ФОРМЫ И ВИДЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений - это вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их .

Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зависит то, удается ли организации благополучно добиться желаемых результатов. Правильное решение по стратегии движения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям. И ЧТОБЫ ДВИГАТЬСЯ К ЦЕЛИ, НУЖНЫ ПРАВИЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ, КОНКРЕТНЫЕ ЛЮДИ, ЗА КОТОРЫМИ СТОИТ ОГРОМНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. ВОТ О ФОРМАХ И ВИДАХ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЛИЦ РАССМОТРИМ В ОТКРЫТЫХ ИСТОЧНИКАХ, СДЕЛАЕМ СВОИ ВЫВОДЫ.

По диаграмме видно, сколько вопросов возникает. И на каждый надо дать правильный ответ. И тот, кто принимает решение, несет ответственность перед организацией, обществом.

Раздел.1 Ответственность руководителя как элемент процесса принятия и реализации решения

Ответственность - это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия.

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются неотъемлемыми элементами действий по принятию и исполнению принятых решений в условиях разделения труда.

В управлении ответственность следует интерпретировать следующим образом:

1. Ответственность в смысле сознательности; Под ответственностью в смысле сознательности понимают готовность при собственных решениях/действиях соблюдать или учитывать интересы тех, кого касается управленческое решение. Она включает готовность отвечать за свои действия и их последствия перед теми, кого коснулось решение. Ответственность в этом смысле тесно связана с деловой этикой.

2. Ответственность в смысле готовности отвечать за последствия управленческих решений принято понимать персональную ответственность за последствия действий и ошибки при разработке и принятии управленческих решений. Обязанность отвечать за успех и неуспех, как правило, тесно связана с возможностью или правом и компетенцией на принятие и осуществление самостоятельных решений и действий.

3. Ответственность в организационно-функциональном смысле относится к организации производства, поскольку находится в связи с восприятием передаваемых знаний и опыта, а также использованием компетенции принятия решений. Последствия собственного или чужого исполнения должен принимать на свой счет носитель заданий. Отклонения от предписаний, как правило, устанавливается в рамках процесса контроля. В рамках анализа отклонений необходимо определять причины их возникновения. Если в возникновении отклонений виновны ответственные лица, а не более высокая инстанция или непредвиденные обстоятельства, то они должны принимать ответственность на себя, не перекладывая ее на конкретных исполнителей задания.

Руководитель организации может нести ответственность как гражданин и как должностное лицо. Все эти виды ответственности можно классифицировать по следующим признакам:

- уровням ответственности (международный, государственный, уровень организации и ее подразделений);

- времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения);

- ущербу, вызванному ошибочными решениями.

В практике менеджмента выделяют различные виды ответственности. Остановимся на рассмотрении наиболее часто встречающихся видах.

1.2.Виды ответственности: технологические и гуманитарные.

К технологическим видам ответственности относятся:

1. Профессиональная, суть которой отражается в типовых должностных инструкциях и уставе организации. Формы данного типа ответственности включают: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, предупреждение о несоответствии занимаемой должности, увольнение.

2. Дисциплинарная ответственность руководителя отражается во внутренних регламентах организации (инструкциях, положениях и др.) и касается организационных аспектов деятельности руководителя. Она наступает за несоблюдение субординации, финансовой, плановой, договорной и технологической дисциплины. Формы ответственности такие же, как и при профессиональной ответственности.

3. Административная ответственность наступает за гражданско-процессуальное нарушение прав и свобод граждан, базой для реализации которой является административное и гражданское право и другие регламенты. Основными формами административной ответственности являются: предупреждение, административный арест, конфискация незаконных предметов и др.

4. Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, которые регламентируются Гражданским и Уголовным кодексами. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

5. Экономическая ответственность обычно рассматривается относительно юридического лица (организации) за невыполнение или ненадлежащее выполнение принятых обязательств. Она призвана компенсировать полный или частичный ущерб от УР и может выражаться в двух формах –

- Экономические санкции, которые содержат принудительные меры ограничительного характера, в том числе экономический бойкот, полное или частичное снятие льгот, замораживание кредитов и др.

- Возмещение убытков осуществляется в материальной или денежной форме.

6. Материальная ответственность обычно рассматривается относительно физического лица (работника организации) за нанесение организации имущественного или денежного ущерба. Причиной этого могут быть непрофессиональные действия или халатность. Материальная ответственность может быть полной или частичной, она исчисляется исходя из денежной величины ущерба.

К гуманитарным видам ответственности относятся:

1. Социальная ответственность характеризует личностные качества человека. Социальная ответственность заложена в природе человека и может быть усилена за счет воспитания и учета моральных норм общества. Социальная ответственность реализуется в форме замечания, осуждения, изменения общественного мнения о руководителе, вынесения общественного порицания, объявления о несоответствии должности по общечеловеческим или экологическим соображениям. Социальная ответственность организации явно или неявно отражается в ее уставных документах.

Особенно это проявляется в миссии и основных целях организации. Если основная цель организации направлена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов - это высшее проявление социальной ответственности.

Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей — это означает минимальную социальную ответственность компании.

2. Экологическая ответственность возникает из-за угрозы экологического кризиса локального и стратегического характера.

3. Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.

4. Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Контроль за соблюдением этической ответственности осуществляет как сам человек, так и представители внешней среды в лице коллектива, а также вышестоящих руководителей. Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о несоответствии должности по этическим соображениям.

1.3. Формы ответственности в менеджменте.

При рассмотрении ответственности как обязанности отвечать за последствия принятых и реализованных управленческих решений принятие ответственности может выступать в следующих формах:

1. Определение отрицательных результатов. Лица, как осуществляющие контрольные мероприятия, так и подвергаемые контролю, не должны бояться установления отрицательных отклонений по результатам контроля. Приукрашивание состояния дел приводит в конечном итоге к краху всего проекта или предприятия.

2. Определение персональной обусловленности. Оно является одним из результатов анализа причин возникновения отклонений в реализации управленческих решений.

3. Персональные меры поощрения и взыскания. Они подразделяются на:

a) поощрение – например, выплата премии, продвижение по службе, укрепление авторитета, награждение призами, почетными знаками и т.п.;

b) уменьшение содействия – например, уменьшение вознаграждения, выплачиваемого в виде процента от прибыли, изменение планов продвижения по службе и т.п.;

c) санкция – например, сокращение денежного содержания, возмещение ущерба, потеря компетенции или перевод на работу с меньшими полномочиями, отставка, увольнение, уголовное преследование и т.п.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их решение.

Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Цель такого решения - обеспечение движения к поставленным перед ним задачам.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Решения, использующиеся в управлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений. Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются на самые различные объекты и регулируют различные общественные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни.

Управленческие решения (УК), таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

РАЗДЕЛ.2 Лицо принимающее решение – портрет руководителя

Если же лицо принимающее решение (ЛПР) воспринимает систему целей контрагентов во всем ее многообразии, а иногда даже более детально и точно, чем они сами ее для себя сформулировали, у него появляются большие возможности для маневра. Важным моментом оказывается и готовность руководителя идти на компромисс, а также сама техника согласования интересов.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания степени их новизны можно разбить на:

1) заимствование;

2) заимствование с адаптацией, т.е. готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Важным является то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

3) аналогий, когда анализируется решение из абсолютно иной сферы деятельности, выявляются его основные принципы и на их основе строится решение в требуемой области; качественно новые решения.

Одним из важнейших моментов, на которые сильно влияет личность руководителя при принятии решения, является то, каким образом проводится анализ ситуации в целом для последующего определения адекватности разрабатываемых мер. Кроме того, только от руководителя при принятии УР зависит, сколько вариантов решений он сформирует, что во многом определит качество окончательного варианта. Несомненно, что личностной чертой является и выбор степени проработанности проектов, в частности, состава и объема необходимых ресурсов, а также учет возможного проявления риска и готовность к нему.

Каждый руководитель, встречаясь с необходимость разработки УР, должен определить, в какой мере он выполняет сам, а в какой - перекладывает на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, говорить о том, какой вариант предпочтительнее в конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат сильное влияние окажут не только пристрастие руководителя к централизации или делегированию, но и компетентность, причем как его собственная, так и всего коллектива.

Компетентность руководителя здесь понимается в широком смысле, т.е. не только как знания и умения в соответствующей области, но и как умение грамотно делегировать решения, определяя цели, задачи, права и обязанности, методы и формы контроля, учитывая при этом реальные возможности исполнителей. Кроме того, огромное значение оказывает и способность руководителя при принятии решения адекватно и быстро реагировать на отклонения процесса реализации решения от запланированного хода.

Итак, руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение.

Так как ответственность в принятии управленческого решения лежит в большей мере на руководителе, то последний должен обладать рядом личных качеств, которые помогают ему справится с данными проблемами.

Принято различать руководителей с внутренней стратегией и руководителя с внешней стратегией при принятии решений.

Первые считают, что правильность выбранного решения, достижение его целей зависит, прежде всего, от собственных профессиональных качеств, интеллекта, творчества. Руководители второго типа считают, что результаты от принятых решений зависят от внешних условий, на которые невозможно оказать влияние.

Выделяют несколько типов принятия решений в зависимости от сочетания психологических качеств: продуктивности мышления и критичности. Первое качество представляет собой разработку новых предложений, гипотез, инноваций. Второе качество включает в себя тщательную проверку, проработку различных предложений, гипотез.

1. Импульсивное решение. Явное преобладание продуктивности решения над критичностью.

2. Рискованное решение.

3. Уравновешенное решение.

4. Осторожное решение.

5. Инертное решение. Преобладание критичности мышления над продуктивностью.

Немаловажное значение в принятии решения имеет место такое качество руководителя, как решительность, то есть способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность.

Руководитель стремится к тому, чтобы выбранное им решение было максимально эффективным. Для этого учитываются факторы, влияющие на принятие решения: информационный фактор; мотивационный фактор; характерологические факторы; технологические факторы.

При принятии решения человек всегда на кого-то или на что-то ориентируется: на дело, на окружающих людей, на вышестоящего руководителя, на себя.

Для того, чтобы решение было более действенным, следует подвести к необходимости принятия данного решения подчинённого. Так как в этом случае решение не будет казаться навязанным и угнетающим.

Для принятия каждого решения необходим свой определённый момент. Поэтому важно не упустить его, так как в противном случае ожидаемый результат не будет столь эффективным или вообще не будет эффективен.

2.2.Типология и виды ответственности ЛПР.

Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

- государством (законом) - и тогда речь идет о юридической ответственности;

- руководством определенной организации - в этом случае ответственность можно определить как корпоративную;

- гражданским обществом - тогда ответственность является социальной;

- группой людей в процессе межличностного общения - такая ответственность называется моральной.

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится менеджер и его решения.

Таблица 1.1 Виды ответственности и механизмы контроля

Виды ответственности	Механизм контроля
Юридическая а) уголовная б) гражданская в) административная	Судебная система Органы исполнительной власти
Корпоративная а) дисциплинарная б) материальная	Иерархический контроль
Социальная	Общественное мнение
Моральная	Организационная культура

В зависимости от исторических, социальных и национально-культурных особенностей страны данные виды ответственности имеют различную значимость. В современных российских условиях (в которых уместнее говорить не об ответственности, а о безответственности), в силу гипертрофированной роли государства на протяжении столетий во всех сферах жизни и деятельности людей, бюрократического характера власти, несформированности гражданского общества и общественного мнения, социальная ответственность фактически не действует и наиболее значимы корпоративная и юридическая ответственность. Что же касается моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный кризис и резкую смену ценностей, она неизбежно ослабевает.

Юридическая ответственность может иметь уголовный, гражданский и административный характер.

Уголовная ответственность предусмотрена в отношении физических лиц, возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

Гражданская ответственность предусмотрена в отношении физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Административная ответственность возникает в случае совершения физическими и юридическими лицами административных правонарушений и заключается в применении к ним административных наказаний (как правило, штрафов).

Условиями возникновения юридической ответственности являются:

- совершение противоправного действия (бездействия);

- наличие вреда;

- причинно-следственная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом;

- доказанная вина причинителя вреда.

Основным методом обеспечения юридической ответственности является право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц). Система подотчетности судам действует на трех основных уровнях:

1) решение может быть обжаловано потому, что закон или указ, на котором оно было основано, признан нарушающим Конституцию;

2) суды имеют право определять, соответствует ли закону конкретное решение;

3) суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении должностных лиц, нарушивших закон.

Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за свои действия.

Необходимо, однако, учитывать, что в качестве процедуры осуществления ответственности механизм судебного контроля страдает следующими серьезными недостатками.

Отсутствие ответственности за бездействие. Судебный надзор относится, как правило, только к совершенным действиям, но не к бездействию. Он применяется, в основном, для того, чтобы пресекать злоупотребления властью, а не принуждать к ее осуществлению, и, следовательно, редко направлен на то, чтобы заставить руководителя на деле соблюдать законы.

Медлительность. Судебная процедура слишком медлительна, а объем административных решений настолько огромен, что подвергнуть судебному контролю даже малую их часть, означало бы остановить весь процесс управления.

Высокие издержки. Судебные издержки и гонорары адвокатов довольно высоки, и никто не может заранее сказать, как долго будет рассматриваться дело и каким будет его исход.

Рассмотрение технических вопросов. Многие решения носят технический характер и разрабатываются специалистами. Поэтому судьи, не являясь в таких делах профессионалами, вынуждены вызывать экспертов. В таких ситуациях одна группа специалистов будет говорить одно, другая - другое, а суд должен решить, кто из них лучше разбирается в данном вопросе.

Сказанного достаточно, чтобы показать: судебные методы контроля могут охватывать лишь крайне незначительную часть управленческих решений.

Гораздо более существенная область управленческих решений является предметом регулирования административного права и контролируется органами исполнительной власти. Поэтому рассмотрим более подробно особенности административной ответственности.

Административное право призвано регулировать общественные отношения, возникающие в процессе реализации исполнительной власти, поэтому его часто называют также управленческим правом, т.к. содержанием деятельности органов исполнительной власти и органов местного самоуправления является именно «публичное» управление. Такое традиционное понимание сущности административного права в современных условиях дополняется вторым, может быть самым важным элементом. Административное право теперь все в большей мере призвано регулировать отношения между личностью и государством, между гражданином и органами исполнительной власти, обеспечивая реализацию и охрану прав и свобод граждан в сфере государственного управления, их защиту от произвола, ущемления или ограничения со стороны того или иного чиновника государственного аппарата.

К административной ответственности могут быть привлечены должностные лица, в случае совершения ими административных правонарушений в связи с выполнением организационно-распорядительных или административно-хозяйственных функций руководителя, а также лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является корпоративная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право осуществляется с помощью скалярной цепи - канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх (т.н. «властная вертикаль»). Если высший руководитель организации может назначать и отстранять своих заместителей, те - своих подчиненных, то таким образом каждый менеджер в организации является ответственным и подотчетным перед каждым вышестоящим уровнем иерархии и механизм иерархического контроля становится всеобъемлющим. Тем, кто «внизу», всегда придется осуществлять принятые на вышестоящем уровне решения под угрозой санкций или отставки и держать ответ перед руководством за свои решения.

Корпоративная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной.

Дисциплинарная ответственность - форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.

Материальная ответственность - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Однако и механизм иерархического контроля имеет определенные ограничения.

Масштаб организации и объем решаемых проблем. В достаточно крупной организации, чем выше поднимается менеджер по иерархической лестнице, тем меньше времени у него остается для хотя бы общего контроля решений своих подчиненных. Кроме того, современная организация предполагает глубокую специализацию. Руководитель же всегда вынужден обобщать, и тем больше, чем выше его статус в иерархии. Таким образом, очень часто руководитель не обладает знанием проблемы, достаточным для самостоятельного анализа предложенного специалистами решения, даже если бы он обладал временем.

По этим же причинам многие управленческие решения инициируются более низкими звеньями. В значительной степени на высших уровнях иерархии принятие руководителем рекомендаций своих сотрудников основано на доверии к подчиненным.

Еще одним ограничителем механизмов иерархического контроля как средства обеспечения ответственности является отождествление руководителя со своим структурным подразделением. Менеджер встает на точку зрения своих подчиненных и, как правило, пытается защитить их от критики извне: ведь это «его» организационная единица, ее сотрудники - «его» сотрудники и он не может играть роль независимого контролера. Действительно, иерархический контроль ставит перед руководителем серьезную дилемму. Если менеджер не отождествляет себя со своими подчиненными и придерживается независимой точки зрения, то вряд ли сможет обеспечить их подчинение и добиться согласия с ценностями, лежащими в основе принимаемых решений. Если же он отождествляет себя с подчиненными, то разделяет и свойственные им ценности, а следовательно, не сможет эффективно контролировать принимаемые ими решения.

Недостатки процессов коммуникации. Довольно частые сбои в процессе обмена информацией также являются ограничителем механизма иерархического контроля. Если исполнители недостаточно информированы о том, что думают их высшие менеджеры, то и руководство мало знает о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятия решений вовремя не сообщается, если информация фильтруется или искажается в процессе коммуникации, то в той же степени перестает действовать и иерархический контроль.

Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности, руководитель несет за свои решения еще и неформальную - моральную ответственность - необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является организационная культура.

Под организационной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно долго, формирует в себе определенную культуру. В соответствии с ней развивается комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое и настоящее, нынешние решения согласуются с прошлыми, а прошлые и нынешние - с будущими.

В организации действуют довольно мощные психологические факторы, обеспечивающие соответствие принимаемых решений организационной культуре, ее ценностям, традициям, нормам поведения. Если принятое решение выпадает из этой культуры, то ставит под сомнение авторитет руководителя и требует от него трудных и болезненных объяснений.

Таким образом, устанавливая неписаные правила, организационная культура ограничивает принимаемые решения еще и определенным кругом моральных принципов, норм и традиций и тем самым заполняет бреши, неизбежно оставляемые механизмами формального контроля.

2.3.Сущность и виды ответственности на предприятии.

Различают два типа ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор и расстановку кадров и т.п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия могут остаться безнаказанными.

Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни субъектов негативных последствий для себя, а также к ухудшению психологического комфорта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Источниками экономии являются: снижение трудоемкости за счет устранения излишних функций и рационализации остающихся; ликвидация потерь рабочего времени; ускорение обработки документов в результате минимизации межоперационного времени; сокращение численности персонала.

При распределении управленческих полномочий необходимо соблюдать ряд важных принципов.

1) полномочия должны быть достаточными для достижения поставленных целей.

2) полномочия каждого работника должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать.

3) каждый сотрудник должен точно знать, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним;

4) работники обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая их руководителю, и полностью отвечать за свои действия и достигнутые результаты.

Рассмотрим виды ответственности.

Дисциплинарная ответственность наступает за совершение дисциплинарного проступка. Это обязанность работника ответить перед администрацией предприятия (учреждения) за совершенный дисциплинарный проступок и понести те меры воздействия, которые указаны в дисциплинарных санкциях трудового права.

Субъектом этого вида ответственности может быть только лицо, состоящее в трудовых отношениях с предприятием или учреждением. В отличие от дисциплинарной административная ответственность состоит в применении административных санкций органами или лицами, с которыми нарушитель не связан трудовыми отношениями.

Виды дисциплинарной ответственности, обусловленные особенностями условий труда, различаются и по содержанию дисциплинарных взысканий, и по порядку их применения.

Материальная ответственность представляет обязанность работника ответить перед администрацией предприятия (учреждения) за совершенное имущественное правонарушение и возместить причиненный ущерб в установленном законом размере и порядке.

Материальная ответственность за ущерб, причиненный организации при исполнении трудовых обязанностей, возлагается на рабочего или служащего, если ущерб причинен по их вине. Наступление материальной ответственности работников законодательство связывает с выполнением администрацией организации обязанности по созданию рабочим и служащим условий, необходимых для нормальной работы и обеспечения полной сохранности вверенного им имущества. Если для работы с товарно-материальными ценностями в организации не созданы соответствующие условия, то ответственность несет организация. На работника организации материальная ответственность может быть возложена при следующих условиях:

прямой действительный ущерб, причиненный организации, под которым следует понимать реальное уменьшение или ухудшение наличного имущества работодателя, а также необходимость произвести затраты либо излишние выплаты на приобретение или восстановление имущества в случае, если ущерб возник в результате противоправного поведения работника. Здесь имеется в виду нарушение работником трудового законодательства;

прямая причинная связь между действиями или бездействием работника и ущербом, нанесенным организации. Так, например, работник не может нести ответственность за поломку инструмента, если установлено, что он сломался вследствие допущенного изготовителем брака;

вина работника, которая может заключаться в причинении ущерба действиями или бездействием. Второе имеет место, если, например, он, будучи в состоянии предотвратить ущерб, не сделал этого.

Материальную ответственность можно классифицировать на следующие виды:

1) в зависимости от размера подлежащего возмещению ущерба - ограниченная и полная ответственность;

2) в зависимости от субъекта причинения ущерба (один работник или коллектив работников) - индивидуальная и коллективная (бригадная) ответственность.

Раздел.3 Формы принятия решений

Формы принятия решений по установлению целей могут быть разделены на две большие группы. Первую группу составляют такие формы принятия решений по целям, которые базируются на индивидуальной ответственности за принятое решение. Вторую группу составляют такие формы принятия решения по целям, которые основываются на коллективном решении и коллективной ответственности.

Можно выделить следующие формы индивидуального решения:

• авторитарная;
• коллегиальная;
• партисипативная;
• "снизу вверх".

Авторитарная форма установления целей предполагает, что решение принимается индивидуально руководителем на основе имеющейся у него информации. Обычно к подготовке информации привлекаются специалисты, они могут готовить и варианты решения.

Коллегиальная форма предполагает обсуждение вопроса о целях на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответственных лиц организации. Однако решение как и в случае авторитарной формы по итогам обсуждения принимается индивидуально руководителем.

Партисипативная форма принятия решения по целям предполагает установление такой процедуры подготовки и обсуждения вариантов решения по целям, при которой к этой деятельности привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем непосредственно предстоит выполнять решение. Принятие же решения осуществляет руководство.

Процедура решения по целям "снизу вверх", известная как система ринги, практикуемая в японских компаниях, предполагает следующую схему. Решение принимает исполнитель, направляет принятое им решение на согласование во все подразделения организации, которые будут причастны к выполнению этого решения. Каждый из согласующих решение высказывает либо согласие, либо несогласие. После этого в случае несогласия решение возвращается назад, вниз, к исполнителю. В случае же согласия идет на следующее согласование и в конце концов одобряется руководителем.

В случае формы коллективного решения по целям группа людей определяет то, к каким целям будет идти организация, и она же берет на себя ответственность за принятое решение по целям. Может показаться, что при такой форме принятия решения уровень объективности выше, чем в случае индивидуального решения. Однако в случае коллективного решения выше уровень безответственности, что может приводить к установлению целей, неадекватных условиям и возможностям организации.

Приложение

Пример 1

Александр ПАСЕ КУНОВ,

генеральный директор представительства

Wilson Learning Worldwide в России и странах

СНГ, бизнес-тренер международного класса,

автор книги «Искусство быть начальником»,

кандидат педагогических наук

Лет 30 назад на конференции по лидерству мы узнали о такой

классификации стилей управления:

«Грибной» стиль» –

когда подчиненных условно помещают в информационную темноту, активно удобряют, и они растут, как могут.

Стиль «чайки» –

когда руководитель влетает в офис на большой высоте, делает то, что чайка хорошо умеет делать с высоты, и… улетает.

«Демократический» стиль –

когда руководитель пытается дружить с подчиненными, стремится к формированию приятной атмосферы.

При этом первые два стиля можно объединить и дать им яркое

название «Стиль героического менеджера». Почему выбрано такое

название? И менно потому, что при этих подходах руководитель

не может не работать 24 часа в сутки, иначе всё останавлива‑

ется. Он вынужден единолично решать все возникающие про‑

блемы, строить планы и проверять их жизнеспособность. Такого

управленца можно видеть во время отпуска на пляже с ноутбуком

в руках. При этом совершенно четко можно предугадать, что вся его

команда в это время отдыхает и расслабляется от силового давле‑

ния. Как говорится, отдыхаем всем отделом по одной путевке.

Осмотритесь вокруг. Наверняка вы легко найдете руководите‑

лей, действия которых напоминают поведение начальника одно‑

го из военных округов в пиковое время военных учений. Концен‑

трация воли и энергии. Рычаг управления полностью взят на себя.

Подчиненные даже с офицерскими погонами выполняют роль пе‑

шек. МНЕНИЕ подчиненных не учитывается. Глубокий смысл воен‑

ной операции познал только командир. Понимают ли подчиненные

значение того, что они делают, – не играет никакой роли.

Самое смешное и печальное, что подчиненные очень быстро

привыкают к такой модели управления. О на строится на прика‑

зе и управленческой силе, на роли одной личности. Переизбыточ‑

ная вовлеченность руководителя опасна не только для его коллек‑

тива, но и для него самого в первую очередь. Никакой организм

не может постоянно выдерживать сверхперегрузки. Поэтому еще

раз оглянитесь и, увидев представителя героического менеджмен‑

та, пожалейте его или ее.

Есть еще одна печальная новость для героического менедже‑

ра. По мере роста сложности встающих перед компанией задач

и усиления фактора многозадачности героический менеджер

обречен на провал. В сутках всего 24 часа, а проблем

меньше не становится (даже для того, чтобы стоять

на месте, сохранять текущий уровень, необходимо

предпринимать всё больше усилий). Поэтому вла‑

дельцы бизнеса не должны обманываться той силой

энергии, которую демонстрирует менеджер. С пра‑

ведливость поговорки «Один в поле не воин» никто

не отменял. В ХХI веке она звучит как никогда акту‑

ально.

Однако «демократический» стиль тоже далек от

идеала. Не все вопросы и не всегда можно решать

демократическим путем. С огласитесь, когда на море

буря, ни один здравомыслящий капитан не поставит

на голосование вопрос: «Кто будет поднимать пару‑

са?».

В период ренессанса капитализма в России мы были

свидетелями ошибочных действий по возведению

в абсолют либо героического, либо «демократическо‑

го» стиля. В настоящее же время наблюдается пере‑

осмысление управленческих подходов. С тили управ‑

ления стали более зрелыми. Можно констатировать,

что сейчас приоритетными становятся два управлен‑

ческих стиля: авторитарный и развивающий.

Авторитарные руководители добиваются своих

целей, полностью взвалив на себя функции «началь‑

ника». Они опираются на метод кнута и пряника,

поддерживая жесткую дисциплину и поощряя сотруд‑

ников премиями и продвижением в карьере. В комму‑

никациях с подчиненными говорят только они.

Сторонники развивающего управления делают

акцент на таланты и способности сотрудников и сами

демонстрируют ролевую модель, достойную подража‑

ния. В такой команде любой сотрудник может выска‑

зывать свои идеи, невзирая на должности и погоны.

Развивающие руководители не стремятся продвинуть

свое решение любой ценой. И х главная цель – добить‑

ся наилучших результатов, а авторство способов не

играет ключевой роли.

– И всё же, какой стиль управления лучше? –

об этом часто спрашивают наши клиенты. Однознач‑

ного ответа нет, но специалистами по менеджменту

эти вопросы уже изучены и выводы сформированы.

Так что вы, уважаемые читатели, свободно можете

их применять в зависимости от актуальных ключевых

задач.

Авторитарный стиль предпочтителен, если:

• нужно очень быстро сфокусировать усилия коман‑

ды и направить работу подчиненных на решение

острых и срочных вопросов;

• существует внятная стратегия и есть необходимость

подключить подчиненных к ее исполнению;

• назначены очень жесткие сроки исполнения;

• в переходный период в команде столкнулись резко

противоречивые взгляды;

• в компании существует жесткая военизированная

культура управления.

61

Руководитель с авторитарным стилем может

столкнуться со следующими проблемами:

• большинство подчиненных в настоящее время рез‑

ко отрицательно относится к авторитарному стилю

управления;

• авторитарный стиль зачастую нарушает команд‑

ный дух в коллективе;

• как показывают исследования, наиболее талант‑

ливые сотрудники могут представлять реальную

угрозу для такого руководителя.

Развивающий менеджмент предпочтителен, если:

• ставится задача по усилению вовлеченности под‑

чиненных;

• необходимо привлекать лучшие идеи от профес-

сиональных специалистов;

• в компании сформирована культура открытости,

подлинная приверженность корпоративной мис‑

сии и ценностям.

Развивающий стиль управления также подвержен

некоторым опасностям:

• иногда руководители подпадают под влияние ко‑

манды и не всегда принимают лучшие решения;

• решения могут приниматься долго и тормозить бы‑

строе достижение результатов.

Таким образом, у каждой модели управления есть

свои плюсы и минусы. Поэтому оптимальным является

разумное сочетание двух ключевых стилей управления.

Существует известное изречение итальянского

философа Макиавелли: «Люди руководствуются дву‑

мя главными принципами. Это либо любовь, либо

страх». Результативные лидеры научились брать

лучшее из двух подходов.

В настоящее время коренным образом меняют‑

ся требования к управленцам. Нынешняя обстановка

требует проявления инновационных подходов, уме‑

ния работать в режиме многозадачности, необходи‑

ма активная и постоянная работа с командой. Мно‑

гие компании уже хорошо осознали эту проблему

и не жалеют ни времени, ни денег на подготовку сво‑

их менеджеров. Однако отсутствие системного подхо‑

да к такой подготовке приводит к тому, что она вы‑

глядит как латание дыр, бессистемный набор курсов

и обучающих активностей, оторванность от практиче‑

ских результатов.

В конце 2017 года в России появилась техноло‑

гия реформирования управленческой культуры – как

внятный набор действий, направленных на подготовку

менеджеров любого звена. Самое важное в этой тех‑

нологии то, что она напрямую завязана на реальные

бизнес-результаты. По исследованиям Wilson Learning,

каждый менеджер должен обладать четырьмя блоками

компетенций. О ни условно называются:

62

На основе этих компетенций в нашей компа‑

нии разработана трехуровневая система оценки

и развития менеджеров. Эта система позволяет

определить текущее состояние менеджмента лю‑

бой организации и спланировать его дальнейшее

развитие.

«Серебряный» уровень (менеджер-организатор) –

сотрудник способен обеспечивать качественное ре‑

шение поставленных перед его командой задач при

грамотном управленческом воздействии со стороны

более высокого руководства компании.

«Золотой» уровень (менеджер-стратег) – руково‑

дитель способен обеспечить качественную операци‑

онную деятельность при высоком уровне внутренней

самостоятельности и при наличии стратегического ви‑

дения.

«Платиновый» уровень (менеджер-лидер) – ме‑

неджер достигает высоких производственных

результатов через активизацию и развитие внутрен‑

них ресурсов своей команды, что способствует выхо‑

ду на прорывные цели.

Что дает эта классификация? Распределив своих

менеджеров по описанным выше уровням (а сделать

это можно с помощью процедуры оценки), руководи‑

тели видят ясный путь повышения их квалификации

и перевода на последующие уровни. Возникает по‑

нимание того, что переход с «серебряного» уровня

на «платиновый» проблематичен, и неосмотрительно

ждать впечатляющих результатов от команды, которая

находится на «серебряном» уровне или даже не дотя‑

гивает до него. Это, возможно, одно из самых неприят‑

ных открытий, которое ждет владельцев бизнеса.

Остается вопрос, как эффективно провести про‑

цедуру оценки и максимально быстро перевести

команду с одного уровня на другой? Для выполнения

этих задач мы всегда рекомендуем обращаться к сто‑

ронним организациям, обучающим центрам, которые

специализируются на решении таких проблем. Вы‑

брав в качестве провайдера солидную тренинговую

компанию, вы получите валидную и точную оценку

текущего уровня менеджеров в вашей компании,

а также план перевода ваших сотрудников на бо‑

лее высокие уровни. О бычно такой перевод связан

с развитием менеджерских навыков с помощью тре‑

нингов различной проблематики. Причем обучение

проводится в жесткой привязке к существующим

в компании реалиям, к желаемому результату.

Если вы хотите перевести свой бизнес в качествен-

но новое состояние, вам необходимо четко сформули‑

ровать финальную цель и дорожную карту, по которой

вы будете двигаться.

Раздел.4 Исскуство и ремесло принятия управленческих решений.Важность принятия решений.

В день руководитель среднего звена принимает ориентировочно 100–200 решений.

Берем по минимуму: 100 решений в день. Например, давать скидку 15% или 10%, участвовать в тендере или нет, запускать новый продукт в сентябре или в январе, увольнять ли Петрова или «воспитывать», назначить ли Кузнецову руководителем проекта, что изменить в системе мотивации, дать ли секретарю отгул во вторник, что написать руководству о перспективах развития отдела, как наказать Сидорова за нарушение, что ответить важному клиенту и т.д.

Если в компании 10 руководителей, то вместе они принимают в день более 1 000 решений. Если, к примеру, только 5% из них не оптимальные или, того хуже, ошибочные, это 50 решений в день! То есть около 1 000 неверных решений в месяц! А если компания большая и в ней, например, 100 руководителей – это 500 неверных решений в день! И соответственно – 10 000 в месяц!

Совершенно очевидно, что это и очень много, и очень опасно. Собственники и руководители компаний это прекрасно понимают. Поэтому они стремятся нанимать адекватных руководителей и платят им, по сути, за правильно принимаемые решения.

Именно умение и навык принимать своевременные и эффективные управленческие решения отличают сильного и опытного руководителя от слабого и «молодого». А управленческая сила руководителя определяется прежде всего его искусством принятия решений.

У каждого в памяти бессонные ночи поисков выхода из «обломов», холодок в груди от неопределенности и риска, давящая ответственность за дело и людей, утомление от нескончаемого потока дел, требующих реакции.

Именно поэтому мы определяем цели совершенствования процесса принятия решений:

• повысить качество решений;
• снизить количество неверных решений;
• сократить время на принятие решений;
• оптимизировать сам процесс принятия решений;
• уменьшить энергетические затраты на принятие решений;
• снизить общее количество принимаемых решений;
• высвободить больше времени на главные решения.

Для нас очевидно, что при всей похожести однородных управленческих ситуаций каждая в чем-то уникальна и требует учета этой уникальности. Невозможно «абсолютно объективно» оценить – достаточно уже набранной информации для решения или нужно что-то еще. Невозможно абсолютно точно рассчитать, что скидка в 5% приведет к подписанию договора, а в 3% – нет. Нельзя быть на 100% уверенным, что проект окажется успешен даже при наличии бизнес-плана в 200 страниц…

Тем не менее во всех этих сложнейших управленческих ситуациях опытный руководитель каждый день сотни раз правильно решает «да» или «нет», оценивая ситуацию ЭКСПЕРТНО!

При этом ЭКСПЕРТНОСТЬ – это не непостижимая «чуйка», а вполне объяснимая ЭКСПЕРТНАЯ интуиция, в основании которой:

• тысячи и тысячи случаев собственной практики;
• наработанные десятилетиями умения и навыки сбора и анализа информации и принятия решений;
• профессионально разработанная экспертная область мозга..

КОРОТКО О ПРИРОДЕ РЕШЕНИЯ

В процессе какой-либо деятельности постоянно возникают ситуации, когда мы сталкиваемся с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Принять решение – значит сделать выбор одной из альтернатив.

ОСОЗНАНИЕ ПРОБЛЕМЫ. ПОНЯТИЕ ПРОБЛЕМЫ

Необходимость в принятии жизненного или управленческого решения чаще всего возникает при Осознании Проблемы. Важно разобраться, что такое проблемы и откуда они берутся.

Наличие у человека или компании Проблемы, то есть ее осознание и признание, возникает как осознанное критическое рассогласование между желаемым положением и реальным. То есть

Проблема − это ОСОЗНАННОЕ критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Например, люди разных психологических типов и разных должностных позиций совершенно по-разному реагируют на существующие и потенциальные проблемы. Для кого-то лишние 5 кг – ерунда, а для кого-то +1,5 кг – конец света. Для начальника отдела продаж план выполнен на «целых» 90%! А для собственника план выполнен «всего» на 90%.

И еще очень важно: Осознание Проблемы является первым и необходимым, но не достаточным условием ее последующего решения.

Пример постепенного движения человека к осознанию проблемы нехватки денег далее смотрите на Рис. 1.

Разница между желаемым доходом и фактическим в 10 000 рублей субъективно воспринимается этим человеком как несущественное рассогласование, в 20 000 рублей – как заметное, и только в 30 000 рублей – как критическое. Тогда у него в голове «загорается лампочка»: «У меня проблема! Мало денег».

ДЛЯ ОБЛЕГЧЕНИЯ ПРОЦЕССА РЕШЕНИЯ ВАЖНО ОПРЕДЕЛИТЬ, К КАКОМУ ТИПУ ОТНОСИТСЯ ПРОБЛЕМА.

Существует шесть основных типов проблем:

№	Тип проблемы	Примеры из жизни	Примеры из бизнеса
1	Разбалансировка, отклонение от обычного, желаемого состояния (неизменный контекст)	Заболел зуб Сломалась машина Увеличился вес	Обычный план продаж не выполнен Хороший сотрудник прогулял Товар вдруг перестал продаваться
2	Несоответствие изменившимся внешним условиям (изменившийся контекст)	Не хватает денег. Родился ребенок Машина-седан не годится. Появилась дача	Повысилась себестоимость. Курс рубля упал Доля на рынке снизилась. Появился новый конкурент
3	Неудовлетворенность текущим состоянием в сравнении с неопределенно-желаемым, хорошим	Вообще-то, я хотел бы жить лучше… Да, хорошо бы похудеть…	Хотелось бы, чтобы компания работала эффективнее Нам нужны более хорошие сотрудники
4	Недостижение поставленных желаемых целей (отклонение имеющихся результатов от запланированных)	Моя зарплата на 30 000 меньше желаемой К 40 годам у меня должен был быть свой дом	Выполнение плана продаж 83% Чистая прибыль на 2 млн меньше запланированной
5	Пока нереализованная, существующая желаемая потенциальная возможность	Я мечтаю выиграть Олимпийские игры Я хочу иметь как минимум двоих детей	Наша компания хочет быть первой на рынке Мы в состоянии разработать инновационный продукт
6	Потенциальное несоответствие БУДУЩИМ внешним условиям (ПРОактивность)	Учи английский язык. Он тебе потом понадобится Повышай стрессоустойчивость. Когда станешь руководителем, без этого нельзя	Наш продукт перестанет быть востребованным через два года Наше качество обойдут конкуренты Наш административный ресурс иссякнет после выборов губернатора

Как видно из таблицы, все шесть типов проблем совершенно разные:

• по источникам (внешние – внутренние);
• по ясности (конкретность – размытость);
• по времени (настоящее – будущее).

По идее, после Осознания Проблемы человек или компания должны сразу начинать ее решать. Как бы не так! У нас перед глазами множество примеров, когда люди и компании продолжают годами жить и мириться со своими проблемами, ничего не предпринимая.

Почему так?

Существует три основных варианта действий при Осознании Проблемы:

1. Проблема не решаема. Надо с этим жить…
2. Хорошо бы Проблема рассосалась… НО что-либо предпринимать сложно, лень, рискованно, дорого…
3. Хочу разрешить Проблему. Готов прикладывать усилия и действовать!

Эти варианты представлены на Рис. 2.

Что происходит у нас в головах, когда мы Осознаем Проблему?

МОТИВАЦИЯ ЧЕЛОВЕКА.УРАВНЕНИЕ ЦЕННОСТИ

Когда перед человеком или компанией встает необходимость решить (выбрать), что делать с Проблемой, им приходится искать баланс между двумя факторами:

1. Серьезностью Проблемы и желанной целью решения.
2. Усилиями плюс затратами на ее решение.

Рис. 3.

НА ЗАМЕТКУ: люди решают что-то делать только в том случае, если, поставив цель решения, они считают, что суммарная ЦЕННОСТЬ от решения для них ВЫШЕ усилий и затрат на его реализацию!

Возможны два варианта уравнения Ценности:
ДЕЛАТЬ – НЕ ДЕЛАТЬ.

1. Проблема недостаточно серьезна. ЦЕННОСТЬ меньше УСИЛИЙ и затрат на решение. Вывод – решение – НЕ ДЕЛАТЬ.

Рис. 4.

1. Проблема достаточно серьезна. ЦЕННОСТЬ больше УСИЛИЙ и затрат на решение. Вывод – решение – ДЕЛАТЬ!

Рис. 5.

ЦЕННОСТЬ от решения можно определить как общую пользу, которую получает человек или компания, решая Проблему. УСИЛИЯ и затраты на решение – это его ЦЕНА. Если ЦЕННОСТЬ растет, создается впечатление, что ЦЕНА снижается. Именно поэтому люди «кладут жизнь» ради олимпийского чемпионства, полностью отдаются «великим» проектам, «поднимают» годами больных детей и т.д.

Здесь присутствует предельно важный момент в процессе принятия решения – превращение Проблемы в Задачу. Очевидно, что только этот вариант действий и приводит к разрешению Проблемы. Только он является позитивным и результативным.

СРАВНИТЕ:

Проблемы	Задачи
У меня не хватает денег	Повысить свой доход на 50% за год
У нас не выполняется план продаж	Проработать и реализовать действия по выполнению плана полугодия
У меня лишний вес	Уменьшить вес на 5 кг за три месяца
Не хватает компетенций продавцов	Сформировать критерии, провести тестирование, организовать и провести тренинги для продавцов

В корректной формулировке Задачи обязательно присутствуют активность, конкретика и сроки.

СМЫСЛ ПРЕВРАЩЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ В ЗАДАЧУ:

• Ускорить решение, то есть сократить период осознанной неудовлетворенности.
• Сконцентрировать внимание и энергию на действиях по решению, а не на «переживании по поводу».
• Дать старт процессу выработки оптимального Плана действий.
• Повысить самооценку и поддержать свое «ресурсное состояние».
• Получить удовольствие не только от факта Успеха, но и от сознания его собственной «рукотворности».

АЛГОРИТМ ПРЕВРАЩЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ В ЗАДАЧУ:

Рис. 6.

Таким образом, умение быстро превратить Проблему в Задачу – это одна из главных компетенций принятия управленческих решений и залог успешного разрешения проблем.

Некоторые, как правило, очень успешные люди говорят, что у них вообще нет проблем, одни задачи. На самом деле у них процесс превращения Проблемы в Задачу происходит автоматически, как навык, и практически мгновенно

Пример вариантов действий человека при превращении Проблемы в Задачу для описанного выше случая нехватки денег:

Задача 1. Увеличить доход не менее чем на 25 000 рублей.

Задача 2. Сократить расходы не менее чем на 15 000 рублей.

Рис. 7.

Как мы видим, варианты действий совершенно разные, но оба успешные. Обе задачи решены. Проблема нехватки денег разрешилась.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Следующим важнейшим элементом в эффективном принятии управленческих решений является понимание, что принятие решения – это не одномоментный акт «нажатия на выбранную кнопочку», а определенный специфический процесс.

Вот его основные особенности:

• Процесс принятия управленческого решения представляет собой определенную логическую последовательность этапов / фаз.
• Каждому этапу / фазе присущи конкретные особенности, методы и действия.
• Процесс может иметь цикличный характер и обратные связи.

Этапы процесса принятия решения и их содержание показаны на таблице ниже.

В сжатом виде алгоритм восьми этапов / фаз принятия решения при разрешении проблемы выглядит следующим образом:

Рис. 8.

Принятие решения, то есть выбор наилучшего варианта действий, происходит аж на шестом (!) этапе процесса. До этого мы только готовим всё необходимое и достаточное.

Понимание структуры процесса принятия решений и владение им на уровне навыка придает нам как ЛПР и нашим решениям множество преимуществ.

В современном менеджменте хорошо проработано множество методов, успешно применяемых «внутри процесса принятия решения». Часть этих методов фокусируется на сборе и анализе информации по Проблеме, другая – на формировании вариантов решения, третья – на сравнении вариантов и выборе лучшего.

Вот перечень наиболее распространенных и реально практикуемых методов реализации процесса принятия управленческих решений:

1. Метод «Интеллект-карт».
2. Метод «Ключевых Факторов Значимости» (Методика КФУ позволяет вычленить те области, где совершенствование деятельности будет наиболее эффективным).
3. Метод «Системного мышления» ( Системное мышление помогает увидеть процесс развития реальности того или иного объекта).
4. Метод «Ситуационного анализа»( Фактически этот метод позволяет произвести сбор и обработку информации, необходимой для диагностики проблемы).
5. Метод «Мозгового штурма» (Разработан Алексом Осборном в 40 годах прошлого века для получения максимального количества вариантов решения поставленной задачи. Его эффективность поистине уникальна, так как 6-7 человек за 40 минут могут предложить 150 и более различных идей. В основу мозгового штурма заложено понимание того, что одной из главных преград, препятствующих появлению новых нестандартных идей, является опасение их негативной публичной оценки).
6. Метод «Мысленных шляп Де Боно» (Метод Six Thinking Hats Edward de Bono - модель, которую можно использовать для Исследования различных перспектив на сложные ситуации или задачи. Белая шляпа-концентрация, Красная-эмоции, Черная-судейский взгляд, Желтая-логический взгляд, Зеленая-творчество, Голубая-контроль процесса).
7. Метод «Рефрейминга» (Широко применяется и в бизнес-технологиях, помогая вывести организацию на новый уровень развития).
8. Метод «Контрольных вопросов» (Это психологическая техника, которая позволяет при помощи ряда вопросов, стимулирующих мыслительную деятельность, рассмотреть проблему с разных сторон и найти её нестандартное решение).
9. Метод «Коллективного блокнота» (Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения).
10. Метод «Экспертной оценки» (Предусматривает использование совокупности оценок относительной важности сделанных экспертами по каждому из оцениваемых направлений научных исследований).
11. Метод «Эффективного диалога» (Не только совершенствует вашу способность уступать, но и улучшает способность активно слушать).
12. Метод «Прижизненного эпикриза» (Позволяет отойти от шаблонного группового мышления, он узаконивает сомнения, подталкивает к размышлениям в указанном направлении ).
13. Метод «Теории ограничений (ТОС)» (Фокусируется на локальной эффективности, а не на потоке. Его немедленный результат состоит в перепроизводстве и увеличении незавершенного производства).
14. Метод «Суммы вероятностей вариантов»( формирование очереди в этом методе задается моделью в виде плотности распределения вероятностей).
15. Метод «Подключения бессознательного мышления» (Решения, принимаемые бессознательно, оказываются наиболее качественными в большинстве сложных ситуаций).

Рассмотрим метод «Интеллект-карт» как один из базовых и универсальных.

Одной из главных задач ЛПР при разрешении любой проблемы является сбор «правильной» информации по ней. Сложность состоит в определении «правильности» в каждом конкретном случае. Основными характеристиками управленческой информации являются: полнота, адекватность, свое-временность, надежность, регулярность, доступность, удобство представления, сопоставимость, затраты на сбор и обработку, методы сбора и т.д.

Преимущества «Интеллект-карт»:

• Быстрота формирования (в среднем 15 минут).
• Множество способов «рисования» (лист / доска / флипчарт / компьютер).
• Полная свобода в форме визуализации.
• Простота наполнения (любая, по мере «всплывания», последовательность внесения информации).
• Удобство коллективного формирования и обсуждения.
• Возможности оценки «одним взглядом» всей Проблемы / ситуации в целом.
• Легкость структурирования информации о Проблеме / ситуации.
• Простота добавления информации.
• Проявление связей между частями.
• Существенное снижение вероятности упустить что-то важное.

Пример «Интеллект-карты» «простой» управленческой ситуации «Что делать с сотрудником, который просит увеличения зарплаты» изображен на Рис. 9.

Если вы заранее создаете правило – любую управленческую ситуацию рассматривать системно, рисовать «Интеллект-карту» с Ключевыми Факторами Значимости, структурировать информацию и обязательно рассматривать варианты последствий и рисков, – вы не допустите болезненных ошибок.

Сам по себе навык сразу рисовать «Интеллект-карту» ситуации для себя и, тем более, на совещании, фантастически ускоряет процесс понимания сути ситуации, видения всех ее ключевых аспектов и нахождения оптимального решения.

Простые правила формирования «Интеллект-карт»:

1. Поместите в центр листа название Проблемы / управленческой ситуации.
2. Задавая системно нижеследующие вопросы, наполняйте карту содержанием:
   1. Базовые вопросы – Зачем? / Как? / Когда? / Где? / Почему? / Что? / Кто? / Который?
3. Обозначьте, из чего, из каких частей состоит Проблема / ситуация:
   1. Разделы / Главы / Темы / Системы / Подсистемы / Части.
4. Определите, каковы:
   1. Свойства – характеристики кого-либо или чего-либо.
   2. Структура – форма и ее сочетания.
   3. Классификация – как соотносятся друг с другом те или иные объекты.
   4. Функция – роль или назначение кого-либо / чего-либо.
   5. Процесс – ход развития явлений той или иной природы.
   6. Определения – что собой представляет кто-либо / что-либо.
   7. История – хронологическая последовательность событий.
   8. Личности – роли / характеры людей.
   9. Оценка – насколько хорошим / ценным / полезным кто-либо или что-либо является.

Естественно, сама по себе «Интеллект-карта» не содержит решения. Это просто очень удобный профессиональный инструмент ЛПР для облегчения системного видения ситуации и нахождения наилучшего решения.

Заключение

В заключение необходимо отметить, что принятие управленческих решений относится к сложным умениям, в которых мастерство можно совершенствовать бесконечно, приближая его к настоящему искусству!

Список литературы

1. «Теория менеджмента: Учебник» (2-е издание, переработанное и дополненное)

(Михненко П.А.) (Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014)

1. Справочная Правовая Система КонсультантПлюс
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации
3. Гражданский Кодекс Российской Федерации
4. Журналы для руководителя «Искусство управлять».