Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Теоретические аспекты стиля руководства в организации и методика его выбора )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное предприятие в настоящее время представляет собой достаточно динамичную систему. Основным элементом данной системы выступает управление. Благодаря управлению предприятие взаимодействует с внутренней и внешней средами. К внутренней среде относится и персонал предприятия.

При этом ученые в сфере менеджмента персонала разработали определенные приемы управления. Данные приемы называются стилями руководства персоналом или стили управления человеческими ресурсами. Стиль руководства напрямую влияет на персонал, на его производительность труда, удовлетворенность персонала условиями работы, а также на морально-психологический климат в коллективе.

Актуальность работы заключается в том, что от выбора эффективного стиля руководства зависят экономические показатели деятельности организации, удовлетворенность сотрудников руководством, морально-психологический климат в коллективе и успешное развитие организации в целом.

Целью работы является исследование текущего стиля руководства и предложение нового стиля руководства.

В соответствии с целью необходимо решить следующие задачи:

изучить сущность и виды стиля руководства в организации;
изучить методы анализа стиля руководства в организации;
исследовать организационно-экономическую характеристику ООО «Мотопикник»;
провести анализ текущего стиля руководства в ООО «Мотопикник»;
предложить новый стиль руководства в ООО «Мотопикник»;
провести экономическое обоснование предложения нового стиля руководства в ООО «Мотопикник».

Объектом исследования является ООО «Мотопикник».

Предметом исследования является стиль руководства в организации.

Информационной базой работы является учебная литература, статьи в периодической печати, управленческие и бухгалтерские документы.

Проблема исследования стилей руководства посвящено множество научных трудов отечественных и зарубежных авторов. Теоретические аспекты понятия и видов стилей руководства отражены в работах таких авторов как Алавердов А.Р., Балашов А.П., Веснин В.Р., Глазунова О.И., Гукасьян Н.А., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Лукичева Л.И., Ящук Н. Ю., Мескон М.Х. и др.

Исследованию методологических основ выбора и стиля руководства отражены в работах таких ученых как Маслова В.М., Полякова О.Н., Тебекин А.В., Хангер, Дж. Д. Азимов, Т.А. и др.

1. Теоретические аспекты стиля руководства в организации и методика его выбора

1.1. Сущность и виды стиля руководства в организации

Назначение на руководящую должность или начало ведения собственного бизнеса, сопряжены с необходимостью управления определенным коллективом. В менеджменте стиль управления руководителя это — совокупность методов и систем, применяемых руководителем, при взаимодействии с персоналом. Данный фактор является одним из ключевых и, во многом определяет эффективность деятельности организации [2, c.119].

Классификация стилей руководства в управлении организацией и методы, применяемые в рамках каждого из них, существенно изменились за последние десятилетия. Глубокие преобразования в технологиях, производстве и условиях труда стали причиной перемен в отношении к персоналу. Сместились акценты в оценке вклада человека в трудовой процесс и, в связи с этим, появилась необходимость разработки новых методов и стилей управления персоналом.

Большинство теорий выделяют три основных стиля руководства, являющихся объединением различных методов:

авторитарный (директивный или автократический);
либеральный;
демократический.

Концентрация власти в руках одного человека — руководителя и есть авторитарный, или директивный стиль руководства.

Авторитарный стиль управления это — недопустимость различного рода вольностей и неформальных отношений между подчиненными и руководством, наличие дресс-кода, четкого режима работы, регламентирование всех мероприятий [4, c.98].

К негативным сторонам можно отнести:

низкая инициативность сотрудников;
большой процент увольнений;
концентрация всей ответственности в руках руководителя (или нескольких управленцев);

Помимо этого, автократический стиль управления имеет и преимущества:

оперативность принятия решений на высоком уровне. Обусловлена отсутствием необходимости их согласования;
высокий уровень корпоративной дисциплины;
хорошая информированность руководителя обо всех этапах организации труда в компании.

Однако, такая манера управления показывает себя эффективной в условиях кризиса и экстремальных ситуациях, когда возникает необходимость в четком и быстром руководстве.

Характеристика этой формы руководства была свойственна в советский период и до сих пор применяется на некоторых отечественных предприятиях.

Характерная особенность — децентрализация полномочий и активное задействование персонала в принятии решений. Такой стиль Возможность полноценного участия в процессе достижения результата, служит дополнительным стимулом и мотивацией сотрудников [6, c.239].

При демократическом стиле руководства в управлении коллективом, исполнители хорошо разбираются в тонкостях процессе труда и могут инициировать необходимые коррективы и изменения.

Существует два вида демократического руководства:

1) Консультативный. Отличается высокой степенью доверия между руководящим и исполнительным звеном. Первый прислушивается к мнению и использует лучшие предложенные варианты решений. Последние — удовлетворены принципами руководства, поддерживают его и оказывают посильную помощь в достижении результата.

2) Партисипативный. Начальник доверяет коллективу в полной мере, всегда прислушивается и принимает к реализации конструктивные предложения. Характерен широкий обмен мнениями и опытом. Сотрудники участвуют в процессе постановки целей и самостоятельно контролируют процесс из достижения. При этом, руководитель не снимает с себя ответственности за последствия всех решений и действий [8, c.115].

Преимущества:

высокий моральный дух коллектива;
низкая текучесть кадров;
минимизация ошибок, за счет рассмотрения большого количества мнений и принятия коллегиального решения.

Недостатки:

не оперативное принятие решений;
возможность потери рычагов влияния на коллектив и перехода к анархическим явлениям.

Анархический или либеральный стиль управления это сочетание принципов описанных ранее стилей.

Такой стиль допустим в коллективах, где каждый является автономной единице, не нуждающейся в прямом руководстве.

Руководитель ставит задачи и отходит на второй план, предоставляя возможность самостоятельной реализации задания. Часто встречается в научно-технических коллективах.

Возможно временное функционирование коллектива при таком управлении, в условиях подготовки компании к продаже или реорганизации [7, c.362].

1.2. Методы анализа стиля руководства в организации

Методы анализа стиля руководства подразделяют на количественные, качественные и смешанные методы (рис. 1).

Методы анализа стиля руководства

Смешанные (качественные + количественные)

Качественные (опрос, тестирование и другие)

Количественные (балльные, коэффициентные и другие)

Рис. 1. Методы анализа стиля руководства

К количественному анализу стиля руководства относятся:

сравнение прошлых и отчетных показателей эффективности использования персонала (объем продаж, производительность труда и т.д.);

К важнейшему показателю эффективности использования персонала относится производительность труда. Производительность в сфере производства определяется как объем производства в натуральном или стоимостном выражении, произведенный одним сотрудником или в единицу времени. Производительность в сфере торговли определяется как объем продаж товаров в натуральном или стоимостном выражении, реализованный одним сотрудником или в единицу времени [10, c.387].

анализа показателей движения кадров.

На практике под текучестью персонала часто подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью либо сотрудника рабочим местом, либо организации конкретным работником. В то же время текучесть персонала - не только негативное явление, следствием которого становятся излишние затраты и потери для организации. Как показывает практика, существуют некие пределы нормы коэффициента текучести кадров, которые в стабильной ситуации составляют от 3 до 5%. Если данный коэффициент меньше 3%, то это можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно «встряхнуть» персонал, например, найти повод для замены, части сотрудников. Если коэффициент больше 5%, то такая высокая (излишняя) текучесть вызывает значительные экономические потери, создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, их трудовой мотивации и преданности организации.

С уходом сотрудников сложившиеся в трудовом коллективе связи рушатся, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи ухода целыми отделами, когда сотрудники в силу одинаковой мотивации и установившихся контактов предпочитают переходить в другую организацию всем рабочим коллективом [14].

Коэффициентный анализ базируется на расчете показателей движения персонала, среди которых главными выступают:

коэффициент оборота по приему работников (Кобпр):

(1)

где Чпр – число принятых сотрудников, чел.;

Чср – среднесписочная численность персонала, чел.

коэффициент оборота по выбытию работников (Кобвыб):

(2)

гдеЧу – число уволенных сотрудников, чел.;

коэффициент текучести кадров (Ктек):

(3)

гдеЧуобщ - число уволенных сотрудников как по собственному желанию сотрудников и за нарушения трудовой дисциплины, чел.

коэффициент удовлетворенности персонала (Куп):

(4)

где Чнеуд - число сотрудников, которые не в полной мере удовлетворены стилем руководства, чел. [11, c.146]

После получения неудовлетворительных результатов любой ответственный руководитель задумается, почему так происходит, почему людям не нравится работать в данной компании, что не устраивает в стиле руководства. На все эти вопросы можно найти ответы после анализа рассматриваемых показателей с помощью качественных методов анализа руководства.

Необходимо отметить, что, если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, менеджеру по персоналу нужно разобраться в причинах этой ситуации. А они могут быть разными: от стиля управления в подразделении до условий труда работников. Анализировать их можно в двух аспектах: первый основывается на формальном критерии (основания расторжения трудовых отношений перечислены в Трудовом кодексе РФ), второй связан с определением мотивов выбытия кадров (работник принимает решение об уходе с предприятия по каким-либо реальным причинам) [1].

Во втором случае статистика отдела персонала в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос о том, почему уволился работник. Так, одно лишь основание «по собственному желанию» может быть представлено как проблемы с проездом до места работы, плохие условия труда, неприемлемый стиль руководства, неадекватные меры по введению в должность, отсутствие возможности для обучения или повышения квалификации, карьерного и профессионального роста, несправедливая система оценки результатов труда и др. [14]

Качественные методы анализа стиля руководства основаны на экспертной оценке.

Сущность метода заключается в осуществлении индивидуальных опросов, которые характеризуются многоуровневой структурой. Стоит отметить, что выбранные эксперты должны заполнить специально разработанные анкеты-опросники, которые будут обработаны в электронном режиме. Таким образом, после серий экспертных действий создается обобщенное мнение, которое отличается большей эффективностью и правильностью, нежели отдельное мнение каждого участника.

Независимость экспертов является ключевой особенностью данного подхода, позволяя изначально исключить психологическую составляющую. По этой причине окончательные выводы формируются не на эмоциях, а на рациональных данных. Специфика проведения позволяет предотвратить возникновение авторитетного давления, внутренних споров, а также стремления принять сторону большинства.

К качественной оценке эффективности стиля руководства относят проведение опроса персонала об удовлетворенности системой управления и проведение тестов. Наибольшей популярностью пользуется устный или письменный опрос сотрудников по анкете. Анкета представляет собой набор вопросов об элементах системы мотивации персонала.

Тест позволяет выявить и оценить стиль руководства трудовым коллективом (отделом, группой, цехом, бригадой и пр.) содержит несколько групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Сотруднику необходимо внимательно прочесть все три утверждения каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует мнению о руководителе.

Тестирование руководителей направлено на выяснение личностных особенностей, например, управленческих качеств (организаторские способности, стиль управления).

Тестирование руководителей проводят с помощью следующих методик:

методика определения стиля руководства В. Захарова и А. Журавлева;
теста на уровень субъективного контроля;
тесты по кокологии и др. [15]

Из всего вышесказанного в первой главе, можно сделать вывод о том, что стиль управления руководителя это — совокупность методов и систем, применяемых руководителем, при взаимодействии с персоналом. Большинство теорий выделяют три основных стиля руководства, являющихся объединением различных методов: авторитарный (директивный или автократический); либеральный; демократический. Концентрация власти в руках одного человека — руководителя и есть авторитарный, или директивный стиль руководства. При демократическом стиле руководства в управлении коллективом, исполнители хорошо разбираются в тонкостях процессе труда и могут инициировать необходимые коррективы и изменения. Анархический или либеральный стиль управления допустим в коллективах, где каждый является автономной единице, не нуждающейся в прямом руководстве. Методы анализа стиля руководства подразделяют на количественные, качественные и смешанные методы. К количественному анализу стиля руководства относятся: сравнение прошлых и отчетных показателей эффективности использования персонала (объем продаж, производительность труда и т.д.); анализа показателей движения кадров. Качественные методы анализа стиля руководства основаны на экспертной оценке.

2. Анализ организационно-экономической характеристики ООО «Мотопикник» и стиля его руководства

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Мотопикник»

Основным видом деятельности ООО «Мотопикник» является розничная торговля электро- и бензоинструментом.

Адрес: Нарьян-Мар, ул. Тыко Вылки, 8.

Согласно ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» общество с ограниченной ответственностью (ООО) подразумевает организацию, уставный капитал которой включает доли, распределяемые между учредителями.

Данная организация может быть образована одним или группой учредителей. Ее капитал формируется путем складывания взносов, то есть состоит из долей. Их размер устанавливается определенными документами. Участники такой организации не должны нести какую-либо ответственность по обязательствам, которые могут возникнуть в результате функционирования организации. Учредители рискуют получить убытки, пропорциональные вложенным средствам.

Миссией ООО «Мотопикник» является максимальное удовлетворение покупателей в реализуемых товарах.

Цель деятельности – максимальное получение прибыли при минимальных издержках.

Задачи деятельности:

увеличение продаж;
сохранение доли рынка;
привлечение новых покупателей;
повышение качества обслуживания.

В настоящее время в ООО «Мотопикник» используется оборонительная стратегия для борьбы с имеющимися конкурентами, при которой все действия предприятия направлены на сохранение достигнутой позиции на рынке.

Организационная структура ООО «Мотопикник» представлена на рис.2.

Директор

Бухгалтерия

Отдел продаж

Сервисный отдел

Рис.2. Организационная структура ООО «Мотопикник»

ООО «Мотопикник» имеет линейную организационную структуру управления.

Линейная организационная структура представляет собой совокупность подразделений организации, которые взаимодействуют между собой на основе вертикальных связей по типу «начальник-исполнитель». Это самая простая иерархическая структура управления, которая присуща обычно крупным предприятиям.

К преимуществам линейной организационной структуры можно отнести:

четкое разграничение полномочий подразделений;
высокая скорость реакции на исполнение указаний;
действия исполнителей согласованны;
высокая оперативность принимаемых управленческих решений;
ответственность управляющих ярко выражена.

К недостаткам линейной организационной структуры можно отнести:

большое число ступеней между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками;
большое число руководителей высшего звена;
принятие оперативных решений доминирует над стратегическими;
малая гибкость и приспособляемость к новым ситуациям.

Руководством текущей деятельностью занимается директор, которому подчиняются отдел продаж, сервисный отдел и бухгалтерия.

Финансовые результаты ООО «Мотопикник» за 2015-2017 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Финансовые результаты ООО «Мотопикник» за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатели	2015 год	2016 год	Темп прироста 2016/ 2015, %	2017 год	Темп прироста 2017/ 2016, %
Объем продаж товаров	17351,00	18190,00	4,84	19151,00	5,28
Затраты на реализацию товаров	15303,00	16127,00	5,38	16818,00	4,28
Прибыль валовая	2048,00	2063,00	0,73	2333,00	13,09
Издержки обращения	586,00	592,00	1,02	615,00	3,89
Управленческие затраты	0,00	0,00	-	0,00	-
Прибыль от реализации товаров	1462,00	1471,00	0,62	1718,00	16,79
Проценты к получению	0,00	0,00	-	0,00	-
Проценты к уплате	0,00	0,00	-	0,00	-
Прочие поступления	0,00	0,00	-	0,00	-
Прочие затраты	0,00	0,00	-	0,00	-
Прибыль до уплаты налогов	1462,00	1471,00	0,62	1718,00	16,79
Налог при УСН	219,30	220,65	0,62	257,7	16,79
Прибыль чистая	1242,70	1250,35	0,62	1460,30	16,79

Таким образом, валовая прибыль ООО «Мотопикник» за анализируемый период валовая прибыль выросла с 2048,00 до 2333,00 тыс. руб. Положительное влияние на рост валовой прибыли оказало увеличение объема продаж.

Как было сказано выше, в результате увеличения объема продаж прибыль от реализации прибыль от реализации увеличилась с 1462,00 до 1718,00 тыс. руб. При этом отрицательное влияние оказало увеличение коммерческих расходов.

Прибыль до налогообложения за анализируемый период выросла с 1462,00 до 1718,00 тыс. руб. Положительное влияние на увеличение прибыли до налогообложения оказал рост прибыли от реализации.

Чистая прибыль за анализируемый период выросла с 1242,70 до 1460,30 тыс. руб. Положительное влияние на рост чистой прибыли оказало увеличение прибыли до налогообложения. При этом отрицательное влияние оказало увеличение налога на прибыль.

Таким образом, в целом наблюдается положительная динамика финансовых результатов деятельности ООО «Мотопикник». Поэтому можно сделать вывод, что предприятие эффективно ведет свою основную деятельность.

2.2. Анализ текущего стиля руководства в ООО «Мотопикник»

Для определения стиля руководства ООО «Мотопикник» был проведен опрос персонала, результаты которого представлены на рис.3-11. На рисунках отражено количество сотрудников, которые высказали свое мнение о стиле руководства директора.

Рис.3. Методы принятия решений

Проведение опроса о методах принятия решений позволило получить следующие результаты: 1 сотрудник высказал мнение о том, что директор ждет решения совещания; 2 сотрудника высказали мнение о том, что директор перед принятием решений советуется с подчиненными; 8 сотрудников высказали мнение о том, что директор единолично решает все вопросы. Таким образом, большинство сотрудников высказали мнение о том, что директор единолично решает все вопросы по причине его убежденности в необходимости личного контроля за всей деятельностью предприятия.

Рис.4. Способы доведения решений до исполнителя

Проведение опроса о способах доведения решений до исполнителя позволило получить следующие результаты: 1 сотрудник высказал мнение о том, что директор предлагает, аргументирует, воздействует; 10 сотрудников высказали мнение о том, что директор показывает, распоряжается, командует. Таким образом, большинство сотрудников высказали мнение о том, что директор показывает, распоряжается, командует при доведении решений до исполнителя по причине его убежденности в необходимости личного контроля.

Рис.5. Распределение ответственности

Проведение опроса о распределении ответственности позволило получить следующие результаты: 11 сотрудников высказали мнение о том, что директор берет на себя или перекладывает на подчиненных. Таким образом, все сотрудники высказали мнение о том, что директор берет ответственность на себя или перекладывает на подчиненных в силу особенностей его характера.

Рис.6. Отношение к инициативе

Проведение опроса об отношении к инициативе позволило получить следующие результаты: 5 сотрудников высказали мнение о том, что директор поощряет, использует в интересах дела; 6 сотрудников, высказали мнение о том, что директор полностью подавляет. Таким образом, большинство сотрудников высказали мнение о том, что директор полностью подавляет инициативу по причине его авторитарного склада ума.

Рис.7. Отношение к подбору кадров

Проведение опроса об отношении к подбору персонала позволило получить следующие результаты: 6 сотрудников высказали мнение о том, что директор подбирает деловых, грамотных работников; 5 сотрудников высказали мнение о том, что директор не принимает или избавляется от квалифицированных работников. Таким образом, большинство сотрудников высказали мнение о том, что директор подбирает деловых, грамотных работников в связи с убежденностью в том, что сотрудники – это главное звено на предприятии.

Рис.8. Стиль общения

Проведение опроса о стиле общения позволило получить следующие результаты: 1 сотрудник высказал мнение о том, что директор вступает в контакт с подчиненными; 4 сотрудника высказали мнение о том, что директор дружески настроен, любит общение; 6 сотрудников высказали мнение о том, что директор держит дистанцию, не общителен. Таким образом, большинство сотрудников высказали мнение о том, что директор держит дистанцию, не общителен по причине особенностей его характера.

Рис.9. Характер отношений с подчиненными

Проведение опроса о характере отношений с подчиненными позволило получить следующие результаты: 3 сотрудника высказал мнение о том, что у директора ровная манера общения, постоянный самоконтроль; 8 сотрудников высказали мнение о том, что жесткий, диктуется настроением. Таким образом, большинство сотрудников высказали мнение о том, что у директора характер отношений с подчиненными - жесткий, диктуется настроением в силу его личных авторитарных качеств.

Рис.10. Отношение к дисциплине

Проведение опроса об отношении к дисциплине позволило получить следующие результаты: 2 сотрудника высказал мнение о том, что директор сторонник разумной дисциплины, дифференцированно подходит к людям; директор приверженец формальной дисциплины, строгого порядка. Таким образом, большинство сотрудников высказали мнение о том, что директор приверженец формальной дисциплины, строгого распорядка также в силу его личных авторитарных качеств характера.

Рис.11. Выбор метода воздействия на подчиненных

Проведение опроса о выборе метода воздействия на подчиненных позволило получить следующие результаты: 4 сотрудника высказал мнение о том, что директор использует различные методы поощрения и наказания; 7 сотрудников высказали мнение о том, что директор считает наказание основным методом стимулирования, редко поощряет избранных. Таким образом, большинство сотрудников высказали мнение о том, что директор считает наказание основным методом стимулирования, редко поощряет избранных по причине его убежденности в том, метод «наказаний» является самым лучшим в системе мотивации.

Исходя из результатов тестирования, можно сделать вывод, что стиль руководства в ООО «Мотопикник» - авторитарный.

Авторитарный стиль руководства – метод управления, при котором почти абсолютное большинство решений принимает лидер, а вклад группы в руководство минимален. Советы со стороны управляемых практически не принимаются. Авторитарный стиль управления предполагает приближающийся к диктаторскому уровень контроля над группой, иногда превращаясь в откровенно диктаторский. Хотя автократический стиль руководства иногда может быть эффективным, нередки всё-таки и случаи, когда этот стиль приносит в коллектив проблемы. Людей, которые склонны злоупотреблять автократическим стилем, часто считают властными диктаторами, их поведение зачастую может привести к недовольству среди остальных членов группы. Указанные недостатки текущего стиля руководства могут приводить к возникновению конфликтных ситуаций с руководством, не удовлетворенности персонала, снижению производительности труда.

Из всего вышесказанного во второй главе, можно сделать вывод о том, что основным видом деятельности ООО «Мотопикник» является розничная торговля электро- и бензоинструментом. ООО «Мотопикник» имеет линейную организационную структуру управления. Руководством текущей деятельностью занимается директор, которому подчиняются отдел продаж, сервисный отдел и бухгалтерия. За 2015-2017 гг. наблюдается положительная динамика финансовых результатов деятельности ООО «Мотопикник». Поэтому можно сделать вывод, что предприятие эффективно ведет свою основную деятельность. Для определения стиля руководства ООО «Мотопикник» был проведен опрос персонала. Исходя из результатов тестирования, можно сделать вывод, что стиль руководства в ООО «Мотопикник» - авторитарный, недостатки которого могут негативно отражаться на отношениях с персоналом и показателях деятельности предприятия.

3. Рекомендации по выбору стиля руководства в ООО «Мотопикник»

3.1. Предложение нового стиля руководства в ООО «Мотопикник»

В качестве нового стиля руководства ООО «Мотопикник» предлагается выбрать демократический стиль руководства.

Демократический стиль управления является одним из тех видов стилей руководства, в которых члены группы принимают более прямое участие роль в процессе принятия решений. Исследователи обнаружили, что этот стиль руководства, как правило, приводит к наилучшим результатам: более высокой производительности группы, лучшему по качеству вкладу её членов и увеличению мотивации группы.

Характеристики демократического лидера, в основном, включают в себя:

обмен идеями и мнениями, между членами группы и руководителем, с учётом того, что за лидером всегда сохраняется последнее слово в принятии решений;
ощущение большей вовлечённости членов группы в рабочий процесс;
поощрение и вознаграждение творческих инициатив и начинаний.

Поскольку членам коллектива предлагается поделиться своими мыслями, демократический стиль может помочь группе претворить в жизнь лучшие идеи и найти наиболее творческие решения проблем. Члены группы в такой атмосфере склонны чувствовать себя более вовлечёнными в процесс работы и более увлечёнными проектом, а также заботиться о конечных результатах. Исследования стилей руководства также показали, что демократический стиль управления ведет к значительному повышению производительности труда среди членов группы.

Таким образом, ООО «Мотопикник» предлагается в работе использовать не авторитарный, а демократический стиль руководства.

Данный стиль рекомендуется по коллективному решению большинства сотрудников.

Помимо перехода на демократический стиль руководства, предлагается реализовать следующие мероприятия:

1) Введение в практику совместного обсуждения принятия управленческих решений с руководителями подразделений.

Эффективность управления коллективом может быть достигнута при чутком отношении руководителя к своим подчиненным, соблюдении им принятых социальных норм, умении ценить в каждом человеке личность и чувство его полезности для людей, как бы он ни отличался уровнем своих способностей и занимаемым положением.

Демократический стиль предполагает, что решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле он стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Предлагается, чтобы директор при принятии важных стратегических решений при управлении предприятием, обсуждал их совместно с руководителями подразделений каждый понедельник в начале рабочего дня при необходимости принятия важных управленческих решений на предстоящей неделе.

2) Делегирование части полномочий директора руководителям подразделений.

Делегирование полномочий – управленческий прием, заключающийся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действий руководителя.

Роль руководителя заключается в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее. В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.

Полномочия директора, предлагаемые к делегированию руководителям подразделений ООО «Мотопикник», представлены в таблице 2.

Таблица 2

Полномочия директора, предлагаемые к делегированию руководителям подразделений ООО «Мотопикник»

Должность	Делегированные полномочия
Главный бухгалтер	1. Поиск и выбор источников финансирования развития предприятия. 2. Определение финансовой стратегии предприятия. 3. Осуществление текущего руководства предприятием при отсутствии директора.
Старший сервис-менеджер	1. Поиск и выбор поставщиков сервисного оборудования предприятия. 2. Введение в ассортимент новых сервисных услуг.
Старший продавец	1. Определение маркетинговой стратегии развития предприятия. 2. Введение в ассортимент новых товаров.

3) Проведение тренингов сплоченности коллектива для улучшения отношений с директором.

Благоприятный климат в коллективе – важный показатель успешного трудового процесса. От психологического комфорта напрямую зависит рабочий процесс и результат совместного труда, поэтому задачей директора является организация качественного взаимодействия среди сотрудников.

Сформировать благоприятную атмосферу можно при помощи тренингов, направленных на сплочение коллектива.

Цели и методы тренингов на сплочение коллектива заключаются в следующем.

Каждый человек обладает индивидуальным характером и точкой зрения, воспринимая рабочий процесс по-своему. Для продуктивного производства необходимо эффективное взаимодействие личных особенностей, поэтому основной целью тренинга является выявление ценных качеств сотрудников и их внедрение в общий рабочий механизм.

Задачами организатора и ведущего являются:

создание неформальных связей и межличностных симпатий;
помощь участникам в выборе комфортного положения в коллективе;
формирование умения действовать сообща и решать текущие проблемы вместе;
налаживание оптимального уровня психологической и эмоциональной совместимости в команде.

Тренинги проводятся в разных форматах. Это могут быть спортивные и интеллектуальные состязания, деловые игры, общее творчество (сознание коллажей, видеороликов, конкурсов) или мероприятия с коллективным выездом.

План занятий:

1. Ознакомление сотрудников с целью и задачей тренинга.

2. Обсуждение групповых норм (неразглашение процесса за пределами коллектива, искренность, уважение к другим участникам, свобода слова и выбора).

3. Проведение занятий.

4. Результаты. В конце подводятся итоги (впечатления, мнения о тренинге, пожелания).

Проанализировав полученные данные тестов и наблюдений, психолог определяет главные проблемы коллектива (если они имеются) и формирует следующий тренинг, который призван корригировать «слабые места» группы.

Если грамотно и деликатно подходить к сплочению сотрудников или подростков, результатами тренингов может стать:

оптимизирование внутригрупповых взаимоотношений;
формирование способности действовать в команде;
умение правильно выходить из конфликтной ситуации;
продуктивность рабочего или учебного процесса.

Конечно, главная задача тренинга – это добиться сплочения коллектива, выработать умение сотрудничать. Однако не стоит забывать и про психологический комфорт участников команды.

Бриф на проведение тренингов сплоченности представлен в таблице 3.

Таблица 3

Бриф на проведение тренингов для сотрудников

Элементы	Характеристика
Задачи задания	Задачи: - повышение сплоченности сотрудников; - улучшение отношений между сотрудниками; - повышение производительности труда.
Целевая группа	Сотрудники
Количество сотрудников	Весь состав сотрудников (12 человек)
Частота семинаров	Тренинги сплоченности актуальны для всех сотрудников. 1 раз в месяц в течение года (будет проведено 8 тренингов).
Какая информация должна обязательно быть представлена для реализации проекта	График и расчет стоимости тренингов, программа

4) Проведение корпоративных вечеров для улучшения мотивации и отношений в коллективе.

Проведение корпоративных праздников для сотрудников является первостепенной важной задачей на сегодняшний день.

Поводов для организации корпоративного мероприятия можно придумать огромное множество. Самыми распространенными являются 8 марта и День защитника Отечества, новый год и День рождения компании (в больших компаниях возможен День рождения или открытия филиала), профессиональные праздники (день работника торговли, бухгалтера, программиста, системного администратора, медицинского работника и т.д.) и дни рождения сотрудников.

Празднование любого из перечисленных праздников может стать хорошей традицией и прекрасной мотивацией для успешной работы каждого сотрудника, стремящегося стать частью единой команды.

Бриф на проведение корпоративных вечеров представлен в таблице 4.

Таблица 4

Бриф на проведение корпоративных вечеров

Элементы	Характеристика
Задачи задания	Задачи: - повышение мотивации сотрудников; - улучшение отношений между сотрудниками; - повышение производительности труда.
Целевая группа	Сотрудники
Количество сотрудников	Весь состав сотрудников (12 человек)
Частота семинаров	2 раз в течение года (празднование Дня основания предприятия и Нового года).
Какая информация должна обязательно быть представлена для реализации проекта	График и расчет стоимости корпоративных вечеров, программа

Далее проведем экономическое обоснование предложения нового стиля руководства в ООО «Мотопикник».

3.2. Экономическое обоснование предложения нового стиля руководства в ООО «Мотопикник»

Проведение тренингов сплоченности коллектива для улучшения отношений с директором и проведение корпоративных вечеров для улучшения мотивации и отношений в коллективе будут связаны с определёнными затратами.

1. Проведение тренингов сплоченности коллектива для улучшения отношений с директором.

Прогнозное увеличение производительности труда в результате реализации данного мероприятия также основано на анализе опыта аналогичных предприятий – таблица 5.

Таблица 5

Прогнозное увеличение производительности труда аналогичных предприятий, %

ООО «Комплект Торг Кабель»	ООО «Инструмент»	ООО «Электросила»	ООО «Мастер»
6	6	5	7

Таким образом, в результате реализации данного мероприятия производительность труда увеличится в среднем на 6%.

Производительность труда после мероприятия увеличится и составит 1595,92*1,06=1691,68 тыс. руб.

Объем продаж после мероприятия увеличится прямо пропорционально производительности труда и составит 19151,00*1,06=20300,06 тыс. руб.

Затраты на реализацию увеличится на сумму увеличения переменных затрат и сумму затрат на мероприятие.

Переменные затраты увеличатся прямо пропорционально объему продаж и составят 12613,5*1,06=13370,31 тыс. руб.

Постоянные затраты останутся на прежнем уровне.

Затраты на мероприятие будут включать в себя стоимость путевки и составят 120 тыс. руб.

В целом затраты на реализацию составят 4204,5+13370,31+120=17694,81 тыс. руб.

Прибыль валовая после мероприятия составит 20300,06-17694,81=2605,25 тыс. руб.

Прибыль от реализации после мероприятия составит 2605,25-615=1990,25 тыс. руб.

Прибыль до уплаты налогов после мероприятия составит 1990,25 тыс. руб.

Налог при УСН после мероприятия составит 1990,25*15%/100%=298,54 тыс. руб.

Прибыль чистая после мероприятия составит 1990,25-298,54=1691,71 тыс. руб.

Экономические показатели ООО «Мотопикник» до и после второго мероприятия представлены в таблице 6.

Таблица 6

Экономические показатели ООО «Мотопикник» до и после второго мероприятия, тыс. руб.

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Абс. откл., +/-	Темп прироста, %
Объем продаж	19151,00	20300,06	1149,06	6,00
Затраты на реализацию	16818,00	17694,81	876,81	5,21
Прибыль валовая	2333,00	2605,25	272,25	11,67
Издержки обращения	615,00	615,00	0,00	0,00
Управленческие затраты	0,00	0,00	0,00	-
Прибыль от реализации	1718,00	1990,25	272,25	15,85
Прибыль до уплаты налогов	1718,00	1990,25	272,25	15,85
Налог при УСН	257,70	298,54	40,84	15,85
Прибыль чистая	1460,30	1691,71	231,41	15,85

Таким образом, в результате реализации мероприятия произойдут следующие изменения:

производительность труда вырастет на 6%;
объем продаж вырастет на 6%;
затраты на реализацию вырастут на 5,21%;
валовая прибыль вырастет на 11,67%;
прибыль от реализации вырастет на 15,85%;
прибыль до уплаты налогов вырастет на 15,85%;
налог на прибыль при УСН увеличится на 15,85%;
чистая прибыль вырастет на 15,85%.

2. Проведение корпоративных вечеров для улучшения мотивации и отношений в коллективе.

Прогнозное увеличение производительности труда в результате реализации данного мероприятия основано на анализе опыта аналогичных предприятий – таблица 7.

Таблица 7

Прогнозное увеличение производительности труда аналогичных предприятий, %

ООО «Мастер»	ООО «Технолюкс»	ООО «220 Вольт»	ООО «Сэлма плюс»
5	4	6	5

Таким образом, в результате реализации данного мероприятия производительность труда увеличится в среднем на 5%.

Производительность труда после мероприятия увеличится и составит 1595,92*1,05=1675,72 тыс. руб.

Объем продаж после мероприятия увеличится прямо пропорционально производительности труда и составит 19151,00*1,05=20108,55 тыс. руб.

Затраты на реализацию увеличится на сумму увеличения переменных затрат и сумму затрат на мероприятие.

Переменные затраты увеличатся прямо пропорционально объему продаж и составят 12613,5*1,05=13244,18 тыс. руб.

Постоянные затраты останутся на прежнем уровне.

Затраты на мероприятие будут включать в себя стоимость путевки и составят 100 тыс. руб.

В целом затраты на реализацию составят 4204,5+13244,18+100=17548,68 тыс. руб.

Прибыль валовая после мероприятия составит 20108,55-17548,68=2559,87 тыс. руб.

Прибыль от реализации после мероприятия составит 2559,87-615=1944,87 тыс. руб.

Прибыль до уплаты налогов после мероприятия составит 1944,87 тыс. руб.

Налог при УСН после мероприятия составит 1944,87*15%/100%=291,73 тыс. руб.

Прибыль чистая после мероприятия составит 1944,87-291,73=1653,14 тыс. руб.

Экономические показатели ООО «Мотопикник» до и после первого мероприятия представлены в таблице 8.

Таблица 8

Экономические показатели ООО «Мотопикник» до и после первого мероприятия, тыс. руб.

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Абс. откл., +/-	Темп прироста, %
Объем продаж	19151,00	20108,55	957,55	5,00
Затраты на реализацию	16818,00	17548,68	730,68	4,34
Прибыль валовая	2333,00	2559,87	226,87	9,72
Издержки обращения	615,00	615,00	0,00	0,00
Управленческие затраты	0,00	0,00	0,00	-
Прибыль от реализации	1718,00	1944,87	226,87	13,21
Прибыль до уплаты налогов	1718,00	1944,87	226,87	13,21
Налог при УСН	257,70	291,73	34,03	13,21
Прибыль чистая	1460,30	1653,14	192,84	13,21

Таким образом, в результате реализации мероприятия произойдут следующие изменения:

производительность труда вырастет на 5%;
объем продаж вырастет на 5%;
затраты на реализацию вырастут на 4,34%;
валовая прибыль вырастет на 9,72%;
прибыль от реализации вырастет на 13,21%;
прибыль до уплаты налогов вырастет на 13,21%;
налог на прибыль при УСН увеличится на 13,21%;
чистая прибыль вырастет на 13,21%.

Экономические показатели ООО «Мотопикник» до и после всех мероприятий представлены в таблице 9.

Таблица 9

Экономические показатели ООО «Мотопикник» до и после всех мероприятий, тыс. руб.

Показатели	До мероприятия	После мероприятия	Абс. откл., +/-	Темп прироста, %
Объем продаж	19151,00	21257,61	2106,61	11,00
Затраты на реализацию	16818,00	18425,49	1607,49	9,56
Прибыль валовая	2333,00	2832,12	499,12	21,39
Издержки обращения	615,00	615,00	0,00	0,00
Управленческие затраты	0,00	0,00	0,00	-
Прибыль от реализации	1718,00	2217,12	499,12	29,05
Прибыль до уплаты налогов	1718,00	2217,12	499,12	29,05
Налог при УСН	257,70	332,57	74,87	29,05
Прибыль чистая	1460,30	1884,55	424,25	29,05

Таким образом, в результате реализации всех мероприятий произойдут следующие изменения:

производительность труда вырастет на 11%;
объем продаж вырастет на 11%;
затраты на реализацию вырастут на 9,56%;
валовая прибыль вырастет на 11,67%;
прибыль от реализации вырастет на 21,39%;
прибыль до уплаты налогов вырастет на 29,05%;
налог на прибыль при УСН увеличится на 29,05%;
чистая прибыль вырастет на 29,05%.

Из всего вышесказанного в третьей главе, можно сделать вывод о том, что в качестве нового стиля руководства ООО «Мотопикник» предлагается выбрать демократический стиль руководства. Помимо перехода на демократический стиль руководства, предлагается реализовать следующие мероприятия: введение в практику совместного обсуждения принятия управленческих решений с руководителями подразделений; делегирование части полномочий директора руководителям подразделений; проведение тренингов сплоченности коллектива для улучшения отношений с директором; проведение корпоративных вечеров для улучшения мотивации и отношений в коллективе. Проведение тренингов сплоченности коллектива для улучшения отношений с директором и проведение корпоративных вечеров для улучшения мотивации и отношений в коллективе будут связаны с определёнными затратами, но при этом приведут к улучшению экономических показателей деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под стилем управления понимается совокупность приемов и инструментов, которые применяются в сфере управления персоналом организации. Из всего множество классификаций стилей управления можно выделить такие основные виды как авторитарный (директивный или автократический); либеральный; демократический. Если руководитель сосредоточил власть только в своих руках, то данный стиль руководства относится авторитарному. Демократический стиль руководства основан на возможности инициативы со стороны подчиненных сотрудников, которые могут вносит свои предложения по управлению организацией. При анархическом стиле руководства сотрудники достаточно самостоятельны в выполнении и реализации управленческих задач в организации. Методы анализа стиля руководства подразделяют на количественные, качественные и смешанные методы. К количественному анализу стиля руководства относятся: сравнение прошлых и отчетных показателей эффективности использования персонала (объем продаж, производительность труда и т.д.); анализа показателей движения кадров. Качественные методы анализа стиля руководства основаны на экспертной оценке.

Основным видом деятельности ООО «Мотопикник» является розничная торговля электро- и бензоинструментом. ООО «Мотопикник» имеет линейную организационную структуру управления. Руководством текущей деятельностью занимается директор, которому подчиняются отдел продаж, сервисный отдел и бухгалтерия. За 2015-2017 гг. наблюдается положительная динамика финансовых результатов деятельности ООО «Мотопикник». Поэтому можно сделать вывод, что предприятие эффективно ведет свою основную деятельность. Для определения стиля руководства ООО «Мотопикник» был проведен опрос персонала. Исходя из результатов тестирования, можно сделать вывод, что стиль руководства в ООО «Мотопикник» - авторитарный, недостатки которого могут негативно отражаться на отношениях с персоналом и показателях деятельности предприятия.

В качестве нового стиля руководства ООО «Мотопикник» предлагается выбрать демократический стиль руководства. Помимо перехода на демократический стиль руководства, предлагается реализовать следующие мероприятия: введение в практику совместного обсуждения принятия управленческих решений с руководителями подразделений; делегирование части полномочий директора руководителям подразделений; проведение тренингов сплоченности коллектива для улучшения отношений с директором; проведение корпоративных вечеров для улучшения мотивации и отношений в коллективе. Проведение тренингов сплоченности коллектива для улучшения отношений с директором и проведение корпоративных вечеров для улучшения мотивации и отношений в коллективе будут связаны с определёнными затратами, но при этом приведут к улучшению экономических показателей деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2002 г. — № 1. — Ст. 3.
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c.
Гукасьян Н.А. Менеджмент предприятия. Просто о сложном / Н.А. Гукасьян. - СПб.: BHV, 2015. - 160 c.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 556 c.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
Азимов Т.А., Безнощук Л.Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 590-593.
Ящук Н. Ю. Стиль управления: теоретические подходы к исследованию // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 15. – С. 2046–2050.
Интернет-журнал «Про персонал». URL: http://www.pro-personal.ru. (Дата обращения: 04.07.2018).
Интернет-журнал «Директор по персоналу» URL: http://www.hr-director.ru. (Дата обращения: 04.07.2018).

Приложение 1.

Отчет о финансовых результатах

за

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710002

Дата (число, месяц, год)

Организация

ООО «Мотопикник»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической
деятельности

по
ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

		За					За
Пояснения ¹	Наименование показателя ²	20		16	г.³		20		15	г.⁴

	Выручка ⁵	18190					17351
	Себестоимость продаж	(	16127			)	(	15303			)
	Валовая прибыль (убыток)	2063					2048
	Коммерческие расходы	(	592			)	(	586			)
	Управленческие расходы	(	-			)	(	-			)
	Прибыль (убыток) от продаж	1471					1462
	Доходы от участия в других организациях	-					-
	Проценты к получению	-					-
	Проценты к уплате	(	-			)	(	-			)
	Прочие доходы	-					-
	Прочие расходы	(	-			)	(	-			)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	1471					1462
	Единый налог при УСН	(	220,65			)	(	219,3			)
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	-					-
	Изменение отложенных налоговых обязательств	-					-
	Изменение отложенных налоговых активов	-					-
	Прочее	-					-
	Чистая прибыль (убыток)	1250,35					1242,7

Приложение 2.