего возникает недопониманию между ними;

- руководство не информирует своих сотрудников о принимаемых решения в различных аспектах деятельности компании, которые так или иначе затрагивают интересы сотрудников, в результате чего между ними возникает непонимание и отсутствие развития обратной связи;

- не уделяется должное внимание адаптации персонала и возможно отбор сотрудников на вакантную должность практически не осуществляется;

- не уделяется внимание предупреждению и регулированию межнациональных конфликтов в организации и др.

В качестве рекомендаций, направленных на совершенствование регулирования конфликтов в компании можно предложить следующее:

- для того, чтобы не возникало недопонимая между руководством и сотрудниками и чтобы была развита обратная связь между ними;

- компании «Аквалайф» необходимо проанализировать существующую систему адаптации персонала;

- необходимо уделять большое внимание предотвращению межнациональных конфликтов в организации;

- необходимо регулярно проводить разнообразные тренинги и лекции, цель которых заключается в том, чтобы сотрудники компании лучше друг друга узнали, формировался положительный микроклимат и др.;

- составлять карты конфликта;

- включать в договоры, которые заключаются между компанией и сотрудниками, специальные пункты, которые предусматривают порядок разрешения возникающих конфликтных ситуаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Калмыкова, О. Управление конфликтами и стрессами / Ольга Калмыкова // Кадровик 2014. - № 6. - С. 99-109.

2 Сулимова, Т. Особенности коммуникативного управления организацией / Татьяна Сулимова // Социальная политика и социальное партнерство,. - № 1. - С. 56-59.

3 Крюкова, Е. А. Алгоритмы работы с конфликтами в организации / Крюкова Елена Аркадьевна // Российское предпринимательство, 2013. - № 8 (230). - С. 115-120.

4 Алейников, А. В. Конфликт как проблема: теория, технологии управления и перспективы образования / А. В. Алейников, А. И. Стребков // Социологические исследования, 2016. - № 2. - С. 158-159.

5 Калмыкова, О. Организационные и социальные факторы повышения производительности труда / Ольга Калмыкова, Александр Гагаринский // Кадровик, 2013. - № 10. - С. 108-116.

6 Сулимова, Т. Эффективные методы управления персоналом организации / Сулимова Татьяна // Социальная политика и социальное партнерство, 2014. - № 10. - С. 52-57.

7 Оноприенко, Р. П. Искусство управлять конфликтами / Р. П. Оноприенко // Управление человеческим потенциалом, . - № 3 (35). - С. 184-188.

8 Воронов, А. А. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами / А. А. Воронов, А. Р. Муратова // Региональная экономика: теория и практика, 2014. - № 14 (341). - С. 2-9.

9 Сафарова, И. Только позитивные конфликты могут двигать процесс и развивать команду / Ирина Сафарова; беседовала Н. Матюшина // Секретарское дело, 2015. - № 9. - С. 50-55.

10 Папонова, Н. Е. Управление конфликтами / Н. Е. Папонова // Кадры предприятия, 2016. - № 10. - С. 51-59.

11 Авдыев, М. А. Медиация в конфликтах рабочего пространства = ediation in Conflicts Workspace / М. А. Авдыев // Кадровик, 2016. - № 5. - С. 100-105.

12 Пенчева, А. Кто сказал, что конфликт проще предотвратить? / Алла Пенчева; беседовала Н. Селиверстова // Секретарское дело, 2015. - № 2. - С. 24-29.

13 Крюкова, Е. Эти конфликты - самые скверные / Е. Крюкова // Служба кадров и персонал, 2013. - № 6. - С. 43-47.

14 Соловьев, А. В. Коллективный социально-экономический конфликт: проблема оперативного управления на ранней стадии / А. В. Соловьев // Кадры предприятия, 2014. - № 10. - С. 63-72.

15 Жиглей, И. В. Современное состояние корпоративного управления: предпосылки корпоративных конфликтов / И. В. Жиглей, А. В. Рабошук // Международный бухгалтерский учет, 2015. - № 44.

16 Манина, В. Технология разрешения конфликтных ситуаций / В. Манина, М. Чекалина, Е. Петрова; эксперт Е. Рудавина // Справочник по управлению персоналом, 2015. - № 6 (июнь). - С. 70-73.

17 Филимонов, А. Причины конфликтов с PR-агентствами, или особенности современного бизнеса / А. Филимонов // Пресс-служба, 2014. - № 5. - С. 35-40.

18 Мистров, Л. Е. Метод структуризации конфликтного взаимодействия социально-экономических организаций / Л. Е. Мистров // Машиностроитель, 2015. - № 3. - С. 2-7.

19 Ряковский, С. Конфликты в процессе оценки персонала / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом, 2013. - № 3 (март). - С. 109-112.

20 Бедненко, А. Саботаж, скандал и другие конфликты. План действий для HR-а / Алла Бедненко // Кадровое дело, 2016. - № 5. - С. 104-110.

21 Ряковский, С., связанные с мотивацией персонала / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом,. - № 5 (май). - С. 114-117.

22 Ряковский, С. Конфликты между кадровой службой и другими подразделениями компании / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом, 2014. - № 2 (февраль). - С. 113-116.

23 Ершов, Д. Практика разрешения корпоративных конфликтов / Д. Ершов // Рынок ценных бумаг,2014. - № 5. - С. 53-55.

24 Закаблуцкая, Е. Конфликт в компании: роль HR-менеджера / Е. Закаблуцкая // Справочник по управлению персоналом, 2013. - № 3 (март). - С. 104-108.

25 Ряковский, С., связанные с мотивацией персонала / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом, 2013. - № 4 (апрель). - С. 110-113.