Основные принципы построения эффективной команды (Понятие команды и командообразования)

Содержание:

Введение

В жизни любого человека не раз возникают события, которые диктуют необходимость работать в составе команды. Уже с самых ранних лет каждый в той или иной форме участвует в командной работе. Со школьной поры на уроке физкультуры каждый играл в спортивные игры в команде (волейбол, баскетбол, футбол и т.п.), в составе команды участвовал в школьных конкурсах или интеллектуальных играх и т.п. В студенческие годы в процессе обучения преподаватели также зачастую делят учебную группу на команды, которые должны решить определенные учебные задачи. В процессе трудовой деятельности все чаще возникает необходимость работать в составе команды для решения уже более сложных и обширных задач. Столь большое внимание к командной работе обусловлено тем, что никакой другой вид коллективной работы не имеет такой высокой эффективности.

Команда – это объединенная тесными деловыми и нравственными связями группа людей, выступающая как основа эффективной организации, имеющая общие цели, взаимодополняющие способности и обладающая развитым чувством ответственности за достижение поставленных целей.

Наличие команды требует от руководителя проявления незаурядной чуткости и рассудительности. Существует убеждение, что менеджер должен всегда активно вмешиваться в протекающие процессы. Но при формировании команды это далеко не всегда самая лучшая линия поведения. Здесь часто требуется способность в соответствии с особенностями конкретной ситуации не навязывать ход событий, а понимать, когда требуется интенсивное руководство, а когда можно его ослабить. Руководство командами на всех этапах их развития требует от менеджеров сдержанности, терпимости наряду с активным вмешательством.

Целью данного реферата является рассмотрение принципов построения эффективной команды.

1. Понятие команды и командообразования

Исходя из этих общих представлений о команде как форме малой группы, современная наука исследует проблему руководства командой как инструментом, обеспечивающим высокую эффективность работы.

Этот главный результат команда достигает за счет использования следующих ресурсов:

- суперобязательность, высокое чувство ответственности, дисциплинированность в выполнении командной работы;

- быстрый персональный рост, успешная карьера членов команды;

- сверхрезультативность команды в целом.

Как показывают современные исследования проблем управления, наиболее высоких результатов достигает та команда, в которой для ее членов предусмотрены следующие основные роли:

- исполнитель – дисциплинированный, надежный практик, умеющий реализовывать поставленные цели;

- координатор – хороший организатор, лидер, способный формулировать цели, принимать решения и обеспечивать их исполнение, распределять функции управления путем делегирования полномочий;

- разведчик – способный устанавливать контакты, налаживать отношения с людьми, отличающийся высокой коммуникабельностью и оптимизмом;

- критик – оценщик, обладающий стратегическим, концептуальным мышлением, умеющий видеть многообразные варианты решения проблем, имеющий задатки инспектора, контролера;

- коллективист – ему присущи мягкость, дипломатичность во взаимоотношениях с людьми, способность предотвращать трения в команде;

- доводчик – отличается особой старательностью, добросовестностью, способностью находить и исправлять допущенные другими промахи и ошибки;

- специалист – профессионал в какой-то узкой области знаний, например в компьютерном программировании; предпочитает работать индивидуально [4, c. 137].

В связи с таким своеобразным составом команд их иногда определяют как небольшое количество людей со взаимодополняющими качествами, преданных общей работе, задачам и нормам, за которые они несут общую ответственность.

Формирование такой команды, в которой все ее члены взаимодополняют друг друга, требует от руководителя немалого времени и сил.

Как правило, создание эффективной команды предусматривает ряд этапов. Конечно, эти этапы развития группы не всегда четко просматриваются, однако их определенная последовательность несомненна. Так, на пути превращения группы в дружный коллектив всегда встречаются противоречия, сомнения. Этот процесс связан с рисками, трудностями, в ходе преодоления которых складываются нормы поведения членов команды. После выполнения поставленных задач команды обычно распадаются, и этот завершающий этап их существования тоже имеет свои особенности.

В качестве основных выделяются следующие этапы командообразования:

1) формирование;

2) приспособление;

3) нормирование;

4) функционирование;

5) расставание.

Формирование – этап знакомства членов команды друг с другом и со своим лидером. Для взаимоотношений характерны осторожность, настороженность. Результативность команды еще низкая. Роль лидера на этом этапе является решающей: он должен познакомить членов команды друг с другом, создать непринужденную обстановку, помочь преодолеть неизбежные на этом этапе чувства сомнения и страха. Наилучший путь к этому – прояснение целей команды, распределение ролей, ответственности, установление основных процедур деятельности группы.

Приспособление – отличается более тесным взаимодействием членов группы, иногда созданием подгрупп по симпатиям и общим интересам. Происходит более глубокое уяснение требований, предъявляемых к каждому члену команды в силу поставленных задач. Роль лидера группы здесь состоит в том, чтобы помочь преодолеть возникающие трения, споры, внимательно выслушать все мнения, воодушевить команду на достижение поставленных целей. Здесь особенно опасен авторитарный стиль, который может привести к разрушению начавшегося процесса становления команды. Эта опасность столь велика, что на этом этапе весьма вероятна возможность отвержения признанного лидера и определения группой альтернативного пути управления. Но при более осторожном подходе к делу данный этап может завершиться укреплением сплоченности группы на основе формирования основных внутригрупповых норм.

В связи с незавершенностью процессов командообразования на двух первых этапах группу, находящуюся на этих стадиях развития, иногда называют «потенциальной командой».

Нормирование – на этом этапе завершается разработка общих принципов, норм, формирование групповых ценностей. Действуя на основе этих норм, руководитель группы должен обеспечить эффективную работу команды. Время, потраченное на разработку общих принципов и правил, начинает приносить позитивные результаты. Мастерство руководителя проявляется на данном этапе в том, чтобы обеспечить дальнейшее сплочение команды, согласование стремлений каждого ее члена с общими стремлениями и ценностями.

Функционирование – на этом этапе группа достигает высшего уровня организационной и психологической зрелости, а ее деятельность – наибольшей эффективности. Команда достигла высокого уровня сплоченности. Здесь лидер должен постоянно информировать команды об индивидуальных и групповых успехах выполнения своих обязательств. Команда нацелена на эффективный труд, а каждый ее член – на полное раскрытие всех своих потенциальных возможностей. Здесь целесообразно использовать средства материального и морального стимулирования, однако, для того чтобы укрепить сплоченность команды, лучше награждать не отдельных сотрудников, а всю команду в целом: поощрение одного члена команды может породить дух соперничества, вражды и повести к расколу. На этом этапе, учитывая высокую зрелость команды, целесообразно сократить число инструктажей, чаще пользоваться методами позитивной оценки; важно также внимательно выслушивать замечания сотрудников [7, c. 294].

Расставание – необходимость этого этапа обусловлена тем, что любые задачи рано или поздно решаются и уступают место новым. Эта ситуация связана с появлением чувства неопределенности у членов команды в связи с неизбежностью предстоящих перемен, необходимостью перехода к решению новых задач. В этих условиях работники особенно нуждаются в информации со стороны руководителя о том, насколько хорошо они выполнили свою работу и смогут ли они справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности снизить психологическую напряженность, связанную с изменениями и переходами; при необходимости он может порекомендовать ее членам не терять связей друг с другом, поддерживать отношения, занимаясь новыми проектами.

Важно учитывать, что рассмотренные этапы характеризуют лишь типичный путь развития команды и не должны восприниматься как обязательные. Главный вывод, который следует сделать из рассмотрения этих этапов, состоит в том, что построение эффективной команды требует от руководителя внимательного управления ее интересами, которое предполагает четкую постановку целей, постоянный инструктаж, развитую систему коммуникаций, обратную связь, внимательное выслушивание замечаний каждого сотрудника, оптимальное использование всех ресурсов.

Опыт показывает, что прочность связей, объединяющих команду, ее единство достигаются не путем нивелировки, выравнивания всех ее членов, а на основе согласования различий людей, поиска их психологической совместимости. В такой команде учитывается, что при всей важности и значимости целей команды главной ценностью все же является человеческая личность, интересы которой имеют приоритетное значение.

2. Принципы построения эффективной команды

Для оценки эффективности какой-либо деятельности может быть использована следующая формула:

Продуктивность * Качество * Затраты ресурсов * Надежность

Из всего разнообразия видов коллективной работы именно командная работа приносит наибольшую эффективность. Однако, чтобы создать эффективную команду, необходимо приложить немало усилий, это достаточно трудоемкий процесс и имеет определенные трудности.

Командой нельзя назвать любую группу людей, которые просто работают вместе. Команда обладает определенными признаками. Команду составляют несколько человек (это может быть 5-7, а иногда и до 20), связанные друг с другом объединенной целью. Члены команды должны иметь взаимодополняющие навыки, ответственно относиться к выполнению работы, творчески подходить к исполнению различных внутригрупповых ролей, а также отождествлять себя и партнеров частью данной группы.

Командная работа не предполагает вертикального воздействия и формальных правил, доминирующими выступают горизонтальные коммуникации между участниками команды и другими группами.

Можно выделить следующие отличительные черты, характерные для работы в команде:

- эффективность и конструктивность во взаимодействии с членами команды;

- высокий уровень профессионализма лиц, состоящих в команде;

- позитивное мышление, которое направленно на коллективный успех;

- навыки слаженной работы с целью достижения совместного результата;

- мобильность и гибкость в распределении задач между участниками команды [1, c. 186].

Однако командная работа не всегда обладает высокой эффективностью, бывают случаи, когда ее эффективность может существенно сократиться:

- когда имеется несоответствие команды и типу решаемой задачи;

- когда члены команды неудачно подобраны;

- когда в команде наблюдается негативный социально-психологический климат;

- отсутствуют четкие цели, не определены критерии по их достижению;

- командная работы показывает низкую результативность.

Членам команды необходимо соблюдать определенные правила поведения. Необходимо, чтобы члены команды:

- взаимно признавали статус друг друга, были равноправными партнерами;

- в процессе работы не останавливались перед проблемами, а коллективно искали пути их решения;

- имели возможность высказывать собственное мнение;

- имели эффективные межличностные коммуникации, члены команды не должны сталкиваться с «информационным голодом»;

- деликатно подходили к критике идей и предложений других членов команды;

- для разрядки обстановки могли, к примеру пошутить, рассказать анекдот;

- могли поддержать групповые решения, идеи и действия;

- могли оценить достижения и вклад других членов команды на публике, каждый член команды должен гордиться, что в его команде такие профессионалы.

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на обра­зование команды как организационной формы коллективного управления.

Ключевым фактором, который оказывает влияние на обра­зование команды является тип совместной деятельности, который определяет структуру, слож­ность и нестандартность решаемой задачи. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командообразовании принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования ко­манды. Он делится на внешний и внутренний.

К внешнему бу­дут относиться следующие характеристики:

- организационный климат;

- компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью;

- сложность (структурированность) внешнего мира;

- наличие (качество) систем контроля;

- уровень ее неопределенности; частотами сила стрессовых воздействий [10, c. 193].

При описании культуры той или иной организации необходимо также учитывать и такие аспекты, как:

- степень требуемой официальности при выполнении рабо­ты;

- степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных;

- значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям;

- наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важ­ности только результатов;

- основательность и период планиро­вания работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется че­рез описание следующих индикаторов:

- принятые и разделен­ные всеми участниками нормы команды;

- способы распределе­ния власти;

- сплоченность и связанность членов команды;

- ха­рактерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов – координации, ком­муникации, деятельности по разрешению конфликтов и приня­тию решений, налаживанию внешних связей);

- организация ро­левого распределения.

Можно сказать, что процесс образова­ния команды – есть процесс образования ее внутреннего куль­турного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Основу командообразования составляют принципы работы команд, которые создают определенные «правила игры» при ее формировании. Можно выделить следующие принципы работы в команде (таблица 1):

Таблица 1 – Принципы построения эффективной команды

Принцип	Содержание принципа
1. Принцип совместного выполнения работы.	Участник команды должен нести ответственность за ту часть коллективного задания, которая им выполняется по поручению команды, а не ту, за которую он, как правило, отвечал по указанию руководителя.
2. Принцип общей ответственности.	В случае невыполнения задания каким-либо участником команды, доверие, стимулирование, признание общественности теряется не к нему одному, а ко всей команде.
3. Принцип единой оплаты (либо иной формы стимулирования) за достижение результата.	Необходимо заранее определить размер вознаграждения за труд и иные формы стимулирования. При формировании команд принято образовывать «фонд стимулирования», который должен распределяться между членами команды без участия руководителя.
4. Принцип направленности мотивации к достижению результата.	Когда создается команда, руководитель должен определить стимулы, которые движут каждым кандидатом. Необходимо определить не только денежные стимулы, нужно выявить какие предпочтения имеет кандидат, чем он увлекается, может участие в команде – это стремление удовлетворить собственные амбиции. В некоторых случаях для кандидата более значимо общественное признание, нежели материальные выгоды.
5. Принцип самостоятельности команды.	Команда самостоятельна в своей деятельности, руководить ею должен не назначенный «начальник», а лидер, которого признают все члены команды.
6. Принцип формирования самодисциплины.	Членам команды предоставляется самостоятельность в работе, при этом растут и требования к достижению результата. Каждый участник команды понимает это и несет повышенную ответственность за конечный результат.
7. Принцип добровольного вступления в команду.	Вероятно, это ключевой принцип образования команды. Участником команды может стать лишь тот кандидат, который самостоятельно изъявил желание работать команде, знает и понимает, в каких условиях ему предстоит работать.

В процессе командной работы формируется самодисциплина, члены команды настраиваются на творческую работу, основанную на компромиссе, который выступает важнейшим условием для консолидации усилий в процессе коллективного труда. Давно замечено, что команда может достигать высокой эффективности лишь тогда, когда каждый член команды работает на достижение общего успеха.

Таким образом, для поддержания высокой эффективности работы команды необходимо соблюдение требований к членам команды, учет принципов и возможных ограничений командной работы, понимать, на какой стадии развития команда находится в настоящий момент и куда она движется.

3. Роль руководителя в управлении командой

Успех управления в значительной степени зависит от способностей руководителя лидировать в коллективе команды. Выделяют следующие характеристики лидерства: направление и сплочение подчиненных, их мотивация и вдохновение. Тем не менее, процесс формирования способностей к лидерству пока не изучен достаточно глубоко. В то же время, очевидна важность разработки знаний и способностей к лидерству, так как такие качества необходимы для успешного управления крупными проектами и большими коллективами команд. Разработка качеств лидерства особенно критична в настоящее время, в связи с возрастающими потребностями рынка по реализации больших и комплексных проектов.

Как правило, каждый руководитель команды выполняет 3 функции:

• личное выполнение работ (do);
• управление работами подчиненных членов команды (manage);
• лидерство в коллективе команды (lead) [9, c. 69].

В зависимости от объема задач, поставленных перед командой и численности команды, руководитель уделяет различное время на выполнение каждой из трех функций. Например, руководитель небольшого проекта (команда из 2-3 человек), как правило в основном лично выполняет работы (do), в меньшей степени загружен управлением работами подчиненных членов команды (manage), и в еще меньшей степени лидирует в коллективе команды (lead).

Руководитель среднего проекта (команда из 10-20 человек), в основном загружен работами по управлению подчиненными членами команды (manage), в меньшей степени лично выполняет работы (do), и в некоторой степени лидирует в коллективе команды (lead).

Руководитель команды, отвечающий за крупный проект (команда из 30-40 человек и более) обязан в основном лидировать в коллективе команды (lead), в меньшей степени осуществлять текущее руководство подчиненными (manage) и редко выполнять работы лично (do).

Успех процесса формирования лидерства руководителя зависит от организации процесса изменения приоритетов между тремя функциями руководителя. В этом процессе можно отметить 3 события: (1) момент начала преимущественного управления подчиненными, (2) момент зарождения качеств лидера, (3) момент начала преимущественного лидирования в коллективе команды.

На рисунке 1 представлен процесс изменения приоритетов в балансе времени руководителя команды.

Рисунок 1 – Зависимость баланса времени руководителя команды от объема
проекта [9, c. 70]

Достижение события (1) является «моментом рождения руководителя команды». Начиная с этого момента, руководитель в основном управляет членами команды и в меньшей степени выполняет работы лично. Достижение события (2) является «моментом рождения потенциального лидера». В этот момент руководитель обнаруживает свои потенциальные способности к лидерству. Эти способности могут быть, а могут и не быть развиты в дальнейшем. Достижение события (3) является «моментом рождения лидера». Начиная с этого момента, руководитель лидирует в команде и в меньшей степени управляет.

Ключевым является процесс продвижения потенциального лидера от события (2) к событию (3). Этот процесс является процессом формирования индивидуальных качеств лидера. Эта роль предназначена для руководителя, успешно завершившего процесс формирования лидерства и способного продемонстрировать высокоэффективные результаты по управлению командами крупных комплексных проектов.

Обе функции Управление и Лидерство возрастают на пути от события (2) к событию (3) и далее к событию (4). Однако, функция Лидерство растет быстрее, чем функция Управление. Благодаря этому факту, лидирующая функция становится эквивалентной функции управления при достижении события (3) и значительно превышает функцию управления при достижении события (4).

На рисунке 2 представлена иллюстрация баланса функций лидерства и управления руководителя команды.

Рисунок 2 – Баланс функций лидерства и управления руководителя команды

При достижении события (2) руководитель в основном управляет и в меньшей степени лидирует в команде (т.е. OE<OF). При достижении события (3) руководитель в равной степени руководит и лидирует (т.е. OA=OB). При достижении события (4) руководитель в значительной степени лидирует в коллективе и в меньшей степени руководит (т.е. OC>OD)..

Как обеспечивается последовательный процесс изменения приоритетов между функциями управления и лидерства представлено в таблице 2.

Таблица 2 – Изменение приоритетов между функциями управления и лидерства руководителя команды

Событие	Баланс функций РП	Статус РП
(2)	управление > лидерство	Потенциальный Лидер
(3)	управление = лидерство	Реальный Лидер
(4)	лидерство > управление	Зрелый Лидер

В значительной степени успех этого процесса зависит от таких факторов как: верный баланс в команде и поддержке, индивидуальная работа с каждым подчиненным, построение эффективной командной работы, мотивация подчиненных [2, c. 74].

В действительности, только высокоэффективный руководитель может стать лидером. Критическим фактором успеха этого процесса является скорость разработки у руководителя качеств лидера. Если эта скорость недостаточна высока, скажем не превышает скорость роста функции управления, тогда событие (3) становится не достижимым, такой руководитель останется эффективным, но никогда не станет лидером.

Процесс развития руководителя от потенциального к реальному лидеру команды требует от него:

- личного вклада и энтузиазма;

- оригинального мышления;

- постановки ясных целей.

Эти качества обеспечивают зарождение и необходимый рост способностей руководителя к лидерству с результатом преимущественного лидирования в коллективе команды при достижении события (3). В этот момент руководитель становится признанным лидером команды. Согласно Гарольду Керснеру на этой стадии должны быть продемонстрированы следующие компетенции лидера: гибкость, инновационное мышление, инициатива и харизма.

Процесс дальнейшего развития качеств лидера требует от руководителя:

- организации командной работы;

- наставничества;

- стратегического мышления;

- делегирования.

Эти приоритеты обеспечивают последовательный рост функции лидерства с результатом «момента рождения зрелого лидера» при достижении события (4). На этой стадии руководитель как зрелый лидер в большей степени делегирует, сосредотачиваясь на достижении стратегических целей развития команды.

Заключение

Таким образом, командная работа является эффективным способом взаимодействия членов группы, которые объединены общей целью и используют общие средства, чтобы ее достичь. Команда также является определенной формой рабочего взаимодействия сотрудников, успех деятельности которых зависит от соблюдения определенных принципов и правил.

Важно помнить, что именно люди являются основой любой команды. Каждый член команды должен владеть дополнительными обширными навыками и знаниями, которые необходимы для достижения поставленной цели. Помимо этого, члены команды должны быть легкообучаемыми, так как работа в команде предполагает непрерывный образовательный процесс, вследствие чего возрастает квалификация каждого сотрудника.

Опыт показывает, что прочность связей, объединяющих команду, ее единство достигаются не путем нивелировки, выравнивания всех ее членов, а на основе согласования различий людей, поиска их психологической совместимости. В такой команде учитывается, что при всей важности и значимости целей команды главной ценностью все же является человеческая личность, интересы которой имеют приоритетное значение.

В целом, чтобы поддерживать высокую эффективность командной работы необходимо соблюдать требования к участникам команды, знать и учитывать принципы построения эффективной команды, понимать стадии развития команды и учитывать возможные ограничения командной работы.

Список использованных источников

1. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – 480 с.
2. Гришин, В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – №10. – С.67-78.
3. Дорофеев, В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев. – СПб: Питер, 2015. – 260 с.
4. Захарова, Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
5. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2016. – 276 с.
6. Коротков, Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2015. – 640 с.
7. Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
8. Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2016. – 512 с.
9. Старкова, Н. А. Компетентностный подход в управлении командой проекта // Экономический вестник ярославского университета. – 2014. – № 31. – С.69-75.
10. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2015. – 348 с.