Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы конфликтов в управленческой деятельности и способы их разрешения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом, вследствие чего могут возникать конфликтные и стрессовые ситуации на предприятиях.

Понятие конфликт и стресс идут параллельно друг с другом. Если сотрудник находится в стрессовом состоянии, то его поведение может привести к конфликту. Так конфликт – особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах. В свою очередь конфликт может довести человека до стресса. Так как стресс – это неспецифические черты (элементы) физиологических и психологических реакций организма при сильных (экстремальных) на него воздействиях, вызывающих интенсивные проявления адаптационной активности [18, с.73].

Говоря об организациях, можно сказать, что бесконфликтных ситуаций в них не бывает, а так же стресс присущий любому человеку и являющийся последствием конфликта, но и иногда его «началом», преследует сотрудника даже в этом скромном уголке нашего мира. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов в которых может даваться толчок к развитию стресса ни только одного сотрудника, но и возможно всей группы работников. Поэтому понимать истоки конфликта и стресса, а также уметь управлять ими в организации, ихним течением и разрешением является неотъемлемой составляющей профессионализма руководителя и актуальна во все времена.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном мире при быстром темпе развития рыночных отношений, своевременность и правильность принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных и связанных зачастую с ними стрессовых ситуаций.

Цель исследования состоит в том, чтобы исследовать условия труда на предприятии и выявить конфликтные ситуации на предприятии. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть сущность и причины возникновения конфликтов на предприятии;
Рассмотреть структуру и пути преодоления конфликтов на предприятии;
Проанализировать конфликтные ситуации в Центральном банке Российской Федерации;
Предложить мероприятия по совершенствованию микроклимата организации с целью предотвращения конфликтных ситуаций на предприятии;

Объектом исследования является Центральный банк Российской Федерации. Предметом исследования являются конфликтные ситуации на предприятии.

Актуальность, цель и задачи исследования определили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Теоретические основы конфликтов в управленческой деятельности и способы их разрешения
1. Общие положения о конфликтах в управлении

В современных условиях, характеризующихся изменением социально-трудовых отношений, ростом конкуренции на рынке труда, социальной напряженностью в обществе и в сфере труда, особое значение приобретают вопросы, связанные с регулированием и управлением трудовыми конфликтами в организациях. Но для выбора эффективных методов управления необходимо, прежде всего, раскрытие сущности понятия «трудовой конфликт», хотя на сегодняшний день отсутствует единое понимание сущности понятия «конфликт» и общепринятая теория конфликтов.

Анализ современной научной литературы показывает различные подходы к пониманию сущности определения «трудовой конфликт» и «социально-трудовой конфликт» (табл. 1).

Таблица 1 - Подходы к пониманию сущности определения «трудовой конфликт»

Автор (источник)	Содержание понятия
Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: учебник для вузов. Экономика и социология труда: учебник для вузов /	Трудовой конфликт - это противоречие организационно-трудовых отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между
В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. - М.: Юнити, 1999. - 407 с.	индивидами и группами работников [1, с. 373].
Козырев, Г.И. Введение в конфликтологию: учеб, пособие для студ. высш. учеб, заведений / Г.И. Козырев. - М.: ВЛАДОС, 2001,- 176 с.	Социально-трудовой конфликт - это борьба различных социальных групп за экономические (материальные) ресурсы, основанная на понятии «справедливость».
Таскаев, Г.С. Социально-трудовой конфликт на предприятии: экономикосоциологический анализ. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук. - М., 2008 [Электронный ресурс] / Г.С. Таскаев, - Режим доступа: http://www.lib.ua- ru.net/diss/cont/274599.html, свободный.	Трудовой конфликт - предельный вариант обострения экономических, организационно управленческих и психологических противоречий, выражающихся в противоборстве субъектов трудовых отношений, обусловленных противоположностью или существенным различием их интересов, ценностей, целей, мотивов и т. д. и предполагающих активные действия, направленные каждым из оппонентов на достижение своих притязаний или намерений [7].
Анцупов, А.Я. Словарь конфликтолога [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов,	Трудовой конфликт - вид социально-экономического конфликта, в основе которого лежит противоречие
А.И. Шипилов - Режим доступа: http://vocabulary.ru/dictionary/887, свободный.	сферы трудовых отношений.
Соловьев, А.В. Коллективные трудовые конфликты: сущность, формы и способы преодоления в современной России. Автореферат диссертации на соискание учёной степени доктора экономических наук. М., 2010 [Электронный ресурс] / А.В. Соловьев. - Режим доступа: http://dissers.ru/avtoreferati-dissertatsii- ekonomika/a532.php, свободный.	Трудовой конфликт - конфликтное взаимодействие тех же субъектов социально-трудовых отношений, вызванное действительным или мнимым нарушением права одного из субъектов, его ущемлением со стороны контрагента, а также нарушением установленных норм и правил поведения или не выполнением ранее принятых обязательств [6].
Александров, С.В. Правовые категории «трудовой спор» и «трудовой конфликт»: способы разрешения / С.В. Александров // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2013. - №3 - С. 25-29.	Социально-трудовой конфликт - столкновение субъектов, которые задействованы в области трудовых отношений, что вызывает противоположность их интересов, когда одна из сторон прибегает к действиям, которые выходят за рамки нормальных отношений, с целью придать гласности для удовлетворения своего нарушенного интереса и привлечения внимания общественности, с целью оказать давление на другую сторону, те или иные органы управления [2, с. 26].

Исходя из приведенных определений, можно отметить, что некоторые авторы отождествляют понятия «трудовой конфликт» и «социально-трудовой конфликт», это объясняется тем, что любое столкновение в социальной сфере является столкновением людей, групп, в том числе и в сфере трудовых отношений.

Таким образом, несмотря на разную трактовку понятия «трудовой конфликт», следует отметить, что в целом авторы под трудовым конфликтом понимают противоречия или обострение противоречий организационно-трудовых или социально-трудовых отношений между субъектами этих отношений. Характеристиками трудового конфликта является следующее:

Трудовой конфликт является частью такого многогранного явления как конфликт и видом социального конфликта.
Сферой возникновения и развития конфликта являются трудовые отношения.
Причиной конфликта являются противоположность или различия интересов, ценностей, целей, статуса, мотивов субъектов трудовых отношений.
Влияние трудового конфликта проявляется в ухудшении или улучшении социально-трудовых отношений в организации, в связи с чем выделяют негативную и позитивную направленность функций трудового конфликта.
1. Управление конфликтной ситуацией

В управленческой среде существует три подхода относительно конфликтов:

конфликт не нужен, наносит вред организации, руководитель должен устранить его любым способом;
конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт организации; руководитель должен устранить конфликт;
конфликт неизбежен, необходим и потенциально полезен.

В целом же руководитель любой организации должен ориентироваться не столько на устранение конфликта, сколько на эффективное управление им, опираясь на определенную последовательность действий, представленных на рисунке 1.

Изучение причин возникновения конфликта

Ограничение числа участников конфликта

Анализ конфликта

Разрешение конфликта

Рисунок 1 - Действия руководителя при разрешении конфликтов [21, с.163]

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рисунок 2).

Рисунок 2 - Способы управления конфликтами [7, с. 112]

Как видно из рисунка 2, к педагогическим относят такие способы управления, как беседа, убеждение, разъяснение требований к работе и т.д. Нередко данные методы являются наиболее эффективными, они позволяют работнику осознать бесперспективность конфликта.

К административным методам относят решение конфликта с помощью издания приказов, распоряжений, а также посредством обращения в суд и т.д.

На основе указанных на рисунке 5 групп можно осуществлять по-разному управленческие действия по отношению к конфликту.

1. Функции, причины и этапы развития конфликта

$C:\Users\maksi\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image6.png$ Причины, порождающие конфликты, можно выделить и представить в виде рисунка 3.

Рисунок 3 - Основные причины зарождения конфликтов [27; 3, с.176]

Рассмотрим подробнее основные причины существования конфликтов в организации, опираясь на данные, представленные на рисунке.

Одной из причин конфликтов в организациях является недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Например, логистический отдел заинтересован в том, чтобы запасы на складе были минимальны, чтобы меньше было затрат га содержание излишков запасов; в то же время отдел продаж стремится к тому, чтобы страховой запас на складе был больше, так спрос на определенный вид товаров неравномерный и нередко продавцы не могут продавать востребованный товар из-за его отсутствия на складе.

Как известно, различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива. Так, работник с пятидесятилетним стажем не потерпит указаний от молодого специалиста со стажем в один год. Неопределенность перспектив роста приводит к негативным последствиям: при отсутствии перспективы роста сотрудник работает без энтузиазма, стараясь уклоняться от выполнения объема работы предусмотренного должностной инструкцией.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей между работниками может приводить к двойному подчинению исполнителей, что негативно сказывается на работе предприятия, так как работник нередко в этой ситуации получает взаимоисключающие приказы, задания, противоречащие друг другу. Ограниченность ресурсов даже в крупных компаниях – это еще одна из причин возникновения конфликта внутри организации. Руководство решает задачу распределения материальных, трудовых, финансовых ресурсов между подразделениями, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации, если выделяется большая часть ресурсов руководителю, подразделению, то другие получат меньшую долю. Это ведет к организационным конфликтам.

Противоречия между официальными функциями (должностными обязанностями сотрудника) и тем, что работник обязан выполнять по приказу руководителя приводит нередко к острым конфликтам. Законодательно в Трудовом Кодексе РФ закреплено право работника отказаться от выполнения работы, которая не входит в круг его должностных обязанностей. Однако, при реализации этого права между руководителем и работником чаще всего вспыхивает конфликт.

Если существует неодинаковое отношение к работника, например, постоянные награждения одних и игнорирование или негативные высказывания относительно других, то возникает конфликтная ситуация, перерастающая в конфликт между «одариваемыми» работниками и теми, кто обделен, причем особенно если незаслуженно.

Неэффективная передача информации служит и причиной и следствием конфликта. Этот недостаток препятствует получению работниками целостной картины ситуации, что ведет к недоразумениям, столкновениям между работниками.

Нередко источником конфликтных ситуаций в коллективе является сам руководитель, который намеренно или непреднамеренно своими действиями, словами создает конфликт на работе.

Рассмотрим модель процесса конфликта (рисунок 4).

Рисунок 4 - Модель процесса конфликта [29]

Из рисунка видно, что в управленческой ситуации может появиться источник конфликта, он может привести к возникновению конфликтной ситуации. Также видно, что для развития конфликта должен произойти инцидент (ситуация, при которой действия одной из сторон ущемляют интересы другой стороны). Инцидент возникает как по инициативе субъектов конфликта (сторон), так и в результате каких-либо объективных обстоятельств. Подобным образом конфликтные ситуации возникают по инициативе сторон или по объективным причинам. Конфликтная ситуация может перетекать на другие стороны, ранее нейтральные, причем в результате сознательных действий сторон ради достижения каких-либо целей или же без какой-либо цели. В развитии конфликта можно выделить возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации ведет к прекращению конфликта или к началу нового конфликта. Исходя из представленной выше модели, в целом можно выделить, пять основных этапов конфликтов, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные этапы развития конфликтов

№ п/п	Этап	Характеристика этапа	Признаки появления
1 1	Скрытое созревание (начальный)	Формирование готовности к конфликту у субъектов. Формируется осознанно или неосознанно. Продолжительность - от нескольких минут до нескольких лет	Стихийные беседы работников; сокращение производительности труда; рост увольнений по собственному желанию; негативные эмоции
2	Проявление конфликта (подъем)	Появление инцидента. Четко проявлен во времени	Конфликтные действия со стороны одного из субъектов
3	Реализация конфликта (пик)	Протекает в одном из трех вариантов: поступательное, лавинообразное, взрывообразное	Ярко выраженное противостояние оппонентов
4	Завершение и спад конфликта (спад)	Полное окончание конфликта; возврат к этапу I; видимость выхода из конфликта; переход в хроническое состояние	Скрытое противостояние или замедление признаков противостояния оппонентов
5	Последствия конфликта	Изменение связей и отношений внутри групп, усиление тенденций к авторитарному управлению	Заметные изменения внутри групп

Как видно из таблицы, в период скрытого созревания конфликта происходит сокращение основных трудовых показателей, ухудшение психологического фона в организации, а также растет число работников, которые увольняются по собственному желанию. Может проявляться как один, так и несколько признаков созревания конфликта.

На втором этапе один из субъектов начинает конфликтные действия, причем инициатор действует либо расчетливо, заранее выбрав время, место, ситуацию, либо в результате случайного эмоционального поступка.

На третьем этапе могут реализоваться три варианта протекания:

поступательное (конфликт развивается спокойно, последовательно);
лавинообразное (конфликт стремительно набирает силу, часто теряя связь с вызывающими его причинами, поводом, превышает их по масштабам; разрастается ущерб, причиняемый сторонами друг другу; достигнув максимума, идет на спад);
взрывное развитие (после значительного «накапливания энергии» на первом этапе; конфликт мгновенно достигает максимума).

Эти варианты течения конфликта могут не совпадать у оппонентов и переходить из одного в другой.

На четвертом этапе происходит спад конфликта на основе четырех вариантов:

разрешение конфликта (примирение);
переход на этап 1 (конфликтные действия прекращаются, субъекты не удовлетворены решением проблемы);
мнимый выход из конфликта (отстранение одного из оппонентов от конфликта).
спад при переходе в хроническое состояние (начатый на деловой основе предметный конфликт переходит на личностный конфликт с оскорбительными действиями.

Пятый этап - это последствия конфликта, как положительные, так и отрицательные.

Анализ конфликтов в управлении и пути их устранения
1. Стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

$C:\Users\maksi\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image10.jpeg$ Существует пять основных методов разрешения межличностных конфликтов (рисунок 5). Они исходят из соотношения степени внимания к интересам другой стороны и степени внимания к своим интересам. При высокой степени внимания к интересам другой стороны конфликт решается такими методами, как уступчивость (при низкой степени внимания к своим интересам) сотрудничество (при высокой степени внимания к своим интересам).

Рисунок 5 - Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов [10, с. 248]

При средней степени внимания к своим интересам и интересам другой стороны выделяют компромисс. При низкой степени внимания к интересам другой стороны применяют уклонение или принуждение. Рассмотрим эти методы подробнее.

Во-первых, это избегание конфликта, уклонение от него (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью, то есть с низкой способностью входить в контакт, с другими субъектами по поводу ситуации). При этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии.

Во-вторых, существует метод принуждения, то есть это метод противоборства, когда высокая напористость накладывается на низкую кооперативность. Действия направлены на то, чтобы добиться цели любой ценой [11, c.163].

В-третьих, применяется метод сглаживания, или уступчивости, когда слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия ориентированы на сохранение, восстановление положительных отношений путем сглаживания разногласий.

В-четвертых, используется компромисс, в этом случае сочетаются высокая кооперативность с высокой напористостью. Действия ориентированы на поиск решения, которое удовлетворяет свои и чужие интересы.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – это оптимальный путь к ликвидации противоречий и устранения конфликтной ситуации.

В-пятых, применяют такой метод, как решение проблемы. Связан с признанием различий во мнениях и готовностью ознакомиться с ними, выявить причины конфликта, найти решение.

Кроме названных пяти основных путей разрешения конфликтов в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

координация – согласование тактических целей, поведение в интересах главной цели;
интегративное решение проблемы направлено на поиск и устранение конфликтных точек оппонентов; это оптимальная стратегия;
конфронтация с целью вынесения проблемы на суд общественности; цель собраний в рамках этой стратегии - это свести оппонентов вместе на невраждебном форуме, который способствует общению.

Эффективность разрешения различного рода конфликтных ситуаций на предприятии существенно меняется в зависимости от той стадии, на который этот конфликт разрешается руководителем.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

Проанализируем основные виды конфликтных ситуаций, возникавших в последнее время в Центральном Банке Российской Федерации. Для анализа возьмем данные за 2014 и 2015 годы. Выделим основные виды конфликтов, которые произошли на предприятии.

Конфликтные ситуации выявлены путем опроса руководителей подразделений и работников отдела кадров. Дальнейший анализ проведен ан основе изучения документов по данному конфликту, в том числе докладных записок, объяснительных. В 2014 г. установлено 2 конфликтные ситуации, а в 2015 г. - 1 конфликт. Рассмотрим их подробнее.

В 2014 г. наблюдался внутриличностный конфликт в отделе сбыта. Оператор вышла из декретного отпуска, она не могла задерживаться после работы для выполнения текущих заданий в связи с семейными обстоятельствами (оператор воспитывала ребенка одна, а из детского сада ребенка надо было забрать строго до 18:30). Однако, в отделе на тот момент было очень много работы, связанной с компьютерной обработкой информации, и от оператора требовалось больше, чем она могла выполнить за отведенное рабочее время. Оператор нервничала, ошибалась, иногда грубила начальнику. Начальник отдела требовал выполнение всей запланированной на день работы, мотивируя это тем, что в отделе всегда был один оператор, и этот оператор справлялся с выполнением всей работы. Однако начальник как будто не замечал, что объем работы увеличился почти в полтора раза. В результате невыполнения работы по представлению начальника отдела оператора лишили в 3 квартале 2014 года премии, а в 4-м квартале дали премию в размере 500 рублей, что оператором было оценено как издевательство.

Оператор обращалась с жалобой к коммерческому директору, однако тот принял сторону начальника отдела сбыта, посоветовав работнице более рационально использовать рабочее время и не тратить его на компьютерные игры и посещение социальных сетей. Оператор была очень обижена, так как она весь день выполняла только свои должностные обязанности и обратилась с жалобой к директору, который поручил рассмотреть ее заявление коммерческому директору, а тот – начальнику отдела.

В результате оператор подала заявление на увольнение, однако ее заставили отрабатывать две недели, в течение которых вынесли выговор за невыполнение служебных обязанностей и уволили по статье. Следует отметить, что в 2016 году работница была восстановлена на работе, ей был выплачен заработок за вынужденный прогул.

После ее увольнения был принят новый оператор, но тот, проработав два дня, также написал заявление на увольнение из-за слишком большого объема работы. В отделе сменилось несколько операторов, и только в середине 2015 года, когда объем работы сократился, отдел обрел оператора, который работает по сей день. Однако первое время оператору приходилось вникать в специфику работы на предприятии, в результате выполнение работы шло медленнее, чем хотелось бы начальнику отдела. Также было допущено несколько грубых ошибок, начальник отдела хотел вынести выговор новому оператору, но коммерческий директор запретил это делать, мотивировав это тем, что отдел кадров только и работает на отдел сбыта, подыскивая ему оператора.

В конечном итоге в результате конфликта предприятие понесло убытки, выплатив бывшему оператору за вынужденный прогул и одновременно оплатив работу тому оператору, который реально работал. Также были и имиджевые потери.

Данный конфликт внутриличностный, который возник в связи с тем, что руководитель перегрузил работника, у которого были другие интересы – маленький ребенок, которого надо было забрать домой из детского сада.

По иерархическому критерию это вертикальный конфликт, связан с тем, что субъекты конфликта – это начальник и подчиненный. Конфликт из биполярного (оператор – начальник отдела сбыта) перерос в многополярный (с одной стороны – оператор, с другой – начальник отдела сбыта, коммерческий директор, на которого поступила жалоба от оператора). Далее конфликт перерос в скрытый конфликт начальник отдела сбыта – коммерческий директор, который в жесткой форме запретил начальнику сбыта увольнять последнего оператора. По отношению субъектов это был антагонистический конфликт, по последствиям деструктивный.

Причины данного конфликта – это неблагоприятные условия труда, связанные с перегрузкой работника, когда работник весь 8-часовой рабочий день, за исключением обеденного перерыва, выполнял работу, которую выполняют, работая на полторы ставки.

В данном случае конфликт можно было погасить, если бы часть работы была передана работникам других отделов, которые на тот момент были не загружены; как второй вариант – можно было принять временно на полставки еще одного оператора. Об этом должен был позаботиться начальник отдела сбыта. Роль коммерческого директора также была отрицательной. Вместо того, чтобы незаслуженно обвинять оператора, надо было одновременно выслушать обе стороны конфликта и установить, что отдел нуждается дополнительно в операторе на 0,5 ставки.

Второй конфликт произошел в отделе продаж между менеджером и старшим менеджером. Менеджер дополнительно привлекался начальником к работе, не входящей в круг его должностных обязанностей (чаще всего, предлагалось приводить в порядок рабочие места). Когда он заболел, то эта неквалифицированная работа была поручена старшему менеджеру. Последний отказался, мотивировав это тем, что это не относится к его должностным обязанностям. Старший менеджер поручил эту работу другому рабочему. Когда менеджер вышел с больничного и узнал о поступке старшего менеджера, то устроил тому скандал, который чуть не перерос в драку. Менеджер, который работал в отделе продолжительное время, стал настраивать других рабочих против старшего менеджера, внушая рабочим, что тот белоручка и никого не уважает. В конечном итоге менеджер, находясь в нетрезвом состоянии, был избит ночью неизвестными. Он стал обвинять в этом старшего менеджера. Некоторые рабочие поверили, что так и было и стали избегать старшего менеджера, а иногда вредить ему, пряча его инструмент и пытаясь выжить из коллектива. В итоге старший менеджер, у которого общий стаж работы был по этой профессии более 30 лет и который везде был на хорошем счету как работник, уволился.

Данный конфликт межличностный, по числу участников сначала биполярный, а потом многополярный, по сути, из противостояния двух работников в горизонтальной плоскости перерос в противостояние работника и малой группы. По отношению субъектов это был антагонистический конфликт, по последствиям деструктивный. Причина конфликта – это противоречия между официальными функциями (должностными обязанностями сотрудника, в частности, старшего менеджера) и тем, что работник обязан выполнять по приказу руководителя (начальника).

Решение могло пойти в следующей плоскости.

Начальник должен был сообщить, что выполнение работы по уборке рабочих мест других работников отдела не входит в обязанности нменеджеров. Однако за выполнение дополнительной работы идет начисление премии, поэтому те, кто соглашаются выполнять эту работу, получают повышенную премию, а кто отказываются, то просто не получают ту часть премии, которая предусмотрена за совмещение обязанностей. В этом случае конфликтной ситуации можно было бы избежать.

Третий конфликт произошел в 2015 году между начальниками зарубежного и отечественного направления в связи с закупкой оборудования только для одного отдела. Каждый руководитель пытался доказать заместителю директора, что именно его отделу нужно это оборудование. В результате произошел крупный спор, который едва не перешел в полномасштабный конфликт, так как оппоненты уже стали переходить на личностные оскорбления. Тогда заместитель директора провел беседу вместе с двумя начальниками отделов. Он разъяснил, что через полтора года будет закуплено аналогичное оборудование для другого отдела, пока же на два комплекта просто нет денег у предприятия. Заместитель директора предложил бросить жребий, кто из начальников вытянет оборудование, тому оно и достанется. Посоветовавшись, начальники согласились на это. В результате оборудование досталось начальнику отдела отечественного направления. Конфликт при этом был погашен, так как оба оппонента пришли к выводу, что их спор решен честно.

Конфликт был межличностный, горизонтальный, биполярный, объективный, отношения компромиссные (начальники цехов договорились, что безропотно примут волю случая), по последствиям – конструктивный. В результате конфликта стороны сохранили деловые рабочие отношения, при этом один из цехов получил первым оборудование. Причина конфликта – это ограниченность ресурсов, в частности, финансов, на закупку второго комплекта оборудования для другого отдела.

В целом для решения второго конфликта было необходимо провести разъяснение требований к работе, следовало разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого работника, как формируется его премия, порядок распределения обязанностей кратковременно отсутствующего работника.

В третьем конфликте оптимальным было решение с использованием координационных механизмов. Когда два руководителя имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, что и было сделано.

Проведенный анализ показал, что в Центральном банке Российской Федерации существуют такие типы конфликтов, как межличностный, внутриличностный, конфликт между личностью и группой. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций являются неудовлетворительные условия труда, дисфункциональные причины и ограниченность ресурсов. Из всех известных способов решения конфликтных ситуаций в данной организации в основном только используются координационные механизмы, но не всеми руководителями.

В таблице 3 представлен результат обработки анкеты (опросного листа) о наличии конфликтов на предприятии.

Таблица 3 - Результаты обработки анкеты о наличии конфликтов в Центральном банке Российской Федерации

Вопрос анкеты	Число ответивших, чел.	Процентная доля от общего числа респондентов, %
1. Происходят ли Вашей организации конфликты (только 1 ответ)

1.1 Да	67	95,7
1.2 Нет	3	4,3
2. Чаще всего кто с кем конфликтует (можно дать несколько ответов)
2.1 работник с начальником	17	24,3
2.2 работник с работником	54	77,1
2.3 начальник с начальником	3	4,3
2.4 работник с коллективом	2	2,9
2.1 Большая загруженность работника	28	40,0
2.2 Несправедливое отношение к работнику	13	18,6
2.3 Руководство делит ресурсы	1	1,4
2.4 Загруженность работника работой, не входящей в его обязанности	22	31,4
2.5 Плохой характер работника	16	22,9
2.6 Плохая работа сотрудника	3	4,3
2.7 Слишком много начальников, они дают противоречивые указания	3	4,3
2.8 другое (не указано никем)	0	-

Из таблицы видно, что почти 96 % опрошенных работников признало, что на предприятии происходят конфликты. При этом 77 % отметило, что это конфликты работника с работником, а 24 % - работника с начальством, доля отметивших конфликт руководителя с руководителем и работника с коллективом отметили несколько процентов. Из причин конфликта респонденты выделили, прежде всего, большую загруженность работника (40% ответов), а также загруженность работника работой, не входящей в его обязанности (31,4%), несправедливое отношение к работнику (18,6 %). Вину работника за конфликт отметили 22,9 5 и связали ее с плохим характером.

Таким образом, предприятию необходимо разработать механизмы предотвращения и управления конфликтами.

1. Методы разрешения конфликтов

В целом основные направления совершенствования механизма управления трудовыми конфликтами на предприятиях индустрии туризма представлены в Приложении 1.

Как показало проведенное исследование, зафиксированные в Центральном банке Российской Федерации конфликтные ситуации носили как внутриличностный, так и межличностный характер, а также конфликт между работником и группой. Кроме того, опрос работников показал, что чаще межличностные конфликты происходят на горизонтальном уровне (работник- работник, руководитель-руководитель), однако заметна доля и вертикальных конфликтов (руководитель - подчиненный). По последствиям только один из изученных конфликтов был конструктивным, остальные - деструктивные. Следовательно, необходимо разработать предложения по рациональному разрешению конфликтов на предприятии.

Первое предложение - проведение тренингов с руководителями предприятия.

Как показало проведенное исследование, три руководителя (включая высшее руководство) проявили непонимание сути возникшего конфликта в отделе продаж. В результате был уволен опытный работник (к которому до ситуации с резким ростом объема работы не было никаких претензий), предприятие понесло материальные и моральные потери, эффективность работы всего отдела снизилась из-за снижения качества обрабатываемой отделом информации. Коммерческий директор осознал, что принятое по оператору решение было неверным и неэффективным, однако начальник отдела сбыта это не признал.

В настоящее время наблюдается сокращение доли квалифицированных работников на рынке труда, поэтому предприятию выгодно удерживать у себя квалифицированных работников. Чтобы свести к минимуму ситуации, когда руководитель способствует разрастанию и углублению конфликта по вертикали, предлагается проводить с руководителями тренинги по управлению конфликтами.

Предлагается воспользоваться услугами тренинго-консалтинговой компании Vision Trainings Company, которая работает в разных городах страны, имея центральный офис Москвы. Специалисты по тренингу данной компании осуществляют практическое обучение руководителей в мини-группах, причем рассматриваются наиболее распространенные конфликтные ситуации и многократно отрабатывают практические упражнения по разрешению конфликтной ситуации; в итоге руководители анализируемого предприятия смогут закрепить навыки управления конфликтными ситуациями и впоследствии применять полученный опыт на предприятии. Важно, что в ходе тренинга проводится диагностика индивидуального стиля поведения руководителя в конфликте и разрабатываются рекомендации управления конфликтом под конкретного человека.

Данная тренинго-консалтинговая компания, в отличие от других, гарантирует снижение уровня конфликтных ситуаций на предприятии.

Стоимость тренинга в мини-группе (до 5 человек) составляет в этой компании 20 тыс.руб. с человека. Это заметно дороже, чем тренинги, предлагаемыми другими компаниями в регионах России, однако, качество тренингов, проводимых специалистами Vision Trainings Company, значительно выше, так как ориентация идет именно на практический тренинг, а не на тренинг-семинар.

Для того, чтобы предприятие не тратило впустую деньги за услуги тренеров по управлению конфликтами, а руководители среднего звена были мотивированы на освоение программы тренинга, предлагается второе предложение – включение в оценочный лист, по которому оценивается деятельность руководителя того или иного подразделения, включить раздел «уровень конфликтности» в подразделении.

Предлагается проводить оценку этого уровня отделом кадров на основе анкетирования работников подразделения с целью выяснить:

Сколько конфликтов произошло за истекший месяц в Вашем подразделении?
Между кем были эти конфликты (работник-работник, работник-руководитель, руководитель-руководитель)?

Уровень конфликтности предлагается определять отношением среднего числа конфликтов, зафиксированных в анкетах работников подразделения, к общему числу работников подразделения.

Например, в отделе 5 человек, которые подчиняются руководителю подразделения.

В анкетах за первый месяц они указали, что число конфликтов за месяц: 0 (указал 1-й работник); 0 (указал 2-й работник); 1 (указал 3-й работник); 2 (указал 4-й работник); 1 (указал 5-й работник). Итого в среднем (0+0+1+2+1)/5 = 0,8
За второй месяц работники указали в анкетах число конфликтов: 0; 1; 0; 0; 1. В среднем (0+1+0+0+1)/5 = 0,4. То есть уровень конфликтности снизился вдвое.

Когда будет собрана информация за весь год, можно будет рассчитать уровень конфликтности в коллективе подразделения.

Отдельно следует заносить в анкету число работников, уволившихся из-за конфликта с руководителем, это будут своего рода отрицательные баллы. В конце года можно подвести итоги и выбрать самого конфликтного руководителя.

За низкий уровень конфликтности предлагается выплачивать премии и выносить благодарности на общем собрании коллектива.

При этом, чтобы не произошло дополнительного роста затрат на фонд оплаты труда следует перераспределить часть фонда оплаты труда в пользу руководителей, которые наиболее освоили программу тренинга по управлению конфликтами.

Третье предложение – это разработка памятки руководителю по практическому управлению конфликтом.

Предлагается разработанная по результатам исследования памятка руководителям предприятия, содержащая рекомендации по управлению конфликтами.

Предлагаемая памятка руководителю:

При возникновении конфликта руководитель должен одновременно выслушать обе стороны конфликта. При этом пресекать любые попытки перехода на личности с той или иной стороны (это лучше обговорить сразу перед началом совместной беседы).
Попытаться выяснить причину конфликта, не становясь на чью-либо сторону, так как один оппонент может быть более опытным и переложить вину на другого оппонента. Высказать предполагаемую причину конфликта оппонентам и выслушать их мнение, согласны ли они с этой причиной.
Попытаться вместе с оппонентами методом мозгового штурма найти компромиссное решение. Для этого выслушать предложения одной стороны и другой стороны.
Выбрать наиболее рациональное предложение.
Обсудить его сначала отдельно с каждым оппонентом, а потом всем вместе.
Формулировка и воплощение в жизнь компромиссного решения.

Рассмотрим как эта памятка могла помочь коммерческому директору в конфликте оператора с начальник отдела продаж.

Одновременная беседа с оператором и начальником отдела продаж.

Информация от оператора: работы стало значительно больше, ем было раньше, за рабочий день оператор не успевает ее всю выполнить, на другие дела не отвлекается; вечером не может задерживаться после работы, так как надо забрать ребенка из садика до определенного времени.

Возможность проверки информации: сравнение данных по продажам за отчетный период и предыдущий; сравнение документооборота за день в настоящее время и за предыдущий период.

Информация от начальника отдела продаж: После декрета оператор стала работать хуже, рабочее время тратит на игры на компьютере и посещение социальных сетей.

Возможность проверки информации: анализ журнала посещений интернета за настоящий и предыдущие периоды.

Коммерческий директор должен решить вопрос, согласен ли начальник отдела продаж с тем, что деловая активность отдела значительно возросла.

Формулирование причины конфликта: оператор не справляется с работой из-за его большого объема в связи с резким ростом деловой активности отдела.
Компромиссные решения:

Принятие временно на полставки оператора на время «аврала»;
Привлечение операторов из других отделов для работы сверхурочно за отдельную плату;
Приход оператора на 1,5 часа раньше утром (после того как ребенок отведен в садик с 7:20) с целью выполнить всю работу, за работу сверхурочно доплатить оператору;
Перевод в другой отдел на менее напряженную работу.

Наиболее рациональное решение – привлечение операторов из других отделов для работы сверхурочно (на добровольной основе, чтобы не возник новый конфликт);
Обсуждение сначала с начальником отдела продаж и выявление желания действовать конструктивно, затем, то же с оператором.
Воплощение в жизнь компромиссного решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав понятие «трудовые конфликты» автор отметил, что несмотря на разную трактовку понятия «трудовой конфликт», следует отметить, что в целом авторы под трудовым конфликтом понимают противоречия или обострение противоречий организационно-трудовых или социально-трудовых отношений между субъектами этих отношений.

К педагогическим относят такие способы управления, как беседа, убеждение, разъяснение требований к работе и т.д. Нередко данные методы являются наиболее эффективными, они позволяют работнику осознать бесперспективность конфликта.

В практической части были рассмотрены основные виды конфликтных ситуаций на примере Центрального Банка Российской Федерации. Для анализа были взяты данные за 2014 и 2015 годы.

Конфликтные ситуации были выявлены путем опроса руководителей подразделений и работников отдела кадров.

Так, в 2014 г. установлено 2 конфликтные ситуации, а в 2015 г. - 1 конфликт.

По результатам обработки анкеты о наличии конфликтов на предприятии, автор пришел к выводу, что почти 96 % опрошенных работников признало, что на предприятии происходят конфликты. При этом 77 % отметило, что это конфликты работника с работником, а 24 % - работника с начальством, доля отметивших конфликт руководителя с руководителем и работника с коллективом отметили несколько процентов. Из причин конфликта респонденты выделили, прежде всего, большую загруженность работника (40% ответов), а также загруженность работника работой, не входящей в его обязанности (31,4%), несправедливое отношение к работнику (18,6 %). Вину работника за конфликт отметили 22,9 5 и связали ее с плохим характером.

Таким образом, предприятию необходимо разработать механизмы предотвращения и управления конфликтами.

Автором были предложены следующие направления разрешения конфликтов в Центральном банке Российской Федерации.

Первое предложение - проведение тренингов с руководителями предприятия.

Третье предложение – это разработка памятки руководителю по практическому управлению конфликтом.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: ООО «ВИТРЕМ», 2007.
Федеральный Закон « О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» от 12.01.1996 № 10-ФЗ
Адамайтис Л.А., Суглобов А.Е., Жарылгасова Б.Т., Пожидаева Т.А., Анализ финансовой отчетности. - М.: КНОРУС, 2012.
Актянов Д.В. Бонусные и опционные программы для топ-менеджеров. - М.: КНОРУС, 2013.
Алексеева А.И., Васильев Ю.В., Малеева А.В., Ушвицкий Л.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Электронный учебник - М.:КНОРУС, 2013.
Беляев В.И. Маркетинг: Основы теории и практики: Учебник. - М.: КНОРУС, 2013.
Васин С.М., Шутов В.С. Управление рисками на предприятии. - М.:КНОРУС, 2014.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.:Инфра-М, 2014.
Головкина Л.А., Жигунова О.А. Экономический анализ: Учебник - М.: КНОРУС, 2015.
Гончаренко Л.П. Менеджмент инвестиций и инноваций: Учебник. М.: КНОРУС, 2012.
Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: учебное пособие/ А.П. Добровинский; Томский политехнический университет. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016.
Дуракова И.Б., Полякова О.Н., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Стадниченко Л.И., Талтынов С.М. Управление персоналом: учебник Гриф УМО ВУЗов России. - М.: Инфра, 2014.
Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие/Л.И. Иванкиа. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2012.
Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: Электр. учебник. 2015.
Касаев Б.С.,Тебекин А.В. Менеджмент организации: Электронный учебник. М.: КНОРУС, 2015.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2015.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Уч. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М, 2013.
Ким С.А. Маркетинг: Учебник. М.: Дашков и К, 2014.
Киржнер Л.А., Киенко Л.П. Менеджмент организаций. - М.: КНТ, 2012.
Корданская Н.Л. Управленческие решения: Учебное пособие.-3-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
Кравченко А.И. , История менеджмента: Учебник. М.: КНОРУС , 3-е изд., перераб. и доп. 2015.
Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие М.: Инфра-М, 2014.
Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала. - М.: Маркет, 2012.
Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: Академия бизнеса, 2016.
Лифшиц А.С. Управленческие решения: Уч. пособие. - М.: КНОРУС, 2015.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Основные меры совершенствования механизма управления трудовыми конфликтами на предприятиях индустрии туризма

ОСНОВНЫЕ

МЕРЫ

Улучшение

организации

труда

Повышение

уровня

обслуживания

туристов

Повышение

квалификации

сотрудников

Совершенствовани

структуры

управления

Ликвидация

задолжностей

перед

персоналом

Улучшение

психологического

климата

коллективе

Повышение

качества

обслуживания

Механизация

уровня

обслуживания

Внедрение

новых

процессов

Комбинирование

операций

всех

направлений

индустрии

туризма

Расширение

сферы

туристического

бизнеса

Улучшение

организации

услуг

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы конфликтов в управленческой деятельности и способы их разрешения)

ВВЕДЕНИЕ

Теоретические основы конфликтов в управленческой деятельности и способы их разрешения

Общие положения о конфликтах в управлении

Функции, причины и этапы развития конфликта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК