Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности

Содержание:

Введение

Менеджмент – управление работой структур организации, ее вещественными, техническими, человечными, временными ресурсами; формулировка значения профессиональной подготовки служащих и работа над увеличением производительностью труда; обычный прогноз рынка с целью увеличения конкурентоспособности фирмы в собственном секторе экономики; увеличения научно-технического значения управления.

Другое определения менеджмента:

Менеджемент – умение достигать установленных целей, применяя разум и мотивы поведения различных людей, работающих в организации.

Чем больше эффективность управления, тем выше степень управленческого потенциала глав структурных классов фирмы. Также налажена их связь и координация работы с управлением организации. Но понятие «эффективность менеджмента» не настолько простое, как это имеет возможность взойти на 1-ый взгляд. В следствие этого предоставленное содержание довольно актуально.

Организация – это актуальный организм. Она появляется, развивается и, в случае если настоятельно просят условия, погибает. Темп перемен, происходящих в наружной среде, значимо увеличился, дабы выносить все тяготы в подобно оживленно-меняющийся среде организации, обязаны изменяться с наименее высочайшим темпом. Проведение перемен всякий раз считалось необходимой функцией менеджмента, направленной на наращивание производительности работы фирмы.

Эффективность менеджмента – трудная, многогранная категория. Она отображает свойственные особенности финансовых, общественных и других явлений. Тест категории производительности, моментов ее определяющих разрешает устроить вывод, собственно что адекватными содержанию и формам проявления производительности считаются группы характеристик финансовой производительности, которые имеют все шансы играть в качестве измерителя, аспекта производительности организации. В качестве аспекта производительности изготовления и управления применяются приватные характеристики применения отдельных обликов ресурсов: вещественных ресурсов, ведущих производственных фондов, серьезных инвестициям, производительности труда, характеризующей финансовую работу персонала, и обобщающие характеристики, характеризующие конечные итоги. Совершенствование характеристик производительности работы организации вполне вероятно в итоге разработки и реализации стезей подъема финансовой производительности управления.

Эффективность управленческой работы применительно к субъекту управления характеризуется не только количественными показателями (экономический эффект), но и высококачественными (социальная эффективность), характеризующимися лишь только результирующими элементами ведущих характеристик: покорение социального доверия, маневренность системы, довольстве трудом и пр..

Целью предоставленной работы является обсуждение теоретических основ производительности менеджмента организации, определение критериев и факторов, влияющих на эффективность управления и обозначения характеризующих данных. Исходя из цели, были обозначены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и значение эффективность менеджмента организации;

- рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;

- изучить соц. ответственность и организационную культуру;

- изучить пути повышения эффективности менеджмента в организации;

- изучить результативность менеджмента;

1. Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности

1.1. Понятие и значение эффективности менеджмента организации

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность менеджмента или управления, каковы виды и принципы эффективности.

Какую бы деятельность ни осуществлял человек, он всегда стремится выполнять рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее удобных и производительных методов выполнения работы, эффективность – наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение этого результата.

В данном случае закономерен вопрос, насколько ваша организация экономична (цена которую пришлось заплатить за полученный результат) или выгодна, одним словом во сколько раз результат больше затрат?

Однако. часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. Так как на сегодняшний день в условиях рыночной экономики во главу угла встают вопросы конкурентоспособности, то вы, как руководитель, должны заботиться о производительности, возрастания роли управления и общественной значимости. В связи с этим, вам нужно научиться оценивать уровень управления, возможности организации и перед вами всегда будет стоять задача выбора наиболее выгодного варианта управления.

Соотношение результатов и затрат это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующим выражением:

,

где Р – это результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

3 - затраты для управленческой деятельности или объема используемых ресурсов (затратная составляющая).

Под эффективностью менеджемента мы чаще всего понимаем, сложную и многогранную категорию, в которой отражаются характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, кaк социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная рoль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность можно различать кaк потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными нa практике результатами.

Эффективность управления бывает фактической и стратегической. Тактической эффективностью отражается получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

В достижении выcoкoй эффективности менеджмента большую рoль играют характеристики системы, механизма и процесса менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчивы и определяются нe только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:

- приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;

- принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;

- основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.^[1]

В чем же состоит проблематика оценки эффективности менеджмента? В первую очередь это связано с тем, что результат может быть, как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным). Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.

1.2. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

Что же такое фактор, по каким признакам их можно классифицировать?

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком- то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

- по продолжительности влияния;

- по характеру влияния;

- по степени формализации;

- в зависимости от масштаба влияния;

- по содержанию;

- по форме влияния;

Рассмотрим более подробно основные факторы, оказывающие воздействие на эффективность менеджмента.

По продолжительности влияния выделяют факторы, внимание которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев нa качественно неизменной основе и т.д.

Пo степени формализация выделяют количественно измеряемые и количественно не измеряемые факторы.

Большое значение имеет от какого масштаба зависит внимание, также те факторы, которые возможно разделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организации, на уровне подразделений.

По содержанию различают факторы:

- научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда),

- организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина),

- экономические,

- социально-психологические (мотивации труда, межличностные отношения),

- технические,

- физиологические (и прочее).

По форме влияния отличают факторы такие, как: прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.^[2]

Каждый из выше перечисленных факторов может воздействоваться на систему управления как сам по себе, так и в отдельности. Так же в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за отчет синергического эффекта), при отрицательном – снижают его. Роль менеджеров состоит в том, чтобы постепенно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен становиться объектом постоянной управленческой деятельности на всевозможных уровнях организации.

1.3. Социальная ответственность и организационная культура

Характерным для менеджмента наших дней является следующее. Современное развитие практики менеджмента показало, что успех любой компании определяется отнюдь не рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации (иначе говоря – воздействием управления на внутренние факторы производства), а всемерным использованием гибкости и приспособления к постоянным изменениям внешней среды. В рамках внешней среды – социальные факторы и условия, которые предопределяют многие стратегически важные решения, принимаемые фирмой. Ключевая роль здесь принадлежит экономическим, политическим, правовым, социально-культурным, экологическим, технологическим и прочим обстоятельствам. Внешние факторы во всевозрастающей степени диктуют стратегию и тактику организаций.

Все большую роль приобретают теории, которые трактуют единство составных частей производства, тесно связанных с внешним миром. Предприятие рассматривается как открытая система, которой присущ ряд особенностей: наличие определенного числа компонентов; структурная связь и взаимовлияние различных компонентов системы друг на друга и как следствие – возникновение новых явлений, обновленных процессов. В соответствии с современными принципами менеджмента признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед работниками организации выступает на первый план. Характерным является формирование новых отношений между организацией и работающими в ней людьми. Менеджмент нацелен на человека для того, чтобы побуждать людей к результативным совместным действиям. Формирование единой команды, где каждый четко знает свое место, где правильно организованы взаимодействие и взаимопомощь, – одна из задач менеджера. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, обязана самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Социальная ориентация организаций обозначает, что рядом с экономической функцией она будет выполнять и общественную роль. Последняя допускает рассматривание в 2-х аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его вопросы, то есть удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием, а также с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организации.

На роль бизнеса и тенденции его социализации большое влияние оказывается на воздействие рынка труда в будущем, обязанность решать непосредственно важные нюансы, связанные с занятостью, безработицей, предоставлением уверенной и достойной работы экономически активным категориям населения, – на все это бизнес обязан взять на себя обеспечение.

Актуализацию проблем социальной ответственности руководители бизнес-структур поясняют вступлением стран СНГ, с учетом и Украины в новый порог общественного развития. Социальная гарантия бизнеса распознается соотношением интересов государства (общества), бизнеса и наемных сотрудников (граждан). Бизнес обязан оказывать достойные условия и оплату труда, достаточную для удовлетворения социальных потребностей.

Именно эта точка зрения приходит на ум с теорией бизнеса Милтона Фридмана, в соотношении с которой присутствует единственная социальная ответственность бизнеса - использовать его возможности и исполнять деятельность, которая направлена на увеличение прибыли настолько, насколько это допустимо по правилам ведения бизнеса.

Другая точка зрения - бизнес не только предоставляет рабочие места и оплачивает труд, но также соблюдает и возмещение социальных потребностей, таких, как подготовка рабочих кадров, увеличение профессионального уровня, свободное времяпровождение работников и их детей, предоставление лечебно-оздоровительных услуг. На практике в плановой социалистической экономике предприятия содержали на своем балансе профтехучилища, детсады, санатории-профилактории.

Разделяются две главные составляющие концепции социальной ответственности бизнеса. Первая - это минимизация бизнес-рисков, то бишь идентификация и заполнение всех пропусков, которые есть во взаимоотношениях компании и общества. Вторая составляющая -превращение моментов, существующих в жизни общества и окружающей среды, в пособлении для бизнеса. Таким образом, компании могут использовать свою основную деятельности для резолюции социально-экономических проблем, то, что является, на первый взгляд, социальным достижением. ^[3]

Если представить рабочую социальную ответственность в виде пирамиды, то в основании этой пирамиды находится бизнес-деятельность организации с ее основными ценностями и принципами, а на высоте - взаимодействие со всеми заинтересованными в делах организации рабочими. На сегодняшний день уже большинство украинских компаний, что видно из анализа, показали важность проведения системной социальной политики. Что непосредственно стимулирует все руководство к следствию управленческих структур, отвечающих на действия социальной политики, внедрению на своих предприятиях новых социальных технологий, а также выстраиванию партнерских взаимосвязей с властями различных уровней на поле социальной политики. В благотворительные акции все методичнее вступает малый бизнес. Помимо этого участие российского бизнеса в социальной политике остается весьма неравномерным. Это вызвано, по меньшей мере, двумя обстоятельствами. Во-первых, в бизнес-среде отсутствуют единые ориентиры, каждая компания самостоятельно, исходя из собственных интересов, определяет параметры своей социальной деятельности. Во-вторых, социальная ответственность по своей форме и содержанию во многом зависит от того, кем и как эти требования сформулированы, и является ответом бизнеса на публичные или латентные требования властей.

Сегодня на Западе основными приоритетами крупных корпораций являются: экономика, экология и социальная политика предприятия. Ответственность в экономической сфере предполагает совершенствование потребительских качеств продукции; в сфере экологии – поддержание в хорошем состоянии окружающей среды, внедрение новых технологий и принятие мер по ресурсосбережению; в социальной политике – развитие персонала и вклад в «человеческий капитал». В развитых странах вопрос о социальной ориентированности перерос в вопрос о социальной ответственности предпринимателей и менеджеров. Она не может основываться на предположении о том, что личные интересы ведут к общественному благу и что личные интересы и общее благо могут рассматриваться независимо и не имеют никакого отношения друг к другу. Напротив, она требует от менеджера принятия на себя обязательств перед обществом и подчинение своих действий этическим стандартам. Он также должен сдерживать свои личные интересы и побуждения, если это идёт вразрез с общественным благом.

Общественная обязанность перед покупателями подключает: психологически культурное и этическое сервис, добросовестное информирование клиентов об особенностях продукта и услуг, защищенность и долговременность продукта, предпродажное послепродажное сервис, деликатную и незамедлительную реакцию о жалобе, гарантийная починка или же подмену, долгосрочное обольщение необходимостей клиентов (например, поставкой особых для предоставленного продукта расходных материалов, вспомогательных частей, повторяющегося сервиса, починки с предоставлением льгот), добросовестную рекламу, признание прав лиц, органов и организаций, которым законодательно вменена долг контроля предпринимательской и управленческой работы.

Социальный вклад предполагает не только строгое соблюдение предпринимателем и менеджером законов, существующих в государстве, регламентирующих экономическую деятельность и поведение, гарантии занятости, права субъектов рынка, защиту интересов потребителей, охрану окружающей среды, но и уважение решений и обращений Президента и правительства.

Необходимо уважение патентов и авторских прав, соблюдение сроков поставок и расчетов, полное выполнение обязательств перед сотрудничающими организациями, инвесторами, банками, а также порядочное отношение к конкурентам.

Важен вклад предпринимательства и менеджмента в утверждение нравственной атмосферы в обществе, создание здорового морально – психологического климата среди персонала предприятия и на рынке. Одно из распространенных за рубежом правил менеджмента - «никогда не поступай с людьми так, как не хочешь, чтобы они поступали с тобой».

С глобализацией финансовых связей, развитием интернационального рынка (круг пятый), а еще с выходом на него украинского предпринимательства и продуктов получило общественное и финансовое смысл покорение на нём доверия, пафоса.

Цивилизованное предпринимательство и менеджмент могут быть плодом лишь цивилизованных людей – развитых личностей. Для этого нужно обладать чувством любви к Родине, гражданского долга, верности традициям отцов, подлинной демократичностью, проявлять озабоченность будущим народа и своих наследников и др. Проблема – в психологии предпринимателей и менеджеров. Не согласиться с данным мнением - невозможно, ведь сама социальная ответственность подразумевает под собой нечто большее, чем растрату небольшого количества времени и капитала на общественные дела. Этот особый вклад ума, его образ мышления, который обязан быть принятым менеджерами как непеременная и естественная составляющие их профессионального мировоззрения.

Исходником психологического условия выступает принятие предпринимателей и менеджеров социальной ориентированности в число главных ценностей ориентации своей деятельности, реализация которой определяется достижениями удовлетворительного равновесного состояния между прибылью и социальной целесообразностью, а помимо этого исключением из своей деятельности всего из того, что приносит вред людям и общественным интересам.

Эффективное управление подразумевает также формирования и поддержания в организации значительной культуры поведения и руководства. В данный момент культура полагается фактором номер один в состязательной борьбе.

Под организационной культурой подразумевается система, исторически обобщенная общими традициями, ценностями, символами, убеждениями, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, прошедших испытание временем.

Отношение работника к организационной культуре ориентируется тем, сколь крепко ее воздействие на служащих ниже и как она сама считается организационной. Маневренность культуры в большинстве зависима от самих источников.

Если таковым приходится деятельность администрации, культура целиком управляема и обновляется в результате перемены глав или стратегии лидеров, причем изменения более допустимы в молодой культуре при меньшем количестве субкультур.

Если сама культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организаций, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.

Осуществляя процесс вождения, менеджеры могут:

- во-первых, действовать только в рамках культуры. В этих условиях ее сознательность обеспечит успех, но малосознательность приведет к ухудшению эффективности работы, ибо все нужные изменения будут игнорированы или заблокированы;

- во-вторых, пойти «напролом», не обращая внимания на сложившуюся культуру. Даже если эти причины будут производиться в нужном направлении, они поднимут сопротивление сотрудников и маловероятно, что будут действенными;

- в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, то в самых нужных случаях и наперекор всему. Здесь необходимо учитывать совместимость проводимых преобразований и культуры и по возможности не заходить слишком далеко;

- в-четвертых, предприниматель при нужде шаги, абсолютно с культурой. Это призывает изменение самой культуры с учетом барьеров и помех на этом пути.

Управление организационной культурой выполняется с помощью мер, например, дисциплина над состояниями менеджеров; распространение и изучение персонала нужным навыкам; подбор кадров, подходящих данной культуре, и избавление от тех, кому в нее не удается втесниться; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей резидентов организации, системы стимулирования. ^[4]

Системное изменение культуры рождает за собой ряд изменений поведения людей и возможность выведения организации на новую качественную ступень.

Глава II.

2.1. Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы (рис 1).

Совместные ценности — культура организации.

Стратегия — стратегические цели, политика организации, перспективные планы.

Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.

Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников - подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков - обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.

рис. 1 (важные взаимозависимые элементы)

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

• совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;

• производительность стратегии развития организации;

• модернизирование системы принятия решений в организации;

• разработка плодотворной информационной системы в организации;

• модернизирование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предостережению возникновения столкновений, выработке умений разрешения появляющихся противоречий бесконфликтно);

• развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и обязательности работников;

• сотворение культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.

Запросы к процессу повышения эффективности менеджмента:

• заинтересованность и единомыслие руководства высшего уровня;

• выдерживание высшим руководством принципов морали;

• вовлечение всего руководящего состава в процесс организации

• участие всех рабочих и подчиненных в повышении реализации деятельности;

• наибольшее использование всех форм совместности;

• устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;

• начинать с малого: малые выигрыши ведут к великим триумфам.

Главным признаком качества управленческой деятельности выступает качество труда, отражающее его сущностные особенности и продуктивную силу. Качество труда выявляется в качестве продукта труда. Не что иное, как качество продукта труда выступает функциональным назначением управленческого труда. Качественными характеристиками управленческого труда выступают:

• творчество как форма умственного труда;

• предприимчивость (инициативность);

• инновационность;

• эффективность (своевременность);

• совокупный характер (коллективность, корпоративность);

• уровень риска;

• обязательность (правовая, социальная, моральная);

• экономичность;

• производительность;

• результативность.

Эффективность менеджмента как процесса влияния, имеет место в его активизирующей, организующей, направляющей, мотивирующей силе, собственно, что ориентируется верным выбором средств и способов влияния, процедур в их воплощение. О качестве влияния возможно рассуждать только после его воплощения. До реализации заключений возможно думать только о методологии аргументации, соблюдений основ и способов комплектовании влияния и предполагаемом качестве.

Качество воздействия отражается в его воплощении, своевременности, правильности выбора путей и средств решения производственно-хозяйственной проблемы.

При оценке процесса выработки и реализации управленческого решения используются нижесказанные качественные характеристики:

• оптимальность (критерий выбора лучшего варианта);

• эффективность (критерий соответствия решения во времени с нуждой производства);

• экономичность (критерий — малый объем затрат или ресурсов);

• рискованность (критерий — минимизация вероятности и уровня потерь);

• социальная значимость (критерий — максимизация полезности для общества);

• правовая защищенность (критерий — нормативно-правовая обеспеченность);

• коммуникативность (критерий — надежность и гибкость связей).

Этим образом, более подходящими формами мнения «качество менеджмента» выступают: качество управленческого труда; качество персонала (профессионализм); качество ресурсов и потенциала управления, качество процессов управления, оглавление которых ориентируется сферой или же обликом управляемой работы (производство, маркетинг, финансы); качество системы управления.^[5]

2.2. Результативность менеджмента

В связи с ориентацией развития производственно-хозяйственных систем на конечные результаты влияет формулирование взаимосвязи целей, на конечные результаты приобретает исключительную значимость. Ошибки в формулировании цели становятся все ощутимей (по некоторым данным, до 90% всех ошибок в управлении происходят из-за ошибок в самом формулировании целей). В некоторых случаях промежуточные цели заменяют главные. Иногда второстепенные цели приобретают значение самой цели, и происходит потеря главной цели. Однако переоценивание значения первой цели делает упадок внимание к второстепенным целям, от качества и сроков достижения которых зависит ее реализация.

Для оценки всеобщей цели производственной системы используются нижестоящие показатели:

• уровень достижения цели (отношение последнего результата — объема продаж к направленной величине);

• уровень удовлетворения спроса (отношение последнего результата к норме потребности);

• величина потенциальной спроса (неудовлетворенная и новая потребность, прогнозированная службой рекламы);

• доля рынка профилирующей товаром;

• устойчивость конкурентных преимуществ (прогрессивность, рейтинг);

• внутренние резервы возможности развитие (потенциальная надобность в ресурсах).

Фундаментальность становления связана с оценкой значения заслуги (или недостижения) цели, определением величин неудовлетворенной и вероятной необходимости.

В производственно-хозяйственной системе кроме, непосредственно производственной, имеется инновационная, маркетинговая, финансовая, социальная деятельность, результативность которой определяется уровнем достижения функциональных целей. Инновационный результат — масштаб новшеств; финансовый результат — величина или динамика прибыли; социальный результат — уровень жизни работников и его динамика; маркетинговый результат — доля нового рынка или расширение имеющегося.

Результативность управления организациями, специализированными на выполнении функциональных услуг, например, финансовых или инвестиционных, маркетинговых, венчурных или биржевых, определяется по профилирующему виду деятельности или миссии организации. Так, миссия банковской структуры состоит в аккумуляции денежных средств, необходимых для кредитования эффективных производственных проектов, обеспечивающих развитие экономики.^[6]

В критериях корпоративных структур отдельные самостоятельные структурные звенья имеют совместную задача, направленную на конкретную картину продукции, потребляемой изнутри системы и реализуемой на сторону. В предоставленном случае результативность производственно-хозяйственного звена ориентируется по уровню реализации его цели как степени ублажения рыночной и внутрисистемной необходимостей.

При наличии в корпоративной структуре финансовых или инвестиционных звеньев, маркетинговых центров, рекламных служб их результативность определяется аналогичным образом.

В корпоративных структурах определяется результативность:

• миссии системы в целом;

• целей производственно-хозяйственных звеньев;

• целей функциональных организаций.

Выделим условия, при которых менеджмент можно назвать результативным:

• социально-экономическая система достигла конечных результатов, в которых реализована общая цель или миссия системы (уровень достижения цели);

• достигнута результативность отдельных производственных звеньев системы;

• конечные результаты соизмеримы с потребностью (уровень удовлетворения потребности);

• определена потенциальная потребность как основание для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития (уровень возможного расширения производства);

• достигнута результативность по каждому виду функционального менеджмента как обеспечение соответствия функциональных результатов их целям.

Оценка результативности менеджмента разрешает обнаружить способности и направленности становления организации, выделяет информацию о надобности сотворения свежей необходимости и в соответствии с этим выпуска свежей продукции, о диверсификации, дилеммах взаимодействия членов производственного и управленческого процесса.^[7]

Заключение

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности применение материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управлен6ия формируется под воздействием ряда факторов, которые можно систематизировать по таким признакам: длительность влияния; характер влияния; уровень формализации; зависимость от диапазона влияния; содержание; форма влияния.

Экономическую результативность управления можно определить с применением основных коэффициентов: экономическая результативность использования вещественных ресурсов, производственных фондов, финансовых вложений, деятельности персонала, а также суммированного и динамического показателей оценки результативности.

Основными мероприятиями повышения экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические.

Следствием экономической результативности является экономический эффект, воссоздающийся на превышение прибыли, упадка издержек, повышение качества товаров и т. д. Результатом социальной эффективности служит социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, увеличения благосостояния работников, завоевании коллективного доверия.^[8]

Оценка социальной результативности отражает социальный результат управленческой деятельности и квалифицирует степень применение потенциальных возможностей коллектива для осуществления цели организации.

Оптимизированное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:

• не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих;

• после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;

• распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ).

Последовательность выполнения заданий:

1. дела срочные и важные;

2. срочные;

3. важные, но не срочные;

4. все остальные.

Оценить вклад менеджера в деятельность организации можно с помощью показателей: управленческая добавленная стоимость; добавленная бизнесом стоимость и рентабельность. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности управления.

Внедрение информационных технологий способствует совершенствованию управления организацией и требует определенных капиталовложений и инвестиций.^[9]

Список используемой литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с.

2. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с.

3. Лазаренко А.Л. Передовые технологии в сфере менеджмента, маркетинга и финансов для обеспечения эффективного развития экономики России. - Изд-во ОрелГУЭТ [Электронный курс], 2018

4. Ларин, М. В. Информационное обепечение управления : учебное пособие

Российский государственный гуманитарный университет - РГГУ, 2018

5. Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент : теория и практика; Проспект , 2019. – 365с.

6. С. Г. Радько, В. С. Белгородский, С. Г. Дембицкий, Ю. А. Малюков ; под ред. С. Г. Радько, Управление трудовым потенциалом : учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, 2019

7. Степнова, С. И. Управление организационным развитием ,Ленанд, 2019

8. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах) / В.К. Скляренко и др. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 256 c.

9. Латфуллин, Г. Р. Теория менеджмента : учебник для вузов Питер, 2019. - 416 c.

10. Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. – №2. – С. 105-107.

11. Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – № 2-1 (28). – С. 88-92.

12. Махметова Б. Эффективное управление персоналом организации / Б. Махметова // Уральский научный вестник. – 2017. – Т. 3. – № -1. – С. 35-37.

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - 320 с. ↑

2. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2016. - 464 с. ↑

3. Лазаренко А.Л. Передовые технологии в сфере менеджмента, маркетинга и финансов для обеспечения эффективного развития экономики России. - Изд-во ОрелГУЭТ [Электронный курс], 2018 ↑

4. Ларин, М. В. Информационное обепечение управления : учебное пособие Российский государственный гуманитарный университет - РГГУ, 2018 ↑

5. Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент : теория и практика; Проспект , 2019. – 365с. ↑

6. С. Г. Радько, В. С. Белгородский, С. Г. Дембицкий, Ю. А. Малюков ; под ред. С. Г. Радько, Управление трудовым потенциалом : учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям, 2019 ↑

7. Степнова, С. И. Управление организационным развитием ,Ленанд, 2019 ↑

8. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах) / В.К. Скляренко и др. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 256 c. ↑

9. Латфуллин, Г. Р. Теория менеджмента : учебник для вузов Питер, 2019. - 416 c. ↑