Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (Теоретический аспект эффективности менеджмента организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Современные рыночные отношения в бизнесе требуют от организаций бесперебойного функционирования. Как в природе все процессы жизнедеятельности организмов подчиняются законам естественного отбора, когда сильные "пожирают" слабых, так и на рынке крупные компании поглощают более мелкие и вытесняют их из занимаемой ниши. Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции и остаться в игре, руководство организации должно реально оценивать свои возможности, грамотно выбирать корпоративную стратегию, осуществлять эффективное управление ресурсами, прежде всего человеческими.

Целью каждой организации является повышение результативности деятельности и получение максимальной прибыли. Именно персонал является тем ресурсом, который обеспечивает всю эту деятельность.

Ключевая задача руководителя – обеспечить организацию трудового процесса силами группы, взять на себя ответственность и использовать власть с целью свершения установленной миссии.

Предмет исследования – менеджмент организации. Объект исследования – особенности оценки эффективности менеджмента организации.

Цель данной работы – изучить особенности и методы оценки эффективности менеджмента организации. Исходя из поставленной цели можно выделить следующие задачи:

1. Изучить сущность понятия и особенности менеджмента в организации

2. Провести анализ методов оценок эффективности менеджмента в организации

3. Дать характеристику организации

4. Провести оценку существующей системы менеджмента в организации

5. Выявить проблемы формирования эффективного менеджмента в организации

6. Предложить пути повышения эффективности менеджмента в компании

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения.

Данная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретический аспект эффективности менеджмента организации

1.1 Сущность понятия и особенности менеджмента в организации

Современный этап развития экономических отношений заставляет предприятия переосмысливать свое поведение на лидирующие позиции выходит практика выстраивания эффективного управления, заставляющая руководство компаний определять критерии и показатели своей деятельности. В статье авторами рассматривается понятие «эффективность менеджмента» в контексте определения критериев и показателей. Ключевые слова. Организация, менеджмент, управление, эффективность, критерий, показатель эффективности, эффективность управления. Первые десятилетия 21 века становятся периодом усиления внимания вопросам развития и совершенствования экономики и улучшения управления, созданию методов и средств решения данной задачи. Сегодняшняя бизнес-среда меняется быстрее, чем когда-либо, благодаря цифровым преобразованиям в каждой отрасли.

В связи, с чем в период спада и оживления, в период стабильного функционирования менеджеры стремятся обеспечить своим организациям динамичное развитие, что предполагает выстраивание перспективных планов , поэтому оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном планировании организации^[1].

В новом XXI веке наблюдается постепенный переход от менеджмента качества к обеспечению качества менеджмента при постоянной и непосредственной лидирующей роли высшего руководства компании. (Что, по сути, ориентирует руководство компаний на одновременное повышение и эффективности управления).

Чтобы сделать организации более эффективными, нужно учитывать противоречивые интересы множества участников, заинтересованных в эффективной работе, но имеющих свое понимание, свои критерии и показатели для ее оценки, свой способ влияния (прямое или косвенное) на составляющие эффективности . Организации стремятся к своего рода балансу конфликтных показателей в степени соответствующей их ожиданиям и представлениям окружающей действительности.

Как таковой труд представляет собой человеческую деятельность, приносящую конкретный результат, который может быть увиден, услышан, потроган или почувствован. Эта деятельность может носить двойственных характер и принимать одну из двух форм: физический труд; интеллектуальный труд. Трудовая деятельность является неотъемлемой частью человеческой жизнедеятельности. В то же время он служит основой производственно-хозяйственной деятельности любого корпоративного образования. Даже несмотря на высокую степень автоматизации многих бизнес-процессов, их осуществление полностью без участия человеческого труда по-прежнему невозможно.

Высокая роль корпоративного управления трудом помимо прочего обусловлена и тем, что кадровая безопасность лежит в основе безопасности корпорации, а, следовательно, предполагает необходимость обеспечения эффективного управления трудом^[2].

Корпоративный труд в общем представляет собой труд сотрудников корпорации, который направлен на решение стоящих перед компанией стратегических, оперативных и тактических задач. Основой корпоративного труда выступают кадры.

Под кадрами корпорации принято понимать ее штатных сотрудников. Все они осуществляют определённые трудовые функции, предусмотренные соответствующими внутренними положениями и инструкциями. От уровня их подготовки, опыта профессиональной деятельности, мотивации и усердия в значительной степени зависят конечные результаты деятельности корпорации в целом.

Ключевой задачей менеджмента корпорации выступает управление трудовыми ресурсами, которые находятся в распоряжении компании с целью достижения оптимального результата.

Не последнюю роль в управлении корпоративным трудом играет мотивация персонала. Основой управления корпоративным трудом выступает кадровая политика. Трудовой потенциал корпорации и его формирование

Под трудовым потенциалом корпорации принято понимать совокупность трудоспособных работников, которые готовы трудиться в компании при условии наличия необходимых технико-организационных условий.

Трудовой потенциал корпорации складывается из трудового потенциала ее работников.

В основе психофизиологического потенциала лежат такие показатели, как здоровье и работоспособность сотрудников корпорации, их выносливость и состояние здоровья, человеческие склонности и способности, тип нервной системы и т. д. Потенциал квалификационный опирается на объем и глубину трудовых умений и навыков, общих и специальных знаний, их разносторонность. В сущности, он обуславливает способность работников к труду определенного содержания и сложности .

Личностно-социальный потенциал определяется уровнем социальной зрелости и гражданского сознания, ценностными ориентациями, интересами, потребностями и запросами сотрудников в сфере труда, степенью их усвоения установленных норм отношения к труду и пр. В то же время основными компонентами трудового потенциала корпорации выступают: кадровая составляющая; профессиональная составляющая; квалификационная составляющая; организационная составляющая^[3].

Каждая из них имеет свои особенности, функции и предназначения. Кадровая составляющая связана с профессиональной подготовкой работников корпорации и их познавательными способностями, характеризующими их образовательный потенциал.

В основе профессиональной составляющей лежит изменение характера и содержания труда под влиянием научно-технического прогресса. К квалификационной составляющей относятся качественные изменения в трудовом потенциале работников организации и изменения его личностной составляющей.

Организационную составляющую принято сопоставлять с эффективным функционирование трудового коллектива в целом и использованием трудового потенциала каждого работника. Так или иначе, трудовой потенциал корпорации требует своего управления, механизм организации которого неизменно связан с необходимостью оценки трудового потенциала сотрудников корпорации.

Оценка трудового потенциала корпорации связана с определением количества, качества, меры и соответствия его использования в корпоративных целях.

Управление трудовым потенциалом корпорации ориентировано на создание условий, необходимых для повышения эффективности его использования. Свое воплощение система его организации находит в формировании и реализации корпоративной стратегии управления трудовыми ресурсами.

Под корпоративной стратегией управления трудовыми ресурсами принято понимать разработанное менеджментом корпорации качественно определенное, приоритетное направление действий, реализация которых выступает необходимым условием достижения долгосрочных корпоративных целей.

Одной из ее основных целей выступает создание высокопрофессионального, сплоченного и ответственного трудового коллектива, способного эффективно трудиться на благо компании. Отличительными особенностями корпоративной стратегии управления трудовыми ресурсами являются ее долгосрочный характер с одной стороны, и связь с общекорпоративной стратегией – с другой. Как таковая стратегия управления трудовыми ресурсами может разрабатываться как на уровне компании в целом, так и на уровне отдельных сфер ее деятельности^[4].

Как правило, она охватывает вопросы организации, контроля и мотивации труда, проблемы поиска, найма и адаптации сотрудников, задачи образования персонала и пр. Основными этапами проектирования корпоративной стратегии управления трудовыми ресурсами считаются: нормирование, программирование и мониторинг. Ее разработка – необходимый элемент организации управленческой деятельности всякой корпорации.

Практика российских, а также зарубежных корпораций холдингового типа позволяет сформулировать весьма существенное противоречие, присущее им (впрочем, оно является и стимулом развития данных компаний), а именно: потенциал экономического роста, объективно присущий юридически оформленной интегрированной холдинговой структуре, явно не соответствует уровню фактически реализуемых внутрихолдинговых производственно-технологических и организационно-экономических, отношений. Достоинства холдингов де-юре несомненны. Однако функционирование холдингов де-факто реализует лишь незначительную долю этих преимуществ за счет неразвитости внутрихолдинговых отношений (ВХО). Отмеченное противоречие на практике проявляется в нескольких аспектах.

Во-первых, материнская компания смешанного холдинга начинает выступать как «донор» («попечитель») дочерних фирм, которые, используя общую торговую марку и общий авторитет «матери», стремятся больше получить, чем отдать на общее благо корпорации.

Во-вторых, нередко наблюдается обратная картина, когда, получив жесткие рычаги управления успешно действующими предприятиями, материнская (управляющая) компания делает все возможное для грубого отъема финансовых ресурсов и их использования с учетом собственных субъективных интересов, нередко противоречащих общей цели развития производства.

В-третьих, нередкой является ситуация, когда руководители финансовой или управляющей компании холдинга, приобретя контрольные пакеты производственных предприятий, просто не имеют собственной стратегии комплексного развития корпорации в целом и впоследствии продают ранее купленные предприятия.

Основываясь на практике российских и зарубежных холдинговых структур, сформулируем ряд общих рекомендаций, которые целесообразно учитывать при создании системы нормативного регулирования внутрихолдинговых отношений^[5].

1. Разработка и внедрение общекорпоративных стандартов должны осуществляться постепенно и планомерно, по мере накопления соответствующей организационно-экономической информации, управленческого опыта. В первую очередь должны быть реализованы общекорпоративные стандарты организационно-правового характера. На последующих стадиях с использованием результатов углубленного экономического анализа деятельности предприятий осуществляется переход к корпоративной деятельности с применением прогрессивных экономических стандартов (норм, нормативов, регламентов).

2. В результате внедрения системы организационно-экономических регламентов должна быть достигнута полная ясность в степени хозяйственной автономии дочерних структур. На основе заранее сформулированных критериев необходимо определить состав стратегических бизнес-единиц холдинга, имеющих относительно более высокую степень свободы в поведении на рынках и в саморегулировании своей деятельности. Конкурентоспособность продукции стратегических бизнес-единиц не должна подлежать сомнению. В то же время более жесткому централизованному руководству со стороны материнской компании подлежат те дочерние структуры, которые не отвечают статусным критериям стратегических бизнес-единиц.

3. Весьма часто внедрению общекорпоративной системы прогрессивных экономических стандартов (норм, регламентов) мешает наличие дочерних предприятий, деятельность и управление которыми совершенно не вписываются в систему корпоративных ценностей, признанных руководством холдинга. В данном случае необходимо разработать и реализовать планы реструктуризации соответствующих предприятий. Только после соответствующей перестройки данных производств, их финансового оздоровления и упорядочения управленческих систем можно ставить и исполнять зада чу внедрения прогрессивной системы экономических стандартов^[6].

4. Детализация нормативного регулирования не должна быть чрезмерной, поскольку это влечет за собой бюрократизацию управления и отсутствие должной экономической свободы и гибкости в операционной деятельности участников корпорации. Во многих случаях, прежде всего для стратегических бизнес-единиц, нормативное регулирование должно иметь рамочный характер. В то же время «дочери» холдинга должны иметь четкую производственную специализацию с целью избежать конкуренции между собой на родственных рынках.

Они должны знать, какие поля экспансии являются для них открытыми в настоящем и будущем. Те организационные стандарты, которые имеют значение для формирования общекорпоративных культуры и ценностей, естественно, должны носить более общий характер по сравнению с жесткими формулировками внутренних юридических документов. К тому же надо учитывать, что повышение общей управленческой и организационно-технологической культуры холдинга во многом зависит от действий его руководства по унификации соответствующих достижений дочерних фирм.

Возможности оперативного унифицирования и объединения отдельных производственно-управленческих культур являются относительно наибольшими при достаточно узкой производственной специализации корпорации . В то же время процессы интеграции и дальнейшего организационного развития предполагают передачу (через материнскую компанию) научно-технических достижений, опыта управления и т.д. на более широкую диверсифицированную совокупность «дочерей».

Если производственно-управленческие культуры «дочерей» в силу объективных причин интегрируются с трудом (что препятствует внедрению общекорпоративных стандартов и регламентов), следует рекомендовать более широкое применение инструментов финансового менеджмента со стороны материнской компании. При этом последняя как бы абстрагируется от «несущественных» производственных и организационно-технологических нюансов совместной деятельности, однако сохраняет свой контроль над деятельностью «дочерей». Реализация принципа общекорпоративной культуры идет через распространение общих требований централизации и контроля финансовых потоков^[7].

5. При решении задач финансового управления холдингом и принятии соответствующих регламентаций необходимо учитывать, что внешние инвесторы и клиенты, как правило, основное внимание обращают на общую финансовую стабильность и рентабельность деятельности корпорации в целом. При сохранении самостоятельного доступа дочерних структур к внешним источникам финансирования задачей материнской компании является установление таких общих правил инвестирования, при которых обеспечиваются приемлемый для корпорации уровень основных финансовых коэффициентов (их улучшение по сравнению с предыдущим периодом), рост рентабельности инвестиций, снижение финансовых рисков и т.п. В то же время опыт свидетельствует о целесообразности высокой степени централизации финансовых потоков и инструментов на уровне материнских компаний.

При этом последняя создает такие корпоративные регуляторы, которые обеспечивают полную ясность финансового положения «дочерей» и надежность оценок их финансовых потребностей за счет налаживания системы экспертиз предложений «снизу». Материнская компания также обеспечивает заключение рамочных соглашений с уполномоченными банками о кредитовании совместных корпоративных проектов, обеспечивая соответствующие гарантии и приемлемые условия получения заемных средств.

1.2 Анализ методов оценок эффективности менеджмента в организации

Понятие «эффективное управление» вошло в профессиональный оборот отечественных менеджеров и руководителей организаций сравнительно недавно, но за это время накопилось достаточно опыта и знаний, чтобы переосмыслить подходы к управлению с позиций разных школ как эффективного управления, так и анализа различных формальных моделей . Эффективность управления – экономическая категория, демонстрирующая вклад руководителя и его окружения в общий результат деятельности организации.

Сегодня очевиден то факт, что знание руководителями проблем теории и практики менеджмента становится обязательным условием успешного и эффективного ведения бизнеса.^[8]

Проблема же многих российских предприятий кроется в том, что руководство стремится к быстрому и максимальному получению прибыли, забывая о «завтрашнем» дне, что приводит к распаду и закрытию организации. Российская действительность показывает, что знать это одно, а вот применить все эти знания для эффективного управления предприятием, умеет не каждый. Причины низкого уровня успешности/эффективности на практике объясняются недостаточным оперативным отношением управляющих к технике и инструментарию управления.

Поэтому организация должна не только стремиться к максимизации прибыли, но и заботиться о постоянном повышении уровня профессиональных знаний и компетенций, о социальном положении своих работников, охране окружающей среды и др . Практика бизнеса показывает, что не существует стратегии поведения, единой для всех предприятий, как и не существует единого подхода, единого стандарта к определению эффективного управления.

Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс разработки эффективного пути развития – стратегии для каждой организации тоже уникален, так как он зависит от ряда факторов, критериев и показателей.

К числу таких факторов можно отнести: позицию компании на рынке, динамику ее развития, ее потенциал, поведение конкурентов, характеристики производства и производимого товара, состояние экономики, социо-культурной, экологической среды и ряд других внешних и внутренних факторов. Также следует тщательно подходить к выбору методического инструментария «эффективного» управления и разработки стратегии его реализации.

Успешное применение техник и приемов «эффективного» менеджмента способствует решению самых разнообразных проблем, затрагивающих человеческие, культурные, мотивационные аспекты деятельности организации, выбор современной методологии и технологии управления. Более эффективные действия ближе ко всем преимуществам хорошей работы, и они имеют самое высокое измерение эффективности. Организации могут выжить только в том случае, если они эффективно действуют в настоящем и обладают предвидением и способностью предвидеть будущее и готовиться к нему^[9].

Хорошее (эффективное) корпоративное управление – это культура и климат стабильности, ответственности, подотчетности, воздушности, прозрачности и эффективности, которые распространяются по всей организации («выработанные» принципы управления).

Нельзя отрицать, что организации нуждаются в выработке такой политики в части эффективного управления, которая обеспечивала бы справедливое распределение прибылей между заинтересованными сторонами и соответствовала ее стратегическим целям.

Эффективность – это широкое понятие, учитывающее совокупность факторов как внутри организации, так и за ее пределами, и проявляющееся как степень достижения заранее определенных целей. С другой стороны, эффективность – это и ограниченное понятие, относящееся к внутренней работе организации. Это относится к объему ресурсов, используемых для производства конкретной единицы продукции, и обычно измеряется как отношение входов к выходам.

Эффективность организации можно определить по тому, насколько клиент организации доверяет ей, насколько велика доля рынка организации в продуктах и услугах и люди готовы использовать и работать с организацией.

Эффективность работы предприятия (включая и эффективность менеджмента) во многом зависит от клиентоориентированности производства, наличия уникального продуктового и сервисного предложения, от совершенствования бизнеспроцессов, но еще больше это зависит от того, насколько успешно руководство справляется с задачей привлечения, управления и удержания высококвалифицированных сотрудников, способных обеспечить конкурентные преимущества организации.

Эффективность системы управления каждой организацией, безусловно, влияет на состояние и уровень экономического развития государства. Существует много исследований, которые отражают важность структурирования элементов организации и их влияние на успех бизнеса, взаимосвязь цепочки ценностей компаний в виде результата экономической стабильности государства, и качество деятельности хозяйствующих субъектов в масштабах государства. Модель эффективной системы управления всегда сопряжена с качеством трудовых ресурсов, которые вовлечены в состав руководства организации с начала основания бизнеса.

По нашему мнению единственной верной стратегией является стратегия развития, которая предполагает: устойчивый рост производства и активов предприятия; диверсификацию деятельности, в том числе и со сменой или расширением профиля; переход к новой структуре внутреннего управления и партнерства; создание системы принятия конкурентоспособных управленческих решений.

Эффективное управление развитием предприятия предполагает комплексное и целостное решение ряда задач, среди которых можно выделить: управление финансами на перспективу; управление производством через использование инновационных технологий; управление реализаций, сбытом и маркетингом; управление кадровым резервом; ресурсоэкономно использование потенциала предприятия.

Однако реализация данной стратегии в предприятиях аграрного сектора экономики возможно только при создании специальных центров, при государственной поддержке, деятельность этих центров позволит предприятиям агробизнеса в условиях нового хозяйствования выбрать не стратегию выживания, а стратегию активного роста и занять достойную хозяйственную позицию, доказать свои конкурентные преимущества и быть нацеленными не на выживание, а стабильное получение прибыли и экономической выгоды, при реализации не только коммерческих, но и общественно-полезных целей организаций агробизнеса.

Безусловно, уровень компетенций высшего менеджмента должен соответствовать масштабу объекта управления. Система управления состоит из элементов, количество которых прямо пропорционально масштабу бизнеса. В зависимости от уровня развития компании применяются методы менеджмента, которые способны решить соответствующую задачу.

В этой связи важно понимание высшим руководством своего функционала: сохранение и наращивание потенциала организации, где количественной оценкой результатов управленческих решений является стоимость бизнеса. Визуальная схема качества управления организацией представлена на рисунке. Любая организация в своей деятельности сталкивается с перманентной ситуацией: изменения внутренней и внешней среды. Здесь следует отметить, что модификация обстоятельств может характеризоваться как негативными факторами (Х-), так и позитивными (Х+).

Наряду с этим, любой организации присущи факторы энтропии. В этой связи эффективность системы управления определяется основной задачей: сохранение своих позиций (СУ-I) в стоимостной оценке (BV) при негативных факторах внешней и внутренней среды, и увеличение стоимости бизнеса при благоприятных изменениях. Минимальные требования, которые возлагаются на высшее руководство сводится к сохранению потенциала организации в денежном эквиваленте при позитивных факторах (СУ-II), и минимальных потерях сферы влияния при неблагоприятных условиях внешней и внутренней среды. ^[10]

В настоящее время определено пять уровней развития системы управления компаний (Аркадий Пригожин):

1. по заданиям (руководитель самостоятельно принимает решения и дает указания сотрудникам);

2. по процессам (последовательность действий, направленных на достижение желаемых результатов);

3. по правилам (разработка регламентов, распорядков, кодексов, которые регулируют деятельность внутри организации);

4. по целям (декомпозиция общей цели на подцели, эффективность каждого сотрудника оценивается относительно вклада в общую цель);

5. по ценностям (руководители задают векторы развития сотрудников, воодушевляя на действия с учетом конструктивных ценностей компании).

Современная теория менеджмента классифицирует цели управления на три этапа: MBO (управление по целям, задачи формируются высшим менеджментом и спускаются на подразделения в соответствии с видением руководства); KPI (ключевые показатели эффективности, задачи устанавливаются на определенный временной интервал для каждого сотрудника); OKR (цели и ключевые результаты, высший уровень осознанности сотрудников своей трудовой деятельности в системе формирования ценностей организации). Следует отметить, что применение MBO по сей день используется в организациях и имеет стохастический характер реализации.

Широкое распространение получило KPI, однако система имеет свои недостатки в части соотношения функциональной значимости деятельности сотрудника в масштабах деятельности компаний. Несмотря на большое количество исследований на тему высших ценностей организаций, этап OKR находится на стадии зарождения, и для активного внедрения в практику менедж

мента, компания должна достигнуть своего высшего уровня развития. Таким образом, эффективная система управления должна иметь вид СУ-I, которая обеспечивает устойчивый рост организационного развития компании и сохранение потенциала при неблагоприятных факторах. Это возможно при условии перехода компании на этап OKR (цели и ключевые результаты) и достижения уровня «управление по ценностям». Достаточной стабильной будет система, в которой демонстрируется вариант СУ-II, который обеспечивает сохранение потенциала организации при позитивных факторах внешней среды и незначительных потерях в случае негативных изменений. Такой сценарий возможен на этапе использование целей по принципу KPI (ключевые показатели эффективности) и состояния системы на уровне «управление по целям», более низкие уровни развития не способны обеспечить эффективность системы управления современных организаций.

Глава 2. Анализ системы менеджмента в организации «Тверьстрой»

Характеристика организации

Акционерное общество «Тверьстрой» осуществляет деятельность в сфере строительства жилых и нежилых зданий на протяжении нескольких десятков лет. Компания создана на базе государственного предприятия областного территориального управления строительства, имевшего добрую репутацию и 40-летний опыт в отрасли строительства жилья, крупных промышленных объектов, в число которых входят: здание Тверского Цирка, учебного корпуса ТГТУ, корпуса вагонзавода, экскаваторного завода, «Центросвара».

Кадровая стратегия Общества направлена на обеспечение устойчивого роста и укрепление позиций компании на рынке услуг в области строительства, достижение оптимальных рабочих показателей.

Главной целью кадровой политики является достижение экономической эффективности по всем направлениям кадровой работы с персоналом. Основа политики – учет всех факторов, влияющих на мотивацию работника и стимулирование устойчивых и эффективных профессиональных результатов каждого работника.

Система оплаты труда устанавливается Положением об оплате труда. Условия оплаты труда, определенные трудовым договором, не могут быть ухудшены по сравнению с установленным Коллективным договором.

В АО «ТверьСтрой» установлены следующие выплаты: должностной оклад; надбавка к должностному окладу за классность; доплата к должностному окладу за сложность; ежемесячная премия по итогам работы и иные виды премий по результатам работы; поощрительные выплаты; районный коэффициент; доплата за выслугу лет; надбавка за высокое профессиональное мастерство; индивидуальная надбавка; доплаты за совмещение профессий, должностей, исполнение обязанностей; доплата за осуществление наставнической деятельности; надбавка к заработной плате за квалификацию; надбавка за знание английского языка;

Выплата заработной платы в АО «ТверьСтрой» производится в денежной форме в рублях. Заработная плата сотрудников зависит от уровня квалификации, рабочей нагрузки, условий труда. Размер ежемесячного оклада определяется в трудовом договоре работника.

Ежемесячная премия по итогам работы является переменной частью заработной платы и выплачивается всем работникам компании в размере не более 25% от месячного должностного оклада соответствующего работника с учетом доплат и надбавок, предусмотренных пунктами положения об оплате труда АО «ТверьСтрой», пропорционально отработанному времени.

Премия работникам выплачивается на основании представленной руководителями служб и подписанной начальником на утверждение генеральному директору поименной «Ведомости на премирование работников компании».

Ежемесячное премирование работников компании осуществляется на основе индивидуальной оценки труда каждого работника. Премирование работников по результатам их труда есть право, а не обязанность администрации и зависит, в частности, от качества труда работников, финансового состояния компании и прочих факторов, способных оказывать влияние на сам факт и размер премирования.

При объявлении работнику замечания премия может быть начислена в размере не менее половины максимального размера премии, установленной к выплате за месяц вынесения замечания.

АО «ТверьСтрой» устанавливает своим работникам ежемесячную доплату за выслугу лет в компании. Доплата к заработной плате за выслугу лет устанавливается с целью поощрения работников, проработавших на предприятии не менее одного года и добросовестно выполняющих свои трудовые обязанности.

Основой для проведения анализа АО «ТверьСтрой» стали следующие данные:

1. Бухгалтерский баланс;

2. Отчет о финансовых результатах.

Основные экономические показатели деятельности АО «ТверьСтрой» за 2018 – 2020 гг. представлены в таблице 1.

Исходя из анализа экономических показателей таблицы 1 за три отчетных периода, можно сделать следующие выводы, выручка значительно повышается, на 10,94% в 2020 г. по сравнению с 2019 г., это объясняется тем, что спрос на услуги данной компании достаточно высок, тем самым производственная деятельность предприятия достаточно активна.

Себестоимость продаж выросла. Так в 2020 г., этот показатель составил 1 026 630 тыс. руб., что на 6,85% выше, чем в 2019 г. Повышение себестоимости предоставленных услуг АО «ТверьСтрой» в первую очередь связано с увеличением цены поставщика и ростом тарифов на перевозки. Как видно из таблицы 2, чистая прибыль в 2020 г. увеличилась по сравнению с 2019 г. на 77 890 тыс. руб. и установилась на уровне 107 436 тыс. руб. (темп роста чистой прибыли составил более 100%).

Таблица 1 - Анализ основных экономических показателей АО «ТверьСтрой» за 2018 – 2020 гг.

Показатель	Годы			Отклонение
	2018 г.	2019 г.	2020 г.	2019 г. к 2018 г.		2020 г. к 2019 г.
	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Абсол.	Относ.	Абсол.	Относ.
Выручка, тыс. руб.	1039320	1096630	1216120	57310	5,51	119490	10,94
Себестоимость продаж, тыс. руб.	843403	960809	1026630	117406	13,92	65821	6,85
Прибыль от продаж, тыс. руб.	107236	45289	91811	-61947	-57,77	46522	>100
Чистая прибыль, тыс. руб.	87780	29546	107436	-58234	-66,34	77890	>100
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	63167	72386	80094	9219	14,59	7708	10,65
Средние остатки оборотных средств, тыс. руб.	385965	384564	479551	-1401	-0,36	94987	24,70
Собственный капитал, тыс. руб.	345410	316769	381860	-28,641	-8,29	65091	20,55
Численность персонала, чел.	248	254	278	6	2,42	24	9,45
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	132928	139192	166800	6264	4,71	27608	19,83
Фондоотдача, руб.	16,45	16,18	15,95	-0,27	-1,64	-0,23	-1,42
Производительность труда, тыс. руб.	4190,81	4317,44	4374,53	126,63	3,02	57,09	1,32

Источник: составлено автором

Рассматривая изменение собственного капитала АО «ТверьСтрой» отметим, что его значение увеличилось. В 2020 г. величина собственного капитала предприятия составила 381 860 тыс. руб.

Численность персонала предприятия на протяжении всего анализируемого периода растет, в связи с приобретением нового оборудования и увеличением количества предоставляемых услуг.

Среднегодовая оплата труда работников увеличивается, так в 2018 г., она составляла 132 928 тыс. руб., в 2019 г., увеличилась на 4,71%, а в 2020 г., увеличилась на 19,83% или на 27 608 тыс. руб.

Рассматривая динамику основных показателей АО «ТверьСтрой» видно, что в целом за анализируемый период ее можно назвать положительной.

Среднесписочная численность персонала по различным категориям в АО «ТверьСтрой» представлена в аналитической таблице 2.

Таблица 2 - Структура и динамика численности персонала АО «ТверьСтрой» за 2018 – 2020 гг.

Показатель	2018 г., кол-во чел.	2019 г., кол-во чел.	2020 г., кол-во чел.	Структура, %			Изменение 2020 г. к 2018 г.
Показатель	2018 г., кол-во чел.	2019 г., кол-во чел.	2020 г., кол-во чел.	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Абс., +/-	Отн., %
Основные рабочие	133	169	152	53,63	66,54	54,68	19	14,28
Вспомогательные рабочие	27	14	28	10,89	5,51	10,07	1	3,70
Итого рабочих	160	183	180	64,52	72,05	64,75	20	12,5
Руководители	26	21	25	10,48	8,27	8,99	-1	-3,84
Специалисты	25	20	29	10,08	7,87	10,43	4	16,00
Служащие	37	30	44	14,92	11,81	15,83	7	18,92
Итого служащих	88	71	98	35,48	27,95	35,25	10	11,36
Всего промышленно-производственный персонал	248	254	278	100,00	100,00	100,00	30	12,10

Источник: составлено автором

Согласно данным таблицы 2 в составе персонала АО «ТверьСтрой» наибольший прирост отмечается по группе основного персонала (19 человек).

Таким образом, проведя анализ численности персонала видно, что основным удельным весом в 2020 г. в общей численности персонала являются основные рабочие и составляют 54,68%. В данной категории состоят работники, занимающие общеотраслевые должности. По этой же категории происходит движение персонала.

Рассмотрим состав и структуру персонала АО «ТверьСтрой» по гендерному признаку (Таблица 3).

Количество женщин в общей структуре составляет меньше половины от общего количества персонала, а именно их доля увеличилась с 10,89% до 16,19%. Это связано с тем, что в АО «ТверьСтрой» были приняты инженер-сметчик, бухгалтер-кассир и менеджер по договорной деятельности, а также переводчик. Количество мужчин на 2020 г. составило 233 человека, это в основном работники рабочих специальностей, занятые на авиационных площадках.

Таблица 3 - Состав и структура персонала АО «ТверьСтрой» по гендерному признаку

Показатель	2018 г.		2019 г.		2020 г.		Изменение 2020 г. к 2018 г.
Показатель	кол-во чел.	уд. вес., %	кол-во чел.	уд. вес., %	кол-во чел.	уд. вес., %	Абс., +/-	Отн., %
Мужчины	221	89,11	233	91,73	233	83,81	12	5,43
Женщины	27	10,89	21	8,27	45	16,19	18	66,67
Итого	248	100,00	254	100,00	278	100,00	30	12,10

Источник: составлено автором

На образование сотрудников влияет такой критерий как квалификационный уровень сотрудников. Следовательно, следует рассмотреть происходящие подвижки в составе рабочего персонала по уровню образования. Основными моментами определяющие квалификацию персонала являются продолжительность общего и профессионального образования, общего стажа, обучения.

Сотрудники со средне-специальным образованием занимают небольшую долю в образовательной структуре и на 2020 г. составили 3,60% по сравнению с 2018 г. он снизился на 6,24 пункта. Это связано с ростом доли сотрудников, которые в течение анализируемого периода получили высшее образование.

Для сотрудников АО «ТверьСтрой» специальное образование является приоритетным. Так как на предприятии присутствует среднее образование необходимо проанализировать причины приема на работу сотрудников, имеющих непрофильное образование. На 2020 г. 45 человек имеют непрофильное образование – это в основном вспомогательный персонал, которым не нужно специального образования, в общей численности персонала это составляет почти 17%.

Для того чтобы производительность труда всегда была на уровне, предприятию необходимо увеличить количество рабочих основного производства. Несмотря на то, что производительность труда находится в норме, на предприятии все же выявлены внутрисменные простои, и потери рабочего времени.

Вышеперечисленные выводы свидетельствуют о необходимости разработки ряда комплексных рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом АО «ТверьСтрой».

Оценка существующей системы менеджмента в организации

Менеджмент в данной компании строится на основе системы делегирования полномочий от более высшего звена к низшему.

Для решения задачи совершенствования системы делегирования полномочий авторами проанализированы особенности управления персоналом. На данном предприятия персонал является ключевым активом предприятия, обеспечивающим его конкурентоспособность и устойчивое развитие.

Для анализа сложившейся системы делегирования полномочий в исследуемой организации был проведен опрос сотрудников, реализующих управленческие функции, и руководителей подразделений. При количестве сотрудников 425 человек, планируемом среднем квадратическом отклонении не более 1 человека и предельной ошибки выборки не более 1 человека (0,89) авторами было выбрано для опроса 10 человек (расчетные данные – 9 человек при достоверности расчетов 97 %).

Выборочный опрос проводился способом механического равномерного отбора в соответствии со структурой персонала и полом сотрудников методом бесповторного отбора.

Стандартная анкета оценки результативности делегирования полномочий была модифицирована под нужды исследуемого предприятия и сделана максимально адекватной тем задачам, которые были поставлены. В итоге в анкетировании участвовали 10 человек, 3 из них – женщины и остальные 7 респондентов – мужского пола.

1. Характеристика показателей управления персоналом исследуемого предприятия. Обратимся к характеристике персонала исследуемого предприятия. Структура персонала организации представлена в табл. 4.

Таблица 4. Структура персонала исследуемой организации по категориям

Наименование показателей	Структура персонала, %			Изменение (+/-) к предыдущему году
Наименование показателей	2018	2019	2020	2019	2020
Управленческий персонал	81,8	82,0	79,4	0,2	-2,6
Основной персонал	18,2	18,0	20,6	-0,2	+2,6
Всего	100	100	100	0	0

2. Показатели реализации системы делегирования полномочий. Руководство исследуемого предприятия признает целесообразность делегирования полномочий. Передача полномочий реализуется по цепи команд. Генеральный директор делегирует свои полномочия директору по производству или главному менеджеру.

В свою очередь, директор по развитию передает свои полномочия руководителю отдела логистики, а руководитель отдела логистики водителю. Директор по производству передает полномочия главному агроному. Финансовый директор передает свои полномочия главному бухгалтеру. Директор по персоналу передает свои полномочия руководителю отдела обеспечения персоналом.

Директор по информационным технологиям передает полномочия начальнику отдела инфраструктуры, а директор по правовым вопросам безопасности – начальнику юридического департамента. В процессе обработки анкет проведен анализ сложившейся системы делегирования полномочий в исследуемой организации и были получены следующие результаты, характеризующие результативность сложившейся системы делегирования полномочий.

Так, при ответе на вопрос «Как часто Вы делегируете полномочия своим подчиненным?» 40 % респондентов ответили: «Два-три раза в месяц», 30 % респондентов ответили: «В среднем раз в месяц» и 30 %: «Не чаще чем раз в два месяца» (рис. 1).

Рисунок 1. Результаты опроса респондентов по вопросу «Как часто Вы делегируете полномочия своим подчиненным?»

При ответе на вопрос «Считаете ли Вы, что находитесь на "своем" месте?» видно, что большая часть сотрудников (60 %) не согласны с выполняемыми функциями и занимаемой должностью и это может поспособствовать переходу сотрудников на другое рабочее место (рис. 2).

Рисунок 2. Результаты опроса респондентов по вопросу «Считаете ли Вы, что находитесь на "своем" месте?»

При ответе на вопрос «Крупные и важные задачи поручаете приказным путем?» диаграмма свидетельствует о том, что 8 сотрудников (80 %) решают важные и крупные задачи, которые поручаются приказным путем. Это свидетельствует о низкой заинтересованности сотрудников в выполнении таких задач, но говорит о наличии четкой дисциплины (рис. 3).

Рисунок 3. Результаты опроса респондентов по вопросу «Крупные и важные задачи поручаете приказным путем?»

В результате анализа ответов на вопрос «Соответствует ли полученный результат выполняемых делегированных обязанностей планируемому?» можно сделать вывод, что сотрудники контролируют конечные результаты порученного дела и в 80 % случаев поручения выполняются качественно и лишь 20 % считают выполнение делегированных полномочий не обязательным или не обладают достаточной компетентностью (рис. 4).

Рисунок 4. Результаты опроса респондентов по вопросу «Соответствует ли полученный результат выполняемых делегированных обязанностей планируемому?»

Делегирование полномочий на исследуемом предприятии актуально и востребовано. Оно выступает ключевым процессом, реализуя который руководители устанавливают формальные взаимоотношения и выполняют ключевые задачи. ^[11]

В исследовании участвовало 10 руководителей подразделений различного уровня. 60 % анкетируемых имеют высшее образование, 20 % имеют неполное высшее образование и 20 % – среднее. Это показывает, что работает большинство квалифицированных специалистов, которые востребованы на рынке труда.

Анкетирование показало, что на исследуемом предприятии четко распределены обязанности, что позволяет коллективу работать более сплоченно и эффективно. Можно отметить, что 50 % сотрудников выполняют работу без вмешательства руководителя, а остальные 40 % выполняют работу с поправками. Анализируя работу сотрудников, можно сказать, что 80 % выполняют работу добросовестно, не оставляя мелких недоработок.

Почти все руководители делегируют полномочия заблаговременно, и это является хорошим показателем. Однако большая часть сотрудников (60 %) не согласна с комплексом выполняемых обязанностей и считает, что занимает на предприятии «не свое место». 80 % руководителей поручают важные задачи своим сотрудникам и контролируют конечные результаты порученного дела, что способствует четкой дисциплине. Кроме того, это положительно влияет на поставленные задачи и позволяет выявить ответственность работников.

Таким образом, в целом делегирование полномочий на исследуемом предприятии следует считать эффективным. Однако необходимо обратить внимание на соответствие работников своей должности и на процесс мотивирования и стимулирования к выполнению сложных и ответственных задач.

2.3 Проблемы формирования эффективного менеджмента в организации

В организации было проведено исследование системы менеджмента и распределения полномочий, в ходе которого был выявлен ряд затруднений в этой сфере, связанных как с обозначенной областью, так и с другими смежными сферами деятельности.^[12]

На основании проведенного анализа было построено дерево проблем, которое позволило выявить взаимосвязь между полученными проблемами и понять, какая из них является корневой, т.е. оказывает наибольшее влияние на все предыдущие, а какая является результирующей, т.е. представляет собой последствие всех предыдущих трудностей.

Ниже приведен перечень выявленных затруднений и раскрыто их содержание:

1. Разные представления об эффективности управления у руководства и сотрудников: для руководителя эффективное руководство – это предоставление сотрудникам возможности самостоятельно принимать решения, искать информацию и изучать новые виды деятельности; для сотрудников – предоставление необходимой информации о работе, сотрудничество в поиске решений.

Конфликт двух точек зрения возникает в работе постоянно, так как сотрудники хотят, чтобы руководитель включался в процесс работы, а он предпочитает, делегировав задачу, столкнуться с ней только при проверке результатов.

2. Стиль делегирования не способствует развитию сотрудников: стиль управления очень стихийный, руководитель передает полномочия, не задумываясь об уровне занятости исполнителя, его других обязанностях и имеющихся ресурсах. Кроме того, передаются поручения, связанные с рутинной работой, сложности в реализации которых заключаются не в решении новых задач, а в поиске ответственных, обзвоне лиц, связанных с реализацией поручения и т.д.

3. Затянутый процесс подписания и согласования документов затягивает работу отделов: иерархичная система организации приводит к тому, что Экономика труда и управление персоналом прежде, чем отработать какой-либо документ или приказ, необходимо, чтобы он был подписан руководителями всех уровней, а кроме того, всех необходимых направлений. Это отнимает много времени.

К тому же в случае, если один из таких лиц задержался с подписанием документа, замедляется работа всех остальных сотрудников, а главное, ответственного за отработку документа.^[13]

4. Несогласованность деятельности взаимозависимых подразделений замедляет работу сотрудников: отсутствие согласованности действий внутри организации приводит к значительному снижению темпа работы^[14].

Для иллюстрации проблемы можно привести ряд примеров: управляющие подразделений, в которые направляют практикантов, могут дать разные ответы о согласии принять студентов, регулировать ситуацию вынужден сотрудник, отвечающий за оформление студентов на практику; управляющие подразделений, принимающие практикантов, могут сначала сообщить одну информацию, а затем другую, работу приходится переделывать; руководитель организации может направить на практику студентов в подразделение, где их принять не согласны, а поочередно договариваться с двумя руководителями приходится сотруднику, отвечающему за устройство практикантов.

5. Неэффективная организация рабочего пространства усложняет реализацию трудовых функций сотрудников: на всех работающих в отделе управления персоналом есть только один компьютер с интернетом, а отдел занимает несколько этажей. Работать за этим компьютером, прикрепленному к нему сотруднику очень сложно, так как его постоянно отвлекают другие работники, которым необходим выход в интернет.

6. Сотрудники не удовлетворены завышенными объемами работы: выражают недовольство повышенным уровнем нагрузки. В отделе управления персоналом нет человека на одной из функций управления персоналом – обучении. Большие объемы работы настолько угнетают работников, что они в течение дня не сразу могут заставить себя приступить к выполнению работы, не эффективно распределяют свое рабочее время.

7. Сотрудники не мотивированы на развитие через выполнение новых и сложных задач: они воспринимают делегированные задачи как нежелание руководителя работать, негативно относятся к любым поручениям.

8. Сотрудники не удовлетворены характером делегированных полномочий, так как они не соотносятся с их правами и обязанностями: они выражают неудовлетворенность тем, что им приходится решать вопросы, не относящиеся к их полномочиям (например, решить вопрос с руководителем организации, хотя переступать через уровень управления не принято).

Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что, следуя одновременно ряду правил, любой руководитель сможет приблизиться к идеальной модели управления и, тем самым, не только повысить продуктивность и качество деятельности сотрудников, но и, путем грамотной мотивации, добиться от них рационализаторской инициативы, а также поднять степень их ответственности за результат работы, благодаря чему руководитель получит дополнительное время, крайне необходимое для стратегического планирования развития организации.

Глава 3. Пути повышения эффективности менеджмента в компании

Для повышения эффективности менеджмента руководители могут воспользоваться следующими методами: ^[15]

1. создать свою систему контроля, которая обезопасит при делегировании больших полномочий сотрудникам;

2. определить свои проблемы и улучшить мнение подчиненных как о руководителе в области лидерства и оказания воздействия на персонал;

3. для устранения неуверенности персонала, оказывать больше доверия к нему, необходимо лояльно реагировать на ошибки подчиненных;

4. решить проблему коммуникации. Если подчиненные не выполняют поставленные задачи так, как требует руководитель, причиной может быть неправильная подача информации. Руководитель может краткосказать, чего хотел бы, а подчиненный может не решиться задать вопросы или же скорее приняться за выполнение работы. Поэтому понятное и четкое изложение подчиненным их задач и обязанностей оказывает существенное значение на процесс руководства;

5. должен работать принцип соответствия. Делегировать подчиненному полномочия, достаточные для выполнения всех поставленных задач. Работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Для решения выявленных проблем были разработаны рекомендации, которые подробно описаны ниже:

1. В первую очередь необходимо решить корневую проблему, полученную в результате анализа – разные представления об эффективности управления у руководства и сотрудников. Для ее решения следует провести поочередную работу и с руководителями, и с подчиненными.

Чтобы устранить разрывы в понимании эффективного управления между сотрудниками и руководителями, рекомендуется провести тренинг по формированию целей^[16]. Он позволит не только наметить единую траекторию развития для обеих сторон, но и сформировать у них правильную позицию.

Кроме того, работа по формированию целей должна включать рассмотрение путей их достижения. В таком случае до сотрудников удастся донести необходимость передачи ответственности на их плечи, а до руководителей – важность ситуационного управления, позволяющего вовремя включиться в процесс исполнения поручения, но при этом не вернуть себе порученную работу, а также важность руководства не только рутинных, но и интересных, развивающих задач.

Кроме того, приняв участие в разработке целей, сотрудники будут чувствовать себя причастными к этому процессу, что повысит уровень их мотивации.

2. Следующая проблема, которая оказывает большое влияние на возникновение остальных – стиль делегирования полномочий не способствует развитию сотрудников. Решение данной проблемы состоит в работе с руководителями.

Рекомендуется провести тренинг с руководителями, который позволит повысить их квалификацию в области лидерства и делегирования полномочий. ^[17]

Начать такую работу предпочтительно с выявления индивидуальных ошибок руководства руководителей, что обеспечит их большую включенность в процесс. Обязательно в ходе работы ознакомить руководящий состав с материалами об основных ошибках при делегировании полномочий и с принципами, которыми следует руководствоваться в данном процессе.

Таким образом, предприятие получит руководителей, которые будут способны не только способствовать эффективному исполнению поручений сотрудниками, но и повышать уровень мотивации к развитию среди подчиненных, научатся правильно реализовывать контроль их деятельности, повысят собственную эффективность.

Для того чтобы избежать стихийности в управлении руководителей следует обучить технологиям планирования деятельности и расстановки приоритетов, при совмещении этой работы с темами, указанными выше (лидерство и делегирование), это также окажет влияние на эффективность делегирования полномочий и личную эффективность менеджера.

3. Далее рассматривается проблема, которая состоит в затянутом процессе подписания и согласования документов. Специфика организации, ее масштаб и структура определяют замедленность этих процессов, поэтому полностью устранить эту проблему невозможно. Рекомендуемая мера позволяют лишь немного структурировать процессы в организации:

Рекомендуется разработать положения об отделах и службах, описывающие организационные процессы каждого отдела, включить в них регламент подписания документов различного типа и сроки подписания документа.^[18]

4. Следующая проблема – несогласованность деятельности взаимозависимых подразделений, замедляющая работу, очень схожа с предыдущей.

Рекомендации, предложенные для ее решения, также способствуют налаживанию процессов подписания и согласования документов.

Следует ознакомить сотрудников с их должностными инструкциями, так как по результатам анкетирования выяснилось, что многие их никогда не видели.

При необходимости следует переработать должностные инструкции и наделить сотрудников полномочиями, необходимыми для реализации их функций.

Рекомендуется внедрить на предприятии современные технологии кадрового учета, охватывающие не только работу с персональными данными сотрудников, но и работу с дополнительной информацией: результаты тестирования, заявки на обучение, согласование документов. Это позволит ускорить процессы проведения исследований и изучения потенциала сотрудников, согласования документов и обработки запросов.

5. Далее рассмотрим такую проблему, как – неэффективная организация рабочего пространства, усложняющая реализацию трудовых функций сотрудников. Решить проблему напрямую нельзя, так как организация военная и на нее действует закон о защите персональных данных, в связи с которым нельзя поставить компьютер с проведенным интернетом в каждом отделе управления персоналом.

6. Следующая проблема – сотрудники не удовлетворены завышенными объемами работы. Безусловно, предыдущие меры уже частично решают эту проблему. Но, учитывая результаты наблюдений, в которых выявлено, что завышенные объемы нагрузки связаны в том числе с неумением сотрудников эффективно распределять свое время, предложен еще ряд рекомендаций:

– провести хронометраж рабочего времени сотрудников. Это позволит самим работникам понять, что уровень их нагрузки и скапливающиеся невыполненные поручения частично появляются из-за неэффективной организации рабочего времени;

– провести тренинг по тайм-менеджменту, актуальность которого возрастет сразу после проведения хронометража. Научившись распоряжаться своим временем, сотрудники станут работать значительно эффективней;

– в случае, если по результатам проведения хронометража окажется, что действительно требуется дополнительный работник для осуществления функции обучения персонала, – нанять такого сотрудника в отдел управления персоналом.

Рекомендации по совершенствованию системы делегирования полномочий на исследуемом предприятии.

Для грамотного построения системы делегирования полномочий каждый руководитель обязан соблюдать некоторые особенности и правила при руководстве: ^[19]

– информированность своих заместителей и сотрудников о передаче полномочий;

– лояльность по отношению к подчиненным;

– поддержка и взаимопонимание с субъектом руководства;

– оказание необходимого содействия на исполнителя;

– предоставление подчиненному свободы в принятии решений;

– ограничение контролирующих полномочий в отношении сотрудника;

– своевременное получение информации о ходе выполняемой работы.

При реализации системы делегирования полномочий необходимо ориентироваться на критерии, приведенные в табл. 5.^[20]

Таблица 5. Критерии успешного делегирования полномочий

Критерии	Характеристика
Заблаговременное решение	Сразу после составления плана решать, что и кому нужно делегировать
Соответствие	Делегирование полномочий должно быть согласно знаниям и возможностям сотрудников
Целостность	Делегирование задач должно быть целиком, а не частично
Согласие	Необходимо убедиться, что сотрудник может и хочет выполнить данную работу
Делегирование в одни руки	Не следует поручать одинаковые задания двум сотрудникам
Инструктаж	Необходимо дать наиболее точные и полные инструкции сотрудникам при делегировании. Необходимо уточнить, как понято полученное задание
Обратная связь и контроль	Необходимо обеспечить подчиненным возможности при возникновении трудностей или проблем получить совет или поддержку. Необходимо контролировать выполнение поручения и немедленно информировать сотрудника об итогах
Мотивация	Сотрудники всегда должны быть мотивированы на выполнение поручений и полномочий
Похвала	Всегда необходимо поощрять за успехи и критиковать за невыполнение

Для решения задачи соответствия выполняемых поручений занимаемой должности необходимо произвести разграничение функциональных обязанностей и провести переаттестацию работников. ^[21]

Для исследуемого предприятия самым оптимальным методом диагностики эффективности делегирования полномочий является проведение анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом с помощью специальной анкеты, позволяющей выявить мнения персонала и руководителей предприятия.

Во-первых, ключевая значимость делегирования полномочий в том, что руководитель освобождает время на решение несложных повседневных дел, обыденных действий и может быть более сконцентрирован на решении задач трудного управленческого уровня. Это способствует увеличению квалификации служащих, содействует мотивации их работы, проявлению инициативы и самодостаточности.

Во-вторых, для решения задачи совершенствования системы делегирования полномочий авторами проанализированы особенности управления персоналом. ^[22]

Проведенный анализ системы делегирования полномочий на исследуемом предприятии показал, что делегирование полномочий актуально и востребовано. Проведенное анкетирование показало, что на исследуемом предприятии четко распределены обязанности, и это позволяет коллективу работать более сплоченно и эффективно. Почти все руководители делегируют полномочия заблаговременно, что является хорошим показателем.

Итак, внедрение предлагаемых мероприятий по оптимизации системы делегирования полномочий приведет к более эффективной работе как руководителя, так и подчиненных и будет способствовать развитию организации в целом.

Таким образом, можно сформулировать несколько правил руководства, позволяющих активизировать работу подчинённых, не допускать возвращения задачи обратно к руководителю, тем самым увеличивая количество личного времени руководителя, которое может быть потрачено на решение стратегических задач.

Заключение

Исходя из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. В процессе руководства необходим текущий контроль, позволяющий отслеживать активность работы подчинённого, выявлять проблемы, которые могут возникнуть в процессе решения задачи, и вовремя принимать корректирующие меры.

2. Выделять конкретное время для обращений подчинённых.

3. Каждому сотруднику необходимо сообщать о сроках следующего отчёта по решению поставленной задачи.

4. Помогать подчинённым в решении делегированных задач стоит только в процессе личного общения. Так как при обмене электронными посланиями очередной ход оказывается за руководителем, т.е. пока руководитель обдумывает решение, отвечая на письмо, подчинённый бездействует.

Предложенные правила, на наш взгляд, позволят сократить время руководителя, «съедаемое» подчинёнными, за счёт невозможности переложить делегированную задачу обратно на плечи руководителя. Кроме того, это позволит развивать инициативу, ответственность, профессиональные навыки сотрудников, освобождая время для решения более сложных организационных задач.

Список используемой литературы

Научная литература

А.И. Орлов. Организационно-экономическое моделирование. Теория принятия решений. – М.: КноРус, 2019. – 576 с.
А.М. Руденко. Управленческая психология. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 352 с.
А.Н. Чеканский, С.Е. Варюхин, В.А. Коцоева. Управленческая экономика. Практика применения. – М.: Дело АНХ, 2017. – 172 с.
А.Т. Зуб. Принятие управленческих решений. Теория и практика. – М.: Форум, Инфра-М, 2018. – 400 с.
В.И. Коробко. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 240 с.
В.Р. Веснин. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2019. – 320 с.
Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2018. – 292 с.
Дуракова, И.Б. Управление персоналом. – М.: Центр, 2019. – 160 с.
Дырин, С.П. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики. – М.: Петрополис, 2019. – 216 с.
Иванов, П.Р. Стратегическое планирование на предприятии. – М.: Кучково поле, 2017. – 344 с.
К.В. Харченко. Социология управления. От теории к технологии. – М.: Белгородская областная типография, 2020. – 160 с.
Л.Н. Герасимова. Управленческий учет. Теория и практика. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2018. – 512 с.
Литвинова, О.Ю. Управление персоналом. – М.: Технический бестселлер, Триумф, 2014. – 240 с.
Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2018. – 362 с.
Маренков, Н.Н. Управление персоналом организаций. – М.: Академический Проект, Трикста, 2017. – 464 с.
Н.Б. Сафронова, И.Е. Корнеева. Маркетинговые исследования. – М.: Дашков и Ко, 2020. – 296 с.
Одегов, Л.Р. Организация службы управления персоналом. Современный подход. – М.: Альфа-Пресс, 2020. – 168 с.
П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. Управленческие решения. Технология, методы и инструменты. – М.: Омега-Л, 2018. – 400 с.
П.Д. Шимко. Оптимальное управление экономическими системами. Учебное пособие. – М.: Бизнес-пресса, 2017. – 240 с.
Постовалов, С.И. Управление Персоналом. – СПб.: БХВ-Петербург, 2019. – 304 с.
Потемкин, В.К. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2017. – 432 с.
Принятие управленческих решений. Теория и практика. Состояние и перспективы. – М.: Политехника, 2018. – 432 с.
Роббинс, Ф. Правда об управлении персоналом. – М.: Вильямс, 2018. – 304 с.
Селищев, А.Г. Управление персоналом. – М.: Триумф, 2018. – 352 с.
Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт, 2018. – 146 с.
Царенко, А.А. Планирование на предприятии. Учебное пособие. – М.: Альфа-М, Инфра-М, 2017. – 400 с.
Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2020. – 448 с.
Юрина, О.Р. Экономика. – М.:Юрайт, 2019. – 635 с.
Яковлев, А.П. Экономика. – М.: Проспект, 2019. – 312 с.

Электронные ресурсы

Анасов Б. Л. Персональный менеджмент как фактор повышения эффективности руководителя // Молодой ученый. — 2018. — №24. — С. 147-151. — URL https://moluch.ru/archive/128/35558/ (дата обращения: 02.01.2021).
Долматов Е. Ю. Методологические аспекты формирования системы персонального менеджмента руководителя в государственных и муниципальных структурах // Молодой ученый. — 2017. — №24. — С. 418-421. — URL https://moluch.ru/archive/104/24239/ (дата обращения: 02.01.2021).
Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации // Молодой ученый. — 2017. — №22. — С. 435-438. — URL https://moluch.ru/archive/102/23404/ (дата обращения: 02.01.2021).
Черепанова Н. В., Карпова К. А. Ограничения, возникающие в процессе руководства // Молодой ученый. — 2014. — №6. — С. 517-518. — URL https://moluch.ru/archive/65/10474/ (дата обращения: 02.01.2021).
Черных Т. В. Оценка личностной эффективности руководителя через управление временем // Молодой ученый. — 2017. — №7.3. — С. 83-86. — URL https://moluch.ru/archive/87/17131/ (дата обращения: 02.01.2021).

П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. Управленческие решения. Технология, методы и инструменты. – М.: Омега-Л, 2018. – 40 с. ↑
Постовалов, С.И. Управление Персоналом. – СПб.: БХВ-Петербург, 2019. – 304 с. ↑
Постовалов, С.И. Управление Персоналом. – СПб.: БХВ-Петербург, 2019. – 304 с. ↑
Принятие управленческих решений. Теория и практика. Состояние и перспективы. – М.: Политехника, 2018. – 432 с. ↑
Принятие управленческих решений. Теория и практика. Состояние и перспективы. – М.: Политехника, 2018. – 432 с. ↑
Принятие управленческих решений. Теория и практика. Состояние и перспективы. – М.: Политехника, 2018. – 432 с. ↑
Принятие управленческих решений. Теория и практика. Состояние и перспективы. – М.: Политехника, 2018. – 432 с. ↑
Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт, 2018. – 146 с. ↑
Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт, 2018. – 146 с. ↑
П.Д. Шимко. Оптимальное управление экономическими системами. Учебное пособие. – М.: Бизнес-пресса, 2017. – 240 с. ↑
Долматов Е. Ю. Методологические аспекты формирования системы персонального менеджмента руководителя в государственных и муниципальных структурах // Молодой ученый. — 2017. — №24. — С. 418-421. — URL https://moluch.ru/archive/104/24239/ (дата обращения: 02.01.2021). ↑
Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации // Молодой ученый. — 2017. — №22. — С. 435-438. — URL https://moluch.ru/archive/102/23404/ (дата обращения: 02.01.2021). ↑
П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. Управленческие решения. Технология, методы и инструменты. – М.: Омега-Л, 2018. – 400 с. ↑
Н.Б. Сафронова, И.Е. Корнеева. Маркетинговые исследования. – М.: Дашков и Ко, 2020. – 296 с. ↑
Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2017. – 72 с. ↑
Митрофанова, Л.В. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2017. – 72 с. ↑
Долматов Е. Ю. Методологические аспекты формирования системы персонального менеджмента руководителя в государственных и муниципальных структурах // Молодой ученый. — 2017. — №24. — С. 418-421. — URL https://moluch.ru/archive/104/24239/ (дата обращения: 02.01.2021). ↑
Долматов Е. Ю. Методологические аспекты формирования системы персонального менеджмента руководителя в государственных и муниципальных структурах // Молодой ученый. — 2017. — №24. — С. 418-421. — URL https://moluch.ru/archive/104/24239/ (дата обращения: 02.01.2021). ↑
Долматов Е. Ю. Методологические аспекты формирования системы персонального менеджмента руководителя в государственных и муниципальных структурах // Молодой ученый. — 2017. — №24. — С. 418-421. — URL https://moluch.ru/archive/104/24239/ (дата обращения: 02.01.2021). ↑
Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации // Молодой ученый. — 2017. — №22. — С. 435-438. — URL https://moluch.ru/archive/102/23404/ (дата обращения: 02.01.2021). ↑
Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации // Молодой ученый. — 2017. — №22. — С. 435-438. — URL https://moluch.ru/archive/102/23404/ (дата обращения: 02.01.2021). ↑
Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации // Молодой ученый. — 2017. — №22. — С. 435-438. — URL https://moluch.ru/archive/102/23404/ (дата обращения: 02.01.2021). ↑