Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, виды и причины конфликтов в коллективе)

Содержание:

Введение

Представленная работа посвящена теме «Управление поведением в конфликтных ситуациях».

Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.

Тема «Управление поведением в конфликтных ситуациях» изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики «Управление поведением в конфликтных ситуациях».

Вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы «Управление поведением в конфликтных ситуациях». Однако, требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы «Управление поведением в конфликтных ситуациях» определяют несомненную новизну данного исследования.

Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме «Управление поведением в конфликтных ситуациях» необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме «Управление поведением в конфликтных ситуациях» в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Результаты могут быть использованы для разработки методики анализа «Управление поведением в конфликтных ситуациях».

Теоретическое значение изучения проблемы «Управление поведением в конфликтных ситуациях» заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.

Объектом данного исследования является анализ условий «Управление поведением в конфликтных ситуациях».

При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью исследования является изучение темы «Управление поведением в конфликтных ситуациях» с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

В рамках достижения поставленной цели автором были поставлены и решения следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты и выявить природу «Управление поведением в конфликтных ситуациях».
2. Сказать об актуальности проблемы «Управление поведением в конфликтных ситуациях» в современных условиях.
3. Изложить возможности решения тематики «Управление поведением в конфликтных ситуациях».
4. Обозначить тенденции развития тематики «Управление поведением в конфликтных ситуациях».

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и библиографический список.

Глава 1. Общая характеристика конфликтов в трудовом коллективе

1.1 Понятие, виды и причины конфликтов в коллективе

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов людей. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели и средства их достижения в данных обстоятельствах либо несовпадение интересов, желаний партнеров^[1].

Конфликты в организации рассматриваются как противостояние интересов индивидуума, группы людей, отдела фирмы, где каждая из сторон пытается навязать реализацию своих планов, считая их единожды верными.

В коллектив, состоящий на 70% из работников с большим стажем, приходит молодой сотрудник Григорий. Некоторый период проработал в должности младшего менеджера, зарекомендовал себя с положительной стороны. Через какое-то время Григорий становится руководителем отдела. Где возраст работников вдвое превышает его собственный. Собирает совещание, отрекомендовался и попросил работников представить отчеты за последний месяц, для планирования дальнейших действий.

Как вдруг сотрудница преклонного возраста возмутилась: «Вы слишком молоды, чтобы требовать. Бывший начальник был старше и то сам делал, не требовал отчетов. Некогда отчеты писать, да и незачем»^[2].

Основные виды конфликтов в коллективе (рис. 1)^[3]:

1. Внутриличностный конфликт. Самым распространенным видом конфликта в коллективе является, так называемый, ролевой конфликт. Обычно он связан с несоответствием внутренних ожиданий и жизненных приоритетов сотрудника с его рабочими обязанностями или неоднозначными требованиями, предъявляемыми к качеству и результату, выполняемой им работы. Причинами ролевого конфликта может стать также неудовлетворенность своей работой, неуверенность в себе, в компании и стрессовые рабочие ситуации^[4].

Рис. 1. Основные виды конфликта в коллективе^[5]

1. Межличностный конфликт. Наиболее часто встречающийся случай. Межличностный конфликт в коллективе может проявляться по-разному, но чаще всего возникает между руководителями. Они могут бороться за сотрудников, денежные вливания, использование технических средств, согласование проекта, любые распределяемые ресурсы. Именно желание получить их в свое распоряжение и стремление доказать руководству свое превосходство над коллегами приводят к столкновениям. Не могут нормально взаимодействовать и люди с противоположными жизненными позициями, принципами и установками^[6].
2. Конфликт между личностью и группой. Порой в коллективе появляется человек, выражающий позицию, кардинально отличающуюся от общепринятой в коллективе. Даже если этим сотрудником руководит забота о благе компании, противопоставление своего мнения общественному породит споры и недопонимания, а это и есть основные причины конфликтов в коллективе^[7].
3. Межгрупповой конфликт. Нередки случаи, когда  между собой конфликтуют целые отделы, структурные подразделения и неформальные группы, возникающие в любом коллективе. Например, конфликт между профсоюзом и представителями администрации.

Далее рассмотрим основные причины конфликтов в коллективе:

Первая причина – избыток свободного времени у работников компании. Незанятое работой время они тратят на выяснение отношений, распространение сплетен. Способы решения вопроса напрашиваются сами собой.

Вторая причина – неправильное разделение обязанностей и полномочий. Зачастую, достаточно сократить случаи пересечения интересов сотрудников, чтобы устранить многие причины конфликтов в коллективе.

Третья причина – межличностные взаимоотношения между сотрудниками. Безусловно, грамотный руководитель должен обладать талантом к урегулированию подобных конфликтов^[8].

Четвертая причина – внутренний конфликт сотрудника, связанный с несоответствием его запросов и ожиданий, чрезмерными амбициями^[9]. Продвижение по службе одного из специалистов может вызвать чувство зависти и несправедливости у других сослуживцев. Сотрудники, считающие, что их заслуги недооценены, могут ставить под сомнение компетенцию руководителя и низвергать его авторитет в глазах остальных коллег. Зачастую участием в конфликте в коллективе человек удовлетворяет недостаток общения или внимания к своей личности^[10].

Таким образом, причинами выступают события, которые зачали конфликт. Определение причин помогает отыскать источники зарождения, установить тенденции продвижения конфликтов.

Действия, обуславливающие продвижение противостояния, характеризуются четырьмя группами: объективные, организационно-управленческие, социально психологические, личностные.

Объективные причины представляют столкновение позиций сотрудников по конкретному вопросу в результате взаимодействия. Это^[11]:

1. Неграмотное распределение ограниченных ресурсов руководителем.
2. Зависимость одних от выполнения работы другими.
3. Целевое различие в деятельности подразделений фирмы.
4. Ценностные различия. Во главу угла ставятся интересы малых групп или личные потребности.
5. Неграмотность решений, принимаемых директором.
6. Низкий уровень оплаты труда.
7. Слабая коммуникативная культура работников.
8. Недостаточная и искаженная информация (сплетни, домыслы).
9. Расхождение нормативного поведения индивидуумов и групп.

Субъективные причины конфликтов^[12]:

1. Отсутствие во взаимодействии членов коллектива психо-эмоциональной сбалансированности и совместимости.
2. Различия психики людей (уровень торможения, возбуждения, волевых усилий, самооценки, особенности темперамента).

Действия руководителя могут стать источником конфликта. Причины такого поведения^[13]:

• переход на личности при обсуждении вопросов;
• демонстрация симпатий и антипатий;
• отсутствие принципиальных позиций;
• неоспоримость единоначалия в управлении;
• не соблюдение нормативно-правовой базы;
• личные качества руководителя (надменность, пренебрежительность, прямолинейность, дерзость) ^[14].

Провокация конфликтов со стороны руководителя также включает:

1. Нестыковка целей. Сотрудникам с противоположными ценностями и взглядами сложно эффективно взаимодействовать друг с другом.  Руководитель, привлекающий к решению общей задачи несовместимые личности, рискует разжечь в коллективе новый конфликт.
2. Нестыковка роли и обстоятельств. Сотрудник, обладающей высокой квалификацией и уровнем компетенции в подчинении у непрофессионала будет чувствовать себя некомфортно. 
3. Нестыковка задачи и ресурса. Завышенные планки и требования, выдвигаемые руководителем, или нехватка рабочего инструмента, отсутствие нормальных рабочих условий. 
4. Реакция на риск. Сотрудник, который убежден в будущем крахе своих усилий, заранее будет сопротивляться исполнению поставленной перед ним задачи^[15].
5. Нестыковка характеров. Порой в коллективах встречаются сотрудники, характеры которых по определению несовместимы. Методом предупреждения конфликта в коллективе в данном случае будет максимальное удаление их друг от друга^[16].

Причины конфликтов носят объективный и субъективный характер. Поэтому бесконфликтное существование коллектива невозможно.

Конфликты в женском коллективе носят специфический характер. Причинами их чаще всего становятся (рис. 2):

– Конкуренция. Ревностное отношение к чужим успехам, красоте, счастливой семейной жизни, финансовому благополучию – конкуренция проявляется в различных сферах жизнедеятельности. Существует категория женщин, которым сложно спокойно принимать чужое превосходство^[17].

– Интриги. Доброжелательное отношение к вам коллег-женщин никогда не стоит принимать за чистую монету. Не спешите раскрывать душу перед теми, кто мило общается с вами, приглашает пообедать и интересуется вашей жизнью. Все ваши тайны могут быть использованы в последующем против вас в ходе интриг и даже травли со стороны коллектива.

– Сплетни^[18]. Без этого феномена не обходится ни один женский коллектив. Каждая новость передается по цепочке от одной дамы к другой, обрастая дополнительными подробностями^[19]. Полученная в результате информация искажена настолько, что доверять ей не стоит. Но обязательно найдется сотрудница, которая эту сильно измененную историю подхватит, разовьет и разнесет по всей компании, дискредитируя всех ее участников.

Рис. 2. Причины конфликтов в женском коллективе

– Зависть. Ужасное личностное качество, приносящее вред не только предмету зависти, но и самому завистнику. Длинные ноги, богатый муж, благосклонное отношение руководства – причин для зависти может быть сколько угодно. Самыми невинными проявлениями этого отвратительного чувства могут стать обсуждения, шушукания и смешки за спиной^[20].

– Эмоциональность – одна из основных причин конфликтов в женском коллективе. Сдержанность, как правило, не свойственна дамам. Мужское самообладание и выдержка им неподвластны. Держать чувства и эмоции в себе для женщины порой невыносимо. Следовательно, чем больше представительниц слабого пола в коллективе, тем выше накал страстей^[21]. 

Конфликт протекает во времени и в развитии проходит следующие стадии^[22].

1. Предконфликтная характеризуется возникновением ситуации, в которой взаимоотношения будущих участников конфликта становятся напряженными, при этом противоречия уже существуют.

Например, директор просит секретаря, задержаться после работы для срочной подготовки пакета документов. Она не довольна тем, что если останется работать сверхурочно, не сможет забрать во время ребенка из детского сада. Ситуация может иметь два варианта развития:

Секретарь звонит знакомым, объясняет ситуацию и просит забрать ребенка. Конфликт не наступает.

Секретарь отказывается задержаться, аргументируя, что рабочий день закончился, и ей нужно забрать ребенка. Это прямой отказ, который ведет к противостоянию.

1. Сам конфликт входит в стадию начального противостояния участников, переходящую в прямое столкновение сторон.

В нашей ситуации инцидент – отказ секретаря и угроза руководителя уволить сотрудника за неподчинение. Конфликт достигнет эскалации или не продвинется. В результате эскалация обусловит противоборство. Причина становится не актуальной, единственное желание сторон принести как можно больший вред друг другу^[23].

3. Разрешение конфликта переоценка взаимоотношений и нахождение путей решения проблемы. Например, директор осознает, что секретарь важен как работник и, уволив его, вреда будет больше, чем пользы. Секретарь понимает, что отрицание может повлечь за собой увольнение, а у нее ребенок. Она соглашается подготовить документы, а директор обещает заранее предупреждать ее о возможной задержке на работе и двойной оплате сверхурочного времени^[24].

4. Послеконфликтный период характеризуется изменением отношений сторон. Доконфликтные отношения не возможны^[25].

Опыт показывает, что руководители, обладающие превосходными навыками профессионального общения, допускают грубые ошибки в межличностном взаимодействии при попытке преодоления конфликта в коллективе, тем самым усугубляя и обостряя его.

1.2 Предупреждение конфликта в коллективе

Далее рассмотрим, на что руководителю обращать внимание:

Первое. Существует несколько признаков, говорящих о напряжённой обстановке внутри коллектива: использование намеков и скрытых подтекстов в общении; чрезмерная эмоциональность при обсуждении какого-либо вопроса или личности; изоляция человека или группы людей вследствие дискуссии; натянутое, холодное общение; длительное выяснение отношений и т.д. По возможности, руководитель должен замечать эти маркеры и искать пути предупреждения конфликта в коллективе.

Второе. Комфортная и доброжелательная атмосфера в коллективе – залог стабильных, бесконфликтных взаимоотношений между сотрудниками. Основные постулаты, такие как: взаимоуважение, авторитет начальства, добросовестное отношение к работе, самокритика ценятся всеми участниками рабочего процесса и оберегаются ими. Такой комфортный климат становится привычным для каждого сотрудника, что выражается в благожелательных отношениях между коллегами. Он является результатом плодотворной работы руководства в тандеме с общественниками. Важную роль в построении подобной модели взаимодействия в коллективе играет стиль общения руководителя и его заместителей^[26].  

Третье. Личность руководителя играет одну из решающих ролей в формировании стиля поведения внутри компании. Для подчиненных важна каждая, казалось бы, незначительная деталь поведения начальника. Личный положительный пример станет лучшим средством профилактики конфликтов в коллективе^[27].

Четвертое. Рабочий коллектив – это сложный механизм внутри еще более сложной системы. Внезапные поломки в виде неурядиц и проблем в нем неизбежны. Любой руководитель, столкнувшись с неожиданными сложностями, может проявить излишнюю эмоциональность, требовательность и категоричность в стремлении их скорейшего решения^[28]. Сдержанность, профессионализм и уважительное отношение к окружающим – лучший способ предупреждения конфликта в коллективе и поддержания рабочего настроя команды.

Пятое. Во время кризиса, в условиях необходимости сокращения численности сотрудников, психологический климат в компании резко ухудшается. Прежде всего, от этого страдают коллективы со скрытыми недомолвками, недостаточно четко прописанными должностными обязанностями, неравнозначным отношением к сотрудникам, приоритетным мнением какой-либо группы внутри коллектива. Волнения может спровоцировать и сам руководитель, в случае, если он выделяет кого-то из сотрудников или, наоборот, к кому-то завышает требования, пренебрегает чувством такта в обращении с  подчиненными и т. д. Все это вызывает слухи, тревогу, неодобрение команды^[29].

Шестое. Зачастую, в коллективе и в общении с руководством сотрудник раскрывается неодинаково, что позволяет начальнику дать лишь субъективную оценку личности этого подчиненного. Оценка же коллектива формируется на протяжении длительного времени, на основании тесного взаимодействия и наблюдений. Игнорировать мнение команды не стоит, это важный ресурс в деле управления конфликтами в коллективе. Коллеги могут охарактеризовать любого сотрудника по манере общения с сослуживцами, уровню отдачи в работе, жизненным принципам и приоритетам^[30]. 

Седьмое. Стиль поведения одного из сотрудников может спровоцировать конфликт и нанести вред всему рабочему процессу. Конечно, исправить характер не всегда возможно, но признание собственных ошибок в поведении уже является одним из первых шагов к исправлению и самоконтролю. Таким же актом доброй воли и признаком работы над собой можно считать, предпринятые инициатором меры по снижению степени напряженности в общении с коллегами, желание исправить свои ошибки^[31]. Бывает так, что сотрудник, быстро проходит функциональную адаптацию, влившись в рабочий процесс, но из-за обманутых ожиданий или нереализованных амбиций возникает внутриличностный ролевой конфликт^[32].

Восьмое. Что касается ролевых позиций, они имеют свойство меняться. Новый начальник обычно плохо знаком с ролями в коллективе и вынужден выяснять их опытным путем. Если руководитель будет игнорировать эти роли, возможно возникновение лишних конфликтов, вредящих эффективному функционированию рабочего коллектива.

1.3 Действенные способы разрешения конфликтов

Стратегии – это поведение сторон в конфликтной ситуации. Согласно модели поведения в конфликте, описанной американскими психологами Блейком и Моутоном, поведение определяется двумя показателями:

• стремление достичь своих целей и интересов;
• стремление удовлетворить цели и интересы другого.

Комбинирование этих параметров и сила проявления определяет пять стратегий разрешения конфликта^[33]:

1. Уход от решения (избегание) возможен, когда конфликт и его предмет не значим для сторон. Происходит взаимная уступка. Цель сохранение отношений.

2. Уступка заключается в жертвовании личных интересов в угоду интересов другой стороны. Эффективна при отсутствии условий для разрешения конфликта. Наступает временное перемирие^[34].

3. Принуждение – стороны встают перед выбором: выигрыш или отношения. Происходит отстаивание личных интересов и игнорирование интересов соперника. Возможно, использование если предмет конфликта важен для одной из сторон. Конфликтная ситуация до конца не решается. У проигравшего остается скрытый конфликт. Он может обнаружиться в следующей ситуации.

4. Компромисс – нет полного удовлетворения, каждый поступается частью своих интересов. Возникает ситуация: отношения сохранены, но осадок остался. Не является способом решения конфликта. Это начальная фаза поиска оптимального решения.

5. Сотрудничество – ориентация на интересы друг друга. Основа удовлетворение интересов сторон сохранение отношений. Сотрудничество не возможно, если предмет конфликта важен, хотя бы для одной из сторон. Но это самый благоприятный метод разрешения конфликта. Он приносит понимание полной разрешимости конфликта.

Каждая из предложенных выше стратегий способна решить конфликт на своем определенном уровне. Дав старт следующей стадии его разрешения.

При выборе стратегии необходимо учитывать условия и личностные особенности участников^[35].

План решения конфликта в коллективе^[36]:

1.   Выявление проблемы с точки зрения цели, а не решения.

2.  Выбор путей и способов решения конфликта, удовлетворяющих  обе стороны.

3.  Главный акцент делается на самой проблеме, а не на личностях участников противоборства.

4.  Повышайте уровень доверия, взаимодействия, информационного обмена.

5.  Старайтесь проявить уважение ко всем точкам зрения, тем самым установив доброжелательный настрой в процессе общения.

Далее представим действенные способы разрешения конфликтов^[37]:

1. «Соломонов суд»

Разрешение конфликта сотрудников в коллективе полностью передается в руки начальства. Взяв на себя роль судьи, руководитель оценивает ситуацию, выслушивает все точки зрения и выносит вердикт. Виновники, назначенные руководством, должны понести справедливое наказание. Во избежание возникновения подобных ситуаций впредь четкие инструкции для сотрудников прописываются во внутреннем приказе^[38].

Плюсы метода: скорость и четкость принятия решения.

Минусы метода:

– руководство не застраховано от ошибки в силу недостаточной осведомленности о причине конфликта;

– приказ не может учесть все разнообразие возникающих спорных моментов;

– даже незначительные вопросы будут решаться только с участием руководителя;

– «виновник» может посчитать свое наказание незаслуженным, и конфликт обострится еще сильнее. Возможно даже, что это вызовет негативное отношение к самому руководителю и за этим последует отказ от выполнения его поручений^[39].

Комментарий: в данном случае не выявлена причина конфликта в трудовом коллективе, а найден лишь быстрый способ его разрешения.  Если провести аналогию с лечением болезни, принято быстродействующее лекарство, снимающее основные симптомы. К сожалению, у подобного способа терапии много побочных действий, и он вызывает привыкание к лекарству^[40].

2. «Охота на ведьм». Зачастую, когда накал борьбы в коллективе принимает серьезные обороты, начинается переход на личности, руководителю приходится уволить одного из сотрудников. В этом случае под горячую руку попадают самые скандальные сотрудники со сложными характерами независимо от их профессиональной компетенции.

Плюсы метода: их нет^[41].

Минусы метода:

– всегда найдутся те, кто будет жалеть или осуждать, назначенного «крайним», снова происходит раскол в коллективе;

– компания может лишиться грамотного специалиста;

– произошедшее обсуждается в течение длительного время после ухода сотрудника;

– причина противоборства так и не устранена^[42].

Комментарий: данный способ решения конфликта похож скорее не на терапию, а на заговор и «снятие сглаза». Источник недомогания не найден, вместо этого назначен виновник всех проблем.

3. «Современные пряники». Рассмотрим, какие еще пути разрешения конфликтов в коллективе доступны руководителю. Во-первых, это меры, принимаемые с целью снизить риски возникновения спорных ситуаций. Во-вторых, исправление поведенческих особенностей сотрудников, внедрение в компании принципов бесконфликтного взаимодействия.

Еще несколько советов по устранению различных видов конфликтов в коллективе^[43]:

1. Забывать об эмоциях, приходя на работу.
2. Объяснить коллективу, что истинной причиной спорной ситуации является неправильная организация процесса, а не они сами.
3. Разрешать возникающие противоборства с помощью обсуждений и дискуссий.
4. Призвать для ведения начального этапа переговоров независимого специалиста или сотрудника.

Какие меры помогут свести к минимуму конфликты в трудовом коллективе^[44]:

– Грамотная работа отдела по подбору персонала или рекрутеров. Коллектив изначально должен иметь схожие принципы, предпочтения, следовать внутрикорпоративным нормам поведения.

1. Четко прописанные должностные обязанности, система мотивации, сферы влияния и уровень полномочий каждого участника рабочего процесса.
2. Система мотивации сама по себе сводит спорные ситуации к минимуму.
3. Объединение коллектива для эффективного решения общей задачи.
4. Проведение различных корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива на почве общих увлечений^[45].

Психологи подчеркивают положительную функцию конфликтов в трудовом коллективе, считая, что они поднимают на поверхность все скрытые проблемы. Естественно, проблему можно устранить, наказав виновных, но лучше не доводить ситуацию до открытого противостояния и провести профилактические работы в этом направлении. К таким мерам относятся всевозможные тренинги, где сотрудники обучаются принципам бесконфликтного общения^[46].

Таким образом, чаще всего настоящие причины конфликтов в коллективе организации скрыты или не до конца понятны. Так, за защитой интересов компании бескомпромиссностью часто маскируются личные цели, затаенные обиды, ущемленные чувства и стремление сменить другого сотрудника на его должности. Такое прикрытие необходимо, чтобы сохранить покой коллектива. Сначала инициатор конфликта таким образом оправдывает себя в глазах остальных сотрудников, а затем и сам начинает в это верить. Оправдание своих не слишком благородных действий – вариант психологической защиты^[47].

Руководитель должен, прежде всего, выяснить причину противоборства. Вмешательство начальства в конфликт сотрудников в коллективе необходим, если его причиной стала некорректная организация взаимодействия^[48]. При общении с участниками спорной ситуации, необходимо придерживаться основных правил^[49]:

1. Быть тактичным и сдержанным, не позволять втянуть себя в конфликт.
2. Дать обеим сторонам возможность высказать все, что наболело, пожаловаться.
3. Выяснить все мнения, проверить все изложенное, прежде чем делать свои выводы.
4. Нельзя быть категорически уверенным в своей осведомленности, обычно от коллектива до руководства доходит лишь 10 процентов информации.

Глава 2. Анализ разрешения трудового конфликта в коллективе

2.1 Конфликт между ключевым сотрудником и его начальником

Работают в штате компании на рынке рекламных акций и пиара 12 сотрудников. Курируется работа креативного отдела заместителем генерального директора. Работает в отделе молодой работник, перешедший к нам из крупной рекламной организации. В работе проявляет серьезную активность, завоевав уважение коллег^[50].

Причиной конфликта этого сотрудника и заместителя генерального директора стало решение топ-менеджера самостоятельно представлять все проекты для заказчиков. Спустя пару месяцев у сотрудников появилась возможность пообщаться с генеральным директором за обедом. Глава компании задал вопрос о возможных идеях для компании-клиента, готов ли сотрудник заняться разработкой кампании для них. И работник изложил существующие претензии^[51]:

• «Он представляет клиентам мои предложения от своего имени, а сам не всегда может объяснить причины принятых решений»;
• «Он не берет меня на встречи с клиентами»;
• «Он не соглашается с некоторыми моими идеями, а потом сам высказывает их как пожелания клиентов».

У главы компании теперь нет возможности делать вид, утверждая об отсутствии каких-либо проблем в свой организации. В случае вызова заместителя для разговора, конфликт в компании будет лишь усугубляться.

Данный кейс мы решили использовать в общении с группой слушателей на семинаре. Предложены были следующие варианта решения проблемы^[52].

Вариант 1. Глава компании проводит встречу втроем, обсуждая возникший вопрос. Риск заключается в том, что заместитель может быть уверен – его подчиненный пытается решать проблемы через голову. Следовательно, возможно лишь дальнейшее усугубление ситуации.

Вариант 2. Генеральный директор рекомендует молодому специалисту обсуждение возникшей ситуации с непосредственным руководителем. Если это не принесет результата, вновь обратиться к генеральному директору^[53].

Вариант 3.  Руководитель организации сообщает специалисту, что давно работает с заместителем, и сомневается в его попытках кого-либо ущемить. Видимо, он просто хочет взять на себя все административные вопросы, чтобы сотрудники сконцентрировались на своей непосредственной работе^[54].

Но ни один из рассмотренных вариантов на практике не был реализован. Генеральный директор пригласил заместителя для обсуждения ситуации и спросил: «Что думаете о том, чтобы Антону поручить самостоятельный проект с компанией X?». Заместитель выразил мнение, что молодому человеку еще предстоит обучаться тонкостям переговоров. Он предлагает довольно интересные идеи, но необходим совершенно другой подход к их презентации.  Хотя он готов предложить Антону самостоятельный проект, пусть пока и небольшой^[55].

Генеральный директор в таком случае придерживался дипломатичной политики, добившись компромисса и эффективного решения возникшего конфликта.

2.2 Недовольство сотрудников отдела решениями Генерального Директора

Многие сотрудники в типографии после модернизации предприятия оказались для компании лишними. Руководитель службы персонала и директор долгое время не могли определиться с подходящим вариантом сокращения сотрудников^[56]. Глава компании утверждал – нужно увольнять часть сотрудников, по мнению руководителя службы персонала – некоторые должны быть переведены на неполный рабочий день с меньшей зарплатой. Между ними возник конфликт. Генеральный директор обвинил руководителя службы персонала в попытках быть «добреньким» за счет компании, тот же упрекнул своего шефа в бесчеловечности и написал заявление об увольнении^[57].

Работники HR-отдела сообщили директору, что планируют следовать примеру своего начальника. Для понимания способа решения возникшего конфликта следует учесть суть претензий^[58]:

1. Сотрудники требовали не увольнять своего руководителя.
2. Сотрудники показали генеральному директору, что у них сформировалась сплоченная команда профессионалов, мнение которой не учитывается.

Увольнение коллеги оказалось просто поверхностной причиной конфликта, более глубоким мотивом стало ощущение сотрудников службы персонала, что их недооценивают^[59].

Для решения ситуации привлеченный консультант использовал такой принцип. Провел общее собрание, на котором директор компании подтвердил – он удовлетворен работой службы персонала, но при этом им нужно задумываться о проблемах предприятия. Глава компании и руководитель отдела извинились между собой, продемонстрировав работникам готовность к диалогу и компромиссу. Некоторые сотрудники в итоге были переведены на неполный рабочий день, но основная часть была сокращена.

2.3 Конфликты между отделами

Втянуты в конфликтную ситуацию могут быть целые подразделения. Обычно причиной проблемы становится несовершенство организационной структуры компании. Порой конфликты находятся на этапе, когда у сторон нет желания что-то менять, ведь привыкли находиться в ощущении противоборства. В подобной ситуации способны эффективно работать только 3%. Следовательно, обязательно нужно вмешательство со стороны руководителя компании^[60].

Работая директором по маркетингу на аутсорсинге, пришлось разбираться в делах различных организаций. Нередко возникали конфликты продаж и маркетинга.

Для решения одного из таких долгих, застарелых конфликтов предприняла следующий комплекс мер. Прежде всего, выслушивание и понимание позиций каждой стороны. Генеральному директору важна способность выходить за пределы привычных обязанностей. Необходимо располагать конфликтующие стороны, чтобы не замалчивали существующую проблему. При выслушивании сторон и сборе информации важен учет и бизнес-показателей, и личностных аспектов^[61].

Отмечу, что распространенной практикой для распознавания существующих конфликтов у западных компаний распространено проведение деловых обедов с генеральным директором. Неформальная обстановка лучше располагает к разговору, можно выявить напряжение и конфликты внутри коллектива. По своему опыту могу утверждать – в приказном порядке, используя власть генерального директора, решать конфликты не стоит. Обычно это будет лишь усугублять противоречия с необратимыми последствиями^[62].

Основная часть конфликтов в отечественных компаниях обусловлена противоречивой системой мотивации организации и проблемами в построении бизнес-процессов.

Глава 3. Профилактика конфликтных ситуаций

3.1 Пути разрешения конфликтов

Далее представим пути разрешения конфликтов:

1. Конкуренция, соревнование. Сотрудник преследует свои интересы в ущерб другим лицам.

Когда применять^[63]:

• при необходимости решительных и быстрых действий, в частности, в случае чрезвычайных обстоятельств;
• когда требуется решение жизненно важных для бизнеса задач, когда понимаете свою правоту;
• если руководитель вынужден использовать непопулярные меры.

2. Избегание. Сотрудник уходит от решения проблемы либо затягивают ситуацию без принятия ответственности за конфликт в организации на себя. Всё это мешает добиться успеха всем сторонам.

Когда применять^[64]:

• при незначительном предмете сбора;
• если планируете дать человеку возможность и время остыть;
• при ощущении, что нет каких-то шансов удовлетворить свои требования;
• в случае, когда потенциальный вред от конфликтной ситуации перевешивают выгоду от разрешения;
• если конфликт может быть урегулирован другими быстрее и проще.

1. Компромисс.  При готовности дать другой стороне больше по сравнению с «конкурентом», но меньше «приспособленца». Выиграть сможет лишь один либо вовсе проиграют оба.

Когда применять^[65]:

• если руководитель видит, что другие правила и стратегии поведения не позволяют решить конфликт;
• когда достаточно временных договоренностей;
• при наличии у обоих оппонентов полномочий (власти), и уступить друг другу не могут;
• когда недостаточно времени на выработку оптимального решения^[66].

1. Сотрудничество. Принцип основан на поиске решения, соответствующего интересам обеих сторон. Ориентирован не для урегулирования, а с целью конструктивного решения конфликта (Приложение 1).

Когда применять:

• при слишком важных позициях сторон, чтобы идти на компромиссы;
• если руководитель панирует объединение различных точек зрения;
• если руководитель желает чему-то научиться;
• если руководитель планирует преодолеть напряженность отношений, мешающую налаживанию сотрудничества^[67].

5. Приспособление. Когда сторона пренебрегает своими интересами в пользу другой стороны. Выиграть сможет лишь один либо оба проиграют.

Когда применять:

• если руководитель понимает свою неправоту (подобное поведение подтвердит вашу рассудительность);
• если рассматриваемый предмет конфликта гораздо важнее другой стороне, чем руководителю. Он готов к такому жесту доброй воли для дальнейшего сотрудничества;
• если первоочередное значение отводится поддержанию гармонических отношений^[68].

Формальное удовлетворение требований сторон является лишь кратковременным и поверхностным решением возникшей проблемы. Истинным разрешением конфликта становится не просто решение проблемы-первопричины раздора, но также оздоровление отношений вовлеченных в вопросы сторон.

3.2 Медиация как технология разрешения конфликтов

Человек как социальное существо постоянно вступает в коммуникацию с другими индивидами, которая часто сопровождается столкновением интересов. При одних обстоятельствах такое столкновение может оказаться незначительным, но если позиции сторон непоколебимы, ситуация перерастает в конфликт — крайнюю форму разрешения противоречий. Социум в данном случае берёт на себя задачу примирения своих членов, как внешняя среда, предоставляющая ресурсы и возможности к урегулированию конфликта. В связи с этим выделяется три гипотезы относительно того, каким образом в истории отображён момент становления процедур, подобных медиации, которые задействовали бы посредника для помощи спорящим сторонам прийти к согласию^[69].

Первая гипотеза — архаическая — основывается на предположении о том, что появление схожих с медиацией процедур произошло одновременно с образованием человеческого социума^[70]. Привлечение нейтральной стороны во взаимодействие двух противоборствующих сторон с целью его урегулирования могло иметь место в любых сообществах и осуществляться в двух формах: силовой и медиационной. В первом случае, выбранный сторонами или назначенный независимо от них посредник выносил решение директивно и оно становилось обязательным^[71]. Аналогом силового способа посредничества и самой распространённой её формой сегодня выступает судебная система. Во втором случае, поиск решения стороны осуществляли самостоятельно под руководством третьей стороны, которая была выборной и оставляла возможность не следовать итоговому соглашению.

Вторая гипотеза — государственная — в качестве механизма регулирования социального конфликта рассматривает государство. В принудительном порядке, силовым путём с помощью института права, государство стремится пресекать возникновение социальных конфликтов внутри своих границ. Этот механизм пришёл на смену посредничеству архаического типа, хотя последний не прекратил своё существование, а лишь перешёл на уровень разрешения конфликтов менее масштабных и сложных, таких как семейно-бытовые, в то время как медиация государственного периода развития применялась при разрешении международных правовых споров^[72].

Третья гипотеза — постмодернистская — видит предпосылки возникновения медиации современного типа в изменении экономического устройства общества в XX веке, породившем новые виды конфликта в бурно преобразующейся трудовой сфере, где противопоставлялись интересы работников с их профсоюзами и работодателей^[73]. При содействии государственных сил во второй половине XX века в наиболее развитых странах создавались специальные службы примирения, которые исполняли функцию нейтрального посредника в подобных трудовых конфликтах^[74]. В качестве альтернативной судебной системе площадки для разрешения социальных конфликтов в США в конце 1960-х годов стали появляться такие организации как «Community Mediation» и «Neighborhood Justice Centers», что послужило следующим этапом развития современной медиации.

Процедура медиации всё прочнее закреплялась на разных уровнях общества в качестве отдельного института разрешения конфликтов. С расширением спектра применения и совершенствованием медиационных технологий, в истории становления медиации настал момент, когда это явление было признано самостоятельным объектом научного исследования в 1976 году на Конференции Паунда. Это событие сильно повлияло на активность её практического применения в пределах всего цивилизованного сообщества.

Мир является результатом и конечной целью технологий урегулирования конфликтов.

Медиация есть универсальный светский и гражданско-общественный способ урегулирования конфликтов. Получил распространение в работе с конфликтами, в которых субъективная составляющая наиболее значима для урегулирования^[75].

Технологии урегулирования конфликтов дифференцированы, то есть различаются для разных конфликтов и варьируются от технологий, оказывающих воздействие на положение субъектов конфликта, до технологий, оказывающих воздействие на сознание и их психологию^[76]. На смену праву, регулирующему взаимодействия между людьми посредством позитивных норм, приходит диалектический (основанный на интегрированном знании) метод урегулирования — медиация.

Медиация — это такой способ посредничества, который предоставляет субъектам конфликта перспективу выхода из него добровольным принятием на себя обязательств, непосредственно необходимых для достижения нужной степени единства во взаимодействии^[77].

Медиация учитывает все нюансы социального, политического, экономического, семейного, личностного положения, которое привело к конфликту, нюансы его отражения в социальном и индивидуальном сознании, в рациональном и чувственном его восприятии

3.3 Оздоровление отношений вовлеченных в вопросы сторон

Фактически, конфликты в организации могут быть решены лишь на уровне отношений. Не удастся окончательно избавиться от проблемы до нормализации отношений сотрудников, вовлеченных в соответствующий конфликт. Важно также обратить внимание на другое замечание. Руководитель должен не закрывать глаза на существующие конфликты, а повышать личную конфликтную компетентность^[78]. Поскольку в конфликте всегда таится множество энергии, проясняя позиции, цели и интересы сторон. Следовательно, генеральный директор при решении конфликта в организации должен предпринять ряд основных шагов (рис. 3) ^[79]:

1. Выявление зерна противоречий. В производственный конфликт следует вмешиваться лишь в случае, если причиной стали сбои внутренних коммуникаций^[80].
2. Проявление выдержки, понимая – во время конфликтов проявляется наболевшее, дело нужно вести предельно осторожно и тактично, чтобы не усугубить ситуацию;
3. Важно выслушать обращающихся к вам, полностью применяя терапевтический эффект возможности высказаться^[81].
4. Не стоит спешить со своими обещаниями и выводами, учтите мнение всех сторон, проверьте факты.
5. Не следует переоценивать степень своей информированности. Важно помнить, что в среднем эффективность коммуникации от подчиненных к руководителям составляет только 10%.

Рис. 3. Алгоритм разрешения конфликтов в коллективе

Далее рассмотрим как выявить и предотвратить деструктивные конфликты.

Чаще всего скрытые конфликты выявляются, когда сотрудники компании начинают взаимодействовать «по горизонтали» – совместно решают рабочие вопросы без привлечения вышестоящего руководства^[82]. Причем в такой ситуации на поверхность выходят все конфликты – и профессиональные, и личностные.

Несмотря на это, большинство современных организаций во что бы то ни стало стремятся увеличивать количество горизонтальных коммуникаций внутри предприятия. Причины понятны. Во-первых, без передачи полномочий и ответственности невозможен рост бизнеса. Во-вторых, именно горизонтальные коммуникации в конечном счете позволяют людям почувствовать удовлетворение от работы: в этом случае они не просто выполняют распоряжения сверху, а самостоятельно предлагают и вместе с равными по статусу коллегами реализуют решения^[83].

Значимую роль в любой организации играют также неформальные коммуникации и разного рода коалиции. Руководитель любого уровня должен знать, есть ли в коллективе неформальные лидеры. И если это люди, склонные к разжиганию межличностных конфликтов, нужно не бояться с ними расстаться^[84]. Если сотрудник постоянно позволяет себе негативные высказывания в адрес руководства, гневные суждения о коллегах, то имеет смысл взвесить все за и против и принять решение об увольнении этого работника. Хотя, как показывает мой опыт, отток таких сотрудников из компании происходит естественно: рано или поздно их выталкивает сам коллектив. Существуют разные способы сплачивать сотрудников и предотвращать конфликты внутри фирмы^[85]. Самый продуктивный – создавать комфортные условия для горизонтальных коммуникаций, о которых шла речь выше. Это означает, например, что подчиненным нужно давать четкие инструкции и предоставлять достаточные полномочия для решения вопросов, их функции и зоны ответственности не должны пересекаться. Также помогают предотвратить конфликты коллективные обсуждения важных для всех сотрудников вашей компании вопросов и корпоративные мероприятия разного формата. Я уверена, что в компании надо поддерживать атмосферу открытого обмена мнениями – тогда будет меньше слухов, которые способны разжечь конфликт даже на пустом месте. Например, в своей компании мы стараемся обсуждать на общих собраниях все трудовые вопросы, конфликтные ситуации (если они все-таки возникают), систему премиальных выплат и пр. Я думаю, если сотрудники в целом настроены конструктивно, то все острые углы, которые неизбежно возникают в ходе работы, можно легко сглаживать^[86].

Далее рассмотрим как управлять рабочими конфликтами. Иногда руководители компаний используют конфликт как инструмент для развития своего бизнеса. Они сталкивают сотрудников, полагая, что это создаст в коллективе здоровую конкуренцию и стимулирует работу. Действительно, рабочие конфликты, как это ни парадоксально, могут сплотить сотрудников. Однако спровоцированные конфликты – это всегда столкновение не рабочих, а личных интересов^[87]. Поэтому я не считаю такие конфликты хорошим средством для стимулирования коллектива. Другое дело, если конфликт возник без Вашего участия и в его основе – профессиональные разногласия. Тогда его можно использовать на благо компании. В качестве примера могу привести ситуацию, которая возникла в нашей организации. Во время одного из совещаний мнения двух работников по вопросу о том, как выходить из сложившегося положения, разделились^[88]. Они долго спорили – каждый доказывал оппоненту (и мне) свою правоту. В какой-то момент спор грозил перерасти из рабочего в личностный, и тогда я предложила обоим взять на себя ответственность и попытаться разрешить ситуацию. Однако оговорилась: тот, кто провалит дело, будет уволен^[89]. Один согласился, а другой от своей инициативы отказался. Так был определен будущий начальник отдела, умеющий отвечать за предлагаемые им решения.

Эффективному руководителю необходимо:

• верно оценивать психологическую обстановку в организации;
• быть компетентным при выборе стиля руководства;
• укреплять взаимоотношения между сотрудниками;
• умело работать с предпосылками конфликтов, вовремя предотвращать их;
• правильно выбирать коммуникационные каналы для конфиденциального общения с подчиненными;
• своевременно замечать недовольство подчиненных в удовлетворении своих амбиций;
• не терять лидерство в любой ситуации;
• поощрять командную работу
• соблюдать нейтралитет в ситуации конфликта;
• легко расставаться с провокаторами (увольнять).

Применение данной тактики позволит сплотить хорошую команду и избежать деструктивных конфликтов.

Прежде всего, понять, что конфликт это не спор. Войти в конфликт легко, выйти будет сложно. Поэтому решение бороться и доказывать кому-то свою позицию в конфликтной ситуации остается за вами. Вступив в конфликт с сильным человеком ваши энергетические затраты будут слишком велики. В других случаях, находясь под давлением другого человека, растущее чувство негодования, заставит вас пожертвовать всем, чтобы отстоять свою правоту.

Таким образом, очень важна психологическая совместимость сотрудников. Поэтому еще на этапе отбора претендентов руководство и служба персонала обращают особое внимание на то, будет ли кандидату комфортно в компании. В результате межличностные конфликты случаются у нас крайне редко. Как правило, в их основе лежат проблемы с трудовой или исполнительской дисциплиной, а также личные проблемы сотрудников. Решения в каждом случае принимаются коллегиально с участием службы персонала и заместителей Генерального Директора.

Заключение

За своевременное выявление конфликтов отвечает служба персонала. Ее сотрудники регулярно диагностируют состояние внутренней среды (например, проводят анонимные анкетирования). В компании принято разбираться в ситуациях, вызывающих у сотрудников сильные эмоции, при посредничестве HR-специалистов. По многим вопросам работники сами обращаются в службу персонала; при необходимости сотрудники этой службы обсуждают проблему с Генеральным Директором.

Некоторые руководители пытаются использовать управление конфликтами в коллективе для стимулирования сотрудников, повышая, таким образом, внутреннюю конкуренцию. Конечно, порой, рабочие конфликты объединяют коллектив, но, чаще всего, на первый план выходят личные мотивы. В связи с этим, далеко не все руководители используют этот способ для мотивации сотрудников.

Если же противостояние развивается естественным образом на фоне споров по рабочим вопросам, руководитель смело может воспользоваться этой ситуацией. Для иллюстрации подобного метода управления можно привести показательный пример конфликта в коллективе. Два сотрудника пытались доказать директору эффективность именно своего метода решения задачи. Спор был настолько эмоциональным, что рабочее противостояние могло перейти в плоскость личного конфликта. Руководитель предложил следующее решение спора: каждый из этих специалистов брал на себя обязанность решения задачи своим способом, но при неудаче своего плана должен был уволиться. На такое условие согласился лишь один из спорщиков. Благодаря этой ситуации директор выявил сотрудника, готового принимать решения и отвечать за них, и назначил его руководителем отдела.

Профилактика конфликтов в организации:

Правило 1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных. Если задача, порученная одному из сотрудников, является частью задания другого коллеги, не исключено возникновение конфликта. Желательно обсуждение обязанностей всех участников рабочего процесса на общих собраниях, где оговариваются также функционал, зоны ответственности и уровень самостоятельности в принятии решений для каждого.

Правило 2. Держите коллектив в курсе дел. Зачастую руководители считают, что компетенция их сотрудников находится на том же уровне, что и их собственная, ожидают от них схожего хода мыслей и способов решения задач. На деле это далеко не так, порой подчиненные не способны даже сформулировать вопрос, который помог бы им в решении возникающих проблем. С целью профилактики конфликтов в коллективе, организуйте еженедельные неформальные собрания со своими непосредственными подчиненными (начальниками подразделений), а те, в свою очередь, со своими. Обсуждайте на них, в том числе, и вопросы, касающиеся работы. Два раза в год проводите встречи с коллективом, рассказывайте сотрудникам о проблемах и достижениях компании, отвечайте на вопросы, в том числе и провокационные, будьте открыты для общения.

Правило 3. Объясняйте принимаемые решения. Ваши действия должны быть понятны и логичны для сотрудников, старайтесь аргументировать свои решения.

Правило 4. Включите обратную связь. Часто в компании нет обратной связи между руководителем и подчиненными. В такой ситуации сотрудникам бывает даже сложно понять устраивает ли руководство качество, выполняемой ими работы. В этих случаях практикуются следующие пути предупреждения конфликтов в коллективе: «завтрак с топ-менеджером», когда подчиненный получает возможность лично пообщаться с начальником, обсудить, волнующие его  проблемы; пятничные неформальные встречи-чаепития.

Правило 5. Хвалите прилюдно, выговаривайте наедине. Невозможно переоценить мотивирующую силу похвалы. Прилюдная благодарность, высказанная лично руководителем всегда приятна сотруднику. Не стоит постоянно хвалить одних и тех же сотрудников, старайтесь выделять успехи всех представителей коллектива.

Правило 6. Рассказывайте сотрудникам о результатах их коллег. Уважение коллег и признание заслуг и значимости, очень важно для сотрудника.

Правило 7. Организуйте систему наставничества. Многие сотрудники готовы помочь своим коллегам в обучении и освоении новых навыков и функций, поддерживайте в них это стремление. Они могут курировать проекты других сотрудников. Эффективно, с точки зрения управления конфликтами в коллективе, привлечение к совместной работе над проектами людей со сложными взаимоотношениями.

Правило 8. Любое нововведение вы должны «продать» сотрудникам. Старайтесь получить одобрение со стороны коллектива всех новшеств, вводимых в работу.

Таким образом, необходимо принять решение о возможном способе устранения конфликта:

• признание победы одной из сторон конфликта. Такой вариант эффективным считать не приходится, поскольку проигравшие будут заинтересованы в реванше;
• компромисс – когда обе стороны готовы к уступкам. Приемлемый вариант, поскольку благодаря компромиссу удается избавиться от остроты противоречий, с появлением времени для исправления ситуации;
• решение с учетом интересов всех сторон. Оптимальный вариант. Но для этого необходимы таланты, знания, повышенное внимание для решения конфликта.

Список использованных источников

• 1. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.
  2. Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - 342 c.
  3. Бесемер, Х. Медиация: посредничество в конфликтах / Христоф Бесемер // пер. Н. Маловой. – Калуга: Духовное познание, 2004. –172 с.
  4. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.
  5. Гребенкин, Е.В. Школьная конфликтология для педагогов и родителей / Е.В. Гребенкин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 171 c.
  6. Давыденко Д.Л. Из истории территориальных процедур в Западной Европе и США / Вестник Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации. Москва, 2004. С. 125 – 145.
  7. Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
  8. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.
  9. Земедлина, Е.А. Конфликтология: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 141 c.
  10. Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. - 304 c.
  11. Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 282 c.
  12. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 287 c.
  13. Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.
  14. Козырев, Г.И. Политическая конфликтология: Учебное пособие / Г.И. Козырев. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 432 c.
  15. Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 543 c.
  16. Кроули Д. Медиация для менеджеров: разрешение конфликтов и восстановление рабочих отношений / – Москва: Межрегиональный центр управленческого и политического консультирования, 2010. – 304 с.
  17. Леонов Н. И. Конфликтология: Хрестоматия / Н. И. Леонов, 4-е изд., испр. и доп. – М.: МПСИ; Воронеж: МОДЭК, 2011. – 568 с.
  18. Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - 158 c.
  19. Медиация: Учебник / Под ред. А.Д. Карпенко, А.Д. Осиновского. - СПб. : Редакция журнала «Третейский суд» ; М. : Статут, 2016. - (Библиотека журнала «Третейский суд»; вып. 8) – 480 с.
  20. Мельниченко Р. Г. Медиация: Учебное пособие для бакалавров / Р. Г. Мельниченко. – М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – 192 с.
  21. Ратников, В. П. Конфликтология. Вопросы – ответы: Учеб. пособие для вузов / В. П. Ратников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 240 с.
  22. Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 175 c.
  23. Руденко, А.М. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 316 c.
  24. Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2015. - 300 c.
  25. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2014. - 284 c.
  26. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. - 284 c.
  27. Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 176 c.
  28. Федеральный закон "Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)": Федеральный закон от 27.07.2010 №193-ФЗ: в ред. ФЗ от 23.07.2013 № 233–ФЗ. / Российская газета. 2010. № 168
  29. Феоктистов А. В. Медиация как способ урегулирования конфликтов // Концепт. – 2014. – Спецвыпуск № 27. – С. 12-15.
  30. Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта / Б. И. Хасан. - Спб.: Питер, 2003. – 250 с.
  31. Хертель, А. фон. Профессиональное разрешение конфликтов: Медиативная компетенция в Вашей жизни / Анна фон Хертель // пер. Н. Бабичевой. – СПб.: Издательство Вергара Регена, 2013. – 207 с.
  32. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.

Приложение 1

1. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 125. ↑

2. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 125. ↑

3. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 32. ↑

4. Хертель, А. фон. Профессиональное разрешение конфликтов: Медиативная компетенция в Вашей жизни / Анна фон Хертель // пер. Н. Бабичевой. – СПб.: Издательство Вергара Регена, 2013. – С. 73. ↑

5. Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 122. ↑

6. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 125. ↑

7. Феоктистов А. В. Медиация как способ урегулирования конфликтов // Концепт. – 2014. – Спецвыпуск № 27. – С. 12-15. ↑

8. Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. – С. 112. ↑

9. Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 36. ↑

10. Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта / Б. И. Хасан. - Спб.: Питер, 2003. – С. 44. ↑

11. Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта / Б. И. Хасан. - Спб.: Питер, 2003. – С. 44. ↑

12. Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. – С. 112. ↑

13. Хасан Б. И. Конструктивная психология конфликта / Б. И. Хасан. - Спб.: Питер, 2003. – С. 44. ↑

14. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2014. – С. 106. ↑

15. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2014. – С. 107. ↑

16. Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. – С. 112. ↑

17. Давыденко Д.Л. Из истории территориальных процедур в Западной Европе и США / Вестник Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации. Москва, 2004. С. 125 – С. 49. ↑

18. Бесемер, Х. Медиация: посредничество в конфликтах / Христоф Бесемер // пер. Н. Маловой. – Калуга: Духовное познание, 2004. – С. 72. ↑

19. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 37. ↑

20. Ратников, В. П. Конфликтология. Вопросы – ответы: Учеб. пособие для вузов / В. П. Ратников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 102. ↑

21. Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. – С. 39. ↑

22. Гребенкин, Е.В. Школьная конфликтология для педагогов и родителей / Е.В. Гребенкин. - Рн/Д: Феникс, 2013. – С. 71. ↑

23. Гребенкин, Е.В. Школьная конфликтология для педагогов и родителей / Е.В. Гребенкин. - Рн/Д: Феникс, 2013. – С. 71. ↑

24. Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. – С. 39. ↑

25. Ратников, В. П. Конфликтология. Вопросы – ответы: Учеб. пособие для вузов / В. П. Ратников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 102. ↑

26. Руденко, А.М. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2013. – С. 34. ↑

27. Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 112. ↑

28. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 105. ↑

29. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - С. 36. ↑

30. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 125. ↑

31. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 32. ↑

32. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 125. ↑

33. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 32. ↑

34. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - С. 36. ↑

35. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - С. 36. ↑

36. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - С. 36. ↑

37. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 37. ↑

38. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 37. ↑

39. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - С. 36. ↑

40. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 32. ↑

41. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 37. ↑

42. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - С. 36. ↑

43. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 105. ↑

44. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 32. ↑

45. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 33. ↑

46. Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. – С. 129. ↑

47. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 125. ↑

48. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 37. ↑

49. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 126. ↑

50. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - С. 36. ↑

51. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - С. 37. ↑

52. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 37. ↑

53. Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. – С. 128. ↑

54. Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. – С. 129. ↑

55. Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. – С. 130. ↑

56. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 37. ↑

57. Кроули Д. Медиация для менеджеров: разрешение конфликтов и восстановление рабочих отношений / – Москва: Межрегиональный центр управленческого и политического консультирования, 2010. – С. 108. ↑

58. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - С. 36. ↑

59. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 32. ↑

60. Козырев, Г.И. Политическая конфликтология: Учебное пособие / Г.И. Козырев. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 45. ↑

61. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2013. – С. 28. ↑

62. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 125. ↑

63. Кроули Д. Медиация для менеджеров: разрешение конфликтов и восстановление рабочих отношений / – Москва: Межрегиональный центр управленческого и политического консультирования, 2010. – С. 108. ↑

64. Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. – С. 129. ↑

65. Кроули Д. Медиация для менеджеров: разрешение конфликтов и восстановление рабочих отношений / – Москва: Межрегиональный центр управленческого и политического консультирования, 2010. – С. 108. ↑

66. Козырев, Г.И. Политическая конфликтология: Учебное пособие / Г.И. Козырев. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 45. ↑

67. Леонов Н. И. Конфликтология: Хрестоматия / Н. И. Леонов, 4-е изд., испр. и доп. – М.: МПСИ; Воронеж: МОДЭК, 2011. – С. 49. ↑

68. Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. – С. 79. ↑

69. Мельниченко Р. Г. Медиация: Учебное пособие для бакалавров / Р. Г. Мельниченко. – М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – С. 115. ↑

70. Земедлина, Е.А. Конфликтология: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 41. ↑

71. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2013. – С. 28. ↑

72. Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. – С. 108. ↑

73. Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. – С. 49. ↑

74. Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 45. ↑

75. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - С. 36. ↑

76. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 32. ↑

77. Медиация: Учебник / Под ред. А.Д. Карпенко, А.Д. Осиновского. - СПб. : Редакция журнала «Третейский суд» ; М. : Статут, 2016. - (Библиотека журнала «Третейский суд»; вып. 8) – С. 129. ↑

78. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 37. ↑

79. Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. – С. 48. ↑

80. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - С. 36. ↑

81. Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. – С. 49. ↑

82. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 37. ↑

83. Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. – С. 49. ↑

84. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - С. 36. ↑

85. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 37. ↑

86. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 38. ↑

87. Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. – С. 49. ↑

88. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - С. 36. ↑

89. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 32. ↑