Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Маркетинг в розничной торговле представляет собой, с одной стороны, разновидность маркетинга коммерческого посредничества, а с другой стороны – самостоятельное направление маркетинговой деятельности. В настоящее время розничная торговля из простого посредничества между компаниями-производителями и конечными потребителями превратилась в серьезную силу, действующую на рынке. 

И маркетинг в розничной торговле обладает собственной спецификой, которая зависит от особенностей деятельности торгового предприятия. Но в любом случае маркетинг в розничной торговле ориентирован на потребителя, его нужды, ожидания, предпочтения и вкусы, и направлен на максимизацию прибыли за счет наиболее полного удовлетворения покупателей. 

Цель данной работы – анализ внешней и внутренней среды магазина ООО «Магнит» (г. Новосибирск).

Для достижения поставленной цели в работе нужно решить следующие задачи:

1. Изучить сущность и значение внешней и внутренней среды организации
2. Провести исследование внешней и внутренней среды магазина «Магнит», г Новосибирск.
3. Предложить меры по повышению конкурентоспособности магазина.

Предмет исследования - анализ внешней и внутренней среды организации.

Объект исследования – магазин «Магнит», г Новосибирск.

Объем и структура работы. Работа состоит из введения, 3 глав, заключения, библиографического списка.

Глава 1. Теоретические основы изучения внешней и внутренней среды компании

1.1. Элементы внутренней среды организации и их характеристика

Неотъемлемой частью проведения SWOT-анализа является выявление рыночных возможностей и угроз, а также определение слабых и сильных сторон компании, для чего анализируются различные элементы внутренней среды организации.

Когда речь идет о внутренней среде организации, то обычно под этим подразумевается совокупность элементов, на которые так или иначе можно повлиять, в сравнении с факторами внешней среды, которые изменить невозможно. Итак, к внутренней среде организации относятся:

1. Люди.

2. Цели.

3. Задачи.

4. Технологии.

5. Структура [5].

Объединение всех перечисленных элементов представляет собой суть деятельности организации: люди, объединенные в определенную структуру, выполняют ряд задач, используя некие технологии для достижения конечных целей.

Таким образом, объединение элементов внутренней среды организации может быть эффективным или нет. Задача анализа состоит в определении тех процессов, которые налажены идеально, а также тех, которые снижают общую доходность компании [11].

Основные элементы внутренней среды организации принято классифицировать по группам, или так называемым срезам:

• организационный срез;

• маркетинговый срез;

• кадровый срез;

• производственный срез;

• финансовый срез.

Для удобства анализа отдельно рассматривают элементы каждой группы. В организационном срезе изучают особенности предприятия с точки зрения организационной структуры компании. Внимание уделяется как иерархическим связям внутри фирмы, так и системе взаимодействия между отдельными структурами предприятия. Маркетинговый срез дает представление об ассортименте товаров, их особенностях и преимуществах, факторах ценообразования, а также о методах сбыта и рекламы.

При рассмотрении финансового среза внимание уделяют финансовой отчетности, динамике основных показателей по расходам и доходности. Определяется эффективность движения денежных средств. В кадровом срезе рассматривают взаимосвязь между руководящим и исполнительным персоналом, проводится анализ результатов трудовой деятельности. Сюда же включается корпоративная или организационная культура организации, методы стимулирования и мотивации персонала.

Пятый срез – производственный – включает перечень технологий, норм, правил и стандартов по производству товаров и контролю их качества. Разнообразные инновационные разработки и научные исследования, направленные на расширение ассортимента или повышение полезных свойств товара, также относятся к производственному срезу [16].

Задача ситуационного подхода в анализе и принятии управленческих решений заключается в рассмотрении поведения отдельных сотрудников, их групп, а также характер влияния руководящего персонала. Согласно экономической теории персонал является одним из основных факторов производства, однако в современных реалиях коллектив сотрудников становится стратегически важным элементом.

Управленческая задача состоит в том, чтобы максимально эффективно наладить организацию труда персонала, при этом стоит учитывать несколько составляющих этого процесса:

• принципы подбора и найма персонала;

• адаптация новых сотрудников;

• кадровый мониторинг, его методы;

• мотивация и стимулирование персонала;

• обучение, повышение квалификации кадров;

• создание и поддержание корпоративной культуры.

Так, система организационной культуры организации, неверно налаженная на предприятии, может стать его слабой стороной и в итоге затруднить достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей и промежуточных задач. Управление коллективом остается одним из стратегических направлений деятельности руководителей.

При анализе состояния компании и планирования дальнейшей стратегии устанавливается одна или несколько целей. Задача управляющего звена компании выбирать только достижимые цели, которые соответствуют состоянию рынка и самой компании.

Наличие достаточных финансовых ресурсов, персонала и эффективного планирования в совокупности приводит к правильному целеполаганию. При этом список общих целей следует разделять на подцели или задачи, ответственность за выполнение которых распределяется между сотрудниками или подразделениями организации.

Например, компания Х, выходя на рынок с продукцией массового производства, устанавливает цель: занять место лидера на определенном рынке в краткосрочной перспективе. Компания Х при этом работала в другом сегменте, а при анализе финансовой отчетности было установлено, что имеется непогашенный кредит в банке на крупную сумму. Кроме того, анализ кадровой политики показал, что отдел продаж выполняет свои функции неэффективно и плановые показатели не достигаются. Очевидно, что поставленной руководством цели достигнуть не только сложно, но и практически невозможно.

Примеры правильно сформулированных целей:

• достигнуть узнаваемости бренда до 60%;

• увеличить долю рынка до 16%;

• войти в тройку лидирующих компаний на рынке;

• увеличить средний чек до 1500 рублей;

• повысить посещаемость сайта до 2000 человек в сутки.

Таким образом, для эффективной постановки целей руководство компании должно основываться на глубоких исследованиях рынка и текущего положения компании на нем.

После составления перечня целей компании необходимо разделить их на задачи, то есть на составляющие. Редко в какой-либо организации устанавливается только одна цель. Итак, стратегические цели компании преобразовываются в оперативные цели на год, полугодие или квартал. Далее цель разделяется на перечень конкретных задач, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть необходимого результата [4].

Каждая из установленных задач должна иметь задокументированный конечный результат, а также ответственных за ее выполнение отделов и конкретных сотрудников. Приведем пример преобразования одной из целей в список задач. Итак, для достижения цели по повышению объема продаж на 25% компания может распределить задачи таким образом:

1. Повышение плана назначенных встреч для каждого менеджера по продажам на 5%. Ответственность и контроль лежит на начальнике отдела Иванове И. И.

2. Предварительный анализ рыночной ситуации от маркетингового отдела, разработка рекламной компании с помесячным контролем за выполнением рекомендаций. Ответственный – начальник отдела А. П. Петров.

3. Расширение отдела продаж до 20 человек к концу года. Ответственный – HR-менеджер А. И. Сидоров.

4. Открытие 5 новых филиалов в регионах за 6 месяцев. Ответственный – заместитель директора по развитию Г. И. Лаптев, HR-менеджер А. И. Сидоров.

Таким образом, руководитель организации может контролировать процесс достижения цели предприятия поэтапно, а правильная работа кадровых менеджеров позволит каждому сотруднику нести личную ответственность за достижение общего результата.

Процесс преобразования сырья в готовую продукцию требует наличия определенных технологий. Если это завод по производству консервов, то необходимы специальные линии, обученный персонал, утвержденные стандарты и зарегистрированные патенты. Все вышеперечисленное относится к технологиям предприятия.

Как бы не было удивительно, но технологии, как элемент внутренней среды, присутствуют даже в маленьких ИП или у фрилансеров. Например, фотограф или дизайнер используют в своей работе специальное программное обеспечение, аппаратуру и технику, без которых оставаться конкурентным на рынке просто невозможно.

Одним из первых этапов анализа внутренней среды предприятия является подробное рассмотрение организационной структуры. При этом маркетологами и управленцами устанавливается не только перечень внутренних отделов, но и взаимосвязь между ними, иерархическое подчинение и зависимость.

Иерархия в организации труда персонала помогает эффективно распределить труд. Сотрудников разграничивают и обособляют в отдельные группы и отделы, закрепляют их за разнообразными подразделениями. Иерархия на предприятии может быть горизонтальной и вертикальной, а эффективность и качество распределения труда выявляется при анализе.

Одной из важных составляющих такого анализа может стать определение эффективности информационных и других потоков между подразделениями организации. Например, на предприятии Б, которое изготавливает детали для автомобилей, постоянно фиксируются задержки в выполнении плана. Сотрудников попросили заполнить карты рабочего времени, были введены штрафные санкции, однако такие предварительные меры по управлению коллективом оказались не эффективными.

При анализе взаимосвязи между отделами компании Б, оказалось, что вина лежит не на сотрудниках, которые изготавливают детали, а на отделе, который отвечает за ремонт оборудования. Так, многие станки простаивали больше положенного по графику времени в связи с затянувшимся ремонтом.

Принятию управленческого решения предшествует тщательный анализ всех элементов внутренней среды, внешней среды с последующим выводом о месте предприятия на рынке и его возможностях [3].

Полученные при анализе данные необходимо представить в виде списка. Например, это могут быть такие пункты:

1. Неквалифицированный персонал в отделе продаж.

2. Отсутствие собственных накопленных средств.

3. Инновационные разработки по производству товара.

4. Наличие кредита в банке.

5. Широкий ассортимент продукции.

6. Устаревшее оборудование на производстве.

После подготовки такого перечня необходимо разделить данные по качественному влиянию, то есть определить оказывает ли тот или иной фактор положительное влияние на деятельность компании или же отрицательное.

Так, в итоге первоначальный список должен разделиться на две части, а следующим этапом должна стать оценка возможного влияния указанных факторов внутренней среды организации. Рекомендуем использовать шкалу от 1 до 5 или же от 1 до 10. Каждый пункт в списке необходимо оценить в баллах в зависимости от того, как сильно влияет данный фактор на деятельность компании.

Следующий этап – это оценка возможного вреда, который может нанести каждый из пунктов списка. В итоге, полученный список необходимо про ранжировать согласно двум показателям – возможности и вероятности. Такой способ поможет отсечь малозначимые данные и создать список основных проблем, которые были обнаружены при анализе факторов внутренней среды организации. Пример качественного анализа среды организации должен завершиться конкретным списком из не более чем 10 пунктов по каждой из категорий – слабые и сильные стороны компании.

Инструмент SWOT подразумевает анализ среды компании как внутренней, так и внешней. Элементы внутренней среды организации и их характеристика показывают, какие сильные стороны можно использовать для достижения конкурентных преимуществ. Полученный при анализе список слабых сторон поможет скорректировать деятельность компании, чтобы минимизировать их вред или же произвести модернизацию и улучшение.

Результат SWOT-анализа помогает сопоставить угрозы и возможности внешней среды, то есть рынка, на котором работает или собирается работать компания с факторами внутренней среды. Задача маркетолога, управленца или руководителя составить маркетинговый план таким образом, чтобы, используя сильные стороны компании, можно было бы избежать вреда от рыночных угроз. То же самое можно сказать и о соединении рыночных возможностей и сильных сторон компании – руководитель должен решить, как эффективнее использовать их совместно.

Для того чтобы понять, как правильно проводить SWOT-анализ, рассмотрим наиболее частые ошибки менеджеров при его проведении.

Необоснованное включение элементов внутренней среды в категории сильных или слабых сторон компании приводит к ошибкам в планировании. Каждый факт должен быть подкреплен конкретными цифрами и данными отчетов. Можно голословно заявить, что компания является лидером рынка, однако на самом деле это подтверждается лишь словами руководителя, а не маркетинговыми исследованиями.

При этом, кроме достоверности, каждую из предполагаемых сильных сторон необходимо сравнить с известными данными о конкурентах. Это выявит действительно сильные стороны предприятия, которые помогут в достижении его целей [1].

Например, сильной стороной компании было обозначено близкое расположение сырьевых баз ресурсов. Очевидно, что это дает множество преимуществ компании, помогая экономить как на финансовых расходах, так и временных. Тем не менее при анализе этой информации с точки зрения отличий от конкурентов может оказаться, что все крупные игроки расположены близко к источникам сырья. Получается, что такая сильная сторона есть у каждой компании на рынке, а потому получить выгоду по сравнению с конкурентами не удастся.

Для удобства и предотвращения ошибок следует провести анализ конкурентов из доступных открытых источников и определить их сильные и слабые стороны. Далее стоит составить проверочную таблицу, в которой проводится сравнение каждого элемента внутренней среды с конкурентами. В итоге окажется, что компания может похвастаться не таким уж и большим количеством преимуществ.

Все рекомендации по определению сильных и слабых сторон компании можно также отнести и к процессу анализа возможностей и угроз на рынке. Все сведения должны быть достоверными и отличаться точностью.

Частой ошибкой является указание общих сведений, которые косвенно влияют на деятельность компании. Или же их влияние слишком ничтожно, поэтому его невозможно доказать. Например, неопытные менеджеры указывают такие факторы внешней среды:

• кризис в стране;

• сложная ситуация в экономике;

• нестабильный курс валют.

Если говорить о кризисах в экономике, то нельзя измерить и спланировать их значение для деятельности конкретной компании. Фактор «кризис» является достаточно размытым, поэтому следует разложить его на конкретные составляющие, которые действительно влияют на положение предприятия. Возможно, на государственном уровне было введено обязательное лицензирование или же установлены квоты на некоторые виды деятельности.

Что касается нестабильного курса валют, то часто это упоминают в своих SWOT-анализах те компании, которые не имеют зависимостей от валют. Если компания не занимается импортом или экспортом, не закупает сырье за границей, не реализовывает готовую продукцию в других странах, то влияние перепадов в курсах валют оказывает ничтожное влияние на деятельность предприятия.

1.2. Характеристики внешней среды. Факторы внешней среды организации

Любой человек, который имеет отношение к бизнесу либо собирается им заняться, часто думает, что главное – составить хороший бизнес-план и организовать деятельность компании, и можно добиться хороших результатов. Но это не так. На успех организации влияет не только слаженность внутренних структурных элементов, но и окружающая действительность, которая имеет обыкновение постоянно меняться. Проанализировать характеристики внешней среды, спрогнозировать риски для предприятия и использовать изменения в свою пользу – одна из задач управляющего звена. В умелом мониторинге факторов вне организации и согласовании действий в соответствии с их состоянием и кроется ключ к успеху компании.

На развитие и деятельность предприятия влияют самые различные показатели, такие как инфляция, спрос потребителей, курс валют, особенности культуры страны, тарифы на таможне, деятельность иностранных конкурентов и многое другое. Характеристики внешней среды всегда нужно учитывать при стратегическом планировании.

Любая компания представляет собой симбиоз взаимосвязанных элементов, которые составляют внутреннюю среду. Сюда относятся сотрудники, технологии, используемые в производстве, структура предприятия, цели его развития, корпоративная культура, техника производства и другое. Но самым главным фактором являются именно кадры, так как во многом успех предприятия зависит от их квалификации, мотивации, отношения к работе и нацеленности на результат [4].

Составляющие компании

Во внутренней среде, как правило, можно выделить несколько подсистем:

• социальную (сюда входят работники различных уровней);

• организационную (это трудовой режим, распределение полномочий и служебных обязанностей между сотрудниками);

• информационную (охватывает все сведения о компании);

• производственно-техническую (включает в себя основные средства производства, такие как техническое оснащение, сырье и т. п.).

На формирование составляющих элементов предприятия влияют его цели и задачи, а также финансовые и материальные возможности.

Каждая компания существует в определенных условиях современного мира, и они так или иначе воздействуют на нее. Сама по себе внешняя среда – это совокупность факторов, которые прямо или косвенно влияют на работу организации. Для разных компаний она индивидуальна, так как при наличии общих элементов имеет присущие только ей показатели.

Факторами внешней среды организации являются:

• клиенты (покупатели) – они управляют спросом и ценой товаров и услуг;

• партнеры (поставщики товара);

• конкуренты;

• государство и его структурные подразделения;

• культура и мораль;

• экономика;

• политика;

• международные отношения.

В данной структуре внешней среды нужно в первую очередь выделять показатели, которые наиболее активно влияют на работу организации.

Внешняя и внутренняя среда предприятия тесно связаны между собой. Эффективность работы структурных подразделений компании во многом зависит от различных показателей окружающего мира, которые часто меняются, поэтому стратегическое планирование должно проводиться с учетом их нынешнего состояния и предполагаемых изменений.

Все важные для предприятия элементы действительности можно разделить на две группы: факторы прямого воздействия и косвенного (соответственно микро- и макросреда организации).

К первой группе относятся:

• поставщики (субъекты, которые предоставляют необходимые для деятельности фирмы ресурсы);

• потребители (они формируют спрос на товары или услуги данной организации);

• конкуренты (предоставляют аналогичное предложение для потребителей на рынке);

• посредники (обеспечивают передвижение товара от компании к клиентам, кредитную поддержку сделок, собственный сбыт, стимулирование продаж организацией);

• контактные аудитории (трудовые ресурсы, учреждения государственного регулирования, СМИ, общественность, компании, предоставляющие услуги аудита и консалтинга).

При этом существует взаимосвязанность факторов внешней среды, поэтому они влияют еще и друг на друга.

Вторую группу составляют элементы, которые прямого влияния на управление организацией не имеют, но их состояние существенно сказывается на деятельности компании. Это факторы, которые свидетельствуют о настоящем состоянии экономики в целом, а именно: состояние хозяйства страны, политические изменения, международные отношения, групповые интересы, развитие научно-технического прогресса и социальная культура [10].

Надо понимать, что все вышеперечисленные показатели связаны между собой, и принимаемые компанией решения напрямую зависят от связи конкретного элемента внешней среды с сегментом в структуре организации. Например, экономика напрямую влияет на себестоимость, рентабельность и прибыль, природные факторы влияют на поставщиков сырья и необходимость поиска новых снабженцев в случае истощения первых, демографическая ситуация – на рынок сбыта и потребительский спрос и т.д. Поэтому анализ факторов внешней среды организации должен вестись не по отдельности, а в системе и с учетом того, какие перемены повлечет за собой изменение хотя бы одного элемента и как это скажется на деятельности предприятия в целом.

Для того чтобы качественно рассчитать состояние вышеуказанных характеристик, нужно иметь группу сотрудников (либо соответствующий отдел), которые будут заниматься изучением внешней и внутренней среды, осуществлять анализ деятельности организации на протяжении длительного периода, рассматривать публикации в специализированных источниках, проводить обсуждения внутри компании, участвовать в тематических конференциях и т. п.

Очень удачным является вариант, когда руководство определяет комплекс только тех объектов внешней среды, которые больше других влияют на успех компании, разрабатывает и предлагает способы быстрого реагирования на них. Это позволяет качественно регулировать воздействие многих элементов на результативность организации, а также предотвращать появление рисков для нее.

При анализе показателей действительности нужно учитывать характеристики внешней среды. Выделим основные.

• Взаимосвязь факторов. Их изучение должно проходить системно, так как изменение одних составляющих практически всегда влечет за собой изменение других.

• Сложность: на одни организации влияют все элементы, а на другие только некоторые. В более сложной ситуации окажутся предприятия, которые используют множество быстро развивающихся технологий, потому что они рискуют испытать на себе угрозы экономической безопасности.

• Подвижность – это скорость, с которой развиваются факторы внешней среды. Темп их изменений просто стремителен. И именно этот показатель создает нестабильность для развития компании. Перед тем как решиться на нововведения (разработку вида продукции, изменение используемых технологий, увеличение объемов реализации и др.), необходимо учесть именно этот параметр, так как в случае его игнорирования, существует угроза эффективности предприятия.

• Неопределенность – это количество информации в компании по состоянию вышеуказанных факторов и ее достоверность. Недостаточность сведений или их искаженность не дают возможности объективно оценить условия, в которых функционирует компания и их влияние на организацию.

При высоком уровне неопределенности существует два способа решения проблемы.

1) Адаптация предприятия к изменениям внешней среды, то есть, создание гибкой внутренней структуры, которая позволит осуществлять постоянный мониторинг состояния факторов и мгновенно реагировать на ее изменения путем принятия важных решений и перераспределения функций и задач между сотрудниками.

2) Непосредственное влияние на показатели окружающего мира с помощью рекламы, конкуренции, связей с общественностью и участия в политической жизни страны.

То есть, можно сказать, что внешняя среда – это те факторы, которые находятся вне организации, но с которыми она взаимодействует и которые являются в своем роде условиями для ее деятельности.

Ценность мониторинга внешней среды для организации зависит от типа экономики и модели рынка. Так при командной экономике все решало государство, поэтому влияние факторов извне было минимальным и не требовало изучения со стороны предприятий. При современной рыночной экономике компании являются самостоятельно функционирующими единицами, которые развиваются согласно стратегическому планированию на свой страх и риск. Поэтому значение показателей действительности существенно возросло, а результат деятельности организации теперь напрямую зависит от характеристик внешней среды.

Окружающая нас действительность довольно изменчива. И все перемены должны обязательно учитываться для эффективной работы предприятия. Правильная оценка ситуации в окружающем мире позволяет спрогнозировать угрозы экономической безопасности, правильно спланировать дальнейшие шаги развития организации, повысить положительное влияние факторов и снизить негативное. В современном быстро развивающемся мире добиться успеха и поддерживать его сможет только та компания, которая будет успешно перестраиваться, и приспосабливаться к условиям внешней среды.

Глава 2. Оценка внутренней и внешней среды «Магнит», г Новосибирск

2.1. Организационно-экономическая характеристика магазина «Магнит», г Новосибирск

Компания «Магнит» была основана в Краснодаре в 1994 г. Сеть довольно быстро развивалась и уже к 2006 г. насчитывала 1500 магазинов. «Магнит» - одна из немногих компаний, которая в период кризиса 2008 г. получила поддержку от государства^[1]. В настоящее время компания «Магнит» является лидером по росту доходов. Выручка в 2017 г. увеличилась на 29,2% и составила 579,7 млрд р. Таким образом, «Магнит» опередил компанию «Х5 Retail Group», которая с 2009 г. занимала первое место. В период 2010-2017 г.г. торговая сеть «Магнит» демонстрировала более высокий темп роста по выручке (в 50,6%).

Торговая сеть постоянно расширяется. В 2018 г. компанией было открыто 1575 магазинов, в 2017 г. - 1209. При этом в 2017 г. руководство организации посчитало целесообразным закрыть 13 магазинов «Магнит-Косметик», потому что их торговля не приносила ожидаемой прибыли. Тем не менее «Магнит» остается лидером по количеству магазинов.

Кроме того, организация ведет активную работу по расширению торговых помещений. Так, в 2017 г. торговые площади были увеличены на 48,1%.

На протяжении своего существования компания успешно использует ряд конкурентных преимуществ:

Формирование мульти форматного бизнеса. В стратегический план развития компании входит создание дополнительного формата гипермаркета, что позволяет осуществить расширенную сегментацию имеющихся рынков, а также привлекать клиентов с разным уровнем дохода, добиваясь, таким образом, как высоких показателей оборота, так и быстрых темпов роста компании.

Широкое присутствие в регионах. У сети «Магнит» огромный опыт работы в небольших городах, особенно в Южном и Северо- Западном федеральных округах. За все время работы организация демонстрирует высочайший рост оборотов. Это стало возможным за счет реализации стратегии экспансии в города, где численность населения не превышает полмиллиона человек. Именно в регионах ожидается максимальный рост потребительского спроса, стимулирующего дальнейший рост компании.

Крупнейшая по количеству магазинов торговая сеть в РФ. Компания с большим отрывом занимает первое место по количеству магазинов в России.

Узнаваемый бренд. Магнит - одна из первых компаний, предложивших товары под собственным брендом. При этом данные товары дешевле, чем аналоги других известных марок. Продвижение бренда укрепляет позиции организации на рынке. Ряд исследований, такте, как IGD, показал, что российские покупатели придают особое значение наличию бренда при покупке того или иного товара.

Эффективная система логистики. В компании развита и эффективная логистическая система. Дистрибьюторская сеть включает 22 распределительных центра. Также торговая сеть имеет собственный автопарк, насчитывающий 5577 автомобилей.

Руководство торговой сети «Магнит» также уделяет большое внимание работе с поставщиками. Компанией разработан перечень критериев для своих поставщиков. Три основных критерия: стоимость, качество продукции и надежность обслуживания. Выбирая поставщиков, компания проводит мониторинг деятельности каждого из них.

В качестве объекта исследования выбран магазин «Магнит» в формате типового «магазина вблизи дома» по адресу улица Линейная 31 , г. Новосибирск.

Организационная структура магазина «Магнит» в формате типового «магазина вблизи дома» представлена на рис.1.

Рисунок 1 - Организационная структура магазина «Магнит» («магазин вблизи дома») в г. Новосибирск

Применяемая на предприятия структура относится к линейно функциональному типу. Дадим характеристику данной структуры.

Линейно — функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке.

Преимущества

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
3. Замедленная реакция на внешние изменения.

Рассмотрим виды деятельности предприятия и их результаты в таблицах 2 и 3.

Таблица 2. Виды экономической деятельности ЗАО «Тандер» по данным ЕГРЮЛ

Код по ОКВЭД	Тип	Наименование вида деятельности
52.22 - 52.25	Основной вид деятельности	Розничная торговля продуктами питания, алкогольными и другими напитками

С целью определения основных результатов деятельности предприятия необходимо осуществлять анализ показателей технико-экономической деятельности ООО «Магнит» на основе данных бухгалтерской отчетности. Общие сведения об ООО «Магнит» представлены в таблице 3.

Таблица 3. Технико-экономические показатели

Показатель	2016	2017	2018	2018 в’% к 2016
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	32252	39579	55528	172,17
Себестоимость продукции, тыс. руб.	20684	28814	44876	216,96
Валовая прибыль, тыс. руб.	1 1568	10765	10652	92,08
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	2577	7046	8125	315,29
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	1523	4970	5626	369,40
Рентабельность реализованной продукции, %, в т ч.;
- продаж	35,87	27, 20	19,18	53,48
* до налогообложения	7,99	17,80	14,63	183,13
- чистой прибыли	4,72	12,56	10,13	214,66
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1046	2563,5	3843	367,40
Фондоотдача, руб.	30,83	15,44	14,45	46,87
Фондоемкость, руб.	0,03	0,06	0,07	230,69
Среднесписочная численность работников, чел.	155	166	172	130,91
Фондовооруженность труда, тыс. руб. /чел.	19,02	38,84	53,38	280,63
Производительность труда, тыс. руб. /чел.	586,40	599,68	771,22	131,52

Из таблицы 2 можно сделать вывод о том, что в ООО «Магнит» произошло увеличение выручки от реализации продукции на 72,17 % в 2018 г. по сравнению с 2016 г., в то же время, себестоимость продукции возросла. Это повлияло на сокращение валовой прибыли на 7,92 %.

За счет роста операционных и внереализационных доходов предприятие имело увеличение прибыли до налогообложения более чем в 3 раза в 2018 г. по сравнению с 2016г.

Нестабильность доходов и расходов влияет на динамику уровня рентабельности. Так, например, рентабельность продаж имеет динамику к сокращению с 36 % до 19 %, т.е. в 2 раза за счет превышения темпов роста себестоимости над темпами роста выручки от реализации.

Рентабельность по прибыли до налогообложения и чистой прибыли в 2018 г. по сравнению с 2016 г. имеет тенденцию к росту, что свидетельствует о росте получаемых доходов в расчете на 1 руб. выручки от реализации продукции.

Рост среднегодовой стоимости основных средств ООО «Магнит» за анализируемый период в 3,7 раза вызвал сокращение показателя фондоотдачи с 30,83 руб. в 2016 г. до 14,45 руб. в 2018 г. Как показатель обратный фондоотдаче, фондоемкость имеет тенденцию к росту в 2,3 раза.

2.2. Анализ внешней среды магазина «Магнит»

Российский рынок переживает уникальный период, когда некоторые компании и регионы работают на разных стадиях развития. И при этом налицо существование таких компаний как сеть «Магнит», которые уже могут работать регионах, находящихся на разных стадиях. Это должно привести к тому, что новые регионы будут осваиваться в ускоренном темпе, а также к поглощению более слабых компаний. Все это означает, что и в ближайшие несколько лет сохранится высокий темп роста доли современных форматов.

Вместе с тем на локальных рынках розничной торговли продуктами питания конкурентные позиции «Магнита» отнюдь не являются доминирующими, поскольку ему приходится конкурировать «на местах» как с представителями других компаний сетевого ритейла так и (даже чаще) с местными фирмами, часто модифицированными (и приватизированными) наследниками еще советской торговой системы занимающими эту нишу давно и часто пользующихся административным ресурсом на местах.

Рассмотрим эту ситуацию на примере города Новосибирск.

Краснодарский ритейлер «Магнит» по состоянию на 2018 год довел количество магазинов в городе до 70. 44 объекта работают в формате «у дома», 25 – дискаунтеры «Магнит-Косметик» и один гипермаркет.

В целом по России сеть насчитывает 13 241 магазин, из них 10 072 работает в формате «у дома», 231 гипермаркет, 176 магазинов «Магнит Семейный» и 2 762 «Магнит-Косметик». Общая численность сотрудников компании составляет около 260 тысяч человек.

Для анализа нынешней конкурентной позиции сети «Магнит на этом локальном рынке, исследуем ближайшую конкурентную среду магазина шаговой доступности «Магнит.

Находящиеся на этом пространстве торговые предприятия, естественным образом между собой конкурирующие, объединим в следующую таблицу конкурентных позиций (табл.4).

При этом, то что в данном случае мы рассмотрим в качестве показательного примера конкурентного анализа только тех конкурентов «Магнит», которые наиболее представлены в городе своими «сетевыми» возможностями и таким образом представляют собой базовых «территориальных» конкурентов работающих в том же или смежном (по уровню платежеспособного спроса) потребительском секторе совсем не означает, что менее эффективными конкурентами при определенных обстоятельствах могут быть так же представленные в городе представители сетей «ЯРЧЕ» и «Пятерочка».

Таблица 4. Конкурентные позиции основных продуктовых сетей – конкурентов ООО «Магнит» в г. Новосибирск

N п/п	Название	Выручка от ежемесячного оборота (оценивается с достоверностью в ± 4-7 реальных %) в условных баллах от 1,0 до 10,0 )[2]	Основные конкурентные преимущества и ее оценка у условных единицах (по шкале от 1 до 5)	Слабые стороны и их оценка в условных единицах (по шкале от -5 до +5)	Тенденции развития и их оценка у условных единицах ( по шкале от -5 до +5)	Совокупн ый показатель потенциал а конкурент оспособно сти, как ([3]+[4]+ [5]+[6])
1.	ЗАО «Продук ты»	100[3] Оценка: (6)	Широкий ассортимент продукции (для широкого круга потребителей. Слаженный годами коллектив. Нахождение большей части магазинов в традиционных («узнаваемых») местах. В целом сбалансированная ценовая политика. Оценка: (4)	Нехватка крупных, современных торговых площадей. На торговых площадях м-нов ЗАО можно встретить совершенно «не профильных» арендаторов Мало представлены сопутствующие товары. Сравнительная дороговизна некоторых видов товаров. Отсутствие автопарковок Оценка: (-3)	Непрерывное хотя и несколько замедленное развитие ассортимента и его расширение. Слабая работа по расширению и модернизации торговых площадей. Оценка: (-1)	6
2.	ЗАО «Пятерочка»	90 (5,5)	Нахождение зачастую вблизи «раскрученных» оыисных торговых комплексов и в районе сосредоточения «беловоротничковых» фирм. Наличие вблизи магазинаов системы комплексных обедов. Современные торговые площадит и обеспечивают достаточно быстрое обслуживание.. Как правило наличие рядом автостоянок и мест придорожной парковки (4)	«Элитарное» ценообразование, недостаток сопутствующих товаров. Магазины отсутствуют в «Спальных» микрорайонах и р-нах частного сектора. (-2)	Хорошая возможность территории ального расширения и роста торговых площадей за счет сравнительно льготной аренды и нового строительства. (2)	95
3.	ЗАО «ЯРЧЕ»	140 (7,5)	Полностью автоматизированный режим работы в исключительно круглосуточном формате. Наличие «эксклюзивного» ассортимента. Компактное размещение в торговых центрах и использование их инфраструктуры. (3)	Отсутствие значительной части ассортимента для мало и среднеобеспеченных слоев. Нестабильная кадровая политика руководства. (-2)	Очень хорошая возможность территориальног о и ассортиментного развития за счет имеющихся торговых и вводимых площадей. (3)	115
4.	«Магнит»	120 (6)	Комплекс преимуществ федеральной продуктовой сети с опорой на проверенные бренды и готовой технологией «агрессивного» развития. Ориентация на «рядового» потребителя. (4)	Наличие стилистической «изюминки» на фоне достаточно разнообразного ассортимента. Не частая смена как торгового, так и обслуживающего персонала. (1)	Активное территориальное расширение + просматривается тенденция все большего упора на продажу сопутствующего ассортимента (текстиль и т. п.). (1)	12

* Бальные оценки параметров в колонках 3- 6 устанавливаются экспертным путем с учетом опыта и информации менеджеров ЗАО «Продукты». Кратность (шаг изменения) баллов оценки в колонках № 4-6 равна 1,0.

А теперь подведем итог в форме сводной таблицы (табл.5).

Таблица 5. Интегральные показатели сравнительной конкурентоспособности основных конкурирующих продуктовых сетей в г. Новосибирск

ЗАО «Продукты»	«Пятерочка»,	«ЯРЧЕ»	«Магнит»
6	9,5	11,5	12

Как видим, данные этого экспресс-анализа конкурентных позиций «Магнит» показывают, как видим, достаточно благоприятную для фирмы картину, как с точки зрения текущего состояния, так и с точки зрения перспектив развития бизнеса. Магазин сети как видим, имеет совокупный рейтинг в 12 баллов из 19 возможных (уровень = 63%), НО даже совсем недавно вышедшая на рынок г. Новосибирск «молодая» («стартовала» в 2009г.) сеть «ЯРЧЕ» уже имеет почти столь же высокий совокупный рейтинг конкурентоспособности.

При этом одним из важнейших инструментов успешной конкуренции на данном рынке является ценовая конкуренция и умелое «рекламное присутствие» в СМИ.

2.3. Анализ внутренней среды магазина «Магнит»

После того, как были определены основные конкуренты для магазина «Магнит», необходимо проанализировать сильные и слабые стороны, а также скрытые угрозы и возможности, которые могут существенно повлиять на функционирование исследуемой компании и выработке рекомендаций по повышению эффективности использования конкурентных преимуществ торговой организации ООО «Магнит».

Таблица 6. Swot – анализ магазина «Магнит»

Сильные стороны	Слабые стороны
- удобное и выгодное для продаж месторасположение;	- отсутствие опыта работы в данной сфере у вновь принятых сотрудников в 2018 г.;
	- отсутствие знаний;
- высокий и постоянный спрос на товары	- отсутствие механизма формирования деловой репутации и управления лояльности потребителей
данной категории;
- низкий уровень конкуренции на рынке.	- известность магазина среди постоянных покупателей, проблемы с привлечением новых клиентов.
Возможности	Угрозы
- возможность найти добросовестных поставщиков;	- вероятность повышения арендной платы;
	- открытие поблизости прямых конкурентов ;
- возможность установить широкий диапазон цен на товары;
	- повышение себестоимости изделий;
- выход на Интернет – аудиторию;	- снижение актуальности товара в связи с изменением потребительских предпочтений
- увеличение объема покупки одним покупателем.

Сильные и слабые стороны, определенные в ходе анализа, дают возможность определить параметры, которые нужно развивать и поддерживать, и параметры, воздействие которых, необходимо сводить к минимуму.

Выигрышными сторонами магазина «Магнит» являются:

- высокий и постоянный спрос на продовольственные товары. Представители целевой аудитории, на которую будет направлена деятельность магазина, в основном приобретают продовольственные товары каждые 2-3 дня (51,6 %), а некоторые из них (29 %) каждый день;

- удобное и выгодное для продаж месторасположение. Рядом с магазином расположены: дом культуры (кинотеатр), гостиница, поликлиника, почтовое отделение, школа, торговый центр, ряд торговых павильонов, стоянка для автомобилей, автобусные остановки;

- низкий уровень конкуренции на рынке. Исходя из масштабов бизнеса и предпочтений и возможностей целевой аудитории на рынке продовольственных товаров определен только один магазин, который способен составить конкуренцию.

Слабыми сторонами являются проблемы:

- отсутствие деловой репутации и лояльно настроенных потребителей у собственных торговых марок ООО «Магнит»;

- неизвестность магазина у определенной части покупателей.

Для устранения слабых сторон, необходимо провести рекламную кампанию.

Возможностями магазина «Магнит» являются:

- возможность найти более добросовестных поставщиков. Для магазина важно чтобы ассортимент был всегда полным, вовремя поступали свежие продукты. Поиск нужно начать с изучения предложений в интернете, затем необходимо посетить офис поставщика, чтобы посмотреть образцы, обсудить условия договора;

- возможность установить широкий диапазон цен на товары, что позволит увеличить количество посетителей магазина;

- выход на Интернет – аудиторию. Целевой аудиторией являются жители г. Новосибирск в возрасте 20 – 55 лет. Представители данной возрастной категории являются активными пользователями сети Интернет, которую можно использовать как один из способов привлечения новых покупателей;

- увеличение объема покупки одним покупателем. В магазине можно периодически проводить акции, распродажи для стимулирования покупателей.

- совершенствовать ассортимент предлагаемых услуг для покупателей (кэшбэк, подарки за покупки, бесплатные пакеты, кассы без очередей, и т.д.)

Для магазина «Магнит» существует также немало угроз:

- вероятность повышения арендной платы. Избежать подобного риска практически невозможно, необходимо рассматривать запасные варианты аренды помещения в популярном ТЦ;

- открытие рядом прямых конкурентов. Появление прямых конкурентов может привести к уменьшению продаж, что уменьшает доходную часть. Для избежания риска следует закладывать в проект уникальное торговое предложение, поддерживать лояльные отношения с покупателями;

- повышение себестоимости изделий. К увеличению стоимости закупки может привести изменение курса рубля. Устранить риск можно увеличением конечной цены, что может привести к потере покупателей. Во избежание этого следует вести расчеты в твердой валюте;

- снижение актуальности товара в связи с изменением потребительских предпочтений. Изменение потребительских предпочтений может привести к зависанию товара, что снижает прибыль. Чтобы избежать подобных рисков следует предугадывать спрос, отслеживая тренды, проводить периодический опрос посетителей, производить закупки в соответствии с потребительскими предпочтениями, ориентируясь на целевую аудиторию.

SWOT-анализ магазина «Магнит» выявил следующие внутренние проблемы:

1) слабая рекламная политика (неизвестность магазина);

2) низкий уровень менеджмента;

3) слабый маркетинг (отсутствие деловой репутации и лояльно настроенных потребителей);

4) спад клиентов в определенное время суток;

5) низкий уровень подготовки кадров, их отставание от актуальных тенденций.

Полученные отзывы каждого Тайного покупателя (см. приложение) по результатам совершения визита - уникальны и очень ценны для полноты картины сервиса в данной компании.

Глава 3. Рекомендации по применению результатов анализа в практике организации

В результаты проведённого исследования выявлены проблемы низкого качества: профессионализма сотрудников, владения современными технологиями, удобство сервиса и получения информации, и обратной связи.

Механизмы улучшения качества обслуживания в магазине «Магнит» - представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Механизмы улучшения качества обслуживания в магазине «Магнит»

Для решения выявленных проблем предлагается внедрить следующие механизмы:

1) ввести систему обучения специалистов в целях повышения профессиональных навыков;

2) создание сайта магазина «Магнит», включающего следующие разделы:

а) характеристика магазина, его товаров и услуг;

б) новостная лента (появление новых услуг, скидки и другие акции);

в) отзывы клиентов;

г) форма «задать вопрос специалисту»;

д) галерея товаров;

е) контактная информация (Карта).

3) внедрение сервиса кэшбэк.

Качество обслуживания в магазине «Магнит» после внедрения указанных рекомендаций улучшиться по следующим показателям:

1) репутация магазина;

2) профессионализм сотрудников;

3) владение современными технологиями;

5) обратная связь.

Кроме этого, магазин «Магнит» будет более конкурентоспособным на рынке г. Новосибирск, так как повыситься качество управления, уровень подготовки кадров, совершенствуется маркетинг и реклама.

Заключение

Внутренняя среда компании представляет собой важный стратегический ресурс, который может помогать или, наоборот, вредить деятельности компании. К внутренней среде организации относится несколько основных элементов: люди, технологии, структура, задачи и цели. Такой набор элементов не случаен, так как в любой организации с определенной структурой работают люди, которые с помощью технологий достигают поставленных задач и общих целей предприятия.

Руководитель организации в принятии управленческих решений должен основываться на анализе внутренней и внешней среды предприятия. Если существует очевидная угроза на рынке, то преодолеть ее помогут ресурсы внутренней среды. То же самое касается и рыночных возможностей, достигнуть максимального эффекта от которых возможно, только если использовать внутренние ресурсы предприятия.

Ресурсы внутренней среды при анализе оценивают с точки зрения их влияния и разделяют на сильные и слабые стороны компании. Организационная структура организации может оказаться слабой стороной организации, а в то же время профессиональный и эффективный отдел маркетинга можно будет отнести к сильной стороне предприятия.

При составлении маркетингового плана несколько общих целей распределяются в виде задач между отделами, подразделениями, группами и конкретными сотрудниками. Правильно налаженная система мотивации и стимулирования персонала, управления коллективом помогут придать каждой задаче личную ответственность сотрудника. При этом каждый сотрудник в коллективе будет понимать, что работает для достижения одной общей цели.

Проведен конкурентный анализ только тех конкурентов «Магнит», которые наиболее представлены в городе своими «сетевыми» возможностями и таким образом представляют собой базовых «территориальных» конкурентов работающих в том же или смежном (по уровню платежеспособного спроса) потребительском секторе.

Анализ конкурентных позиций «Магнит» показывает достаточно благоприятную для фирмы картину, как с точки зрения текущего состояния, так и с точки зрения перспектив развития бизнеса. При этом одним из важнейших инструментов успешной конкуренции на данном рынке является ценовая конкуренция и умелое «рекламное присутствие» в СМИ.

Предложенные меры приведут к том, что магазин «Магнит» будет более конкурентоспособным на рынке г. Новосибирск, так как повыситься качество управления, уровень подготовки кадров, совершенствуется маркетинг и реклама.

Список литературы

1. Галстян М.Н. Маркетинговое исследование рынка и оценка конкурентоспособности компании «the swatch group» // Университет Наук. 2018. № 19. С. 421-425.
2. Калиева О.М., Марченко В.Н., Тарануха И.А. Определение структуры основных средств маркетинговых коммуникаций в деятельности розничной торговой сети (на примере ООО «Магнит») // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. № 12-1. С. 306-311.
3. Корякин А.В. Анализ e - mail маркетинга как эффективного инструмента маркетинговой деятельности организации // В сборнике: проблемы эффективного использования научного потенциала общества сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2018. С. 107-110.
4. Корякин А.В. Основные ошибки продвижения товаров или услуг в социальных сетях // В сборнике: роль и место информационных технологий в современной науке сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 78-81.
5. Кузнецова А.А., Сучков О.С. Современные стратегии в маркетинге // В сборнике: проблемы эффективного использования научного потенциала общества сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2018. С. 120-122.
6. Пудовина А.И., Мамателашвили О.В. Организационно-правовая стратегия корпоративной образовательной системы // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2018. № 1. С. 25-30.
7. Роздольская И.В., Мозговая Ю.А., Чичерин Ю.А. Взаимодействие маркетинговых офлайн- и онлайн-стратегий как инновационного инструмента укрепления конкурентных позиций в интерактивной среде функционирования предприятия //Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2018. № 1 (68). С. 231-240.
8. Рыжикова Т.Н. Аналитический маркетинг. Что должен знать маркетинговый аналитик // Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 38.03.02 «Менеджмент» (профиль - «Маркетинг») (квалификация (степень) - «бакалавр») / Москва, 2018.
9. Страданченкова А.А., Девятов Н.С. Направления совершенствования маркетинговой деятельности предприятия оптовой торговли // В сборнике: проблемы эффективного использования научного потенциала общества сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2018. С. 52-54.
10. Сотник А.П. Особенности маркетингового планирования рыночной политики организаций сферы услуг // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2018. № 1 (68). С. 301-310.
11. Тарасова Е.Е., Шеин Е.А. Система показателей оценки качества функционирования образовательного портала региона // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2018. № 1 (68). С. 220-230.
12. Тётушкин В.А. Анализ программы лояльности покупателей как инструмента формирования маркетинговой стратегии взаимоотношений в условиях кризиса на примере розничной сети «Магнит» АО «Тандер» // Экономический анализ: теория и практика. 2018. № 8 (455). С. 147-163.
13. Урясьева Т.И., Калугина С.А. Маркетинговый ресурсный потенциал торговой организации и оценка эффективности его использования // Практический маркетинг. 2018. № 1 (251). С. 19-23.
14. О компании [электронный ресурс] – режим доступа : http://magnit-info.ru/ (дата обращения 27
15. Магнит сегодня [электронный ресурс] – режим доступа : http://magnit-info.ru/
16. История [электронный ресурс] – режим доступа : http://magnit-info.ru/
17. Органы управления [электронный ресурс] – режим доступа : http://magnit-info.ru/
18. Собственные товары[электронный ресурс] – режим доступа : http://magnit-info.ru/
19. Удостоверяющий центр АО «Тандер» [электронный ресурс] – режим доступа : http://magnit-info.ru/

1. Калиева О.М., Марченко В.Н., Тарануха И.А. Определение структуры основных средств маркетинговых коммуникаций в деятельности розничной торговой сети (на примере ООО «Магнит») // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. № 12-1. С. 311.

   ↑

2. Оценивается и как фактор «узнаваемости» заведения ↑

3. ЗАО «Продукты» как типичный представитель местной приватизированной «советской» сети ↑