Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом – это целенаправленное воздействие на персонал организации с целью его изменения или поддержания неизменным его состояния. [1, 15]

Если на предприятии нет продуманной стратегии и тактики управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал и эффективность работников используется на предприятии. С качественный управлением и верно подобранными инструментами , можно предположить , что труд персонала можно сделать более продуктивным и более динамичным . Современный менеджмент органически включает в себя управление персоналом как гибкой и динамичной организационной системой, способной самостоятельно и быстро реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции, изменчивую внешнюю и внутреннюю среду.

Любое предприятие, организация , компания , которое ориентировано на успешное существование и развитие, активный рост планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу будет активно заниматься расширением и нахождением систем для развития стратегий и планов.

Особо важную роль играет кадровая стратегия организации. Верная стратегия –Путь к успеху . Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным и трудным , но немаловажным . Человек- это очень ценный ресурс , эффективный при должной мотивации и в нужных руках руководителя , организация придет в хорошим результатам. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся поставленные задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

Цель данной работы – проанализировать важность управления персоналом, эффективный подбор кадров, а в дальнейшем влияние кадров на стратегию предприятия; провести исследования стратегии управления, анализировать предприятие и описать его внутренние уставы и направления для созидательной и динамичной работы, которая приводит в результатам.

1. Место и роль кадровой стратегии

1.1 Сущность стратегического управления в организации

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. [9]

Кадровая стратегия – это один из принципов определенный руководством организации учитывая приоритеты, регламенты и ресурсные возможности для достижения целей.

В наши дни для успешного функционирования на рынке и обеспечения преимуществ в конкурентной борьбе предприятие должно быть гибким, уметь оперативно реагировать на перемены, систематически искать новые возможности рынка и инновации, анализировать перспективы. Исходя из этого разработка и внедрение системы стратегического управления становится основополагающей для работы организации. Система стратегического управления включает в себя два основополагающих элемента. Начнем с первого : структура управления, ее методы и механизмы работы ее элементов направлены на обеспечение реализации долгосрочных стратегий (именно это обеспечивает устойчивость в конкурентной борьбе в динамично меняющейся среде). К тому же весь набор методов и инструментов должен быть также направлен на реализацию стратегии (посредством ее разбивания на текущие цели, программы, проекты). Вторым элементом , в рамках системы стратегического управления в организации должно существовать точно организованное планирование, должны быть наработаны механизмы и методы разработки стратегий. [10]

Стратегическое управление — это управленческая технология, предполагающая:

• — развитие организации в соответствии с разработанной стратегией;

• — принятие тактических решений в соответствии со стратегией развития организации;

• - мобильность организации, позволяющая изменять стратегию;

• — корректировку стратегии развития объекта управления при изменении внешних или внутренних условий его функционирования или хода реализации принятых стратегических решений. [11]

Стратегическое управление как отдельный вид управления возник в 70-е годы 20века. Оно было разработано американской консалтинговой группой по вопросам управления «МакКинзи» в 1972г.

Стратегическое управление в своем развитии проходило следующие этапы:

- 1900 – 1930гг. – управление на основе контроля. Основой управления являлись справочники, инструкции. Уровень нестабильности окружающей среды по пятибалльной системе составлял 1-2 бала.

- 1930 – 1950гг. – управление на основе экстраполяции (перенесения тенденций прошлого на будущее). Уровень нестабильности окружающей среды по пятибалльной системе составлял 2-3.5 бала.

- 1950 – по настоящее время – управление на основе предвиденья изменений («стратегическое планирование»). Уровень нестабильности окружающей среды по пятибалльной системе составлял 3.5-4 бала.

- 1970 – по настоящее время –« Стратегическое управление». Его главной характеристикой является принятие гибких экстренных решений. Уровень нестабильности окружающей среды по пятибалльной системе составлял 4-5 бала.

Рис. 1. Состав стратегии управления персоналом может быть различным в зависимости от стратегии организации [15]

1.2 Методика оценки эффективности кадровой стратегии

Разработка кадровой стратегии – это последовательный процесс, включающий в себя ряд этапов. В этом процессе должен учитываться достигнутый уровень развития по всем направлениям кадровой стратегии, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом, должен быть определен тот желаемый уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации в целом. В процессе разработки кадровой стратегии могут использоваться самые разнообразные методы. [12]

Важную роль играют методы сбора информации, аналитические и статистические методы, позволяющие определить и оценить существующую ситуацию и выявить имеющиеся проблемы, а также творческие и экспертные, способствующие формулированию адекватных целей, вариантов кадровой стратегии и выбору оптимального из них.

Кибанов А.Я. утверждает, что одним из важнейших методов, используемых при разработке кадровых стратегий, является метод SWOT-анализа. С его помощью выявляются сильные и слабые стороны организации в области персонала, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать, после чего устанавливаются связи между ними.

В работе Мазелиса Л.С. и Лавренюка К.И. особое внимание уделяется оценки величины человеческого капитала, на основании которой составляется инвестиционная стратегия организации в области развития человеческого капитала при имеющихся ресурсных ограничениях в условиях неопределенностей.

Процесс разработки кадровой стратегии является непрерывным. Это утверждение находит отражение в тесной взаимосвязи ее с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Оценить эффективность разработки кадровой стратегии целесообразно с помощью сбалансированной системы показателей, которая подразделяется на четыре перспективы: клиенты, финансы, персонал и бизнес-процессы .Мы предлагаем усовершенствовать данный метод оценки эффективности кадровой стратегии с помощью разработанной нами методики, которая позволит провести более углубленный анализ сильных и слабых сторон и учесть все бизнес-процессы кадровой службы крупных предприятий.

Так как понятие «эффективность» достаточно сложное и многообразное, то в научной литературе не существует его однозначной трактовки. Большинство российских авторов интерпретируют эффективность как отношение эффекта, результата к затратам, обусловившим его получение [5; 6; 7].

Согласно разработанной нами методики оценки эффективности, в основе расчета показателей эффективности кадровой стратегии используется подход к оценке целевой эффективности, так как показатели рассчитываются исходя из соотношения результата к цели. Итоговое значение рассчитанного показателя должно быть ближе к единице, что свидетельствует о достижении поставленной цели.

Целевая (внешняя) эффективность (efficacy) показывает, насколько возможно достижение поставленной цели при имеющихся ресурсах. При достижении цели эффективность будет равна 100%. Степень достижения цели может быть выражена в виде отношения, в числителе которого – результат, достигнутый данной системой, а в знаменателе – цель, ранее поставленная перед нею [2; 3; 4; 8].

Для анализа специфики деятельности кадровой стратегии предлагаем модифицировать традиционную систему сбалансированных показателей с помощью введения новой группы под названием «Партнеры».

Достижение выделенной цели «Партнеры» можно

экономические науки

считать взаимосвязанной с целями других групп традиционной системы показателей. Группа «Партнеры» позволяет понять, насколько партнерам интересно сотрудничать с нашей компанией. Представителями данной группы являются предприятия-партнёры, занимающиеся аналогичным бизнесом и готовые к взаимовыгодному сотрудничеству. От удовлетворения интересов данной группы зависит имидж и репутация. Положительные отзывы партнеров о предприятии способствуют удачному долгосрочному сотрудничеству.

Для кадровой стратегии представителями группы «Финансы» является руководство филиала, которое выделяет бюджет на подбор персонала и функционирование кадровой службы.

Если рассматривать перспективу «Клиенты» относительно кадровой стратегии, то к представителям данной группы относятся кандидаты, находящиеся в поисках работы. За счет удовлетворения интересов группы «Клиенты», предприятие сможет не только повысить имидж и репутацию, но и трудоустроить высококвалифицированных специалистов. Благодаря таким специалистам, предприятие сможет повысить свои конкурентные преимущества и получить коммерческую выгоду.

Если рассматривать бизнес-процессы подбора персонала, то представителями перспективы «Внутренние бизнес процессы» являются работники кадровой службы, занимающиеся подбором и трудоустройством кандидатов на вакантные должности, а также руководители отделов, участвующие в процессе отбора кандидатов на собеседованиях.

Перспектива «Обучение развитие » позволяет реализовать внутренний потенциал сотрудников компании и поддерживает способность их совершенствования и развития. К данной группе относятся эксперты и коуч- тренеры, которые занимаются обучением всего персонала крупного предприятия (как работников кадровой службы, так и сотрудников других подразделений), а также сами сотрудники, повышающие свой профессиональный уровень и нарабатывали новы навыки.

После усовершенствования традиционной сбалансированной системы показателей, необходимо провести оценку кадровой стратегии.

1.3 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается

и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Очень важно опираться и предыдущие опыты , чтобы не совершать ошибок в текущие моменты. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. Главное своевременно поставить требуемы задачи и приступить к планированию решений.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Оценка и контроль выполнения

Выполнение стратегии

Выбор стратегии

Определение миссии целей

Анализ среды

Рис. 2. Структура стратегического управления. [13]

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия ПАО «НК «Роснефть»

2.1 Характеристика производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия ПАО «НК «Роснефть»

Объектом исследования данной работы является ПАО «НК «Роснефть». В свою очередь «НК «Роснефть» один из лидеров российской нефтяной отрасли и является крупнейшей публичной нефтегазовой корпорацией мира.

Миссией «НК «Роснефть» является эффективность использования энергетического потенциала Российской Федерации, обеспечение энергобезопасности и бережное отношение к природным ресурсам.

Цель «НК «Роснефть» – стать мировым технологическим лидером энергетической отрасли. Для ее достижения предприятие последовательно работает над реализацией своей программы инновационного развития.

Основными видами деятельности ПАО «НК «Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по разработке морских месторождений, переработка полученного сырья, сбыт углеводородов и продуктов их переработки на территории Российской Федерации и за рубеж. Предприятие находится в перечне стратегических предприятий России. Ее основной акционер (69,50% акций) — ПАО «Роснефтегаз», на 100% находящееся в собственности государства, одна акция принадлежит Федеральному агентству по управлению государственным имуществом, т.е. государству, 19,75% акций принадлежит компании BP, оставшиеся акции находятся в свободном обращении.

Приоритетными задачами ПАО «НК «Роснефть» являются поддержание добычи на старых месторождениях, успешное развитие своего направления нефтесервиса, продолжение активных работ на шельфе.

«НК «Роснефть» основные активы расположены в России, помимо этого компания располагает диверсифицированным портфелем в перспективных 40 регионах международного нефтегазового бизнеса, включая активы в Венесуэле, республике Эквадор, республике Куба, Канаде, США, Бразилии, Норвегии, Германии, Италии, Алжире, Монголии, Китае, Индии, Вьетнаме, Туркменистане, Беларуси, Украине и ОАЭ.

География деятельности «НК «Роснефть» в блоке охватывает все основные нефтегазоносные провинции России, включая Западную Сибирь,

Восточную Сибирь, Поволжский и Уральский регионы, Дальний Восток, Тимано-Печору, Краснодарский край, а также шельфы морей Российской Федерации, в том числе Арктический, а также перспективные регионы за рубежом, в частности, в Латинской Америке и в ЮгоВосточной Азии. Основными целями и задачами ПАО «НК «Роснефть» являются восполнение запасов на уровне не менее 100%, эффективная добыча на зрелых месторождениях и ее рост за счет реализации новых проектов, создание новых кластеров добычи на шельфе, развитие технологий и внедрение практик проектного управления мирового уровня, монетизация газовых запасов и конкурентный рост добычи, оптимальная конфигурация НПЗ и максимально прибыльная реализация продукции Компании.

Успешные итоги деятельности ПАО «НК «Роснефть» в 2018 году подтверждают эффективность применяемой стратегии, значимость обозначенных приоритетов и позволяют прогнозировать дальнейшее устойчивое развитие Компании на благо акционеров.

«Роснефть» подтвердила статус крупнейшего российского налогоплательщика и системообразующей компании для государственного бюджета Российской Федерации. Налоговые выплаты по результатам года достигли рекордного значения за всю историю Компании и составили 4 трлн руб.

«Роснефть» продемонстрировала сильные финансовые результаты. Выручка Компании увеличилась на 37 % - до рекордных 8,2 трлн руб., показатель операционной прибыли до амортизации – на 49 %, до 2,1 трлн руб. Чистая прибыль, относящаяся к акционерам «Роснефти», достигла 549 млрд руб., что в 2,5 раза превышает уровень 2017 года. Кроме того, свободный денежный поток по итогам года увеличился в 4,6 раза и составил 1,13 трлн руб.

Итоги года являются результатом успешной реализации одобренной в декабре 2017 года Стратегии «Роснефть – 2022», направленной на повышение эффективности бизнеса и максимизацию отдачи от существующих активов. В 2019 году Компания продолжит работу в этом направлении. [14]

2.2 Анализ кадровой политики предприятия ПАО «НК «Роснефть»

Достойная оплата труда сотрудников – основа системы управления персоналом предприятия. Мотивация , является двигателем человеческих факторов. У каждого мотив к работе свой, поэтому подход к разработке проектов и обзоров мотивации разные . Множество интересных программ и стабильность компании является основным при анализе кандидата.

ПАО «НК «Роснефть» последовательно реализует политику высокой социальной ответственности, в том числе в части заработных плат и компенсаций [14].

Так как результат выполнения работы –залог успеха.

При определении уровня и структуры оплаты труда предприятием используются данные общепризнанных обзоров заработных плат и компенсаций, в которых принимают участие крупнейшие нефтегазовые компании.

Также данные региональных рынков труда используются для мониторинга конкурентоспособности заработных плат работников с целью их своевременной корректировки.

На предприятии сформирован системный подход к определению уровней оплаты труда и компенсационных пакетов работников с учетом региональных особенностей присутствия дочерних обществ предприятия, в том числе находящихся на территориях со сложными климатическими условиями. Компания старается динамично развиваться в этой сфере, быть на высоте . Благодаря стратегиям и планированию.

Большое значение ПАО «НК «Роснефть» уделяет программе мотивации, основанной на оценке эффективности результатов деятельности работников.

Проводится оценка как коллективной составляющей, так и индивидуального вклада каждого работника , общие и промежуточные итоги. Система стимулирования персонала нацелена на достижение высоких и растущих производственных результатов и повышение производительности труда.

ПАО «НК «Роснефть» имеет репутацию одного из наиболее социально ответственных работодателей. В рамках повышения социальной защищенности работников на предприятии разработан типовой Коллективный договор, в котором отражен перечень социальных льгот и гарантий, предоставляемых работникам Дочерних обществ сверх норм Трудового законодательства РФ.

Приоритетными направлениями, заложенными в Шаблоне «Типовой коллективный договор», являются:

• социальная поддержка многодетных и малообеспеченных семей

работников;

• социальная поддержка пенсионеров;
• создание условий по привлечению и удержанию персонала в регионах деятельности Компании с неблагоприятными климатическими условиями и на работах с неблагоприятными условиями труда;

- поддержка работников, попавших в трудную жизненную ситуацию.

ПАО «НК «Роснефть» уделяет особое внимание укреплению системы партнерских взаимоотношений с профсоюзными организациями дочерних обществ и Межрегиональной профсоюзной организацией ПАО «НК «Роснефть».

Предприятие ведет сбалансированную политику в области оплаты труда, социальных льгот и гарантий для эффективного построения бизнеса [14]

Главный актив Компании – это высокопрофессиональный персонал,

мотивированный на эффективную работу. За 2018 год среднесписочная

численность персонала Обществ Группы ПАО «НК «Роснефть» составила

308,0 тыс. человек. В сравнении с 2017 годом среднесписочная численность увеличилась на 6,0 тыс. человек.

Основные причины увеличения среднесписочной численности Компании –

приобретение или включение в периметр бизнес-плана Компании новых активов («Харампурнефтегаз», «СевКомНефтегаз», «ВНИПИнефть», ВНИИ НП, ВНИКТИ НХО, ИГиРГИ и других – 1,9 тыс. человек) в 2018 году, ввод персонала из сторонних подрядных сервисных организаций в штат Обществ Группы, увеличение численности обществ в связи с расширением объемов бизнеса. Средний возраст персонала Компании практически не изменился и составил 40,2 лет (на конец 2017 года – 40,1 лет). Руководящие должности занимали 38,1 тыс. человек (на конец 2017 года – 37,3 тыс. человек). При этом доля работников, относимых к категории «руководители», в 2018 году составила 12,4 % от общей среднесписочной численности, что практически равняется показателю 2017 года (12,3 %).

В рамках реализации плана по работе с кадровым резервом в 2018 году

проведены заседания кадровых комитетов по направлениям деятельности под председательством топ-менеджеров Компании. Актуализирован состав кадрового резерва на целевые позиции первого эшелона управления Компании. Сформирован кадровый резерв в Обществах Группы ПАО АНК «Башнефть». В 2018 году продолжена работа по автоматизации процесса «Кадровый резерв Компании». В целях обеспечения кадровой защищенности Компании проводится системная работа по развитию управленческого кадрового резерва:организована многоступенчатая система оценки компетенций для отбора, определения приоритетов развития резервистов, формирования индивидуальных планов развития резервистов. В 2018 году с целью отбора в кадровый резерв и развития компетенций резервистов проведены оценочные мероприятия для 10,3 тыс. человек. Обучение прошли более 2,3 тыс. резервистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность выбранной мной темы состоит в том, что в последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действуют в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора.

Основой человеческого фактора- человека, является личность. Личости разные, кК каждому требуется определенный пакет или в материальной сфере, или же как достижение и признание своих заслуг и как специалиста, поэтому кадровая стратегия для меня очень актуальна. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал, труд и ресурсы в развитие трудовых аспектов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия своевременные и будущие. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия. Объект исследования – система управления персоналом на предприятии

ПАО «НК «Роснефть», которое занимается:

- разведкой и добычей нефти и нефтепродуктов;

- производством нефтепродуктов и продукции нефтехимии;

- сбытом произведенной продукции.

Предмет исследования – методы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ПАО «НК «Роснефть». Практическая значимость работы состоит в возможности применения ее результатов в практической деятельности сотрудников кадровых служб компаний нефтегазового комплекса. Результаты исследования могут быть использованы специалистами при разработке и создании нормативно-правовых документов и программ, связанных с усовершенствованием действующей системы стимулирования персонала в ПАО «НК «Роснефть».

Информационная база исследования включает статистические данные о состоянии нефтегазовой отрасли в России, а также справочные и аналитические материалы сайта компании в ПАО «НК «Роснефть». В ходе работы использовались учебники и методические материалы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Основная литература:

1. Иванникова Н. Н., Кошелев А.Н. Управление персоналом. Шпаргалка. Научная Книга, 2009. – 100 с.

2. Лапыгин Ю.Н. Методы разработки стратегии. М.: Инфра – М, 2009. 244 c.

3. Луговой Р.А. Инновационный подход к процессу стратегического управления вузом на основе системы сбалансированных показателей: дис. на соискание учёной степени канд. экономич. наук: Владивосток, 2006. 167 с.

4. Рахманова М.С. Методика оценки конкурентного потенциала муниципальных образований // Экономика и управление. 2016. № 4. C. 1-5.

5. Рахманова М.С. Методика управления финансовыми рисками малых предприятий [Электронный ресурс] // Фундаментальные исследования. 2015. № 12. Режим доступа: https://fundamental-research.ru/ru/article/ view?id=39597.

6. Рахманова М.С. Система принципов стратегического управления муниципальным образованием на основе теории заинтересованных сторон [Электронный ресурс] // Современные проблемы науки и образования. 2013. №6. Режим доступа: https://science-education.ru/ru/ article/view?id=10933.

7. Солодухин К.С., Рахманова М.С. Инновационный стратегический анализ вуза как стейкхолдер-компании // Экономические науки. 2009. № 1 (50). С. 236-242.

8. Солодухин К.С., Рахманова М.С. Инновационная технология стратегического анализа организации на основе теории заинтересованных сторон // Научно-технические ведомости СПбГПУ. 2009. № 2. С. 102-111.

Электронный адрес:

9. URL: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/kadrovaya-strategiya.html

(Дата обращения 12.04.2020).

10.URL:https://spravochnick.ru/menedzhment/strategiya_organizacii/sistema_strategicheskogo_upravleniya/. (Дата обращения 12.04.2020).

11. Словарь стратегического менеджмента URL:https://studme.org/1835010818731/menedzhment/glossariy_strategicheskiy_menedzhment (Дата обращения 12.04.2020).

12. Князева О.В. Сравнительная оценка основных подходов к разработке кадровой стратегии организации :http://ecsn.ru/files/pdf/200910/200910_157.pdf. (Дата обращения 12.04.2020)

13. Студенческая библиотека онлайн URL:https://studbooks.net/1353648/menedzhment/sostavlyayuschie_strategicheskogo_upravleniya (дата обращения 12.04.2020).

14. Официальный сайт ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс] URL:http://www.rosneft.ru.

15. Белобородова Н.А. Научная статья. «Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией » Журнал Известия, 2011. № 5) URL:https://cyberleninka.ru/article/n/mesto-i-rol-kadrovoy-strategii-v-obschey-strategii-upravleniya-kompaniey (дата обращения 12.04.2020).