Человеческий фактор в управлении организацией. Роль человеческого фактора в управлении

Содержание:

Введение

«В основе любой организации лежит человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива. Центральной фигурой организации выступает управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. Поэтому менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.

Управление организацией в наше энергичное время представляет собой очень сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь только простыми, сухими, заученными формулами. Менеджер должен уметь сочетать понимание общих истин и значимость многочисленных вариаций, благодаря которым каждая ситуация отличается одна от другой.

Для построения эффективной системы управления персоналом, необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, которая позволяет определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию координационных решений, касающихся работников.

Менеджер (от англ. manage «управлять») или управляющий, руководитель - наёмный работник, занимающийся управлением на определённом участке производства или сферы услуг; специалист по управлению производством, работой компании или предприятия». [1]

Актуальность данной курсовой работы заключается в том, что руководители фирм уверяют, что успех компании или предприятия заключен в хороших кадрах. Новейшие технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, интересные идеи - все это не позволит добиться высокой эффективности работы организации без профессионального подготовленного персонала. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся фактором конкурентоспособности и выживания
фирмы.

Цель курсовой работы заключается в разработке мероприятий, направлений по совершенствованию влияния человеческого фактора в управлении организацией в StartUpfoto.

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

1) изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;

2) проанализировать влияние человеческого фактора в управлении организацией в StartUpfoto;

3) обосновать необходимость и последовательность внедрения мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией StartUpfoto.

Объект исследования - StartUpfoto, компания, создающая выпускные фотоальбомы, предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

1.Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

• 1. Роль человеческого фактора в управлении

«Человеческий фактор - это система взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества. - академик Т.И. Заславская». [2]

Человеческий фактор - это не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, демографическую, экономическую и политическую структуру, взаимодействие элементов которой обеспечивает развитие общества.

Несмотря на то, что многие профессионалы обладают достаточной компетентностью при работе с операционными аспектами организационной непрерывности, часто «человеческий фактор» не получает нужного внимания. Он обеспечивает всестороннее понимание вездесущих, но сложных реакций рабочей силы в широком спектре организационных сбоев. Это выходит за рамки краткосрочного вмешательства дебрифинга для описания более обширных стратегий до и после инцидентов, необходимых для смягчения последствий кризисов для рабочей силы. Важно помнить: «Организация может вернуть свои телефонные линии и починить свои компьютеры ... но ее работники все еще будут разлажены.

Такой взгляд согласуется с пониманием цели общественного развития как создание необходимых условий для социального развития людей, а повышение эффективности экономики - как средство достижения этой цели.

«Признание человека полноправным и сознательным участником общественного развития наряду с жизненными потребностями выдвигает на первый план также потребности в творческой деятельности, информации, участия в управлении и т.д.

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из «винтика» в самостоятельный субъект хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменений нас самих». [3]

Аналогичная ситуация определяется словом «вызов» (от англ. «challenge». Исходя из этого термина, каждый вызов хранит в себе для индивида, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этой беспрецедентной проблемой в жизни нынешних поколений, нам, среди прочего, нужно изучать новые знания, научиться использовать их на практике. Важной частью этих знаний, как показывает мировой опыт, является понимание науки и искусства управления.

Это английское слово известно сегодня почти каждому образованному человеку. В упрощенном смысле управление - это способность достичь поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Управление - на русском языке «менеджмент» - функция, вид деятельности для руководства людьми в различных организациях. Управление также является областью человеческого знания, которое помогает выполнять эту функцию. Наконец, руководство - это определенная категория людей, которые выполняют управленческую работу. Важность управления особенно отчетливо понималась в 1930-х годах. Уже тогда стало очевидно, что эта деятельность превратилась в профессию, область знаний в самостоятельную дисциплину и социальный слой в очень влиятельную социальную силу. Растущая роль этой социальной силы заставляла нас говорить о «революции менеджеров», когда выяснилось, что существуют гигантские корпорации, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым с мощью целых государств. Крупнейшие корпорации и банки составляют основу экономической и политической власти великих народов. Правительства зависят от них, многие из них являются транснациональными по своей природе, расширяя их производство, распространение, обслуживание, информационные сети по всему миру. Таким образом, решения менеджеров, как и решения государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, штатов и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием только в огромных многоуровневых и разветвленных структурах корпоративного управления. Не менее важным является малый бизнес в зрелой рыночной экономике. Что касается количества - это более 95% всех фирм, с точки зрения стоимости - это самое близкое приближение к ежедневным потребностям и в то же время многоугольник технологического прогресса и другие инновации. Для большинства населения - это тоже работа. Умелое управление малого бизнеса означает выжить, встать, расти. Как это сделать, это также вопрос эффективного управления. 

В становлении кадрового менеджмента в качестве профессиональной деятельности, на протяжении XX века выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:

- доктрина научной организации труда;

- доктрина человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, то вторая - акцентировала внимание на значении морально-психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого подхода был американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор. Второй представитель - социолог Джордж Элтон Мэйо, который проводил исследования в 1930-х годах в «Western Electric Company», которые работали неэффективно, несмотря на введение методов Тейлора. Суть его исследований в окружающей среде – ухудшение или улучшение освещения в интерьере производственных цехах, включение музыки во время работы, и, как следствие, производительность труда не ухудшилась. Стимулом для работы было признание ценностей работы работника. Тот факт, что уважение к работникам, развитие неформальных контактов между работниками в большей степени основаны на работе, чем на совершенствовании методов и условий, служат основой для нового понимания роли людей в организации, которая мотивирована не логикой или фактами, а чувствами и эмоциями, на основе которых формируется модель человеческих отношений. Эти теории стали широко распространены в западноевропейских странах после окончания Второй мировой войны. Внедрение целевого управления персоналом, групповой подготовки, работников и других форм привлечения сотрудников в управление организацией происходит из модели или «школы человеческих отношений», автором которой, как уже отмечалось, был американский социолог и психолог Э. Мэйо.

«Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60-70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами - индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками». [4]

Состояние персонала предприятия, уровень его профессиональной подготовки, способность наемных работников оптимально решать поставленные перед ними задачи и приносить доход организации напрямую зависят от теоретических подходов и практических методов подхода к людям, которые применяют в своей повседневной деятельности менеджеры компаний. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Кадровый аспект бизнеса часто является самым большим активом. Для этого значительного инвестирования людей необходим не менее важный подход к управлению им. Наличие стратегического плана для ваших потребностей и решений в области комплектования позволяет вам организовать и учитывать потребности в персонале, сохраняя при этом организационные цели и видение на переднем крае. Аналогичным образом, стратегический план управления персоналом сопоставляет цели вашей компании с количеством и типом персонала, который необходим для достижения и поддержания этих целей.

Стратегический план - это процесс, используемый во многих аспектах бизнеса. Этот подход позволяет анализировать и планировать действия, которые вытаскивают вашу компанию из того места, где она находится сейчас в то, где она должна быть. После определения целей, следующим шагом является оценка текущей ситуации. Определите, какие возможности или ограничения, как внутренние, так и внешние, могут либо продвигать, либо препятствовать этим целям. Затем переведите свои цели в планы действий, а затем инициируйте и разместите эти действия на месте.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль над ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

- с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

- с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

- с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

- с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Исходя из данной темы, можно сделать вывод, что наиболее важным аспектом по улучшению работы персонала является признание ценности работы сотрудника. Те эмоции и чувства, которые испытывает подчинённый во время работы, важны намного сильнее, чем мотивация работника через сухие факты и логические заключения.

Также немаловажным при организации работы предприятия является построение правильной стратегии, в данном случае кадровой, так как при правильном внедрении кадровой стратегии в работу организации можно получить эффективную работу рабочего коллектива, полную укомплектованность персонала, более высокую мотивацию работников к своему труду.

Стратегические планы кадрового обеспечения важны для привлечения нужного персонала, который отвечает потребностям вашей компании. Во время анализа чрезвычайно важно оценить требуемые кадровые позиции и, что более важно, характеристики персонала, качество и критерии, необходимые для достижения конкретных целей. Это позволит расширять сети найма, чтобы помочь компании выполнить свои задачи. Этапы действий и реализации позволяют ориентироваться и инициировать такие процедуры, как взаимодействие с университетами или агентствами по набору персонала, чтобы гарантировать, что компания получит нужный персонал.

• 1. Содержание формы и метод кадровой работы

«Содержание кадровой работы охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три большие группы: первая включает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности; вторая - вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья - вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.

Рассматривая проблемы координации кадровой работы, следует учитывать отраслевой, региональный и фирменный аспекты использования кадрового потенциала. Отраслевой принцип управления несмотря на создание корпораций и ассоциаций имеет ряд недостатков. В области проблемы кадров эти недостатки связаны прежде всего с несовершенством учета территориальных балансов трудовых ресурсов. Органичного сочетания отраслевого и территориального подходов требует решение задачи эффективного использования трудовых ресурсов региона, что может успешно осуществляться путем разработки и реализации фирменной кадровой политики предприятия. При этом необходимо четко разграничивать права и обязанности территориальных и отраслевых органов власти и управления в деле использования кадрового потенциала». [5]

«Этапами формирования кадрового потенциала можно считать:

- кадровое планирование, определение потребности в персонале;

- формулирование критериев и определение методов отбора персонала;

- анализ работы и деятельности работника, описание должности;

- определение источника набора, каналов привлечения кандидатов;

- рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, внешний PR организации);

- создание базы данных претендентов, управление потоком резюме;

- оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;

- документальное оформление приема на работу;

- введение в должность, адаптация работников;

- анализ испытательного срока нового работника, итоговое решение». [6]

«Наиболее сложной, ответственной и дорогостоящей составляющей кадровой политики любой организации является оценка кандидатов при приеме на работу. Методы и формы оценки могут варьироваться в зависимости от требований, предъявляемых к должности, личностным качествам работника, объема решаемых задач и конечных целей. Они должны быть выстроены так, чтобы персонал был оценен объективно и достоверно. Во избежание искажения полученных результатов, выбор методов, его реализация, а также оценка, должны осуществляться специалистами. При подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. Основное требование к набору личностных качеств для последующей оценки - выбор из большого числа тех, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение кандидатом своих должностных обязанностей. Важно также учитывать возможность развития перспективных качеств кандидата. Необходимость деловой оценки возникает в ситуациях: при приеме на работу, при переходе на другое место работы, при формировании резерва и отборе из резерва для назначения на должность. Профессиональные методы и методики оценки персонала позволяют не только выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы должностного роста, мотивацию, но и повысить эффективность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе». [7]

«Комплексная система отбора и оценки персонала включает в себя следующие методы:

- метод анализа резюме кандидата;

- метод заполнения личностных опросников предназначен для выявления личностных особенностей черт характера. Они измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личной зрелости, тревожность, эмоциональная устойчивость и т.д.;

- метод сравнения или рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств работника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач;

- метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера;

- метод всесторонней или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными;

- метод комитентов - оценка группой экспертов возможностей выдвижения кандидата на другие должности;

- метод тестирования - позволяет применить большое количество критериев оценки;

- метод деловых игр;

- метод интервью (собеседование) является заключительным инструмента отбора.

Метод интервью позволяет одновременно решить широкий круг задач:

- получить информацию о наличии опыта, мотивации, деловых качеств;

- выявить возможные недостатки к выполнению данной работы;

- определить степень соответствия работника организационной культуре;

- уточнить и проверить формальные сведения, приведенные в резюме и стандартной форме.

В организации работы с кадрами программной целью на современном этапе становится овладение механизмом управления профессиональной деятельностью человека в условиях материального и духовного производства. В этой связи увеличивается значение этических, социально-психологических, общегуманистических проблем, активизирующих профессиональную деятельность человека. Такой подход к организации работы с кадрами ведет к изменению содержания кадровой работы, а, следовательно, организационной структуры кадровой службы. При этом указанная реорганизация направлена на решение комплекса проблем, связанных с эффективным использованием человеческого фактора в социально-экономическом развитии общества.

На практике уже давно доказано, что молодые специалисты - один из главных источников комплектования высококвалифицированными кадрами предприятий реального сектора экономики, а также формирования действенного резерва на руководящие должности». [8]

По мнению западных экспертов, багажа теоретических знаний молодых специалистов, как правило, достаточно для первых 4-5 лет работы в условиях современного производства, после чего требуется дальнейшее обучение.

Исходя из этого, отделы кадров должны создавать такие адаптационные условия, в которых молодые специалисты могут с помощью своих непосредственных руководителей не только органично присоединиться к новому коллективу в кратчайшие сроки, но и научиться эффективно применять теоретическое обучение в практика.

Основными компонентами и конечной целью интегрированного процесса адаптации молодых специалистов являются:

- получение необходимого количества профессиональных знаний и практических навыков по выбранной специальности;

- независимое и оптимальное выполнение условий и требований должностного задания сотрудника;

- усиление интереса к работе и построение профессиональной карьеры;

- реализация и выполнение норм исполнительной, производственной и трудовой дисциплины, установленных в организации;

- установление деловых отношений с коллегами и непосредственным руководителем и т.д.

Формально процесс комплектования персонала завершается документированием работы, но на самом деле существует вероятность того, что работник будет уволен в течение испытательного срока. Это крайне невыгодно для организации, поскольку это приводит к увеличению стоимости процедур отбора и адаптации. Следовательно, фактический отбор завершается только в том случае, если испытательный срок успешно завершен новым сотрудником.

На первом этапе определения потребности в персонале необходимо решить вопрос: возможно ли оптимизировать деятельность существующего персонала и вообще обойтись без отбора? При положительном ответе на этот вопрос вы должны решить, как лучше всего использовать и развивать персонал организации. Если невозможно обойтись без отбора новых сотрудников, то необходимо учитывать влияние на планирование этого процесса двух факторов - внешнего и внутреннего по отношению к организации.

В число внешних факторов, влияющих на оценку потребности организации в персонале, входят:

- законодательная деятельность государства, внутренняя и внешняя экономическая политика, налоговые льготы;

- общее состояние и изменение структуры рынка продукции и услуг, экономические кризисы;

- ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы;

- деятельности и нормативные ограничения профобъединений;

- научные исследования и разработки.

К внутренним факторам, влияющим на планирование потребности в персонале, относят:

- планы и перспективы развития организации, новые проекты, изменение технологии, уровня оснащенности и автоматизации производства;

- текучесть кадров, естественную убыль персонала;

- условия труда, его сложность и трудоемкость, режим работы организации;

- систему управления и организации руда, стиль руководства;

- оценку загруженности работников.

1. Анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией в StartUPfoto

   1. Организационно-экономическая характеристика организации

История компании StartUPfoto берёт своё начало в г. Москва с 2011 года.

Основной деятельностью компании является создание выпускных альбомов для образовательных учреждений. Компания ведёт свою деятельность не только в Москве, но и во многих городах миллионниках. На фоне очень жёсткой конкуренции и вариации различных компаний, создающих выпускные альбомы, StartUPfoto выделяется оригинальностью продукции, разнообразным выбором альбомов, оперативной работой и добросовестным отношением к выполняемой работе.

У компании эффективные методы и системы управления, мы всегда стремимся к совершенству и ищем новые горизонты. Наши основные ценности - это люди.

Мы даём возможность каждому эффективно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее!

StartUPfoto имеет линейную организационную структуру. (см. Приложение №1)

На сегодняшний день система управления StartUPfoto представляет собой динамическую структуру, которая улучшается по мере развития компании, поскольку расширяются масштабы деятельности и масштаб задач, подлежащих масштабированию.

Система управления включает:

- систему стратегического управления, обеспечивающую реализацию корпоративной стратегии в целом, отраслевых стратегий компании;

- систему управления бюджетом, которая обеспечивает процедуры долгосрочного планирования, мониторинга текущей деятельности и своевременного реагирования на изменение ситуации на городском рынке.

В рамках функций управления StartUPfoto выполняет следующие задачи:

- управление производительностью;

- развитие профессиональных навыков персонала;

- реализация масштабных эффектов.

Управление эффективностью - это мониторинг текущего состояния и разработка управленческих решений, направленных на улучшение результатов деятельности компании.

Управление эффективностью осуществляется путем создания новых отделов для улучшения работы компании, выкупа франшиз, заключения контрактов с типографиями для повышения эффективности выпуска альбомов.

Задачи повышения профессиональных навыков сотрудников включают в себя ряд мероприятий, направленных на повышение уровня организационного развития компании:

- повысить деловые навыки сотрудников компании;

- развить дополнительный интерес работников к их деятельности;

- внедрить современное техническое обеспечение для осуществления деятельности.

Задача разработки кадров осуществляется в:

- аттестации своих сотрудников после прохождения сертифицированных курсов;

- корпоративные посещения мастер-классов по продажам, ретушированию, фотографической обработке;

- правовое развитие;

- развитие информационных технологий.

В результате решения этой проблемы будут достигнуты следующие показатели:

- увеличение прибыли компании за счет отдела производства и продаж;

- повышение эффективности использования имеющихся материалов, информации и человеческих ресурсов и т. д.

На данный момент были реализованы или реализуются следующие области:

- материально-техническая поддержка;

- информационные технологии;

- юридическая поддержка.

StartUPfoto - одна из лучших компаний для создания финальных фотоальбомов, которая включает в себя эффективные и конкурентные наказания и направления в своей сфере деятельности.

Стратегические цели StartUPfoto:

- формирование финансово-устойчивых направлений по реализации конкурентоспособную продукцию и услуги;

- достижения лидерства среди компаний, создающих выпускные фотоальбомы в городе Зеленоград.

• 1. Анализ управления персоналом

Сперва стоит определиться со стратегическими целями, которые ставит перед собой компания.

Стратегические цели:

- извлечение прибыли путём оказания фото и других платных услуг;

- обеспечение потребителей качественной продукцией.

В настоящее время в компании работают 115 человек (см. Приложение 2), средняя заработная плата за 2017 год составила 28 260 рублей. (см. Приложение №3)

Основная часть персонала задействована в блоке продаж компании.

Самой высокой является заработная плата в сфере управления проектами.

Фактический фонд заработной платы производственного отдела в 2017 году составил 3 250 000 рублей.

По сравнению с 2016 годом фонд заработной платы в 2017 году увеличился на 9,5%.

Целью анализа деятельности кадровой службы персонала является выявление ее недостатков и осуществление мероприятий к попытке изменить положение в лучшую сторону. Данные, полученные в результате этого анализа, дают представление о том, как работники чувствуют действия отдела кадров и применяемых мотивационных мер, и соответствие их действительности.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий доход для работника и высокий уровень жизни для его семьи. Оплата труда, естественно, зависит от профессиональных навыков самого работника и от его вклада в развитие компании. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятие частично оплачивает затраты на ГСМ, медицинские услуги.

Нематериальное стимулирование на предприятии развито не в полной мере. Для сотрудников предоставляется возможность посещать дополнительные курсы по повышению квалификации, однако пользуются этой возможностью не многие. Так же отсутствует сильная организационная культура.

Эффективное использование потенциала работника включает:

- поддержку и развитие способностей и профессиональных навыков работника;

- совместно с работником разработка материальных и социальных стимулов;

- тесное взаимодействие с администрацией в вопросах медицинского обслуживания, развитие спортивных навыков работников и т.д.

Руководитель компании для стимулирования своих работников использует экономические, социальные и административные методы.

Одним из существенных экономических методов мотивации персонала в StartUPfoto является заработная плата, начисляемая по повременно-сдельной и сдельной системам оплаты труда. Использование сдельной системы оплаты труда подразумевает, что размер заработка работника определяется количеством выработанной им за определенный срок продукции (план продаж, план производства, процент производства готовых альбомов). Вследствие этого уровень заработка работника увеличивается прямо пропорционально его уровню выработке. Помимо окладной части выплачивается премия, связанная с результативностью компании (размер премии не превышает 25% от суммы оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год.

С целью соблюдения трудовой дисциплины, в компании применяются административные методы мотивации персонала в виде наложения взысканий, штрафов, увольнения с работы.

Естественно, основными методами стимулирования работников являются экономические, среди которых: система оплаты труда; условия работы и т.д.

В данной компании материальный фактор имеет ключевое значение для персонала компании:

- уровень заработной платы является важнейшим показателем их деятельности;

- работники уделяют большое внимание системе оплаты труда и справедливости его оценки;

- уровень заработной платы и дохода тесно связан с самооценкой сотрудника и его положением в обществе;

- происходит сопоставление уровня заработной платы с другими работниками отдела или с люди, работающими на данной должности в другой компании (т.е. сфера деятельности компаний одинакова).

Соответственно, данные условия показывают значимость уровня заработной платы, как фактора мотивации работников рассматриваемой компании, однако в целом работники не удовлетворены уровнем своего заработка.

Достаточно развито в компании моральное стимулирование, существует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, работники имеют возможность выдвигать рациональные предложения, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников.

Таким образом, анализируя данные показатели, можно отметить, что наиболее значимыми факторами для работника являются:

- материальная мотивация;

- стабильность компании;

- уважение со стороны руководства.

В настоящее время Россия находится в состоянии кризиса: растет уровень безработицы, рост цен, сокращение объемов продаж и т.д. Несмотря на то, что в StartUPfoto не замечено резкое сокращение рабочего персонала, но оборот персонала увеличился. Молодые специалисты охотно идут на работу в этой области, но меняют место работы из-за конкуренции между зарплатами. Улучшение ситуации может стать эффективной системой мотивации для молодых специалистов и уже работающего персонала.

Как уже отмечалось, большинство работников увольняются по желанию, только небольшая часть отставных работников увольняется по объективным причинам: отпуск по беременности и родам, призыв. Для предприятия в целом и для каждого сотрудника требуется рост производительности и продаж, поскольку прибыль компании зависит от объема прибыли, что означает доход каждого сотрудника.

Если вы улучшите отношение менеджеров к участникам опроса, их производительность будет возрастать. Этот вариант был поставлен в первую очередь 83% опрошенных мною работников. Можно сделать вывод о важности нематериальных стимулов. Для людей деньги имеют первостепенное значение до определенного момента, когда он способен удовлетворить свои первичные потребности (по словам А. Маслоу: в еде, жилье), то он думает о достижении вторичного: в отношении, во славе и т. д.

Таким образом, если человек может удовлетворить свои физические потребности, он думает о достижении вторичного: уважение, самовыражение и т. д.

Чтобы удовлетворить потребность в улучшении своего статуса на работе, среди коллег необходимо развивать и совершенствовать свои навыки.

В результате всего вышесказанного можно сделать вывод, что работникам постоянно необходимо улучшать мотивационные факторы, поскольку работники могут легко и быстро привыкнуть к любым позитивным изменениям, и необходимо постоянно улучшать условия оплаты труда, условий труда и стимулирования персонала.

3.Предложения по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами

3.1. Обоснование мероприятий по совершенствованию материальных мотиваций и потребности в уважении

Шагом для усовершенствования управления человеческими ресурсами в StartUPfoto может стать кадровая психодиагностика.

«Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Индивидуальные психологические особенности личности - это динамичная, постоянно меняющиеся в процессе жизни система. Поэтому их изучение и анализ в данной компании должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности и их дальнейшего развития.

Кадровая психодиагностика включает в себя несколько этапов:

Этап 1 - профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности.

В процессе данного этапа выявляется «психологический портрет» работника. Необходим анализ деятельности данного работника, сравнительная характеристика с другим человеком, занимающим аналогичную должность. Как показывает практика, в ходе исследования обнаруживается, что профессионалы, обладающие различными психологическими особенностями, демонстрируют одинаково высокий результат работы.

Этап 2 - критериальный. Само название говорит, что происходит оценка работника по некоторым критериям. Анализ данных оценок и может повлиять на материальные мотивации для работника в его дальнейшей деятельности.

Этап 3 - технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования». [9]

Конечным результатом психологической диагностики является описание свойств работника - экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с видом представления результата.

Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Следовательно, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи».

Возможно следующие подходы к преодолению указанных выше трудностей в рассматриваемой нами компании StartUPfoto:

1) использование специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств. В этом случае консультанту необходимы: а) очень высокая квалификация; б) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;

2) разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ). Такой подход позволяет обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию.

В кадровом консультировании можно использовать четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решений:

1) расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств - критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных - «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями администрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки. Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных;

2) результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Поручаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуального стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:

- определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию показателей в общую оценку;

- определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей. В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответственность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации;

3) результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной» - «здоровый»; «пригоден» - «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегрирования разнородных показателей. Одна из основных проблем - выбор границ для групповой дифференциации. Кроме того, существует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области. В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют процесс «постановки диагноза»;

4) содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Наиболее сложная работа для консультанта, требующая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, вероятность технических ошибок ниже, поскольку заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описания полученных данных. Вместе с тем этот способ требует значительных (по сравнению с другими формами представления результатов) временных ресурсов. Другой проблемой может стать субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Как правило, в этом случае значительно увеличивается время, необходимое для восприятия и понимания результата, а также усложняется процесс сравнения результатов различных людей между собой.

Так же необходимо ввести ряд мероприятий по улучшению отношений руководитель-работник.

Существует детская игра «День наоборот», где дети меняются местами со своими родителями. Такую же игру можно провести в рамках организации. На один рабочий день поменять работников и руководителей местами (кандидатуры работников выявляются с помощью тайного голосования). В процессе данной игры «руководитель» проявляет отношения к своим «работникам» так, как он считает, проявлялось к нему. После окончания рабочего времени целесообразно провести внеплановое собрание, где руководители и работники поделятся своими впечатлениями и смогут предложить какие-либо изменения в психологическом отношении в коллективе.

Итак, в данной части были рассмотрены основные методы совершенствования системы управления человеческими ресурсами в рассматриваемой компании. Сам процесс управления человеческими ресурсами - довольно сложный и трудоёмкий как физически, так и морально, поэтому просто необходимо помощь психолога - консультанта, который сможет распознать наиболее развитые способности потенциального работника и посоветовать руководителям кадровой службы предприятия на что лучше направить его труд. В мировой практике часто применяются различные тестовые задания, кейсы, кроме стандартного собеседования. И поэтому, в данной компании необходимо применять такую систему, так как это поможет как работодателям повысить эффективность труда, так и работники смогут лучше реализовать свои способности и самоутвердится в жизни.

Следующим шагом для усовершенствования процесса управления человеческим ресурсом является доказательство среди персонала стабильности компании, в которой они работают.

Одним из примеров удостоверения персонала могут послужить мероприятия по увеличению узнаваемости бренда среди населения города Зеленоград:

- провести опрос для преподавателей школ и воспитателей детских садов, какую компанию для создания альбомов они выбирают;

- проводить презентации в школах и детских садах города;

- организовывать мероприятия, повышающие интерес потенциальных клиентов.

В ходе данной работы мною был проведён опрос преподавателей в школах и воспитателей в детских садах на тему «Какую компанию вы выбираете для создания выпускного альбома?» (В качестве вариантов ответа приводились компании, занимающиеся фотоальбомами для школ в городе Зеленоград). (см. Приложение №4)

Исходя из данных показателей видно, что большинство школ выбирают именно StartUPfoto для создания выпускных фотоальбомов.

«Информационная технология (IT) - процесс, использующий совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных (первичной информации) для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления. Теория ИТ позволяет определить модели базовых информационных процессов, связанных с получением, сбором, передачей, обработкой, хранением, накоплением и представлением информации, а также определение основных моделей формализации и представления знаний. Основу современных ИТ составляют три технических достижения: появление новой среды накопления информации - магнитные и оптические диски; развитие современных средств связи, в том числе и спутниковых; постоянное совершенствование компьютеров и программного обеспечения для автоматизированной обработки и передачи информации в реальном масштабе времени». [10]

В настоящее время автоматизированные информационные системы следует рассматривать как неотъемлемую часть инфраструктуры бизнеса. В странах с развитой экономикой они применяются как инструмент решения всего комплекса задач управления предприятием, в числе которых:

- планирование производственной деятельности;

- управление закупками, запасами и продажами;

- управление финансами;

- управление персоналом;

- управление затратами;

- управление проектами;

- проектирование продукции и технологических процессов.

Создание эффективной системы управления информацией для проектов позволяет быстро подготовить и обработать различные виды сопроводительной документации. Это означает, что за тот же период вы можете обслуживать большее количество клиентов и не заставлять их ждать. По мнению многих людей, работающих в сфере торговли, внедрение интегрированной автоматизации должно учитываться даже тогда, когда количество товаров превышает 50-100, а оптовых покупателей становятся более 50. В таких условиях ручной или плохо автоматизированный учет может привести к резкому снижению эффективности обслуживания клиентов и, как следствие, к значительному дефициту прибыли и даже потерь. Компьютерные системы могут решить эту проблему. Эффект ускорения обслуживания особенно ярко проявляется при торговле товарами с ограниченным сроком хранения.

Если мы рассмотрим этот вопрос в StartUPfoto, создание эффективной информационной системы в организации поможет значительно ускорить реализацию фотоальбомов. Таким образом, уровень удовлетворенности клиентов будет очень высоким, и это, в свою очередь, удержит его в этой компании.

Заключение

Эффективное управление человеческими ресурсами стало целым рядом практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди довольны проделанной работой и общественным признанием своих достижений.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами. Каждый день все большему числу организаций становится известно, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему лидерства и стратегического планирования. Речь идет не об изменении ориентации кадровых служб. Напротив, утверждается, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, что делает ее необходимой связью в общей структуре управления. Учет этих указаний в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе данной работы мы провели анализ стратегии управления персоналом в StartUPfoto. Во-первых, были приведены общие характеристики организации, а также краткий финансовый анализ предприятия на 2016-2017 год. Был рассмотрен кадровый аудит предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы сотрудников компании, система мотивации персонала.

На основе данных, которые мы изучали, мы разработали предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления персоналом в StartUPfoto.

Было предложено внутреннее обучение, которое недостаточно развито в этой компании. Это проведение различных тренингов и семинаров, которые помогут сотрудникам повысить свой профессиональный уровень, что позволит им более эффективно выполнять свою работу, что приведет к быстрому достижению целей компании и максимизации прибыли за счет сокращения временных затрат.

Второе предложение - введение персональной психодиагностики на предприятии: проведение тестирования для определения профессиональных характеристик потенциальных сотрудников предприятия и аттестации, подтверждающих знание ранее работающего персонала.

Персональная психодиагностика - это область психологии, в рамках которой разрабатываются и внедряются методы определения и измерения индивидуальных психологических характеристик личности - субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Также предлагается ряд мер по повышению устойчивости компании на рынке и улучшению информационного оборудования производства.

Несмотря на то, что работа этой компании более сезонна, тем не менее, сотрудники компании довольны своей работой. В межсезонье менеджеры компании пытаются организовать дополнительные возможности для работы компании, такие как: фото- и видеосъемка свадеб, дней рождения, юбилеев и т.д. Ведение проектов по созданию фото и видеоотчетов с мероприятий, заключение контрактов с фотографическими студиями и проведение частных фотосессий. Важным в межсезонье также является заключение контрактов с администрациями учебных заведений, настроенное на дальнейшее, более выгодное сотрудничество для компании. Руководство компании также считает, что наиболее эффективным способом повышения квалификации сотрудников являются курсы повышения квалификации, которые чаще всего проводятся в межсезонье, когда основная работа компании стоит на месте, а персонал имеет больше свободного времени.

Таким образом, если предлагаемые рекомендации будут применены в комплексе, то кадровая служба StartUPfoto увеличит свой уровень и уровень рабочего персонала, что особенно важно. Поэтому необходимо тщательно и серьезно подойти к процессу отбора потенциальных сотрудников для StartUPfoto.

Список использованных источников

1. Алехина О., Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом, 2007.
2. Козак Н.Н. Управление персоналом / Н.Н. Козак. - 2016, - 12с
3. Алехина О., Павлутский А. Служба персонала // Управление персоналом. - 2009. №9. - с. 54.
4. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 2008.
5. . Чишанский Г., Отдел кадров, Формы кадровой работы по закреплению молодых специалистов.
6. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2010.
7. Каталько В., Эволюции теории стратегического управления, 2008,
8. Чишанский Г., Отдел кадров, Формы кадровой работы по закреплению молодых специалистов.
9. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: Издательство Приор, 2011.
10. САФУ (Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова) [Электронный ресурс], - https://narfu.ru/day_specialty/iikt/isit.php - статья в интернете. (Дата обращения 25 января 2018 г.)

Приложение №1

Приложение №2

Приложение №3

Приложение №4