Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы подтверждает то, что на сегодняшний день все большее число руководителей крупных компаний приходят к выводу о необходимости целенаправленного формирования корпоративной культуры организации. Ведь в любой компании, какую бы нишу на рынке она ни занимала и сколь бы большой она ни была, ключевое значение для успешной деятельности имеет коллектив, его ценности и идеалы. Именно команда определяет все, что собой представляет организация. Поэтому формирование корпоративной культуры позволяет компании двигаться в одном направлении как единому целому.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Сильная корпоративная культура, которую демонстрируют представители ведущих мировых гостиничных брендов работает в интересов всех стейкхолдеров компании – внутренних и внешних.

Формирование корпоративной культуры – это процесс складывания в организации корпоративной культуры в результате целенаправленных действий руководителя и влияния внешних факторов.

Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами – работники разделяют определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и, интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями. Сложно представить культуру как нечто целое. Она чаще всего вырабатывается в ходе деятельности людей – и, в свою очередь, на нее влияет.

Корпоративная культура – это бесценный ресурс для любой организации. Она может служить незаменимым инструментом маркетинга и эффективным средством для управления персоналом. Если корпоративная культура развита, то она формирует имидж предприятия, а также играет значительную роль при построении бренда. В современных рыночных реалиях, когда любой бизнес для достижения успеха должен быть клиентоориентированным или даже клиентоцентрированным, открытым и узнаваемым, это крайне важно.

В основе корпоративной культуры должна лежать философия организации, предопределяющая систему ценностей и остальные аспекты культуры.

Объектом исследования являются ООО «РИМ».

Предметом исследования является корпоративная культура организации.

Целью данной работы является разработка мероприятий, направленных на развитие корпоративной культуры ООО «Рим».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить понятие, сущность и функции корпоративной культуры организации;
рассмотреть виды корпоративной культуры;
охарактеризовать ООО «РИМ»;
провести анализ корпоративной культуры организации;
разработать мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры ООО «РИМ».

В работе использована отечественная учебная и периодическая литература, а также практические материалы ООО «РИМ».

Методами исследования являются анализ, синтез, классификация, обобщение, описание, наблюдение, опрос, анкетирование.

Работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка используемой литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Корпоративная культура – это модель поведения, сформированная внутри организации в процессе ее функционирования и разделяемая всеми членами трудового коллектива [5].

Корпоративная культура – это система норм и ценностей, принятых в организации.

Впервые понятие корпоративной культуры было использовано в XIX веке в Германии. Тогда ее воспринимали в качестве правил поведения офицерского состава, как гласных, так и негласных. Позже использование данного понятия было введено в сферу промышленности. Сам же термин имеет латинские корни.

Систематическое изучение корпоративной культуры ученые традиционно связывают с именем Э. Мейо [8]. Именно он в своих работах обозначил необходимость развития «чувства группой сопричастности» работников на основе их групповых ценностей. В 1950-е годы американским социологом М. Далтоном было проведено крупномасштабное исследование естественного возникновения культур и субкультур в организациях, связанного с различными потребностями работников. Практически в то же самое время английские социологи провели исследование на предмет детального изучения организаций как культурных систем.

Свое современное понимание термин «корпоративная культура» получил лишь в 1970-1980– гг. Наиболее активно исследования феномена корпоративной культуры стали развиваться в 1980-1990-е гг. Именно в этот период времени в свет вышло множество научных трудов, посвященных тематике культур организации [14]. Несмотря на повышенное внимание к изучению данного феномена в научной литературе своего единого определения он не получил до сих пор.

Корпоративная культура представляется собой целостное множество норм, ценностей, мнений, находящих свое отражение в поступках сотрудников организации на всех уровнях иерархии, образующих своего рода неписаный кодекс поведения. В компании корпоративная культура выполняет специфическую функцию ее памяти, ее основной чертой считается накопление.

Корпоративная культура существует в компании вне зависимости от того, как часто ее сотрудники и руководство вспоминают или задумываются о ней. Ее составные элементы, такие как убеждения и установки сотрудников, система ценностей, формы и правила взаимоотношений между людьми и пр., создаются не сразу, а постепенно, по мере развития организации посредством закрепления наиболее прижившихся норм и правил поведения и коммуникации людей в компании.

Культура способна оказывать как прямое, так и опосредованное воздействие на корпорацию. При этом она всегда, осознанно или неосознанно, воспринимается большинством участников организации. Именно поэтому она считается наиболее стабильным ее элементом [12].

Свое проявление корпоративная культура находит и в отношениях между людьми внутри организации. Это приводит к тому, что разные люди и разные части организации нередко описывают культуру в схожих терминах.

На сегодняшний день корпоративная культура считается одним из важнейших факторов конкурентоспособности, особенно в том случае, если она согласована со стратегией. Ее составными компонентами выступают модели корпоративного поведения, корпоративные идеалы и ценности, традиции и праздники, корпоративная этика и философия и пр. Если говорить предметно, то корпоративная культура состоит из двух базовых компонентов – внешних атрибутов (форма корпорации) и внутренних аспектов (душа корпорации).

Корпоративная культура имеет определённую функциональную нагрузку, суть которой сводится к следующему:

идентификация и формирование миссии и имиджа организации;
формирование отношения к окружающему миру, выстраивание мифов и верований корпорации;
создание и поддержание норм и ценностей корпорации;
воспроизводство сотрудников определённого типа, признание их заслуг и достижений.

Базовыми компонентами корпоративной культуры выступают:

действующая в компании система коммуникации;
принятая в компании система лидерства;
символика (организационные табу, лозунги, ритуалы и пр.);
положение индивида в организации;
стили разрешения конфликтов и пр.

Эти и другие компоненты формируют организационную культуру корпорации. Сила же корпоративной культуры определяется ее «толщиной», ясностью ее приоритетов, а также степенью ее разделяемости членами организации.

Главным выражением корпоративной культуры организации выступает миссия организации, определяющая смысл ее существования, порядок принятия решений, отношений к персоналу, характер используемых средств коммуникации, значение информационных каналов (внешних и внутренних) и пр.

Важнейшими составляющими корпоративной культуры любой организации выступают: миссия и видение.

Миссия отражает предназначение организации и определяет сам смысл ее существования. Она может включать в себя описание вневременной цели организации, средств ее достижения и ценностей компании.

Видение отражает стратегическую цель компании и описывает доступные для понимания всех членов организации методы, которыми эта цель будет достигаться. Иначе говоря, оно описывает общую картину будущего развития корпорации и делает действия руководства понятными для сотрудников фирмы.

Корпоративная культура может быть сформирована одним из двух способов:

спонтанно, или стихийно, на основе выбранных самими сотрудниками коммуникационных моделей;
целенаправленно.

Опасность стихийной культуры состоит в том, что она плохо поддается контролю и коррекции, сложно что-то исправить в ней. Поэтому руководство должно уделять большое внимание внутренней культуре, процессам ее формирования (а при необходимости – внесения изменений) [15].

В основе корпоративной культуры должна лежать философия организации, предопределяющая систему ценностей и остальные аспекты культуры. Ключевыми элементами корпоративной культуры являются:

видение по вопросам развития компании (в каком направлении движется организация, какие у нее стратегические цели);
система ценностей (аспекты, наиболее важные для компании);
история и традиции (привычки и ритуалы, сложившиеся за время работы компании);
поведенческие нормы (этический кодекс компании, содержащий правила поведения для сотрудников в различных ситуациях – бывают разной степени детализированности и конкретности, от общих принципов до детально проработанных скриптов);
корпоративный стиль (как должны выглядеть офисы компании, фирменные символы, сувенирная продукция, дресс-код для работников);
взаимоотношения (способы, правила осуществления коммуникаций между подразделениями компании и отдельными сотрудниками в рамках иерархической системы);
вера и единство в команде, позволяющие достигать общих целей;
политика построения общения с партнерами, клиентами и конкурентами;
люди (работники, разделяющие корпоративные ценности организации).

Таким образом, корпоративная культура является довольно сложным, многоаспектным и многогранным понятием. Она одновременно включает в себя различные элементы и в каждом конкретном случае отличается особым своеобразием. Иначе говоря, она отличается высокой степенью индивидуальности.

1.2. ВИДЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Корпоративная культура подразделяется на несколько разновидностей. При этом единого подхода к ее типологизации не существует. Рассмотрим лишь наиболее распространенные подходы к классификации корпоративной культуры организации.

Традиционно корпоративную культуру подразделяют на два типа: объективная и субъективная.

Первая, как правило, связана с физическим окружением (дизайном помещения, мебелью и оборудованием, используемыми цветами, технологиями, одеждой и пр.) [8]. Вторая состоит из убеждений, ценностей, этических норм и ожиданий, разделяемых всеми сотрудниками корпорации. Именно она впоследствии и служит основой выстраивания управленческой культуры.

С другой стороны, она может быть подразделена на декларируемую и реальную. Декларируемая корпоративная культура находит свое отражение в виде программных документов корпоративной структуры и выражает желательное состояние вещей. Корпоративная культура реального типа отражает реальное положение дел и содержит в себе практические инициативы.

Формальная система ценностей создается самим руководством организации при помощи разработанных и формализованных стратегий, планов, инструкций, систем обучения и повышения квалификации, разработки единой корпоративной политики и иных способов [14].

Неформальная система ценностей принимает форму внутренней среды трудового коллектива. Опираясь на использование социально-психологических знаний, она позволяет установить место работника в трудовом коллективе, выявить лидеров и обеспечить эффективные взаимоотношения внутри трудового коллектива.

Также корпоративную культуру часто подразделяют на четыре основных разновидности (рисунок 1).

Рис. 1. Базовые виды корпоративных культур [7]

Рассмотрим их более подробно.

В «культуре власти» главная роль отводится лидеру, его личным качествам и способностям. «Ролевая культура» отличается строгим функциональным распределением ролей. «Культура задач» ориентирована в первую очередь на реализацию проектов и решение задач, стоящих перед организацией. Организации, обладающие «культурой личности», объединяют людей не для решений каких-либо задач, а для того, чтобы тем добивались собственных целей.

Также в современном бизнесе можно выделить несколько популярных моделей корпоративных культур:

ролевая модель.

Она предполагает построение отношений на распределении обязанностей и четких правилах. У каждого сотрудника – роль сродни маленькому винтику в большой машине. Имеется четкая иерархия, строгие должностные инструкции, нормы, формализованные коммуникации, дресс-код;

dream team.

В командной модели должностные инструкции и конкретные обязанности отсутствуют, действует горизонтальная иерархия с отсутствием подчинения (все работники – это равноценные игроки одной команды);

семья.

В этой модели действует теплая дружеская атмосфера. Вся компания похожа на большую семью, а начальство выполняет роль наставников, готовых дать совет. Для этих моделей типична преданность традициям, общность, сплоченность и ориентированность на клиентов, люди рассматриваются как главная ценность;

рыночная модель.

Эта культура характерна для компаний, ориентированных на получение максимальной прибыли [16]. В коллективе собираются целеустремленные, амбициозные люди, активно борющиеся друг с другом за преференции (выгодные заказы, премии, повышение). Человек для компании ценен только до тех пор, пока приносит ей прибыль;

фокус на результат.

Эта модель отличается гибкостью, стремлением к развитию. Главная ценность – реализация проекта, достижение результата, укрепление рыночных позиций [11].

Внутренняя корпоративная культура выполняет несколько функций, которые в совокупности существенно влияют на эффективность и конкурентоспособность компании:

имиджевая.

Если в компании сильна внутренняя корпоративная культура, это помогает созданию положительного внешнего образа. Соответственно, организация будет привлекательной как для клиентов (новых и уже действующих, у которых будет усиливаться лояльность), так и для потенциальных сотрудников, что позволит отобрать лучших в своей сфере, привлечь высококвалифицированных специалистов [12];

мотивационная.

Корпоративная культура может вдохновлять людей достигать поставленные цели, качественно выполнять свои рабочие обязанности. И наоборот – если в компании действует дух «и так сойдет», процветает халтура, то вновь принятый работник, изначально мотивированный на продуктивную деятельности, «заразится» этой атмосферой;

вовлекающая.

Благодаря корпоративной культуре отдельные члены коллектива вовлекаются в жизнь компании. Большинство людей проводят на работе очень много времени, это существенная часть жизни, и это времяпрепровождение редко ограничивается чисто механическим выполнением обязанностей;

идентифицирующая.

Корпоративная культура способствует развитию ощущения собственной ценности, включенности в команду, самоидентификации работников;

адаптивная.

Если корпоративная культура положительная, то новым работникам легче вливаться в коллектив;

управленческая.

Благодаря корпоративной культуре формируются нормы и правила управления подразделениями компании, командой работников;

системообразующая.

На основе корпоративной культуры формируется системная, упорядоченная и эффективная работа подразделений. Как отдельная функция корпоративной культуры может быть рассмотрена маркетинговая функция. Исходя из целей, миссии и философии организации складывается стратегия рыночного позиционирования, формируется стиль общения с целевой аудиторией и действующими клиентами.

Важной частью PR-деятельности любой организации в современном мире выступают внутрикорпоративные связи с общественностью или внутренний PR. В роли общественности в данном случае выступает весь персонал фирмы, включающий в себя как топ-менеджеров, так и менеджеров среднего звена, а также исполнительных сотрудников [9].

Главной целью внутреннего PR выступает формирование, поддержание, укрепление и продвижение благоприятного имиджа организации и обеспечение его правильного восприятия внутренней общественностью.

Неотъемлемой частью внутрикорпоративных связей с общественностью выступает формирование и развитие корпоративной культуры, непосредственно в которой свое отражение находят ценности и нормы поведения сотрудников организации. Для этого выстраивается соответствующая система коммуникаций.

Внутрикорпоративные отношения играют важную роль для реализации как внутренних, так и внешних целей организации. Важным показателем их эффективности выступает благожелательное отношение работников компании друг к другу, а также к ее руководству. В результате развития внутрикорпоративных связей с общественностью и укрепления корпоративной культуры улучшается психологический климат внутри трудового коллектива, среди сотрудников растут ответственность и взаимовыручка, а также снижается уровень и острота конфликтов. Члены трудового коллектива, объединенные общими традициями, ценностями и принципами поведения гораздо сильнее ощущают свою причастность к общему делу. Это, в свою очередь, повышает вероятность успеха функционирования организации и является залогом ее динамичного роста в долгосрочной перспективе.

Все выше сказанное предопределяет необходимость наличия и укрепления корпоративной культуры в рамках любой организации, вне зависимости от ее отраслевой принадлежности, формы собственности и размеров.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «РИМ»

2.1. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «РИМ»

Сеть семейных кафе и кулинарий, ресторанов ООО «РИМ» представляет сеть фирменных кафе в городе Екатеринбург, объединённых одним брендом. Ассортимент производимой на предприятии общественного питания продукции зависит от типа и класса предприятия, его специализации. Первое предприятие было основано в 2003 году.

На сегодняшний день ООО «РИМ» включает в себя 7 предприятий, которые предоставляют такие услуги, как:

услуги питания;
услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;
услуги по организации потребления продукции и обслуживания;
услуги по реализации кулинарной продукции;
услуги по оказанию досуга;
информационно-консультативные.

Целью сети ООО «РИМ» является удовлетворение потребностей клиентов всех возрастных групп, любого материального достатка и социального положения, желающих быстро пообедать и найти прекрасное место для встреч и веселья.

Одним из основных направлений развития современных технологи обслуживания в ресторанах, кулинарий и кафе является создание концептуальных предприятий общественного питания. Концептуальным называете предприятие, в котором интерьер оформлен в национальном или экзотическом стиле, а в меню возможно смешение кухонь и стилей.

Основными нормативными документами, регулирующими деятельность предприятий общественного питания, являются: Закон «О защите прав потребителей» и Федеральным законом «О качестве и безопасности пищевых продуктов».

Для каждого предприятия общественного питания ООО «РИМ» в зависимости от его типа и категории устанавливается ассортиментный минимум – определенное количество блюд и напитков, которые ежедневно должны быть в продаже. Блюда и закуски, входящие в состав ассортиментного минимума, изготовляться из разнообразных видов сырья с применением различных способов кулинарной обработки и чередоваться по дням недели.

Ассортимент блюд и закусок может быть расширен за счет включения сезонных и фирменных блюд.

В кафе меню составляется с учетом сезона, в нем представлен широкий ассортимент разнообразных блюд.

Динамика численности персонала сети кафе и ресторанов ООО «РИМ» в 2017-2019 гг. представлена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика численности персонала сети кафе и ресторанов ООО «РИМ» в 2017-2019 гг.

Наименование организации	Год открытия предприятия	Общая численность персонала			Отклонение 2018 г. от 2017 г.	Отклонение 2019 г. от 2018 г.
Наименование организации	Год открытия предприятия	2017 год	2018 год	2019 год	(+;–)	(+;–)
«Пиццерия»	2003	27	25	24	-2	-1
«Блинная-Гуляш»	2007	36	35	36	-3	1
«Рим»	2010	27	28	27	1	-1
«Fair&Bar»	2015	30	30	28	0	-2
«Папа Джек»	2015	29	26	24	-3	-2
«Buffet»	2019	-	-	20	0	0
«Бухара»	2019	-	-	24	0	0
Итого		149	144	183	-8	-5

Из всех предприятий которые входят в сеть кафе, кулинарий и ресторанов ООО «РИМ», более подробно рассмотрим специфику деятельности предприятия «Блинная – Гуляш» по адресу г. Нефтекамск, пр. Юбилейная, 1. Телефон: +7(34783)3‑22-77.

Тип предприятия общественного питания – кафе, это объект общественного питания по организации питания и досуга потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента кулинарной продукции. Кафе предоставляет 30 посадочных мест, в летний период 50.

Обслуживающий персонал работает в 2 смены 2/2.

Общее количество работающих на данном предприятии на март 2020 года – 36 человек.

Основной целью отбора персонала кафе «Блинная-Гуляш» является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием. К этому, однако, добавляются необходимость обеспечения удовлетворённости работников и полного раскрытия и использования их возможностей.

Администрация предприятия стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам:

имеющие профессиональные навыки или приобрести;
готовых работать на этой фирме много лет;
умеющих работать в коллективе;
умеющих общаться с клиентами;
возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
состояние здоровья.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы.

Окончательное решение при отборе формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решений по отбору персонала:

1. Предварительная отборочная беседа.

2. Заполнение бланка заявления.

3. Беседа по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие решения.

Профессиональная ориентация. Ориентация и повышение квалификации работников – процессы, направленные на то, чтобы обеспечить их необходимой информацией, навыками, пониманием целей и задач предприятия.

Принципиальные цели ориентации в организации можно свести к следующему:

Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не знает своей работы и того, как функционирует предприятие. Это значит, что до тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные работники, он требует дополнительных затрат.
Уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и неопределенности. Озабоченность здесь означает боязнь провалов на работе.
Сокращение текучести рабочей силы. Если работники ощущают себя неумелыми и нежеланными, то они могут отреагировать на это уходом с работы.
Развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворенности работой.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

Анализ стратегии управления персоналом «повышения качества» этого вида показывает, что основное внимание в этом случае уделяется качеству и рабочему процессу в целом. Такие организации стремятся принимать как можно менее рискованные решения, а преданность и приверженность работников к фирме очень ценится. Для таких предприятий характерны следующие черты стратегии управления персоналом:

конкретное и формальное описание должностных обязанностей;
гарантии рабочих мест, отношение к сотрудникам построено на принципах социального равенства;
высокая степень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс;

постоянное обучение персонала.

Кафе «Блинная-Гуляш» сети ООО «РИМ» представлена на рисунке 2 характеризуется как линейно-функциональная структура управления, особенностями которой являются четкое разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность), наличие формальных правил и норм управления. Функциональные структуры подразделений компании находятся в подчинении главного линейного руководителя – управляющего предприятием. Свои решения проводят в жизнь непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Управляющий на производстве

Заведующий производством

отдел по противопожарной безопасности

Администратор

-официанты;

-тех.персонал;

-электрик,

механик;

-курьер;

– бармен;

-кассир;

повара ГЦ;

-повара ХЦ;

-сушисты;

– повара блинницы;

– кухонный работник;

Рис. 2. Организационно-управленческая структура кафе «Блинная-Гуляш» сети ООО «РИМ»

Процесс принятия управленческих решений перемещается вниз от руководителя к руководителю, который наиболее тесно связан с конкретными вопросами, по которым принимаются решения. Это позволяет взаимодействовать структурным подразделениям в соответствии с функциональными обязанностями, определяемыми их положениями.

Преимущества и недостатки организационной структуры управления кафе «Блинная – Гуляш» сети ООО «РИМ» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки организационной структуры управления кафе «Блинная – Гуляш» сети ООО «РИМ»

Преимущества

Недостатки

1. Единство и четкость распорядительства.

2. Согласованность действий исполнителей.

3. Оперативность в принятии решения.

1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

2. Концентрация власти у руководителя.

Таким образом, организационно-управленческая структура кафе «Блинная – Гуляш» сети ООО «РИМ» является достаточно эффективной, соответствующей целям и задачам предприятия, обеспечивая взаимодействие всех структурных подразделений.

Рассмотрим численность и структуру персонала кафе «Блинная – Гуляш» сети ООО «РИМ» представленной в таблице 3.

Таблица 3

Численность и структура персонала кафе «Блинная – Гуляш» сети ООО «РИМ»

Категории профессия	Возраст	Пол		Образование			Кол-во штатных единиц
Категории профессия	Возраст	М %	Ж %	Высшее %	Средне -специальное %	Среднее%	Кол-во штатных единиц
Управляющий	от 25	50	50	100	-	-	1
Заведующий производством	от 25	30	70	100	-	-	1
Инспектор по противопожарной безопасности и технике безопасности	от 30	80	20	50	50	-	1
Администратор	от 22	0	100	20	60	20	2
Кассир	от 22	10	90	20	80	-	2
Бармен	от 18	50	50	10	80	10	2
Старший повар	от 20	50	50	50	50	-	2
Повар горячего цеха	от 18	50	50	10	80	10	2
Повар холодного цеха	от 18	50	50	10	80	10	2
Сушист	от 18	50	50	10	80	10	2
Повар блинницы	от 18	50	50	10	80	10	2
Официанты зала	от 18	50	50	-	50	50	7
Кухонный работник	от 18	20	80	-	80	20	2
Технический работник	От 18	10	90	-	80	20	2
Электрик, механик	от 30	100	0	20	80	0	2
Дворник	от 18	90	10	-	50	50	1
Курьер	от 18	90	10	-	50	50	2
Итог								36

Динамика структуры кадров кафе «Блинная – Гуляш» сети ООО «РИМ» по возрастному составу в 2017-2019 гг. рассмотрим по данным таблицы 4.

Таблица 4

Динамика структуры кадров кафе «Блинная – Гуляш» сети ООО «РИМ» по возрастному составу в 2017-2019 гг.

Показатель	2017	2018	2019	Абсолютное отклонение, чел.		Относительное отклонение, %
Показатель	2017	2018	2019	2018 / 2017	2019 / 2018	2018 / 2017	2019 / 2018
до 20 лет	8	5	3	-3	-2	62,5	60,0
от 20 до 25 лет	7	8	8	1	0	114,3	100,0
от 26 до 35 лет	9	10	10	1	0	111,1	100,0
от 36 до 45 лет	5	5	9	0	4	100,0	180,0
46–55 лет	4	4	3	0	-1	100,0	75,0
55 лет и старше	3	3	3	0	0	100,0	100,0
Всего	36	35	36	-1	1	97,2	102,9

Таким образом, произошло снижение численности персонала возраста до 20 лет и увеличилась численность персонала возраста 36-45 лет.

Структура кадров кафе «Блинная – Гуляш» сети ООО «РИМ» по возрастному составу в 2019 г. представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Структура кадров кафе «Блинная – Гуляш» сети ООО «РИМ» по возрастному составу в 2019 г.

Данные рисунка позволяют сделать вывод, что большая часть персонала организации имеет возраст от 26-35 лет.

2.2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

На первом этапе проведем анализ внешней среды.

Проведем анализ влияния факторов макросреды на развитие бизнеса в данной отрасли (PESTLE-анализ).

Таблица 5

PESTLE-анализ

Группа факторов	Факторы	Влияние
Экономические	Уровень инфляции Финансово-экономический кризис в России Рост безработицы Пандемия коронавируса	Снижение потребления товаров и, как следствие, снижение выручки компании. Закрытие кафе по Указу Губернатора
Политические	Ужесточение налоговой политики	Рост затрат на уплату налогов
Социальные	Снижение доходов населения	Снижение потребления товаров и, как следствие, снижение выручки компании
Технологические	Возможности для инновационных разработок Правительственная поддержка развития новых технологий	Возможность вывода на рынок новых инновационных продуктов
Юридические	Существующие нормативные документы	Затраты на подготовку отчетности согласно нормативных документов
Экологические	Появление новых законов об охране окружающей среды	Изменение предоставления услуг в части влияния на окружающую среду

Таким образом, наиболее серьезное влияние на деятельность компании сейчас оказывают экономические факторы и в текущий момент пандемия коронавируса – как следствие, происходит снижение потребления услуг и, соответственно, выручки компании.

Однако технологические факторы позволяют выводить на рынок новые инновационные продукты.

Далее проведем анализ корпоративной культуры.

Корпоративная культура компании часто не осознается сотрудниками, но может сильно влиять на принятие принципиальных решений.

Четкое понимание организационной культуры очень важно для руководителей любого уровня, поскольку именно организационной культурой во многом определяется реакция организации на изменения во внешней и внутренней среде. Корпоративная культура зависит от предыдущих успехов компании, предыдущего опыта адаптации к изменениям и трудностям. И в случае изменений во внешней среде, руководство должно четко представлять необходимые изменения во внутренней среде, а также возможные последствия этих изменений.

Значение корпоративной культуры для развития ООО «РИМ» нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Поощряя соответствующее организационное поведение, она закрепляет желательные в организации нормы.

С целью анализа организационной культуры было проведено исследование – анкетирование персонала. Анкетирование проводилось путем выставления рейтинговых оценок от 1 до 10 баллов.

Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6

Результаты анкетирования персонала

Показатель	Оценка
Доступность информации	10
Полномочия	9
Привлечение к принятию управленческих решений	8
Возможность обучения	9
Возможность самореализации	7
Достижение целей служебной деятельности	9
Отношение со стороны руководства	8
Отношения в коллективе	10
Командная работа	10
Условия работы	10
Безопасность и охрана труда	10
Стимулирование труда	5
Отсутствие стрессовой обстановки	5
Улаживание трудовых споров	10
Социальный пакет	8
Корпоративные мероприятия	0 (отсутствуют)
Корпоративный кодекс деловой этики	0 (отсутствует)

Согласно классификации Д. Зонненфельдом организационную культуру ООО «РИМ» можно отнести к типу клубной культуры. Эта культура соответствует основным требованиям: поощрению опыта персонала; командной работе; сработанностью сотрудников. Карьерный рост сотрудников ООО «РИМ» происходит постепенно, потому что сотрудник должен на каждом уровне постигнуть все тонкости данной специальности и в полной мере овладеть мастерством.

В соответствии с классификацией С. Ханди корпоративная культура ООО «РИМ» относится к типу «Культура задач», поскольку в основе системы власти лежит сила специалиста, эксперта, важнее командный дух и командная работа, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на уровне группы, сотрудники и отделы объединяются, инициатива поощряется. В соответствии с аспектами, отмеченными Гертом Хофстедом, корпоративную культуру можно охарактеризовать следующим образом (таблица 7).

Таблица 7

Характеристика корпоративной культуры гипермаркета ООО «РИМ»

(по Г. Хофстеду)

Аспект	Характеристика
Непринятие неопределенности	Существует высокая степень непринятия неопределенности. Это связано с желанием персонала работать в четкой и понятной организационной структуре. Соперничество не приветствуется. Руководители являются экспертами в области менеджмента.
Мужественность – женственность	Наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса
Дистанция власти	Преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем: принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением; каждый работник имеет право высказать свою точку зрения; руководители и подчиненные общаются на «ты»; одни и те же правила для всех. Высшее руководство доступно.
Индивидуализм – коллективизм	В этой организации в основном наблюдается коллективизм. Это отражается в принятии групповых решений, организация сопоставима с семьей. Продвижение только внутри организации в соответствии с опытом. У сотрудников прослеживается чувство долга и верности. Лидерство использует традиционные методы мотивации. Команда чувствует себя сплоченной.

Можно выделить следующие сильные стороны организационной культуры ООО «РИМ»:

Персонал объединен общей целью, цели развития ООО «РИМ» четко определены и понятны сотрудникам.
Каждый из сотрудников осведомлен о конкретных целях, поставленных перед ним, знает общие цели и цели других сотрудников.
Сотрудники ответственно относятся к своим участкам работы и ждут аналогичного отношения от коллег.
Есть общее ощущение стремления к успеху, развит командный дух.
Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку. Персонал ООО «РИМ» – это слаженная команда.
Персонал приходит на работу с удовольствием.
При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.
В компанию вновь нанятым сотрудникам предоставляется возможность овладеть специальностью.
В компании имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.
Деятельность компании четко и детально организована.
Налажена система коммуникации.
В подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.
Культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания и др.).
Сотрудники участвуют в принятии решений.
Обустроены рабочие места.

Опрошенный персонал ООО «РИМ» практически единогласно высказал своё мнение по поводу необходимых условий и установок, способствующих эффективной работе:

дружественное отношение между коллегами;
установка на качественную подготовку персонала;
хороший профессиональный уровень руководства;
наличие общих целей;
ответственность;
уважение к сотрудникам;
дисциплина;
выполнение и знание функциональных обязанностей.

Однако на основании проведенного анализа можно выделить недостатки существующей организационной культуры:

слабые методы стимулирования труда;
слабо развито и непрозрачно нематериальное стимулирование;
стрессовая обстановка на работе;
отсутствие Корпоративного кодекса деловой этики;
отсутствие корпоративных мероприятий.

Таким образом, можно сделать вывод, что необходимо совершенствование существующей организационной культуры. Этот проект будет представлен в следующей главе.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАЗВИТИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «РИМ»

На основании проведенного анализа необходимо совершенствование организационной культуры ООО «РИМ». Этот процесс приведет к повышению производительности труда и лояльности персонала, улучшению качества обслуживания, а главное к реализации и признанию профессиональных достижений, и как в следствии, к эффективному функционированию организации в соответствии с разработанной стратегией развития.

Дерево целей представлено на рисунке 4.

Повышение производительности труда и лояльности персонала

Совершенствование организационной культуры

Социально-психологическая поддержка сотрудников

Повышение лояльности персонала

Разработка тренингов с использованием релаксационных техник для снятия эмоциональной напряженности

Введение корпоративных мероприятий

Стимулирование персонала

Введение Корпоративного кодекса деловой этики

Рис. 4. Дерево целей

Таким образом, с целью совершенствования организационной культуры необходимо:

оказывать социально-психологическую поддержку сотрудников;
повысить лояльность сотрудников.

Для этого необходимо:

разработать тренинги с использованием релаксационных техник для снятия эмоциональной напряженности;
ввести корпоративные мероприятия;
применять стимулирование персонала;
ввести Корпоративный кодекс деловой этики.

Представим команду проекта и матрицу ответственности.

В команде проекта участвуют:

директор;
помощник директора;
начальник отдела персонала;
специалист отдела персонала.

Представим матрицу ответственности проекта в таблице 8.

Таблица 8

Матрица ответственности проекта (У – участвует, О – отвечает, И – исполняет, Р – руководит)

Задача	Директор	Помощник директора	Начальник отдела персонала	Специалист отдела персонала
Разработка корпоративных мероприятий	Р	И	О	У
Применение методов стимулирования персонала	Р	У	О	И
Разработка тренингов с использованием релаксационных техник для снятия эмоциональной напряженности	Р	У	О	И
Разработка Корпоративного кодекса деловой этики	Р	У	О	И

Таким образом, во всех задачах ответственным выступает директор, отвечает за совершенствование организационной культуры начальник отдела персонала. В проекте участвуют и исполняют помощник директора и специалист отдела персонала.

Социально-психологическая поддержка сотрудников будет включать в себя тренинги, направленные на снижение стресса и улучшение коммуникабельности.

Тренинги с использованием релаксационных техник для снятия эмоциональной напряженности

Корпоративные мероприятия для сотрудников будут включать в себя банкеты и субботник.

Корпоративный кодекс деловой этики ООО «РИМ» будет представлять собой руководство о сотрудничестве «ООО «РИМ» и работников для достижения наивысших этических норм в сфере спортивных услуг. В нем будут представлены рекомендации общего характера. Соблюдение кодекса деловой этики будут обязательным.

Корпоративная культура ООО «РИМ» формируется с помощь этических норм – поведения сотрудников как внутри коллектива, так и во взаимодействии с клиентами компании.

Работникам ООО «РИМ» следует качественно исполнять обязанности и творчески подходить к решению стоящих перед ними задач. Такое инициативное поведение работников предполагает активность и высокую ответственность работника. Инициативные предложения и их реализация развивают компанию. Наиболее инициативные работники – люди с большим опытом работы и высоким уровнем компетентности.

В ООО «РИМ» работникам следует более активно участвовать в установлении целей.

Установление индивидуальных целей – это одно из важных условий функционирования ООО «РИМ»: каждый работник может включиться через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей фирмы. Сотрудники в такой ситуации получат представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах деятельности ООО «РИМ».

В отношении многих людей важно применять мягкую форму личного влияния на подчиненного – такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе авторитет.

При эффективной коллективной работе у сотрудников компании есть общие цели, но при этом каждый из них также становится частью решения задачи по достижению этих целей. Таким образом, сотрудники вступают в отношения взаимосвязи друг с другом, а потому их успех становится общим успехом их коллег, руководителей и организации в целом. Данная взаимосвязь может принимать форму общих целей, поставленных для каждого сотрудника отдела, вместе с тем, каждый работник играет свою роль в достижении общей цели.

Мотивация на успех в компании включает в себя:

высокую оценку собственных личностных качеств. Человек должен быть уверен, что его личностные качества, способности и задатки будут способствовать достижению цели;
высокую оценку собственной профессиональной компетентности. То есть человек должен высоко оценивать свои знания, умения и навыки и быть уверен, что их достаточно для реализации задуманного;
высокую оценку наличия ресурсов для реализации цели.

Мотивация на успех наемного работника будет складываться из перечисленных составляющих и еще включать высокую оценку личных и профессиональных качеств руководителя. То есть работник должен быть уверен, что профессионализм руководителя способствует достижению желаемой цели, а не мешает этому.

Особое внимание в усилении заинтересованности работников стоит уделить нематериальному стимулированию персонала:

моральному стимулированию;
организационному стимулированию;
стимулированию свободным временем.

Моральное стимулирование трудовой деятельности – это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника.

Стимулирование такого рода в ООО «РИМ» запустит в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным.

Организация корпоративных мероприятий в ООО «РИМ» также будет являться действенным методом морального стимулирования персонала.

Организационное стимулирование – регулирование поведения работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в ООО «РИМ» – предполагает организацию труда таким образом, чтобы увеличить количество творческих элементов в работе, обеспечить возможность участия в управлении, продвижении по службе, профессионального роста и личностного развития.

Стимулирование свободным временем в ООО «РИМ» – это регулирование поведения работников на основе изменения времени его занятости:

дополнительные выходные дни (отгулы);
возможность выбора времени отпуска в удобное для работника время;
сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

Представим диаграмму Ганта на рисунке 5.

Мероприятие

Янв

Фев

Мар

Апр

Май

Июн

Июл

Авг

Сен

Окт

Ноя

Дек

Разработка корпоративных мероприятий

Разработка и применение методов стимулирования персонала

Разработка тренингов с использованием релаксационных техник для снятия эмоциональной напряженности

Разработка программы тренинга

Разработка Корпоративного кодекса деловой этики

Рис. 5. Диаграмма Ганта

Осуществление проекта планируется начать 01.01.2021 г. и закончить 31.12.2021 г.

Наиболее продолжительный этап – это разработка и применение методов стимулирования персонала. Тренинги с использованием релаксационных техник для снятия эмоциональной напряженности будут разрабатываться с февраля по май 2021 г.

Результативность проводимых мероприятий в рамках реформирования организационной культуры требует комплексного подхода. Большое количество элементов, из которых складывается организационная культура, подразумевает многоаспектность предлагаемых мероприятий по достижению необходимых условий для формирования новой культуры.

Представим кадровые риски в таблице 9.

Таблица 9

Кадровые риски проекта

Риск	Последствия	Вероятность	Коэффициент влияния
Недостаточная компетенция разработчиков проекта	0,7	0,2	0,14
Ошибки персонала при разработке тренингов	0,6	0,3	0,18
Отсутствие интереса сотрудников к корпоративным мероприятиям	0,5	0,3	0,15
Отсутствие эффекта от методов стимулирования персонала	0,5	0,2	0,10
Поверхностная, без глубинного изучения, разработка Корпоративного кодекса деловой этики	0,4	0,4	0,16

Таким образом, основными рисками проекта являются следующие:

Недостаточная компетенция разработчиков проекта.
Ошибки персонала при разработке учебных программ.
Отсутствие интереса сотрудников к корпоративным мероприятиям.
Отсутствие эффекта от методов стимулирования персонала.
Поверхностная, без глубинного изучения, разработка Корпоративного кодекса деловой этики.

С целью управления этими рисками необходимо назначить ответственных за разработку тренингов, методов стимулирования персонала и Корпоративного кодекса деловой этики, а также осуществлять регулярный контроль.

Также необходимо планирование сроков выполнения каждого этапа проекта, осуществление текущего контроля, личное участие директора, непрерывной мониторинг ближнего окружения.

Представим смету проекта в таблице 10.

Таблица 10

Смета проекта

Наименование статьи затрат	Цена (руб.)
1. Разработка корпоративных мероприятий	5 000
2. Проведение корпоративных мероприятий	150 000
3. Разработка новых тренингов	15 000
4. Составление расписания обучения	5 000
5. Разработка методов стимулирования персонала	15 000
6. Разработка Корпоративного кодекса деловой этики	15 000
Итого	205 000

В качестве затрат на совершенствование организационной культуры выделим следующие:

1. Разработка корпоративных мероприятий.
2. Проведение корпоративных мероприятий.
3. Разработка новых тренингов.
4. Составление расписания обучения.
5. Разработка методов стимулирования персонала.
6. Разработка Корпоративного кодекса деловой этики.

Данные затраты составят 205 000 р.

Влияние организационной культуры на деятельность ООО «РИМ» особенно проявляется в достижении социального эффекта. А именно в обеспечении самоорганизации социально-психологической системы посредством персонала, в рациональном использовании ресурсов, в улучшении качества обслуживания клиентов, в улучшении методов нематериального стимулирования и как итог, повышение рыночной стоимости компании, благодаря укреплению организации на рынке за счет репутации и возможности конкурентоспособности.

Таким образом, предлагаемые мероприятия при реализации проекта напрямую влияют на улучшение качества обслуживания клиентов. Это, в свою очередь, отражается на увеличении числа клиентов ООО «РИМ».

Представим в таблице 11 динамику показателей эффективности ООО «РИМ» до внедрения проекта.

Таблица 11

Показатели эффективности ООО «РИМ» до внедрения проекта

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Количество клиентов, чел.	304	708	742
Средняя стоимость платных услуг, р.	1 500	2 700	3 000
Выручка, р.	5 479 000	22 949 000	26 717 000

Прогнозируемый рост числа клиентов ООО «РИМ» за год составляет 10%.

Представим в таблице 19 динамику показателей эффективности ООО «РИМ» после внедрения проекта.

Таблица 12

Показатели эффективности ООО «РИМ» после внедрения проекта

Показатель	После внедрения проекта в 2019 г.	Прирост
Количество клиентов, чел.	816	74
Средняя стоимость платных услуг, р.	3 000	-
Выручка, р.	29 383 200	2 666 200

Таким образом, можно сделать вывод, что доход от реализации проекта совершенствования организационной культуры составит 2 666 200 р.

Затраты на внедрение проекта составили 205 000 р.

Прибыль от реализации проекта совершенствования организационной культуры составит 2 461 200 р.

Рост числа клиентов составит 10%, количество клиентов после реализации проекта составит 816 чел.

Проект по усовершенствованию системы организационной культуры ООО «РИМ» является важным стратегическим инструментом.

Реализация проекта организационной культуры накладывают большую ответственность за его результат на руководителей ООО «РИМ», стиль их управления и принятие управленческих решений. Однако важное понимание такого феномена как организационная культура позволит решать не только краткосрочные задач функционирования ООО «РИМ», но и с успехов осуществлять стратегию компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура – это система норм и ценностей, принятых в организации.

дружественное отношение между коллегами;
установка на качественную подготовку персонала;
хороший профессиональный уровень руководства;
наличие общих целей;
ответственность;
уважение к сотрудникам;
дисциплина;
выполнение и знание функциональных обязанностей.

Однако на основании проведенного анализа можно выделить недостатки существующей организационной культуры:

слабые методы стимулирования труда;
слабо развито и непрозрачно нематериальное стимулирование;
стрессовая обстановка на работе;
отсутствие Корпоративного кодекса деловой этики;
отсутствие корпоративных мероприятий.

Таким образом, можно сделать вывод, что необходимо совершенствование существующей организационной культуры.

С целью совершенствования организационной культуры необходимо:

оказывать социально-психологическую поддержку сотрудников;
повысить лояльность сотрудников.

Для этого необходимо:

разработать тренинги с использованием релаксационных техник для снятия эмоциональной напряженности;
ввести корпоративные мероприятия;
применять стимулирование персонала;
ввести Корпоративный кодекс деловой этики.

Затраты на внедрение проекта составили 205 000 р.

Прибыль от реализации проекта совершенствования организационной культуры составит 2 461 200 р.

Рост числа клиентов составит 10%, количество клиентов после реализации проекта составит 816 чел.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Балашов А.П. Организационная культура: учебное пособие/БалашовА.П. – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 247 с.
Егоршин А.П. Основы менеджмента : учебник / А.П. Егоршин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 350 с.
Жернакова М.Б. История менеджмента : учеб. пособие / Э.М. Коротков, А.А. Беляев, Е.М. Трененков [и др.] ; под ред. Э.М. Короткова. – М. : ИНФРА-М, 2018 – 240 с.
Зайцева Н.А. Менеджмент: учеб. пособие / Н.А. Зайцева. – 3-е изд., доп. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2018. – 366 с
Зубеева Е.В. Менеджмент : учеб. пособие / В.В. Мыльник, А.В. Мыльник. Е.В. Зубеева. – М. : РИОР : ИНФРА-М, 2018. – 229 с.
Райченко А.В. Менеджмент : учеб. пособие / А.В. Райченко, И.В. Хохлова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2018.
Смагина В.В, Основы менеджмента : учеб. пособие / Я.Ю. Радюкова, М.В. Беспалов, В.И. Абдукаримов [и др.]. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 297 с.
Бﺍﺍﺍыﺍкﺍоﺍвﺍ Корпоративная культура Тﺍеﺍкﺍсﺍтﺍ: Вﺍﺍﺍ.Аﺍ. 8
Васюкова А.А. Корпоративная культура / Васюкова А., Любецкая Т.Р. – М.:Дашков и К, 2019. – 416 с
Григорян Е. С. Корпоративная социальная ответственность : учеб. для студентов вузов / Григорян Е.С., Юрасов И.А. – М.:Дашков и К, 2016. – 248 с.
Душарина Е.Ю. Соотношение понятий «корпоративная культура» и «организационная культура». Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. № 9. С. 78-80.
Ефимова О.П. Корпоративная культура [Текст] / О.П.Ефимова: учеб. пособие.‑Минск: Новое знание, 2017 .– 348 с
Жуков Б.М. Корпоративная культура / Романов А.А., Басенко В.П., Жуков Б.М. – М.:Дашков и К, 2019. – 440 с.
Жукова В.В., Крапивная О.С. Сравнение понятий «корпоративная культура» и «организационная культура». В сборнике: Интеллектуальные системы управления в цифровой экономике Сборник материалов Форум молодых ученых. Под редакцией О.Н. Пронской. 2020. С. 152-155.
Зайцева Н.В., Зайцев А.А. Влияние политической культуры на формирование корпоративной культуры организации. В сборнике: Культура. Наука. Творчество сборник научных статей XII Международной научно-практической конференции. 2018. С. 238-242.
Кибанов А. Я. пﺍеﺍрﺍсﺍﺍﺍоﺍнﺍаﺍлﺍоﺍмﺍ Рﺍоﺍﺍﺍсﺍсﺍиﺍиﺍ: иﺍ : Кﺍнﺍ. / рﺍﺍﺍеﺍдﺍ. Кﺍиﺍбﺍﺍﺍаﺍнﺍоﺍвﺍаﺍ. – Мﺍ. ИﺍНﺍФﺍﺍﺍРﺍАﺍ-Мﺍ, – 240
Кобозева Е.М., Кузнецов С.М. Предметно-содержательные взаимосвязи понятий «корпоративная культура» и «организационная культура». В сборнике: МОЛОДЕЖЬ И СИСТЕМНАЯ МОДЕРНИЗАЦИЯ СТРАНЫ сборник научных статей 4-й Международной научной конференции студентов и молодых ученых. 2019. С. 250-254.
Кудрявых О.Д., Власова Т.А. Изучение элементов корпоративной культуры и обобщенные результаты анализа корпоративной культуры. Форум молодых ученых. 2018. № 12-2 (28). С. 1247-1250.
Минева О. К. пﺍеﺍрﺍсﺍﺍﺍоﺍнﺍаﺍлﺍоﺍмﺍ тﺍеﺍхﺍнﺍоﺍлﺍоﺍгﺍиﺍиﺍ рﺍаﺍзﺍﺍﺍвﺍиﺍтﺍиﺍеﺍмﺍ : / Мﺍиﺍﺍﺍнﺍеﺍвﺍаﺍ, Аﺍхﺍуﺍнﺍﺍﺍжﺍаﺍнﺍоﺍвﺍаﺍ, Мﺍоﺍрﺍﺍﺍдﺍаﺍсﺍоﺍвﺍаﺍ дﺍﺍﺍрﺍ.] пﺍоﺍдﺍ Оﺍﺍﺍ.Кﺍ. – Мﺍ. ИﺍНﺍФﺍﺍﺍРﺍАﺍ-Мﺍ, – 160
Тонян М.Н. Корпоративная культура как одна из форм проявления культуры общества. Аллея науки. 2018. Т. 2. № 9 (25). С. 219-222.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение. Анкета сотрудников

Укажите, пожалуйста, ваши ФИО и должность.
Пол:

мужской
женский

Возраст:

до 30 лет
от 31 до 35 лет
от 36 до 50 лет
старше 50 лет

Образование:

среднее
среднее профессиональное
высшее

Стаж работы в ООО «РИМ»:

до 1 года
1-3 года
3-5 года
более 5 лет

Как вы оцениваете корпоративную культуру в компании?

положительно
отрицательно
нейтрально
затрудняюсь ответить

Оцените, пожалуйста, нижеуказанные факторы от 1 до 10, где 10 – абсолютно согласен, 1 – абсолютно не согласен.

№ вопроса	Вопрос	Ответы в баллах (1 – нет, 10 – да)
1	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3	Наша деятельность четко и детально организована	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5	Все, кто желают, у нас могут приобрести новые специальности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8	Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11	Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
13	Рабочие места у нас обустроены	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18	У нас поощряется двухсторонняя коммуникация	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
20	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
21	Работа для меня интересна	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
22	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
23	Трудовая нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
25	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
26	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
27	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Существуют ли в вашей организации корпоративные традиции и досуг?

да
нет

Как вы оцениваете уровень заботы и контроля профессионализма сотрудников?

положительно
отрицательно
нейтрально
затрудняюсь ответить

Как вы оцениваете уровень координации и согласованности действий сотрудников?

положительно
отрицательно
нейтрально
затрудняюсь ответить

Как вы оцениваете эффективность стиля руководства ков?

положительно
отрицательно
нейтрально
затрудняюсь ответить

Как вы оцениваете уровень мотивации сотрудников?

положительно
отрицательно
нейтрально
затрудняюсь ответить

Благодарим за ответы!