Выбор стиля руководства в организации (Стили управления организацией)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Опыт работы в различных сферах человеческой деятельности доказывает, что эффективный менеджмент - основа успеха. Это , безусловно, касается и общественной жизни. От того насколько управленческие решения будут эффективными , оперативными , обоснованными , целенаправленными , а обобщающие - инновационными , зависит динамика и перспективы развития нации.   Развитие предприятий невозможно без эффективной управленческой деятельности , поэтому значение руководства на предприятиях является актуальным вопросом сегодня . Умение руководителя создать благоприятный социально - психологический климат в коллективе, заинтересовать работой сотрудников, применить определенные мотивационные и управленческие методы, проявить свои лидерские способности, умение общаться и решать конфликтные ситуации - все это зависит от выбранного стиля руководства и влияет на эффективность и результативность организации . 

Широкий спектр теоретических и методологических вопросов по данной теме освещены в работах Р. Блейка и Д. Мутона, М. Виноградского, В. Гончарова, О.Ю Саврука, О. Донченко, А.Е. Кузьмина, К. Левина, Д. Макгрегора и др. .

Целью исследования является анализ взаимосвязи стилей и методов управления на примере аптеки ООО "Фиолент +".

Задачами для достижения цели являются:

1) рассмотреть стили и методы управления организацией;

2) проанализировать организационную структуру ООО "Фиолент +";

3) дать рекомендации по совершенствованию образа управления руководства ООО "Фиолент +".

Объектом исследования в данной работе является ООО "Фиолент +".

Предметом исследования является стиль управления персоналом предприятия ООО "Фиолент +".

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОСОБЕННОСТЕЙ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Стили управления организацией

Уникальностью российского национального характера является своя деловая культура и этикет, которые отличаются от норм принятых в других странах.

Современный российский менеджмент формировался за довольно короткое время. Предпринимателям постсоветского периода пришлось формировать управленческую и корпоративную культуру организации, не имея большого опыта и навыков управления.

Экономика страны развивается и это требует новых тенденций, нововведений, совершенствования и в стиле руководства. Оплата труда соответствует выполненной работе, а также учитывается индивидуальный вклад в производство. Осуществляется совершенствование стиля руководства.

В настоящий момент многие работодатели поощряют свободу действий в работе с учетом особенностей российского стиля руководства. Довольно часто допускаются и ошибки в виде отсутствия гибкости на высших уровнях управления в организациях. Не всегда учитываются внешние факторы или при резкой смене стратегии компании, принимаются неверные решения.

Большинства руководителям присущ жесткий авторитаризм в управлении, т.е. единоличное принятие решений. В управлении преобладают административные методы управления, акцент делается на подчинении, наказании и власти.

Административные методы управления хороши в использовании при необходимости сплотить коллектив, подчинить и направить для достижения поставленных целей [2, с. 182].

В наше время достаточно образованно более молодое поколение бизнесменов  и довольно часто они обращаются к западным тенденциям. Поэтому часто используются западные принципы и стили в управлении организации [5].

Характеристики такого руководителя: имеют свой индивидуальный подход к построению бизнеса, хорошо говорят на разных языках, собранны, пунктуальны, реалистичны, более ориентированы на решения проблем, которые решают дипломатически. Всегда готовы вести переговоры с иностранными партнерами.

Несмотря на западное влияние, молодое поколение бизнесменов сохраняет традиции старого поколения, их менталитет [3, с. 9].

В России руководители придерживаются строгой иерархии в управлении. Предпочитают общение с людьми своего положения, статуса. Работают в команде, предпочитают формальное общение. Руководитель очень важен в организации, он должен давать четкие команды персоналу.

При процессе переговоров очень часто руководители прекращают переговоры своим уходом, нежеланием идти на компромиссы, уступки. Очень важно составить документ на подписание, чтобы подтвердить ознакомленность всех сторон переговоров. Время встречи, как правило, у руководителей гибкое, планируется по ситуации. Девиз: «Результат оправдывает средства». В основном решение принимает руководитель.

Руководители мало обращают внимания на методы и использование маркетинга, представления конкурентоспособности.

Рассмотрим отличия стилей руководства в России, США и Японии в Таблице 1.1.

Таблица 1.1

Характеристики стилей руководства в России, США и Японии 

Объект сравнения	Россия	США	Япония
Характер решений	Индивидуальный	Индивидуальный	Коллективный
Преобладающие цели	Тактические	Тактические	Стратегические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	Четкое	Расплывчатое
Специализация работников	Узкая	Узкая	Широкая
Ответственность	Коллективная	Индивидуальная	Коллективная
Приверженность работника	К профессии	К профессии	К фирме
Оценка и карьерный рост	Медленный	Быстрый	Медленный
Разделяемые ценности	Коллективные	Индивидуальные	Коллективные
Направленность руководства	На коллектив	На человека	На коллектив
Идеал менеджера	Лидер - сильная личность	Лидер - сильная личность	Координатор - мозговой центр
Способ контроля	По коллективным показателям	По индивидуальным показателям	По коллективным показателям
Отношение к подчинённым	Формальные	Формальные	Не формальные
Обусловленность карьеры	Возраст, стаж, коллективные достижения	Личные качества	Возраст, стаж, коллективные достижения
Структура управления	Жесткая	Жесткая	Гибкая
Оплата труда	По коллективным результатам	По индивидуальным результатам	По коллективным результатам, от возраста и стажа
Расходы на обучение персонала	Высокие	Низкие	Высокие
Найм на работу	Краткосрочный	Краткосрочный	Пожизненный

      

В Америке наиболее часто используют демократический стиль управления (высокий уровень доверия к руководителю), в то время как в России держат дистанцию власти, используют авторитарный стиль управления. В Российском управлении нужно использовать и другие стили руководства, такой  как демократический, чтобы сотрудники участвовали в управлении компании.

Кадровая политика отражает культуру страны. Политика Японии в коллективизме (совместное времяпровождение, большое рабочее помещение для всех сотрудников). Политика США в иерархии (у каждого свое место в офисе).

Наиболее распространенные подходы к управлению персоналом: авторитарный, демократический и либеральный стили руководства [1].

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Это централизация власти руководителя (принятие всех решений). Контроль деятельности персонала, недоверием к подчиненным, не допускается критика. При этом стиле руководства много недостатков, таких как:  неблагоприятный психологический климат, пассивность подчиненных (подавление), недовольство работой, большая вероятность допущения ошибочных решений.

Демократический стиль руководства. Это децентрализация власти. Подчиненные принимают решения в делах компании, поддерживается инициатива. При таком стиле руководства руководитель должен обладать множеством способностей.

Либеральный (попустительный) стиль руководства. Подразумевает малое вмешательство в работу подчиненных, выслушивает, но не предпринимает. В этом случае у подчиненных пропадает стимул работать, образуются много конфликтов. Такой стиль руководства может использоваться, но в течение непродолжительного времени.

Непоследовательный стиль руководства. Появляется, когда руководитель резко переходит от одного стиля руководства к другому и обратно. При таком стиле руководства множество конфликтов, результаты работы низкие. Возможны и другие классификации стилей руководства.

Довольно эффективным стилем руководства считается партисипативный (соучаствующий) стиль. Потому что подразумевается полное доверие руководителя подчиненным во всех вопросах. Руководитель открыт к общению, проходит делегирование полномочий, участие подчиненных в принятии решения [6].

Таблица 1.2.

Сравнение стилей руководства

Стиль управления	Основные черты	Достоинства	Недостатки	Примечания
Авторитарный	Догматизм, стереотипность, приверженность традициям, нацеленность на результат, беспрекословное подчинение, требовательность, формализм, единоличные решения	Четкость и оперативность управления, быстрое принятие решений, быстрая реакция на изменение внешних условий	Подавление потенциала сотрудников, бюрократизм, неудовлетворенность персонала условиями труда, отсутствие действенных стимулов, высокий расход ресурсов на систему контроля	Малые компании в условиях становления бизнеса, кризисные ситуации
Демократический	Разделение власти и передача полномочий; взаимодействие, основанное на сотрудничестве, а не на подчинении; доверие персоналу, применение материальной и социальной мотивации	Высокая мотивация сотрудников, успешное решение инновационных или нестандартных задач, благоприятный климат в коллективе	Не подходит для коллектива со слабой организацией, плохо работает в экстремальных производственных условиях	Стабильный коллектив, наличие активных работников, нормальные условия труда
Либеральный	Полная свобода коллективных и индивидуальных решений, отсутствие строгого контроля  и ориентации на результат, преобладание личных отношений над деловыми	Хорошие отношения с сотрудниками, возможность творческой работы, неконфликтная обстановка	Отсутствие реального авторитета руководителя, отсутствие мотивации, ограниченный арсенал инструментов воздействия на подчиненных	Зрелый коллектив, творческая работа, наличие активных и знающих помощников

Согласно глобальному исследованию Kelly Global Workforce Index (KGWI) большинство руководителей применяют либо автократический (34 %) стиль управления, либо демократический (22 %) [4].

Успешное управление зависит от способности руководителя применить разные стили управления, например, демократический (участие сотрудников в управлении компанией).

1.2 Методы управления организацией

Привести в действие организованную систему, чтобы получить нужный результат, возможно лишь путем влияния на нее руководящего органа или лица. Для этого необходимые определенные инструменты влияния, которые используются менеджерами для активизации инициативы и творчества персонала фирмы и обеспечивают достижение поставленных перед организацией целей. Такими инструментами служат методы управления.

Методы управления — это способы осуществления управленческой деятельности, которые применяются для определения да и достижение ее целей.

Методы занимают особенное место в управлении, поскольку на их основе происходит взаимное обогащение теории и практики управления. С помощью методов управления руководящая система устанавливает правила действий и поведения, которые являются обязательными для всех управляемых объектов, которые непосредственно подчиняются этой системе, согласовывают, объединяют, координируют и регулируют их деятельность во времени и просторные, обеспечивают непрерывное и ритмичное развитие в определенном направлении, исходя из поставленных заданий и целей.

Общенаучная методология лежит в основе системы методов, которые применяются в управлении. Она предусматривает системный, комплексный подход к решению проблем, а также применения таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, социологические исследования и тому подобное.

Общенаучная методология формирует фундамент системы методов управления. Подходы, приемы, способы, с помощью которых выполняются разнообразные виды управленческой деятельности, называются конкретными или специфическими методами. Они разделяются на три группы:

• методы управления функциональными подсистемами;

• методы выполнения функций управления;

• методы принятия управленческих решений.

Группа методов управления функциональными подсистемами организации тесно связана с организационной структурой, которая строится с учетом функционального разделения труда за такими видами работ, как маркетинг, финансы, инновации, управление персоналом, производством и тому подобное. Функциональные подсистемы имеют свою специфику и свой инструментарий для решения соответствующих управленческих заданий. В частности, управление подсистемой "Производство" нуждается в применении таких методов, как контроль качества, функционально-стоимостный анализ, исследование операций, программирование, факторный анализ, планирование и контроль за ходом производственного процесса, учет расходов и тому подобное. Подсистема "Маркетинг" имеет в своем арсенале методы диагностики рыночной ситуации, исследование потребностей в новых видах продукции, разработки маркетинговой концепции, анализа возможностей организации на потенциальных рынках и др.

Как отмечалось более раннее, выполнение специфических функций управления, независимо от того, к какой функциональной подсистеме они принадлежат, обязательно предусматривает действия планирования, организации, мотивации и контроля. Для реализации общих функций теория и практика управления также предлагает соответствующие методы. В частности, планирование осуществляется при использовании методов экстраполяции, создание сценариев, умственной атаки, факторного анализа, экспертной оценки, построения "дерева" решений и др. Выполнение функции организации основывается на методах, которые учитывают потребности и мотивации людей, которые работают в организации. Их можно разделить на три группы — организационно-предписывающие, экономические и социально-психологические.

В частности, экономические методы (такие как оплата труды, премирования) оказываются эффективными лишь в том случае, когда вознаграждение будет восприниматься индивидом как справедливая та ценная. Предписывающие методы в виде жесткого администрирования являются более результативными при условиях высокого уровня безработицы; в то же время социально-психологические могут восприниматься должным образом лишь тогда, когда материальные проблемы работников в основном решены и их приоритеты сосредоточиваются в духовной сфере. Тогда предоставление работникам возможности развивать и реализовать свои способности воспринимается очень положительно.

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплату труда, системы премирования, участие в прибылях, моральное стимулирование, продвижение по службе, предоставление более широких полномочий и тому подобное. Но следует считаться с тем, что доминантными в процессе мотивации являются неудовлетворенные потребности, поэтому реально влиять на поведение человека можно лишь до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена. То есть длительное использование одного и того же мотивационного фактора, пусть даже и эффективного сначала, постепенно приводит к тому, что управляемый объект адаптируется к нему, теряет нужную реакцию на руководящее действие. Поэтому использование методов мотивации требует постоянного поиска способов их разнообразия.

Методы координации должны обеспечить непрерывность и эффективность хода всех процессов, которые происходят в организации (как производственных, так и управленческих). Эти обязанности возлагаются на руководителей разных уровней. Для их осуществления менеджеры должны иметь необходимое и достаточное количество информации о состоянии управляемого объекта. Поэтому выполнение функции координации неразрывно связано с коммуникационными процессами в организации, которые могут происходить с помощью методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации и тому подобное.

Методы, которые применяются во время выполнения функции контроля, зависят от характера контрольных операций и также основываются на собранной информации о состоянии управляемого объекта. Статистический учет использует методы сбора, обработки и обобщения информации об организации и ее подразделах за определенный период времени; бухгалтерский учет — методы, которые обеспечивают ежедневную фиксацию движения финансовых средств, материальных средств, продукции, труда и тому подобное; оперативно-производственный учет — методы сбора информации о ходу производственной деятельности в цехах, на участках и в других структурных подразделениях. Методы контроля деятельности организации являются достаточно разнообразными, поскольку сама функция контроля охватывает практически все операции и процедуры, которые выполняются в организации для достижения ее целей.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ АПТЕКИ ООО "ФИОЛЕНТ +"

2.1 Общая информация об организации ООО "Фиолент +"

Аптечная сеть ООО "Фиолент +" была основана в Санкт-Петербурге в 1993 году командой молодых докторов, следящих за последними достижениями в области медицины и разработками инновационных препаратов. Поэтому все новинки фармацевтической промышленности и по сей день сразу появляются в сети аптек ООО "Фиолент +" .

ООО "Фиолент +" сегодня – это стабильно развивающаяся компания, представляющая собой сеть из 17 универсальных аптек, расположенных в разных уголках города. Ассортимент каждой аптеки включает в себя более 10 тысяч наименований.

Позиционирование стандартов компании сформулировано на официальном сайте: «Мы стремимся работать так, чтобы нас знали, как одних из самых лучших по ассортименту и сервису для клиентов. Чтобы к нам обращались, когда необходимо приобрести любое лекарство, и косметику, и биологически активные добавки, и предметы личной гигиены. Наша команда профессионалов старается сделать максимально комфортным пребывание покупателей в наших аптеках. Мы постоянно совершенствуем наши интерьеры, чтобы учесть все потребности посетителя – это и удобная навигация, и светлые просторные залы с приятным глазу цветовым решением и необычно оформленные витрины».^[1]

В аптеках ООО «Фиолент +» работают только высококвалифицированные специалисты, которые всегда готовы предоставить профессиональную консультацию.

Семейство универсальных аптек ООО «Фиолент +» сотрудничает с национальными лидерами дистрибуции лекарственных средств, что позволяет избежать поставок некачественной или фальсифицированной продукции.

В период с января 2008 по апрель 2009 года мы открыли 3 новых аптеки полностью соответствующие высоким стандартам качества сети «Фиалка».

С осени 2008 года компания развивает новое направление деятельности. В аптеке №1 на проспекте Стачек, 77 был открыт первый салон оптики «Фиалка». В 2009 году открылось еще 2 салона оптики – на Большой Монетной улице и проспекте Ветеранов.

Структура ассортимента ООО «Фиалка»:

• Медикаменты. Лекарственные средства, представленные в аптечной сети ООО «Фиолент +»
• Женская красота и здоровье. Все для поддержания женской красоты и здоровья ^[2].

Рисунок 2.1 Структура ассортимента сети аптек «Фиалка»

• Детские товары. Здоровое питание, не вызывающее аллергию (смеси на основе козьего молока и гиппоалергенное питание) витаминные комплексы. Эффективные и безопасные средства для нежной детской кожи.
• Лечебная косметика. Косметика нового поколения, которая призвана решать довольно серьезные проблемы кожи.
• Диетические товары. Большой выбор товаров для здорового образа жизни.
• Оптика. Самые последние коллекции оправ и солнцезащитных очков ведущих производителей, контактные линзы, готовые очки, «компьютерные» очки, «антифары», «перфорационные очки».
• Изделия медицинского назначения. Большой выбор товаров для лечения и профилактики ортопедических заболеваний.
• Арома масла
• Витамины и БАД.
• Сопутствующая продукция
• Журналы о здоровом образе жизни, медицинская литература.
• Лекарственные травы

Важно отметить, что ООО ООО «Фиолент +» позиционируется именно как сеть аптек, что в настоящее время стало более популярным на рынке фармацевтических продуктов ^[3].

Если сравнивать аптеки, входящие и не входящие в сети, то сетевые аптеки – это, прежде всего единый стандарт, единое оформление, единые цены, требования к ассортименту и товаропроводящий процесс. Преимущества сети в укрупнении, которое позволяет снизить себестоимость, и в том, что значительная часть проблем с аптеки перекладывается на сетевые организационные структуры. Техническим обеспечением, охраной, переговорами с поставщиками, с органами власти занимается головная структура. В отдельной аптеке все эти проблемы ложатся на плечи руководителя. Сетевая же в отличие от нее имеет возможность сконцентрироваться на поддержании ассортимента и на обслуживании покупателей. У нее лучшие перспективы и возможность платить более высокую зарплату, чем у отдельной аптеки.^[4]

Мировой опыт показывает, что будущее за аптечными сетями, а не за самостоятельными аптеками. Там, где создание сетей до сих пор было законодательно ограничено (например, в Финляндии и других европейских странах) по принципу “одна аптека – один хозяин”, это была, скорее, социальная мера, направленная на сохранение рабочих мест. С вхождением в ЕС таким странам приходится начать допускать сети на аптечный рынок, и они тут же начинают возникать по понятным экономическим причинам. В любом случае рост количества аптек имеет свои пределы. Это связано с тем простым фактом, что рынок конечен, он имеет порог насыщения – нельзя открыть аптеку в каждом доме, как бы это ни было удобно потребителю.^[5]

2.2 Организационно-правовая форма аптеки ООО "Фиолент +"

Общее руководство сетью аптек регулируется Уставом, последняя редакция которого принята 9 августа 2005 года.

Рассмотрим основные пункты устава ^[6].

В соответствие с Уставом Общества, целью деятельности ООО ООО «Фиолент +» является получение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• розничная торговля фармацевтическими товарами;
• розничная торговля медицинскими товарами и ортопедическими изделиями;
• розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами, кроме мыла;
• розничная торговля туалетным и хозяйственным мылом;
• оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами;

В Уставе Общества также указано, что Общество вправе осуществлять другие виды деятельности, не запрещенные законодательством, направленные на достижение установленных целей.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральным Законом, Общество занимается только на основании специального разрешения (лицензии).

Право общества осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законом или иными правовыми актами.

Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, Общество в течение срока действия разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

Имущество Общества принадлежит ему на праве собственности и образуется из ^[7]:

• вкладов учредителей (участников) в уставной капитал;
• полученных доходов;
• иного имущества, приобретенного Обществом по иным основаниям, допускаемым законодательством. В связи с участием в образовании Общества участники имеют обязательственные права в отношении Общества, в том числе: право на участие в управлении, на долю чистой прибыли, распределяемой среди участников и долю в имуществе при ликвидации Общества (после всех вычетов, установленных законодательством), иные права, установленные действующим законодательством и настоящим Уставом.

Общество вправе один раз в год принимать решение о распределении прибыли между его участниками.

Кроме того, по Уставу Общества, руководство Обществом осуществляется Общим собранием участников Общества, которое проводится ежегодно, но может быть созвано внеочередное собрание. При этом генеральный директор является выборным лицом и избирается участниками Собрания один раз в год. Генеральный директор Общества осуществляет свои полномочия путем принятия решений в форме Приказа, а также путем заключения различного рода сделок в форме, установленной гражданским законодательством. Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки.

Как уже говорилось выше, в сеть ООО «Фиолент +» в настоящий момент входят 17 аптек, управляемых централизовано. Обобщенная структура управления изображена на рисунке 2.2 ^[8].

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Отдел

закупок

Отдел маркетинга

Отдел IT

Директора

аптек

Отдел персонала

Бухгалтерия

Рисунок 2.2 Структура управления ООО «Фиалка»

Все службы разделены по функциональному принципу и подчиняются генеральному директору. Таким образом, все стратегическое планирование осуществляется централизовано. Директора каждой из аптек сети подчиняются коммерческому директору.

2.3 Стиль руководителя в аптеке ООО "Фиолент +" и его взаимосвязь с методами управления

Директор аптеки как руководитель организует работу по лекарственному обеспечению населения и лечебно- профилактических учреждений, осуществляет руководство торгово- финансовой и административно- хозяйственной деятельностью аптеки ^[9].

Распределение и кооперирование управленческой деятельности в фармацевтической организации зафиксированы в должностных инструкциях, которые определяют организационно-правовое состояние руководителя любого уровня управления. Инструкция разрабатывается на основании Положения об определенной должности относительно конкретного работника с учетом его знаний, опыта, личных и деловых качеств, специфики работы аптеки.

Должностные обязанности директора аптекой ^[10]:

1. Руководит аптекой в соответствии с действующим законодательством.

2. Организует работу коллектива по осуществлению своевременного и качественного обеспечения населения лекарственными препаратами, взаимодействие с другими учреждениями здравоохранения.

3. Обеспечивает наличие минимального ассортимента лекарственных средств, необходимых для оказания медицинской помощи, установленного федеральным органом исполнительной власти в сфере здравоохранения.

4. Контролирует выполнение работниками аптеки приказов и распоряжений.

5. Проводит анализ деятельности аптеки и на основе показателей ее работы принимает меры по улучшению обеспечения населения лекарственными препаратами.

6. Организует финансово-хозяйственную деятельность аптеки с использованием новых экономических подходов и методов управления.

7. Принимает участие в решении возникающих в процессе деятельности аптеки задач в области организации лекарственного обеспечения населения ^[11].

8. Осуществляет рациональное использование трудовых, финансовых и материальных ресурсов аптеки.

9. Организует работу по кадровому планированию, рациональной расстановке, использованию, обучению и оценке квалификации средних фармацевтических кадров.

10. Контролирует качество выполнения работы подчиненными сотрудниками и соблюдение ими правил внутреннего трудового распорядка.

11. Осуществляет руководство деятельностью фармацевтической организации.

12. Организует работу коллектива организации по осуществлению своевременного и качественного обеспечения населения лекарственными препаратами, взаимодействие с другими медицинскими организациями.

13. Контролирует выполнение работниками приказов и распоряжений организации.

14. Осуществляет анализ деятельности организации и на основе показателей ее работы принимает меры по улучшению обеспечения населения лекарственными препаратами.

15. Утверждает штатное расписание, финансовый план, годовой отчет и годовой бухгалтерский баланс организации.

16. Организует финансово-хозяйственную деятельность организации. Обеспечивает выполнение обязательств по коллективному договору.

17. Обеспечивает работникам организации равную оплату за труд равной ценности.

18. Совершенствует организационно-управленческую структуру, планирование и прогнозирование деятельности, формы и методы работы организации, осуществляет подбор кадров, их расстановку и использование в соответствии с квалификацией ^[12].

19. Организует работу по повышению квалификации работников.

20. Принимает меры по обеспечению выполнения работниками организации своих должностных обязанностей.

21. Контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, по охране труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов.

22. Участвует в решении вопросов совершенствования деятельности организации.

23. Представляет организацию в государственных органах, органах местного самоуправления, на международных мероприятиях, в государственных и общественных организациях по предварительно согласованным с вышестоящим органом вопросам, связанным с развитием здравоохранения.

24. Принимает участие в конференциях, семинарах, выставках.

Руководителем организации, в том числе аптечной организации, является лицо, которое в силу закона или учредительных документов осуществляет управление этой организацией.

Руководитель аптечной организации должен владеть тремя группами умений и навыков: профессиональными навыками, психологическими и концептуальными навыками.

В системе управления основным носителем информации является документ, составляющий специфический предмет и результат управленческой деятельности. По результатам некоторых исследований, на работу с документами руководитель тратит от 30 до 80% рабочего времени. Итак, организация документооборота прямо влияет на эффективность деятельности руководителя.

Среди факторов, которые влияют на эффективность работы руководителя, важное место принадлежит планированию и повышению эффективности рабочего времени, а также психологическим аспектам управленческой деятельности.

Эффективность труда менеджера во многом зависит от организации его личной работы. Организуя других, руководитель, прежде всего, должен быть организован сам. Эта его работа называется самоменеджментом, т.е. самоорганизацией, самоуправлением. Самоменеджмент способствует повышению эффективности управления и улучшению результатов деятельности всего коллектива предприятия.

Главной целью организации личного труда менеджера является экономия его рабочего времени и максимальное использование собственных возможностей. Систему организации личного труда каждый менеджер устанавливает самостоятельно, исходя из конкретных условий, сферы деятельности, характера выполняемой работы, численности подчинённых сотрудников и др.

В аптечной сети ООО ООО «Фиолент +» принят авторитарный стиль. Все процессы внутри аптеки завязаны на руководителе. Он единолично принимает решения, ориентируясь на собственные знания, интересы и цели.

Минусы данного стиля ^[13]:

• отсутствие творческой инициативы сотрудников аптеки,
• ухудшение социально-психологического климата в коллективе аптеки,
• значительная текучесть кадров.

Когда нужен такой стиль? Лишь при открытии нового предприятия, на начальном этапе формирования коллектива аптеки.

Поэтому рекомендуется постепенно переходить на делегирующий стиль, когда руководитель хорошо разбирается в профессиональных и личных качествах своих работников, полностью передает им право на постановку и выполнение задач, соответствующих их навыкам, вместе с тем передается и ответственность за результаты.

Вначале осуществим психологический практикум. Тест “Управленческая ситуация”. С помощью этого теста можно определить склонность руководителя к выражению той или иной позиции в работе с подчиненными, а именно ^[14]:

ориентацию на интересы дела;

на самого себя; на соблюдение инструкций;

на отношения в коллективе.

Необходимо выбрать в данной управленческой ситуации наиболее предпочтительный вариант поведения (А, Б, В, Г) с обоснованием своего выбора.

Молодой сотрудник обратился к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием. Когда вы спросили, почему на четыре дня, он ответил, что вы уже отпускали другого работника аптеки в подобной ситуации на четыре дня. Вы подписываете заявление на три дня. Однако подчиненный выходит на работу через четыре. Как вы поступите?

А Объявлю строгий выговор или уволю его.

Б Предложу подчиненному отработать четвертый день в его выходной.

В ввиду исключительности случая (ведь люди женятся не часто) ограничусь публичным замечанием.

Г Возьму ответственность за прогул на себя. Просто пожурю и поздравлю с бракосочетанием.

Ответы:

А – ориентация руководителя на официальную субординацию и соблюдение инструкций;

Б – ориентация на интересы дела;

В – ориентация на психологический климат и взаимоотношения в коллективе;

Г – ориентация на самого себя.

В сети аптек ООО «Фиалка», как было отмечено выше, действует авторитарный стиль руководства, поэтому методы воздействия на коллектив представляют собой административные воздействия, систему штрафов и поощрений ^[15].

Рекомендуется постепенно переходить на такой метод руководства, когда руководитель остается руководителем, но активно вовлекает сотрудников в процессы принятия решений, управления, организации и контроля, советуется с ними. При этом основной метод воздействия на коллектив: с помощью убеждений, доверие к профессионализму сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внимание к подчиненным — это степень уважения руководителем идей и чувств сотрудников, обеспокоенность их статусом и условиями труда, установлением отношений взаимного доверия. Инициация структуры характеризует степень, в которой лидер ориентирован на выполнение рабочих заданий и направляет деятельность подчиненных на достижение целей. К характерным образцам поведения руководителей такого типа принадлежат разработка детальных инструкций для подчиненных, графиков выполнения работ, тщательное планирование. В соответствии с выводами ученых наиболее эффективный стиль лидерства характеризуется высокой степенью инициации структуры и высокой степенью внимания к подчиненным. Однако другие исследования показывают, что уровень действенности стиля руководства во многом определяется также ситуативными факторами.

Аптечная сеть ООО "Фиолент +" была основана в Санкт-Петербурге в 1993 году командой молодых докторов, следящих за последними достижениями в области медицины и разработками инновационных препаратов. Поэтому все новинки фармацевтической промышленности и по сей день сразу появляются в сети аптек ООО "Фиолент +" .

ООО "Фиолент +" сегодня – это стабильно развивающаяся компания, представляющая собой сеть из 17 универсальных аптек, расположенных в разных уголках города. Ассортимент каждой аптеки включает в себя более 10 тысяч наименований.

В аптечной сети ООО ООО «Фиолент +» принят авторитарный стиль. Все процессы внутри аптеки завязаны на руководителе. Он единолично принимает решения, ориентируясь на собственные знания, интересы и цели.

Минусы данного стиля:

• отсутствие творческой инициативы сотрудников аптеки,
• ухудшение социально-психологического климата в коллективе аптеки,
• значительная текучесть кадров.

Когда нужен такой стиль? Лишь при открытии нового предприятия, на начальном этапе формирования коллектива аптеки.

Поэтому рекомендуется постепенно переходить на делегирующий стиль, когда руководитель хорошо разбирается в профессиональных и личных качествах своих работников, полностью передает им право на постановку и выполнение задач, соответствующих их навыкам, вместе с тем передается и ответственность за результаты.

Рекомендуется постепенно переходить на такой метод руководства, когда руководитель остается руководителем, но активно вовлекает сотрудников в процессы принятия решений, управления, организации и контроля, советуется с ними. При этом основной метод воздействия на коллектив: с помощью убеждений, доверие к профессионализму сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2002.
2. Административные методы управления [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://be5.biz/ekonomika/mzea/15.htm (дата обращения 30.06.2017)
3. Акимова Т.А. Теория организации. - М.: ЮНИТИ., 2003.
4. Алексеев А. С., Пантелеев С. С., Голодаев Д. М., Савина А. О., Крыжевская С. И., Васина А. В. Особенности современного российского стиля управления // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 43. – С. 180–184
5. Алексеева И.С. Социальная адаптация молодых специалистов в образовательной среде: Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции кафедры социальной педагогики ФГАОУ ВПО «Северо-Восточный федеральный университет им. М.К. Аммосова». 2016. - С. 9-10. 
6. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010.
7. Баланс между работой и личной жизнью [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://hr-elearning.ru/kelly-global-workforce-index-balans-mezhdu-raboto... (дата обращения 27.01.2019)
8. Богачек И.А., Абчук В.А., Громова Л.А., Панфилова А.П. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям. / Под ред. проф. Соломина В.П. - СПб.: Питер, 2004.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2009.
10. Ершова Ю.П. Управление деловой карьерой. - М., 2001.
11. Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2010.
12. Зеер Э.Ф., Таранов О.В. Психологические особенности управления карьерой. - СПб., 2003.
13. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011.
14. Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера. – СПб.: Каро, 2002.
15. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРАМ-М., 2004.
16. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: «Питер» , 2003.
17. Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность. – М.: Экзамен, 2004.
18. Сергеева А.В. Русские стереотипы, традиции и ментальность [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.elitarium.ru/russkie_stereotipy_tradicii_i_mentalnost/ (дата обращения 27.01.2019)
19. Характеристика стилей управления [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: https://www.hr-director.ru/article/65941-qqq-16-m3-harakteristika-stiley... (дата обращения 27.01.2019)

1. По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/ ↑

2. По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/ ↑

3. По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/ ↑

4. Милевич И.М. по материалам сайта http://medinfa.ru/ ↑

5. Милевич И.М. по материалам сайта http://medinfa.ru/ ↑

6. По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/ ↑

7. По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/ ↑

8. По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/ ↑

9. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011. ↑

10. По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/ ↑

11. По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/ ↑

12. По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/ ↑

13. По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/ ↑

14. По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/ ↑

15. По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/ ↑