Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией

Содержание:

Введение.

Актуальность изучения темы «Жизненный цикл и управление организацией» важна тем, что организации в современном мире существуют в трудной рыночной среде. Чтобы организация могла развиваться и выживать, нужен грамотный подход к управлению и развитию.
Сравнение организации с живым организмом существует давно. В наше время этому есть место в науке, и имеет название «теория циклов». В данной работе речь пойдет о стратегическом развитии организации, что позволит организации выжить в жестоких условиях конкуренции.
Подобные знания актуальны, потому что из-за незнания как разить и помочь выжить организации они погибают очень часто. Но если человек умен и разумен и его познания достаточно глубоки он может предвидеть проблемы и рационально управлять организацией. Что бы “не потопить” свою организацию нужно изучать, строить модели определенных ситуаций и того как в ней себя вести, а после применять методы руководства: прогнозировать, проектировать, программировать.
Рассмотрим по подробнее само слово «организация». Он используется в разных понятиях. Подчеркнем два понятия.
1. Организация обозначается как социальный институт с установленным состоянием и считается как постоянный предмет.Тут понятие слова «организация» касается предприятий, добровольных союзов и т.д.
2. Еще данное слово может обозначать какую нибудь организационное дело, которое содержит в себе порядок функций или налаживание прочных связей и т.д. Тут этот термин – это процесс, который соединен со специальным влиянием на предмет и означает наличие организатора. Здесь представление «организация» сходится с представлением «управление».
Целью данной работы будет исследование «Жизненного цикла и управление организацией».
Задачи:
1. Узнать в общем понятии что такое «Организация»;
2. Изучить теорию жизни организации;
3. Описать этапы жизненного цикла;
4. Узнать различные модели управления организацией;
5. Привести пример на торговой марке korzinka.uz.
Работа состоит из 3 глав. Впервой 4 параграфа, во второй 2 параграфа и 3я глава немного описывает работу торговой марки korzinka.uz.

1.Основная часть.

1.1. Общая модель жизненного цикла организации.

Жизненный цикл представлен ломаной линией с точками перегиба – стадиями, которые делятся на длинные, короткие и промежуточные.

Модель представлена 4 стадиями:

1. Возникновение;

2. Рост;

3. Стабильность;

4. Спад;

5. Ликвидация.

Стадия создания. На этой стадии фирма регистрируется. После выбирается, в которой области будет существовать, определяется стратегия и цель, создается скелет предприятия и начинается набор работников, оборудования и материалов.
Стадия роста. Увеличение деятельности предприятия, продукция есть на рынке, создается заказчицкая база, подбирается свой участок рынка и выполняются процедуры по увеличению прибыли.
Стадия зрелости или стабильности отмечает отличную работу на основе уже отработанной технологии, моделей и методов менеджмента и активного роста маркетинговой деятельности. Если компания своевременно откликается на изменения и так же подстраивается к изменяющимся нуждам, то данная компания будет благополучно существовать и не опасаться банкротства.
Положения, при соблюдении которых можно остаться на плаву и не стать банкротом:
· По настоящему видеть ситуацию, и не считать все слишком жизнерадостно, даже если все хорошо в компании.
· Большое значение уделять маркетинговой деятельности и постановлению целей.
· Прогнозировать доходы и расходы средств.
· Постоянно исследовать спрос на рынке.
· Стремиться своевременно выявлять ситуации, которые могут провоцировать угрозы для работы компании.
На стадии спада существуют различные варианты ее проявления. Наименее жесткой будет реорганизация – с целью оживления деятельности компании. Происходит разработка плана по выходу из критического состояния, который может быть представлен слиянием, присоединением, преобразованием предприятия, вследствие чего меняется организационно-правовая форма компании.
Одной из форм реорганизации будет реструктуризация – то есть мероприятия направленные на улучшение управления, эффективности производства, конкурентоспособности, производительности труда, уменьшению затрат на производство и оптимизации финансовых результатов. Этот процесс способствует восстановлению платежеспособности и ликвидности предприятия.
Если же предприятие приближается к банкротству, то проводят санацию компании. Санация – это мероприятия, направленные на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Сущность этого процесса состоит в передаче функций управления предприятием государственному уполномоченному органу.
Санация способствует:
· Обеспечению возможности предприятию остаться на плаву;
· Заключение сделки между кредиторами и должниками;
· Достижение реализации имущества компании лучше чем при ликвидации.
Методы осуществления санации:
· Организационные – изменяется управленческий состав, сокращаются нерентабельные структурные подразделения.
· Финансовые – выпуск акций для мобилизации капитала, увеличение сумм кредитов, уменьшение процентов по акциям, перевод краткосрочной задолженности в разряд долгосрочной.
Если санация оказалась недействительной, то проводят процедуру банкротства. Банкротством называется неспособность оплатить свои обязательства кредиторам, а так же государству по расчетам налогов и обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды.
Стадия ликвидации предприятия означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению собственника компании или по решению суда.

1.2.Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Основное возрождение капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.
Стадии жизненного цикла организации можно описывать и при помощи динамики объемов создания. Результат устойчивости фирмы - это тот объем производства, когда прибыль становится максимальной,и это является прямым путем для перехода в новую ступень эволюции. Если фирма не имеет устойчивости и эту проблему никак не решают, то это прямое движение по направлению к гибели фирмы.
Большие и развитые компании более устойчивы к изменениям жизненного цикла, чем маленькие. Бывают периоды когда фирма не получает прибыли, но это не является катастрофичным если в конечном итоге по прошествии времени убытки покрываются прибылью. Нужно добавить, что в жизненном цикле фирмы достаточно значимое место занимает четвертая (последняя) фаза. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации. Ананьев, А.П. Менеджмент / А.П. Ананьев. - М.: Экономист, 2010. - С. 169.
Чтобы организация развивалась есть самые различные возможности, такие как, слияние и поглощение компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В последствии создается новая внутрифирменная структура, которая отличается от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Заславский, И.Е. Теория управления / И.Е. Заславский. - М.: Наука, 2010. - С. 89.
Основным путем развития организации все так же являются технические возможности предприятия, а не изменения рынка. В подобных условиях появляется потребность создания инструментов менеджмента, которые позволят обеспечить своевременную и правильную реакцию на изменения во внешней среде.
Одним из таких инструментов является модель жизненного цикла. Управление предприятием по модели жизненного цикла дает возможность разрабатывать направление нужных изменений и постепенно целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов. Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара:
Ситуация гармоничного рынка
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и в сфере сбыта
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта при отсутствии спроса
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и сбыта при отсутствии спроса Коробко, В.И. Теория управления / В. И. Коробко. - М.: Юнити-Дана, 2009. - С. 111.
Создан механизм управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Реализация механизма предполагает применение метода QFD (развертывание функции качества) и метода экспертных оценок в качестве инструмента управления внутри организационными изменениями. Использование механизма позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию промышленного предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды.
Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.
По аналогии с известной классификацией, выделено три иерархических уровня управления промышленным предприятием. На каждом уровне на предприятие оказывают влияние определенные группы факторов:
Макроуровень - факторы внешней среды косвенного воздействия;
Мезоуровень - факторы внешней среды прямого воздействия;
Микроуровень - факторы внутренней среды. Абчук, В.А. Менеджмент / В.А. Абчук. - СПб.: Союз, 2009. - С. 176.
Определена степень управляемости факторов для различных видов жизненных циклов. Разработанная классификации отражает необходимость учёта взаимосвязи различных видов жизненных циклов и факторов внешней среды при разработке и реализации менеджментом предприятия стратегических решений.
Сформулированы условия развития предприятия с учётом взаимосвязи различных видов жизненных циклов. Рассмотрены основные ситуации взаимодействия жизненных циклов спроса, технологии и товара.
Сочетания жизненных циклов спроса, технологии и товара наиболее объективно отражают изменения на различных уровнях управления промышленным предприятием. Для обеспечения конструктивности анализа взаимосвязи категорий «спрос», «технология» и «товар», в рамах диссертационного исследования сформулированы ограничения, обусловленные определениями данных категорий:
Кривая жизненного цикла товара отражает количество проданного (и произведённого) товара в определённый период времени.
Кривая жизненного цикла технологии отражает возможность производства товара, соответствующего потребительским требованиям в определённый период времени .
Кривая спроса отражает потенциальный объём продаж конкретного товара.
Спрос на протяжении всего жизненного цикла удовлетворен одним видом товара, который в свою очередь, реализован в рамках конкретной технологии.
Длительности жизненных циклов спроса, технологии и товара равны, то есть являются элементами единого цикла развития.
Кривая жизненного цикла товара не может быть выше кривой жизненного цикла технологии.
Длительности стадий различных видов жизненных циклов могут не совпадать во времени. Микульский, К.А. Предпринимательство / К.А. Микульский. - М.: Экономист, 2009. - С. 81.

2.Модели развития организации

Имеется много моделей развития организации, но мы изучим лишь десять из них. Данные модели развития организации взяли свое начало в Америке в разное время с 1967 по 1983. У каждой свои причины для изменений.

А. Даунс. «Движущие силы роста» (1967)

Эта модель самая ранняя, которая возникла на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных ступеней роста и развития организаций.
Первая ступень – сражение за независимость – появляется до рождения или после него. Она отличается стремлением обрести законность и необходимые запасы от окружающей среды для получения «порога выживания» . Вторая стадия – быстрого роста – состоит из быстрого расширения в котором подчеркивается инновация и способности. Последняя стадия – замедления – отличается уточнением и созданием правил и процедур. Короче эта модель изображает рост правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а затем к формализации и контролю.
Г. Липпитт и У. Шмидт. "Управленческое участие" (1967).
Они разработали практически самую раннюю модель, которая работает в частном секторе.Г. Липпитт и У. Шмидт допустили, что корпорации проходят три стадии в развитии:
Рождение – создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; Юность – развитие устойчивости и репутации; Зрелость – достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.
Б. Скотт. "Стратегия и структура" (1971).
Предложенная Скоттом модель описывает три различных вида организаций. Он высказывает, что фирмы развиваются от неформальной (шоу одного человека) до формализованной бюрократии, и затем – до разнообразных промышленных конгломератов.
Л. Грейнер. "Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции" (1972).
Основное условие рождения этой теории состоит в том, что будущее организации установлено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами.
В исследовании Л. Грейнер полагается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим.Если переместить данное сравнение на организационное развитие, оно рассматривает несколько ступеней развития, через которые будут проходить развивающиеся компании. Получается, жизнь организации заключается в том что компания проходит через ступени развития, где каждая ступень эволюции организует свою уникальную революцию. Революция – активный период в развитии организации, который предусматривает серьезный пересмотр методов управления. Путь организации от одной стадии своего развития к другой проходит через преодоление кризиса соответствующего данному переходному периоду.
У. Торберт. "Ментальность членов организации" (1974).
Здесь организационное развитие плотно сплетено с ощущения чувства общности персонала. Рост происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству присущности и причастности к коллективу. При этом механизмы развития не уточняются.
Ф. Лиден. "Функциональные проблемы" (1975).
На ступенях развития организации находятся разные функциональные нюансы: приспособление к окружающей среде, приобретения ресурсов, достижения целей и поддержания образцов поведения. Первое на что смотрит новая организация по мнению Лидена, это приспособление и захватывание своей территории в колеблющейся внешней среде. В большинстве случаев к этому приводят инновации. Второе – это получение возможностей и развитие методов работы. В третьих, ставится уникальное значение построению целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.
Д. Кац и Р. Кан. "Организационная структура" (1978).
Данные исследователи создают модель развития организаций на точном создании организационной конструкции, в соотношении с их исследованием они представляют три основных ступени развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. Когда вышла данная работа социальные организации начали изучать как открытые системы,обладающие связью с внешней средой. Главное условие успеха организации находится не внутри, а снаружи ее.Осознание того, что организация являет собой сложные открытые системы, которые состоят из различных взаимосвязанных подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, которые получены в следствии проверки конкретной организации.
И. Адизес. "Теория жизненных циклов организации" (1979).

Данное исследование изучает рост организации как подобие развития живого организма.
Организационное развитие предлагается как простой, постепенный и запрограммированный, котрый видит неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий)

В данной концепции невозможно перепрыгивать через стадии.
Эта теория сконцентрирована на самых важных параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и подконтрольности.

Дж. Кимберли. "Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой" (1979).
Исследование формирования и роста медицинских школ дало Кимберли создать значительно отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая стадия развития зарождается еще до рождения самой организации. На данной стадии протекает построение запасов и создание будущих правил. После чего все переходит на следующую ступень эволюции, включающую выбор "главных схем перемещения", наем персонала. Третья стадия состоит из создания организационной общности. На последней стадии правила становятся более твердыми, структура – сформированной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.
Р. Куинн и К. Камерон. "Интегративная модель" (1983).
Куинн и Камерон предложили вариант, который объединяет все модели рассмотренные ранее. Основное заострение в своем рассмотрении четырех стадий развития они делают на эффективной деятельности организации и ее критериях на разных стадиях.
Невзирая на то, что в начале каждой из рассмотренных моделей находится своя исключительная задумка, в каждой из них есть смысл, показывающий сущность развития. Развитие – это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому.

2.1.Стадии развития компании по Ларри Грейнеру

Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.

Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.

Этап первый: рост через творчество

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Четвертый этап: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

Используемая литература:
Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.

2.2.Жизненный цикл организации по И.Адизесу

Ицхак Адизес является ведущим мировым экспертом в области повышения эффективности работы компаний. Его работа «Corporate Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый рост популярности идеи «необходимости управления жизненным циклом организации». Ицхак считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды.

Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

Название каждого периода жизненного цикла организации Адизес назвал в соответствии с жизненным циклом живого организма. Рассмотрим каждый этап более подробно.

Зарождение
Младенчество
Стадия высокой активности
Юность
Расцвет
Стадии стареющей компании по Адизесу

Зарождение (Courtship)

Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат.Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея трансформируется в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.

Производительность новой компании находится на низком уровне, она только учится эффективно функционировать в отрасли. Довольно часто появляются кризисы и проблемы различной природы, решение которых накапливает опыт работы и повышает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании постоянно работают на пределе своих возможностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтобы компенсировать недостаток опыта и достичь требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания заканчивает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все замыкается на руководителе, который принимает участие в каждом событии небольшой компании.

Когда продукт компания укрепляется на рынке, растет спрос и появляются повторные продажи, организация переходит в следующую стадию своего развития — в стадию высокой активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

Стадия высокой активности (Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Стадия юности (Adolescence)

На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть.

Последняя группа проблем на стадии юности компании связана с необходимостью пересмотра целей бизнеса. На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании.

Стадия расцвета бизнеса (Prime)

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death)

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

3.Сеть Korzinka.uz.

Компания Anglesey Food была основана в 1996 году и стала одним из первым на рынке розничной торговли формата «супермаркет» в Республике Узбекистан. Изначально, магазины работали под брендом Anglesey Food и представляли собой «магазины у дома». Но позже, в 2001 году, было принято решение провести ребрендинг компании. Это и стало началом развития сети под брендом korzinka.uz.

Korzinka.uz — крупнейшая сеть супермаркетов Узбекистана, имеет более 15 филиалов в Ташкенте, включая несколько «магазинов у дома» Smart,

Сеть korzinka.uz является народной маркой. Эти магазины ежедневно посещают тысячи покупателей, и сотрудники работают над привлечением новых клиентов. Супермаркеты korzinka.uz заманчивы большим выбором продуктов питания. В магазинах ежедневно проходят акции, скидки и дегустации.

В торговую сеть входят супермаркеты и не большие магазины, которые называются Smart. Так же в сеть входят и собственные дисконтные магазины, которые специализируются на оптовой торговле, которые называются korzinka.uz Diskont.

Smart — магазин возле дома, предопределенный для удовлетворения потребностей покупателей, проживающих поблизости. Цель и миссия магазина — сделать жизнь покупателей легче, присутствуя там, где покупатели в них нуждаются. Все сотрудники объединены одной целью — гарантировано удовлетворять потребности потребителей: быстро, удобно и доступным и фуд-коунтерами.

Korzinka.uz Diskont в первую очередь ориентирован на мелкооптовых покупателей — специально организованы удобные пандусы для погрузки товаров, но и обычные потребители с удовольствием пользуются этими супермаркетами из за выгодных ценовых предложений.

Основными поставщиками являются частные фирмы такие как: «Ролтон», «Молочный домик», «BLISS», «DENA LIKE», «DINAY», «HAPPY LIFE», «AZIMAR JUICE», «AGROMIR GROUP» и многие другие.

Заключение.

При составлении этой работы было определено понятие жизненного цикла организации и то что все компании проходят путь развития в несколько этапов. Основной вывод, который мы можем сделать: фирма словно живое существо, рождающееся, постепенно взрослеющее и в конце концов умирающее. Не многие фирмы способны про существовать на протяжении десятилетий, все зависит от их родителя(начальника).

Модель жизненного цикла была основана для прогнозирования трансформаций, предстоящих в организации, которая находится в той или иной стадии развития. Обретя информацию о том что организация на каком то определенном этапе, начальник может с большей уверенностью оценить верность принятого в фирме манеры руководства.

В данной работе были рассмотрены различные модели развития организации и в каждой из них заложена своя уникальная идея. И все эти модели отражают развитие компании с различных точек зрения.

Причина по которой отсутствует единая модель развития организации определено тем, что авторы не углублялись в изучение и исследование различных организаций, которые хотя бы прошли весь свой жизненный путь.

И все же в работе рассмотрены основные понятия, блягодаря которым можно определить момент нахождения организации в той или иной стадии развития.

На примере модели И.Адизеса были подробно описаны стадии развития как: зарождение, младенчество, стадия высокой активности, юность, расцвет и стадия старения. Также представлена наглядная модель развития.

Так же представлена модель развития Л. Грейнера. Описаны этапы роста компании:

Первый этап. Рост через творчество.

Второй этап. Рост через управление.

Третий этап. Рост через делегирование.

Четвертый этап. Рост через координирование.

Пятый этап. Рост через сотрудничество.

И тоже имеется наглядная графическая модель.

На данный момент времени основной целью является разработка одинаковой системы развития компании.

В жизни на практике успешно используется концепция жизненного цикла, которая позволяет принимать разумные решения и в будущем возможно будут изобретены и изучены, от рождения и до глубокой старости и увы смерти компании, так как говорилось ранее ни одна компания ни способна существовать вечно, все аспекты и нюансы новых моделей управления и развития компаний.

Список литературы.

https://utmagazine.ru/posts/8528-zhiznennyy-cikl-predpriyatiya
https://studbooks.net/1472292/menedzhment/mehanizm_upravleniya_organizatsiey_stadiyam_zhiznennogo_tsikla_napravleniya_sovershenstvovaniya
https://studme.org/1677081323216/menedzhment/modeli_razvitiya_organizatsii
http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/
http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/adizes-theory/
https://korzinka.uz/o-nas