Управление процессом реализации изменений и нововведений (Причины и необходимость управления изменениями)

Содержание:

Введение

«Прогресс невозможен без изменений,

и те, кто не может изменить свой разум,

не может изменить ничего.»

Джордж Бернард Шоу

Человечество, на протяжении всей своей истории развивалось, внося изменения в свой быт, образ жизни, методы и инструменты труда, совершенствовало способы общения и взаимодействия. Всякий раз, любой процесс изменений со стороны прогрессивных личностей встречал сопротивление в человеческом обществе, и принимался только по достижении и демонстрации каких-либо результатов, способных улучшить благоденствие общества.

В современном мире, ввиду распространения в обществе высоких технологий и доступности информации, а также автоматизации многих процессов, и всеобщей глобализации, в обществе высвободилась огромная творческая энергия, и изменения уже перестали быть отдельными явлениями. Изменения в окружающей среде стали происходить так стремительно, что реагировать на все часто не успевают ни организации, ни отдельно взятые личности.

В последнее время появилось много работ изучающих тему управления изменениями, однако разработанные методы пока еще редко применяются на практике в полной мере, в результате чего по разным исследованиям порядка 70% всех проектов по внедрению нововведений терпят неудачу. Таким образом проблема остается актуальной особенно в практической ее части, и поэтому, в данной работе мы уделяем самое пристальное внимание именно разработке практического проекта по внедрению изменений.

В частности, такими методами являются так называемые гибкие технологии управления проектами и изменениями, методы Agile, его разновидности Scrum и Kanban.

Цель данной работы, проанализировать методы управления изменениями в организациях и разработать проект по практическому применению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить существующие методы управления изменениями.

Эта задача решается в Главе 1.

1. Проанализировать работу конкретной организации
2. Выявить необходимость изменений в соответствующем направлении деятельности организации.

Решение этих двух задач представлено в Главе 2.

1. Разработать предложение по внедрению изменений
2. Обосновать предложенное решение

Задачи 4 и 5 решены в Главе 3.

В работе рассмотрены труды таких признанных мировых экспертов управления изменениями как Джон Коттер. Его статья про самые популярные ошибки в процессе внедрения изменений переиздавалась в Harvard Business Review больше, чем любая другая на эту тему и стоит на первом месте в Harvard Business Review: 10 лучших статей по теме «Управление изменениями» выпуска 2011 года. В работе использована книга автора, написанная на основе упомянутой статьи - «Впереди перемен».

В этот почетный список Harvard Business Review попала также статья Г. Сиркина, П. Кинана и А. Джексона «Проблемы управления изменениями» впервые опубликованная в Harvard Business Review в 2005 году. В нашей работе использован метод DICE, описанный в данной статье.

Также в работе использован труд отечественного исследователя проблемы управления изменений – Саратовцева Юрия Ивановича – профессора, доктора экономических наук, профессора кафедры менеджмента организации факультета менеджмента Института управления Санкт-Петербургского государственного экономического университета, изданная в 2018 году и отражающая самые современные подходы и взгляды на проблему.

Для изучения методов Agile и, в частности Scrum, использована книга «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джеффа Сазерленда, кто является автором самой методологии Scrum, а также книга Кеннета С. Рубина «Essential Scrum. A practical guide to the most popular Agile process», с предисловием и подписью Майка Когна - со-основателя Scum Alliance.

Вероятно, самым полным руководством по управлению изменениями в зарубежной литературе является фундаментальная работа Эстер Камерон и Майка Грина «Making Sense of Change Management». В данной курсовой работе использованы материалы 4-ого издания 2015-ого года выпуска.

Тема сопротивления изменениям была изучена преимущественно с помощью труда признанного мирового эксперта в управлении изменениями – Рика Маурера, с помощью книги «Beyond the wall of resistance» переизданной и дополненной в 2010-ом году.

Выдающимся практиком в применении Agile методологий является Мэри Лотс из Segue Technologies. Данная компания не только применяет методы в разработке программного обеспечения как сотни тысяч других, но занимается практическими исследованиями и развитием самих методов. Мэри Лотс имеет 18-и летний практический опыт в управлении проектами, обладает сертификатами PMP и Certified Scrum Master. Ее статься в книге «Adopting Agile Technologies» послужила источником оценки ситуации и выбора метода управления проектом, представленным в данной работе.

Теоретические основы управления изменениями

Причины и необходимость управления изменениями

Как справедливо заметил Саратовцев Ю. И. [4], в современном бизнесе изменение является единственной константой. Изменения происходят в беспрецедентном темпе, делая устаревшими не только продукцию, но и предприятия.

Организации обладают врожденным стремлением выжить и вырасти. Но выживание и рост организации требуют изменений, при этом любое изменение должно быть управляемым. Управляя изменениями, менеджмент своей основной целью ставит прежде всего повышение конкурентности организации, или ее сохранение, или ее динамический рост.

Аналогичные мысли выражают Эстер Камерон и Майк Рид [6]. Скорость изменений и исследований, как замечают авторы, превосходят наши персональные возможности поспевать за ними. Организации, в которых мы работаем или от которых рассчитываем получать желаемое и необходимое, тоже меняются кардинально. Меняются их стратегии, границы и, конечно, их ожидания от своих сотрудников и руководителей.

Организации меняются исходя из множества причин. Саратовцев [4] приводит следующий перечень.

Внешние причины изменений:

1. Рыночные причины
2. Экономические причины
3. Социальные причины
4. Технологические причины
5. Политические причины
6. Экологические и природные причины

Внутренние причины изменений:

1. Коррекция стратегических, тактических и оперативных целей и задач организации
2. Несоответствие организационной структуры, политики, процедур и правил целям и задачам организации – этапу ее жизненного цикла
3. Несоответствие технологического обеспечения производственного процесса организации ее задачам
4. Нарушение условий рационализации технологических процессов
5. Несоответствие оперативных и тактических задач стратегии организации
6. Несоответствие личности руководителя, его концепции целям, задачам и принятой в организации модели руководства
7. Несоответствие используемых типов власти и стилей руководства целям и задачам состояния жизненного цикла организации
8. Несоответствие личных концепций подчиненных целям, задачам, культуре и идеологии организации
9. Противоречие между опытом и условиями функционирования организации
10. Несоответствие между основными функциями процесса управления и их подфункциями: прогнозированием, моделированием, программированием, регулированием, координированием, учетом и контролем
11. Несоответствие между функциями управления и функциями процесса управления системы менеджмента организации
12. Несоответствие между функциями процесса управления и его подфункциями
13. Противоречия между подфункциями процесса управления

Какими бы не были причины необходимости изменений – внешние или внутренние, изменения должны осуществляться адекватно глубине и быстроте изменения окружающей среды. Ее условия требуют ответной реакции организации, и, если ее не следует, то организация обречена на умирание.

Тот же тезис приводит Джефф Сазерленд в книге «Scrum. Революционный метод управления проектами» [2], приводя пример компании BellSouth. Организация противилась предлагаемым изменениям, не признавая изменения окружающей среды, на что Сазерленд их предостерег: «Изменитесь, или умрете». Компании BellSouth давно уже нет на рынке.

Выбор метода разработки и внедрения изменений

Рассмотрим разные подходы, применяемые для различных ситуаций, задач и проектов, в зависимости от особенностей этих задач.

Эстер Камерон и Майк Грин в книге «Making Sense of Change Management» [6] указывают на то, что традиционный плановый подход хорош для четко определенных ситуаций и проектов, в которых уровень неопределенности достаточно небольшой. Однако, в случае с проектами по изменениям и нововведениям, необходимы более гибкие подходы, дающие возможность быстрого реагирования на изменения как внешней среды, так и обнаружения дополнительной информации по мере изучения предмета изменений.

Такими методами являются Agile технологии. Авторы, однако, предостерегают от неверного определения сферы применения таких технологий. В частности, гибкие технологии рекомендуются при решении комплексных задач, с высокой степенью неопределенности.

Тот же подход описан в книге Кеннета С. Рубина «Essential Scrum» [8], где автор рассматривает разные задачи и ситуации, которые могут стоять перед организацией и в которых она может находится. Автор приводит следующие 6 ситуаций/задач и соответствующие рекомендации к действиям в каждой из них.

1. Комплексные задачи чаще бывают непредсказуемыми чем предсказуемыми. Это ситуации с возникающими проблемами или изменениями и требующие исследования ситуации с целью обучения, а также дальнейшего изучения и адаптации. Это ситуации и задачи, требующие креативного подхода в придумывании новых решений и создание среды для экспериментирования. Здесь ключевым является высокий уровень коммуникации и взаимодействия. В подобных ситуациях Scrum подход является оптимальным для применения.
2. Взаимосвязанные и взаимозависимые задачи лучше решаются методом экспертной оценки. Это ситуации, в которых может быть несколько правильных ответов, однако эксперты должны оценить разные варианты и выбрать наиболее подходящий. Здесь уровень неопределенности гораздо ниже, чем в предыдущем случае, поскольку каждый из отдельных вариантов достаточно определен. Это в основном, тактические задачи, требующие не столько эксперимента и креативности, сколько экспертной оценки и выбора.
3. Простые, четко определенные задачи лучше всего решаются плановым подходом. Это все ситуации где отлично работают передовые практики, зарекомендовавшие себя в решении подобных проблем. Здесь практически нет места неопределенности. Правильный ответ ясен и очевиден. Решение, это четко определенная последовательность шагов.
4. Хаотические проблемы требуют немедленной реакции. Это ситуации, которые не просто возникают неожиданно, но которые приводят к кризису. Здесь ни место итеративному и адаптивному подходу или экспертной оценке. Для таких ситуаций также нет известных передовых практик. В такой ситуации лидер должен просто взять ситуацию под контроль экстренными решениями и мерами.
5. Неопределенные задачи и ситуации, это опасное место нахождения. В подобных ситуациях люди часто начинают применять подходы, к которым больше всего привыкли. Но неопределенность, это то место, где отдельные подходы не работают. В неопределенности мы не ищем подходящую технологию, мы пытаемся от нее уйти. Лучше всего для этого подходит разбить задачу на отдельные задачи, каждую из который уже можно классифицировать под одну из вышеперечисленных ситуаций и применить к ней соответствующий подход.
6. Работа с прерываниями предполагает такие сферы, как поддержка существующего продукта. Это ситуации, когда объем работ определяется не столько новыми требованиями к функционалу, сколько, например, жалобами на ошибки или предложениями по улучшению. Для таких задач больше подходит другой метод Agile, который называется Kanban. Это конвейерный метод, который применяется в ситуациях, когда не весь проект поочередно проходит через отдельные стадии, как в случае с плановым подходом, а только каждая отдельная задача.

Удобную таблицу оценки по основным параметрам проектов, созвучную с мнениями других авторов, приводит Мэри Лотс в книге «Adopting Agile Technologies» [5], предлагая следующие критерии оценки, помогающие определиться с выбором метода разработки.

Сравнение Agile и Планового подходов для каждого фактора проекта

Фактор оценки	Agile подход	Плановый подход (Waterfall)
Вовлеченность клиента	Необходима максимальная вовлеченность клиента в течении всего времени разработки проекта.	Необходима вовлеченность клиента только во время завершения этапов.
Объем работ / требования	Применим, когда требования и объем работ изначально не определены / мало определены.	Применим, когда требования известны заранее, а изменения ограничены договором.
Приоритеты задач	Приоритеты на задачи ставятся исходя из наибольшей важности для проекта и такие задачи выполняются первыми, таким образом максимизируя эффективность использования финансов	Подход «все или ничего», поскольку требуется выполнить все без исключения оговоренные задачи.
Команда	Предпочтительны малые команды разработчиков и высокая степень синхронизации членов команды	Члены команды синхронизируются только во время передачи проекта с этапа на этап
Бюджет	Подходит для не фиксированного бюджета, рассчитываемого по затратам времени и материалов	Подходит для контрактов с фиксированной суммой затрат на реализацию

Таким образом Agile подходит больше там, где он выполним. То есть, когда возможно создание условий для его реализации.

Плановый подход может минимизировать риски в случае определенных ограничений, оговоренных в контрактах между заказчиком и исполнителем.

Факторы успешности изменений

Г. Сиркин, П. Кинан и А. Джексон в своей статье «Проблемы управления изменениями» впервые опубликованной в 2005 году [3], предлагают простой, но одновременно очень показательный метод оценки потенциальной успешности программ изменений. Метод выведен эмпирически, на основе изучения более 250 разных проектов изменений в различных организациях.

Авторы утверждают, что компании слишком много внимания уделяют мягким факторам изменений, таким как стиль руководства, корпоративная культура, мотивация сотрудников. Все это очень важно для успеха проекта, но он имеет серьезные шансы остаться нереализованным, если в первую очередь не уделить достаточного внимания «жестким факторам». А именно:

• продолжительность (duration) – время между контрольными точками, чем оно короче, тем лучше;
• профессионализм (integrity) – рабочие навыки команды, занимающейся проектом;
• приверженность (commitment) – сосредоточенность высшего руководства и линейных менеджеров на программе;
• усилия (efforts) – дополнительная работа, которую должны выполнять сотрудники, чтобы процесс пошел полным ходом; чем меньше усилий, тем лучше.

Компания может попробовать приблизительно оценить успешность планируемых действий, подсчитав очки по каждому из четырех факторов DICE по 4-х бальной шкале. Чем меньше показатель, тем лучше соответствующий фактор: 1 означает, что он будет способствовать успеху, 4 – что не будет.

В статье приводятся вопросы и инструкции, по которым можно достаточно эффективно оценить программу запланированных преобразований.

Регрессионный анализ базы данных реализованных программ изменений, позволил авторам сделать вывод, что профессионализм команды (I) и приверженность высшего руководства изменениям (С1) имеют особое значение для получения успешного результата. Это отображено в следующей формуле, где данные показатели удвоены:

DICE = D + 2I + 2С1 + C2 + E

Очки DICE следует трактовать таким образом:

• от 7 до 14: вероятность того, что проект завершится успешно, очень высока; этот интервал значений называется «выигрышной зоной»;
• от 14 до 17: есть некоторые риски, связанные с реализацией проекта; этот интервал называется «зоной беспокойства»;
• более 17: риски чрезвычайно велики, при значениях более 19 проект имеет все шансы на провал; это «проблемная зона».

Джон П. Коттер в книге «Впереди перемен» [1] приводит 8 этапов успешного внедрения нововведений, одновременно предостерегая от 8 ошибок, каждая из которых, будучи допущенной, способна задушить перемены на каждом из этапов. Эти этапы таковы:

1. Внушение людям ощущения необходимости перемен

Осуществление изменений потребует от многих сотрудников объединения усилий, инициативы и готовности идти на жертвы. Без осознания необходимости перемен невозможно скоординировать усилия. Когда в коллективе господствует самоуспокоенность, проведение перестройки обычно не удается из-за недостаточного числа заинтересованных людей.

1. Создание команды реформаторов для руководства переменами

Рассматривая примеры блестящих преобразований и выходов из кризиса, напрашивается вывод о том, что для успешного руководства любыми изменениями обязательно требуется колоритная персона яркого руководителя.

Однако это заблуждение, и оно крайне опасно.

Осуществлять крупные изменения бывает необычайно трудно, и поэтому, чтобы процесс не заглох, требуются неослабные усилия. Ни один человек, будь он даже генеральным директором, царствующим в своей фирме, не может единолично решить столько сложнейших задач.

Здесь требуется только дееспособная группа реформаторов — правильно составленная, пользующаяся доверием руководства и единая в понимании целей. Создавать такую группу следует всегда на самых ранних этапах процесса.

1. Постановка конечных целей и разработка стратегии перемен

Понятие видение перспектив включает в себя как общее представление о будущем фирмы, так и более или менее подробное разъяснение необходимости и желательности такого будущего. В процессе изменений адекватное представление о будущем играет троякую роль. Во-первых, оно ясно очерчивает общее направление изменений, упрощая принятие сотен, а то и тысяч оперативных решений. Во-вторых, видение дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывая в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов преобразований. В-третьих, оно облегчает координацию действий тысяч работников (у каждого из которых есть свои особенности), резко ускоряя ее и повышая эффективность.

1. Пропаганда нового видения будущего

В всей полноте созидательная способность видения будущего раскрывается, когда оно становится доступным большинству занятых на предприятии или в учреждении работников, порождая единое представление о выдвигаемых задачах и путях их решения. Если заинтересованность в преобразованиях разделяется большинством, то концепция перспектив содействует укреплению мотивации и улучшает координацию совместных усилий.

1. Широкое делегирование полномочий

Существенные преобразования в жизни компаний редко удается осуществить без массового участия работников. Если служащие чувствуют себя отстраненными от участия в управлении делами компании, то у них либо не возникает желания содействовать преобразованиям, либо отсутствуют возможности для этого. Таким образом, становится очевидной необходимость расширения круга лиц, обладающих властными полномочиями.

1. Обеспечение быстро ощутимых успехов

На шестой стадии коренных преобразований фирмы быстрое получение первых результатов необходимо — они должны быть бесспорны и заметны всем. Ошибочно представлять убедительные доводы вместо результатов или надеяться на то, что удача придет сама собой.

1. Закрепление достигнутых успехов и переход к следующим задачам

Принципиальные изменения часто требуют длительного времени, особенно в крупных организациях. Многие факторы способны остановить этот процесс задолго до его окончания: инициаторы реформ могут уйти работать в другие организации; в фирме может оказаться недостаточно людей, способных стать лидерами преобразований; возможны крупные неудачи. Для сохранения потенциала изменений в этих обстоятельствах необычайно важно получение скорых результатов, однако было бы пагубным отмечать это как праздник, если настрой на перемены в коллективе оказался всего лишь вспышкой энтузиазма. Когда возвращается благодушие, силы оппозиции могут поразительно быстро одержать верх.

1. Укоренение изменений в корпоративной культуре.

Понятие культура включает в себя нормы поведения и общие ценности группы людей. Нормы поведения — это общие или распространяющиеся на все сферы способы действий, которые приняты в коллективе. Они достаточно устойчивы, поскольку «старожилы» прививают эти нормы новым сотрудникам, поощряя за их соблюдение и взыскивая за нарушения. Общие ценности — это разделяемые всеми служащими заботы, проблемы и цели. Общие ценности одновременно являются индивидуальными ценностями для большинства членов коллектива; они определяют их нормы поведения и, как правило, сохраняются неизменными, несмотря на перемены в его составе.

Если нововведения не согласуются с традиционной культурой компании, то их всегда ожидает регресс, в той или иной степени. Изменения, произведенные в деятельности рабочей бригады, подразделения или целой компании, могут рассыпаться в прах даже спустя год после внедрения в том случае, если их не удалось прочно укоренить в нормы поведения и общие ценности коллектива.

Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок. Все эти усилия не понадобились бы, окажись преобразование делом легким. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

В условиях, когда от руководителей перемен требуют скорых результатов, те нередко перепрыгивают через один, а иногда и через несколько необходимых этапов.

Успешные изменения любого масштаба обычно проходят через все восемь стадий в соответствующей последовательности. Изменения могут успешно осуществляться и тогда, когда компания проходит несколько стадий одновременно, однако почти всегда возникают сложности при пропуске всего одного этапа или при развертывании деятельности без заложенной для нее надежной базы.

Ниже приведены 8 фатальных ошибок, которые могут быть допущены на этих этапах соответственно:

1. Избыток самоуспокоенности
2. Неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов
3. Недооценка умения формулировать конечные цели
4. Отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и боле раз
5. Позволить препятствиям блокировать новое видение
6. Отсутствие ощутимых быстрых успехов
7. Преждевременное празднование победы
8. Изменения не укореняются в корпоративной культуре

Рик Мауэр в книге «Beyond the wall of resistance» [7] приводит 4 основные ошибки, совершаемые руководителями, которые, по мнению автора приводят к провалу в управлении проектами по внедрению изменений.

Ошибка 1: Предположение, что понимание ровняется поддержке и приверженности. Мало представить сотрудникам идею изменений. Они не будут ее критиковать в присутствии руководства, но это еще не означает приятия идеи. Самое важное, с чего должен начать руководитель, это очень убедительная аргументация, которая может привезти к поддержке и приверженности со стороны персонала.

Ошибка 2: Недооценка потенциальной силы вовлеченности сотрудников и руководства. Множество изменений в организациях попросту навязываются сотрудникам. Мало кто имеет возможность влиять как на саму идею, так и на пути и методы реализации изменений. Между тем, согласно исследованию, проведенному компанией Gallup в США, потери из-за сниженной продуктивности в результате разрушительной деятельности не вовлеченных сотрудников превышают 300 миллионов долларов.

Ошибка 3: Не признание силы страха. При крупномасштабных изменениях люди начинают боятся за свою судьбу, свои семьи и свое благополучие. Они боятся быть уволенными в случае структурных изменений. В таких ситуациях страх перебивает необходимость организации к изменениям. Есть два вида сотрудников – одни принимают изменения легко, доверяя руководителям, другие – с трудом. Для первого случая, руководителям необходимо проявлять патерналистический подход, всячески поддерживая идею того, что руководителям видней. Для второго случая подходят так называемые стадии принятия смерти: отрицание, злость, торг, депрессия и, наконец, приятия изменений. Руководителям надо просто, не ослабляя давления, ждать, пока люди пройдут через все стадии.

Ошибка 4: Непризнание того, насколько малейшее недоверие или неуверенность в лидерах, может убить отличную идею. Когда руководитель не пользуется доверием, любые, даже самые отличные его идеи, будут восприниматься настороженно, а то и в штыки. Напротив, когда сотрудники доверяют лидерам, у последних есть определенный кредит на ошибку. В этом случае все будут понимать, что руководитель - тоже человек.

Для успешного внедрения изменений Рик Мауэр предлагает подход, который он называет Круг Изменений.

Рис. Круг Изменений

«В темноте» - это время, когда необходимость перемен еще не осознается.

«Увидеть Вызов» - это момент, когда кто-то осознает проблему, которую надо решать или видит возможность, которой следует воспользоваться. Увидеть и почувствовать необходимость изменений должна «критическая масса» сотрудников. Это самый важный этап в любом изменении, через который, к сожалению, зачастую перешагивают.

Жизненную необходимость этой фазы также подчеркивает и Дж. Коттер. В его модели успешных изменений она занимает первый и второй этапы. И также он категорически предостерегает от пренебрежительного отношения к ним и перескакивания через них.

«Начать» - это классический этап инициации проекта. Сюда входят такие фазы как определение целей, создание плана и так далее. Этот этап невозможен, если участники или хотя бы часть из них еще пребывают «в темноте» и не осознали необходимость изменений.

«Продвижение» - это период воплощения идеи в жизнь. Но он возможен только в том случае, когда предыдущие этапы пройдены, а не перескочены, и сотрудники выражают готовность взаимодействовать и общими усилиями продвигаться вперед.

«Результаты» - на этом этапе идея изменений превращается в составную часть того, как компания делает бизнес. Это состояние после завершения внедрения идеи изменения и наступления нового статуса кво. Но на этом круг не заканчивается, потому что наступает время, чтоб двигаться дальше.

«Время двигаться дальше» - это время, когда как бы не хороша была идея изменений, но она уже устаревает. И когда все еще приятно наслаждаться результатами, но уже следует двигаться дальше, чтоб обеспечивать адекватную реакцию на изменения среды. Этот этап исключительно важен, для обеспечения организации продолжительного роста. Если дождаться, когда результаты начнут падать, и только потом начать двигаться дальше, то у организации будут все шансы оказаться в кризисе.

Выводы

Изменения в современном мире уже не отдельные, время от времени возникающие явления, на которые периодически надо реагировать, а практически постоянный процесс. Изменения, возникающие в окружающей среде, создают необходимость изменений внутри организаций. И если изменения окружающей среды слабо или почти не прогнозируемы и потому управление ими не представляется возможным, то изменения, инициируемые в организации, наоборот, должны быть адекватными и управляемыми.

Существуют разнообразные модели проведения и оценки изменений, однако авторы всех изученных материалов, как зарубежных, так и отечественных, сходятся во мнении, что изменения – этот тот домен, где мало приемлемы традиционные плановые методы, из-за крайне высокой степени неопределенности, а также необходимости постоянного и тесного сотрудничества «критической массы» сотрудников и корректировки курса. Здесь лучше работают гибкие методы управления.

Анализ текущего состояния организации

Описание организации

Анализ организации с целью определения направления необходимых изменений осуществляется на примере компании ООО «Юком».

Общество с ограниченной ответственностью «Юком»

Юридический адрес:

ул. Теряна 19/4, г. Ереван, РА 0010

Служебный адрес:

Бизнес центр «Ереван Плаза», ул. Г. Лусаворича 9, г. Ереван, РА, 0015

ИНН: 00024873

Генеральный директор Айк Есаян

Сайт компании: https://www.ucom.am/ru

Компания является одной из трех крупнейших телекоммуникационных компаний в стране. Компания предоставляет услуги связи населению и другим компаниям, а также является крупнейшим оптовым оператором в Армении.

Количество сотрудников: свыше 1800 человек.

Центры обслуживания клиентов: 86 по всей стране, в которых работают свыше 400 сотрудников.

Анализ финансовых показателей

В «Приложении 1» приведен отчет «О прибыли и убытках» компании за 2017 и 2016 год. Организация 2015-ом году приобрела компанию «Оранж Армения» с привлечением дополнительных инвестиций, в результате чего общий убыток является запланированным.

Компания уже год проводит политику сдерживания затрат, однако, несмотря на это статься «Другие расходы» с прошлого года выросла приблизительно на 250 миллионов драм.

Однако, компания работает с операционной прибылью. Следовательно, затраты на операционную деятельность окупаются.

Еще одна крупная расходная статья – это «Износ и амортизация», поскольку она формируется из амортизационных затрат основных средств, коими в данном случае являются все элементы огромной телекоммуникационной инфраструктуры (мобильные станции, вышки, оптоволоконная сеть и все сетевое оборудование), т.е. самый неликвидный актив компании. Получается, что эту статью расходов не только невозможно уменьшить, но, при благоприятном развитии, она будет расти, т.к. компания будет обновлять, модернизировать и расширять свою сеть, оснащая ее новыми технологиями.

Из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что организации, для обеспечения роста, следует сосредоточить усилия на увеличении продаж и повышении среднего дохода на абонента (ARPU).

Анализ работы отдела продаж

Направлением анализа выбрано изучение работы отдела продаж. Метод – наблюдение и опрос сотрудников, отвечающих за организацию обслуживания клиентов, а также самих продавцов. В результате опроса были выявлены следующие неутешительные показатели:

• Средняя продолжительность обслуживания одного клиента: от 30-и до 50-и минут, в зависимости от сложности сделки.
• Порядка 30% клиентов, приходящих в центр обслуживания, уходят, не дождавшись своей очереди.
• Сотрудники практически никогда не делают перекрестных и дополнительных продаж, поскольку к моменту окончания оформления основной сделки, клиент уже очень недоволен временем ожидания, и за ним уже скопилась очередь из ожидающих.
• Несмотря на проводимые тренинги в области коммуникации, продаж, работы с возражениями, сотрудники практически не применяют эти навыки, поскольку сосредотачивают все свое внимание на правильной регистрации всех данных о клиенте и сделке, а также соблюдении всех формальностей.
• Сотрудники часто покидают компанию и уходят в другие организации на аналогичную должность и заработную плату, объясняя это тем, что в других местах за те же деньги работать не так сложно.

Из обнаруженных данных следует, что у компании существуют проблемы с организацией процесса продаж даже тем клиентам, которые уже пришли в центр обслуживания с желанием сделать покупку.

Анализ процесса продаж

Для того, чтобы определись что именно и каким способом следует изменить в работе сотрудников отдела продаж, следует выяснить причины возникновения таких задержек в обслуживании клиентов.

Как уже упоминалось, компания «Юком» в 2015-ом году приобрела компанию «Оранж Армения». У каждой из компаний были свои программные средства для регистрации, учета и предоставлении услуг клиентам. Так называемые Биллинговые системы. Системы эти разнонаправленные с точки зрения видов предоставляемых услуг, и потому совершенно не взаимозаменяемые. Одна система обслуживает только услуги фиксированной связи, другая – только мобильной. В результате слияния этих крупных компаний у сотрудников, обслуживающих клиентов, количество программного обеспечения удвоилось.

За прошедшие два года, компания также взяла курс на продажу конвергентных продуктов (сочетание фиксированной и мобильной связи в одном предложении), реализация который в двух системах привела к дополнительным трудностям с оформлением и регистрацией клиентов и услуг.

Вдобавок, желая расширить возможности продаж и предоставлять клиентам дополнительные возможности покупки смартфонов, было решено использовать партнерские связи, и компания заключила несколько договоров с банками, по предоставлению клиентам компании возможности рассрочки для приобретаемых вместе с услугами смартфонов. Для проверки кредитоспособности клиента компания стала использовать, во-первых, программные интерфейсы банков, во-вторых единую систему проверки благонадежности клиента.

Таким образом, у персонала, обслуживающего клиентов становилось все больше и больше разнообразных систем регистрации, поиска, проверки и учета, все более разнообразные продукты и все меньше времени на общение с клиентом, выяснении его нужд и подбора наиболее подходящего предложения.

Как результат, время на проведение одной сделки выросло до совершенно неприемлемых показателей, качество продаж снизилось, а недовольство клиентов возросло.

Выводы

Принимая во внимание факты, выясненные в процессе наблюдения, опроса и анализа, можно сделать вывод, что самым слабым местом в продажах является именно операционный процесс, который тормозит продажи, и, без серьезных изменений в этой области, компания не сможет увеличить их объем и удержать позиции на рынке, тем более вырасти. Следовательно, компании следует сосредоточить все усилия на реформировании операционной части процесса продаж.

Предложение по разработке и внедрению изменений

Описание предложения

В предыдущей главе мы пришли к выводу, что организации необходимы изменения в процессе продаж. В данной главе представлено предложение по разработке и внедрению в компании таких изменений.

Основываясь на собранных и изученных данных, представленном теоретическом материале, описанных практических примерах, а также личном опыте^[1], предлагается провезти следующий комплекс изменений:

1. Разработать и внедрить специальное программное обеспечение – надстройку над существующими разнообразными системами обслуживания клиентов, которое давало бы возможность сотрудникам работать в едином «окне», без переключения между разными системами.
2. Данное ПО будет интегрировано с существующими системами, таким образом, что они продолжат функционировать, однако конечный пользователь будет работать через единый, объединенный и упрощенный интерфейс, настроенный под его нужды.
3. Пользователь сможет выбирать конкретную операцию, которую собирается провезти, и система будет везти его пошагово, за счет чего у сотрудника отпадет необходимость запоминать последовательность действий при совершении той или операции.
4. Будет автоматизирована проверка благонадежности и кредитоспособности клиента, поскольку банковские системы будут интегрированы в предлагаемый единый интерфейс. Таким образом, вводя регистрационные данные клиента, сотрудник сразу получает всю информацию по нему, а не повторяет поиск в разных системах.
5. Поскольку в Армении существует единая база паспортов, с возможностью интеграции, то процесс ввода дополнительных данных из паспорта клиента, например, адреса прописки, также будет автоматизирован. Это позволит не только снизить время обслуживания клиента, но также исключит возможность регистрации по фальшивым документам.
6. Сокращение количества писем, получаемых и отправляемых по электронной почте, за счет интегрированной системы поддержки бизнес процессов.

Цель, срок и бюджет изменений

Цель представленного проекта изменений:

• уменьшить время обслуживания одного клиента до 10 – 20 минут, в зависимости от сложности транзакции
• повысить продажи на 30%
• уменьшить количество увольняющихся сотрудников отдела продаж с нынешних 30% до 10 – 12% (принятая в компании норма)

Срок проекта:

• 2 года до полной сдачи.
• Промежуточные версии с готовыми к использованию частями функционала – раз в 3 месяца начиная с первой версии
• Поставка первой версии – через 6 месяцев с начала проекта

Бюджет. Поскольку у компании в ИТ подразделении есть команда по разработке программного обеспечения, работающая с существующими системами обслуживания клиентов, то предлагается использовать этот ресурс для разработки и внедрения нового ПО. Проект не подразумевает использования дополнительных материальных ресурсов ни в процессе разработки, ни в процессе внедрения.

Бюджет на разработку и внедрение данного предложения формируется из суммы заработных плат собственных сотрудников. Таким образом затраты на разработку не будут повышать текущую статью расходов.

Выбор метода разработки

Для выбора метода разработки обратимся к системе оценки Agile/Waterfall представленной Мэри Лотс и описанной в главе 1 [5].

Вовлеченность клиента. Заказчиками в данном случае являются сотрудники компании, которые готовы уделять время для тесного сотрудничества с командой разработчиков.

Объем работ и требования. Принимая во внимание быстро меняющийся рынок и нужды потребителей, что в результате приводит к изменениям в нуждах сотрудников, которые этих потребителей обслуживают, необходимо иметь возможность гибкого реагирования на подобные явления, а также возможность максимально безболезненно вносить все изменения в план разработки.

Следует принять во внимание также тот факт, что объем работ оценен приблизительно, основываясь на экспертной оценке сотрудников отдела разработки программного обеспечения. Ввиду того, что возможности интеграции существующих систем изучены не досконально, есть вероятность возникновения необходимости дописывать также и интеграционный функционал в этих системах. Таким образом, очевидно, что объем работ невозможно оценить заранее из-за высокой степени неизвестности, а требования к разработке могут меняться в процессе детального изучения существующих систем и изменения внешних факторов.

Приоритеты задач. Поскольку отдел продаж работает одновременно с несколькими системами, целесообразно заменять их не все разом, а по очереди, в зависимости от установленных приоритетов, постепенно наращивая и углубляя степень интеграции различных систем в единый интерфейс – по мере готовности соответствующего функционала. Это возможно реализовать еще и потому, что существующие системы никак не связаны между собой, а значит замена одного интерфейса не скажется на использовании другого.

Команда. Как упоминалось ранее, разработка предлагаемого программного обеспечения ляжет на плечи собственной команды из отдела ИТ, которая уже довольно слаженно и самостоятельно умеет работать над поставленными задачами с минимальным контролем со стороны руководства или вовсе без него.

Бюджет проекта – не фиксированная сумма, прописанная в контракте, как это часто бывает с внешними заказчиками и может изменяться пропорционально срокам выполнения и объему работ, которые потребует отдел продаж.

Таким образом, принимая во внимание что все описанные обстоятельства подходят под критерии выбора в пользу Agile, проект предлагается разрабатывать по методу Scrum.

Предлагаемая длительность спринта – 2 недели. Общий объем работ предлагается разбить на крупные части – так называемые «эпики». Каждый эпик будет включать все работы по интеграции в единый интерфейс одной из существующих систем. Таким образом можно будет сдавать в использование новые части готового функционала, параллельно убирая систему за системой, и улучшить показатели уже с первой версией нового программного обеспечения, задолго до полной сдачи всего проекта.

Поскольку первую версию планируется поставить через полгода с начала работ, то первые сдвиги в результатах можно будет наблюдать уже спустя 7 месяцев со старта проекта.

Чтобы иметь возможность корректировать курс по мере продвижения, еще в процессе разработки каждого эпика, в конце каждого спринта созывается совещание (sprint review meeting), на которое приглашаются все заинтересованные стороны, особенно непосредственные потребители разрабатываемого ПО [2, 8].

На совещании команда разработчиков демонстрирует результаты за последний спринт, и заказчик имеет возможность оценить насколько то что сделано соответствует его ожиданиям, а также внести коррективы. Разработчики, в свою очередь, получат возможность услышать и лучше понять своего заказчика и вовремя исправить и/или добавить функционал.

В результате такого тесного взаимодействия риски закончить и сдать эпик, содержащий неподходящий функционал резко снижается [2, 8].

Организация сдачи в эксплуатацию новых версий ПО

Как упоминалось в главе 2, на данный момент у компании есть 86 центров обслуживания клиентов по всей стране, в которых работают более 400 сотрудников отдела продаж.

Чтобы максимально снизить риски, связанные с внедрением нового программного обеспечения, установку новых версий функционала предлагается проводить пошагово.

По завершении нового эпика или при готовности к поставке новой части функционала в уже установленной системе единого интерфейса, обновления происходят не сразу во всех центрах обслуживания. Сначала они устанавливаются в 2-3 центрах, и сотрудники этих центров обслуживания в течении одной недели работают с новой версией. Если в течении этого времени система стабильна и нет неприемлемых неполадок, то новая версия устанавливается уже во всех центрах обслуживания компании. В противном случае – все изменения отменяются и происходит откат к предыдущей стабильной версии.

Таким образом, весь процесс разработки и поставки нового функционала можно описать следующими шагами:

1. Выбор и оценка очередной части функционала для разработки в соответствии с приоритетами
2. Итеративно-инкрементная разработка в течении приблизительно 12 спринтов (поскольку выпуск новых версий планируется раз в 3 месяца)
3. Выпуск очередной версии в 2-3 центрах обслуживания
4. Приемочное тестирование в течении 1 недели
5. а) успех: внедрение во все центры обслуживания клиентов; б) провал: возврат на доработку и откат к предыдущей стабильной версии
6. Цикл повторяется с 1-ого пункта, за исключением ситуации с провалом новой версии. Тогда сначала дорабатывается эта версия и цикл начинается с пункта 3.

Этапы внедрения изменений в компании

Любое крупномасштабное изменение – это стресс для организации и ее сотрудников.

Внимательно изучив примеры успешной трансформации Дж. Коттер [1] обнаруживает, что перемены результативны тогда, когда они осуществляются в несколько этапов, разумно расходуя энергию и энтузиазм сотрудников, необходимые для преодоления сил инерции.

Рассмотрим применение этапов, предлагаемых Коттером [1] и представленных нами в главе 1, в случае с нашим предложением по изменениям. А также опишем способы, по средствам которых планируется избежать самые популярные ошибки на каждом из упомянутых этапов.

Этап 1. Внушение людям ощущения необходимости перемен.

Ошибка: Избыток самоуспокоенности.

Неутешительные цифры о времени и качестве обслуживании клиентов, а также отзывы самих клиентов, привели к тому, что системное решение этой проблемы в данный момент является самым приоритетным в компании на всех уровнях.

Этап 2. Создание команды реформаторов.

Ошибка: Неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов.

Ключевые линейные руководители отделов, которым предстоит принимать участие в разработке и внедрении нововведений – одни из инициаторов процесса изменений. Также, многие из этих руководителей работают в компании более 6-и лет и привыкли к слаженной командной работе в решениях комплексных задач. Готовность этих руководителей, имеющих реальное влияние на сотрудников в компании, содействовать предлагаемым изменениям, формулировать требования к новой системе и работать в тесном сотрудничестве с командой разработчиков – залог успеха на этом этапе.

Этап 3. Видение перспектив и определение стратегии.

Ошибка: Недооценка умения формулировать конечные цели.

В нашем случае, конечные цели четко определены и сформулированы в 3-х пунктах. Задачи измеримы и определены во времени. Стратегия внедрения изменений на протяжении всего проекта определена подходами замены одной системы за другой, а также процессом поставки новых версий ПО.

Всякий раз, при возникновении спорной ситуации при формулировании требований и/или планировании действий, команда реформаторов может задавать себе 3 вопроса, ответы на которые будут определять, действуют ли они в направлении достижения поставленных целей или нет:

1. упростит/ускорит ли это процесс продажи?
2. удобна и интуитивно понятна ли эта функция?
3. способствует ли это изменение повышению продаж?

Этап 4. Пропаганда новой концепции будущего.

Ошибка: Отставание пропаганды видения в 10, 100 и более раз.

Применение Scrum дает возможность постоянно, минимум раз в 2 недели, а при необходимости уточнения требований и намного чаще, общаться непосредственно с сотрудниками и руководителями, чьи работу и в целом рабочую жизнь призвана изменить данная реформа. Готовность к изменениям и постоянное внимание к конечному потребителю этих изменений, напоминание о конечной цели, будут повышать мотивацию и готовность персонала к внедрению изменений. Разработчики, в свою очередь, видя результаты своего труда и получая отзывы от реального потребителя, тоже будут поддерживать высокий уровень мотивации.

Этап 5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

Ошибка: Позволить препятствиям блокировать новое видение.

Действия, описанные в этапе 4, также подходят и для этапа 5. Однако, одним из серьезных препятствий на пути реализации предлагаемого проекта может стать неверие некоторых сотрудников в успех намеченного плана, ввиду его обширности, и пропаганда этого своего видения. Также высказываются опасения, что в результате данной реформы количество используемых систем не уменьшиться, а новая система станет просто еще одним интерфейсом для работы, тем самым усложнив и без того не простую работу сотрудников отдела продаж.

Решение в том, что согласно стратегии внедрения изменений, новая система уже в первом применении будет установлена только с заменой минимум одной из существующих систем. А последовательная работа с пользователями и учет их замечаний в процессе разработки, а не в конце, резко снижает вероятность поставки сложного и не удобного программного обеспечения.

Этап 6. Получение скорых результатов

Ошибка: Отсутствие ощутимых быстрых успехов.

Даже если проект на будет реализован в полной мере согласно начальному плану, ввиду изменения внешних и внутренних обстоятельств, он все равно уже через полгода с начала разработки начнет приносить пользу. А согласно стратегии внедрения, последующие ощутимые результаты будут поставляться каждые 3 месяца.

Этап 7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен.

Ошибка: Преждевременное празднование победы.

Вероятность совершения этой ошибки достаточно велика, по той же причине, по которой низки вероятности совершения ошибок 5 и 6. Быстрое получение результатов может создать ложное впечатление победы и:

1. затормозить дальнейшую разработку, с целью перераспределения ресурсов для решения других задач
2. высвободившиеся в результате улучшений ресурсы начинают загружаться дополнительной работой, и в скором времени сотрудники вновь оказываются перегружены второстепенными делами и не имеют возможности качественно и быстро продавать.

Решение в том, чтоб не загружать сотрудников дополнительной работой, пока показатели продаж не достигнут намеченных. А также, после достижения намеченных результатов, любое дополнение и изменение в работе отдела продаж предварительно оценивать по тем же критериям, по которым оценивается данный проект. Отвечать на вопросы, описанные на этапе 3.

Этап 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.

Ошибка: Изменения не укореняются в корпоративной культуре.

Что касается изменений в операционной деятельности отдела продаж, то здесь данная ошибка будет невозможна, поскольку невозможен будет возврат к старым программным средствам обслуживания клиентов. Однако, одна из косвенных задач данного проекта изменений, это внедрение в культуру и стиль работы, а также в сознание всех сотрудников, необходимость быстрого и качественного обслуживания клиентов. И это касается не только сотрудников отдела продаж, но также всех отделов, которые фактически могут инициировать добавление нагрузки на отдел продаж. Все предложения по дополнительным операционным действиям должны рассматриваться и оцениваться с точки зрения автоматизации и внедрения в систему единого интерфейса.

Ведь если иметь множество разнообразных продуктов, предложений, способов правильного оформления, бесчисленное количество партнеров и т.п., но при этом последовательно не решать вопрос легкой реализации этих продуктов на рынке в нужном объеме, за счет упрощения или хотя бы не усложнения процесса продаж, то у компании не будет шансов и возможностей роста и увеличения своей доли на рынке.

Проверка вероятности успеха в реализации проекта изменений

Проведем проверку вероятности успеха по модели DICE, предложенной Г. Сиркином, П. Кинаном и А. Джексоном в статье «Проблемы управления изменениями» [3], описанной в главе 1.

D (duration)­ продолжительность. Применение Scrum дает нам возможность уменьшить время между контрольными точками в случае с готовым к поставкам функционала до 3-х месяцев, а на уровне отдельных функций – до 2-х недель. Это дает нам возможность оценить данный показатель в 1 балл.

I (integrity) профессионализм. Как уже упоминалось, команда разработчиков и реформаторов уже сейчас достаточно слаженная и зрелая, что позволяет нам и данный жесткий фактор оценить в 1 балл.

C (commitment) приверженность. Разделяется на два под-фактора – C1, это приверженность высшего руководства и C2, это приверженность сотрудников подразделений, в которых проводятся изменения. Приоритет изменений в данной сфере в компании очень высок, а уровень заинтересованности линейных руководителей максимален. Однако, учитывая возможные риски, описанные на этапах 7 и 8, мы оценим данные показатели в 2 балла каждый.

E (efforts) усилия. Дополнительные усилия для персонала из бизнес отделов сведены к сотрудничеству с командой разработки в роли заказчика. А стратегия внедрения организована таким образом, что, внедряя новый инструмент, обязательно убирается один из старых. Таким образом дополнительные усилия со стороны сотрудников отдела продаж сведены к минимуму. Для команды разработчиков же, этот проект будет основной деятельностью, а не дополнительной работой. Данное обстоятельство дает нам возможность оценить фактор усилий в 1 балл.

Подставив оценки в формулу расчета, получаем:

DICE = D + 2I + 2C1 + C2 + E = 1 + 2 +4 +2 + 1 = 10

Показатель DICE данного проекта <14, что означает, что он попадает в «Выигрышную зону» и имеет очень высокие шансы на успех.

Выводы

Предложенная концепция разработки внедрения реформ в процесс организации продаж решает те проблемы, которые были выявлены во время анализа текущего состояния компании и работы отдела продаж.

Метод, выбранный для реализации не только самый популярный в данный момент в сфере разработки программного обеспечения и рекомендуемый во всех изученных источниках, но именно применительно к конкретной проблематике рассматриваемой компании, был проверен сразу по 3-м различным методикам и во всех них выбранная стратегия показала высокое соответствие поставленным целям и вероятность их достижения.

Заключение

В данной работе были исследованы разные взгляды и подходы к проблеме управления изменениями, которые, несмотря на ряд различий в конкретных предлагаемых авторами методиках, тем не менее сходились в едином мнении по нескольким ключевым вопросам относительно успешности проведения таких комплексных мероприятий, как разработка и внедрение нововведений в организациях. Мы можем выделить 3 ключевых направления, определяющих успех в управлении изменениями:

1. Применения гибких методов разработки и внедрения
2. Обширная коммуникация и пропаганда четкого видения и целей необходимых изменений среди персонала
3. Создание команды реформаторов из лидеров, имеющих реальное влияние в организации

Также был проведен анализ действующей организации и предложен проект реформирования операционного процесса продаж, путем разработки и внедрения нового программного обеспечения. Предложенный подход соответствует теоретическим концепциям, представленным в данной работе и прошел проверку на соответствие поставленным целям и вероятности достижения успеха по трем предложенным методикам.

На момент написания этих строк, предложение одобрено Управляющим Комитетом ООО «Юком» и принято к реализации. Сейчас проект находится на стадии инициализации. Руководителем проекта назначен автор данной курсовой работы.

Библиография

1. Коттер Дж. Впереди перемен / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003. — 256 с.
2. Сазерленд Дж. Scrum. Революционный метод управления проектами / Пер. с англ. — Манн, Иванов и Фербер, Москва. 2016. 320 с.
3. Сиркин Г., Кинан П., Джексон А. Проблемы управления изменениями // Управление изменениями / Harvard Business Review (HBR) — «Альпина Диджитал», 2011 — (Harvard Business Review: 10 лучших статей). С. 131-149.
4. Управление изменениями : Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. И. Саратовцев. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 409с.
5. Adopting Agile Development / Freeman J., Shapairo M., Lotz M., Pearson N., Segue Technologies 2016. p. 70.
6. Making Sense of Change Management. A complete guide to the models, tools and techniques of organizational change. 4^th edition / Cameron E., Green M. – Kogan Page Limited. 2015. p. 450.
7. Maurer R. Beyond the wall of resistance. Why 70% of All Changes STILL Fail - and What You Can Do About It – Rev. ed. Bard Press 2010. p. 208.
8. Rubin, Kenneth S. Essential Scrum: a practical guide to the most popular agile process. – Addison-Wesley 2013. p. 498.

Приложения

Приложение 1

Отчет о прибыли и убытках компании ООО «Юком» за 2017 год (перевод)

тыс. драм	2017г	2016г
Прибыль	37,146,209	34,999,236
Другой доход	1,663,994	1,461,981
Расходы на износ и амортизацию	(11,468,109)	(11,486,541)
Расходы на персонал	(5,844,550)	(5,552,673)
Другие расходы	(19,903,769)	(19,644,134)
Результаты операционной деятельности	1,593,775	(222,131)
Финансовый доход	2,660	291,797
Финансовые расходы	(6,578,915)	(7,113,969)
Чистые финансовые расходы	(6,576,255)	(6,822,172)
Убыток до начисления налога на прибыль	(4,982,480)	(7,044,303)
Возмещение налога на прибыль	1,020,171	2,457,690
Общий совокупный убыток за год	(3,962,309)	(4,586,613)

Приложение 2

Отчет о прибыли и убытках компании ООО «Юком» за 2017 год (оригинал на армянском)

1. Автор является Руководителем отдела разработки и поддержки ИТ систем, с опытом работы в сфере разработки программного обеспечения более 10-и лет ↑