Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (на примере ООО «Водоходъ-СПб»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. В современном мире любая организация является сложной системой, основой жизненного потенциала которой становится корпоративная культура. Корпоративная культура – это довольно сложное понятие, включающее в себя следующие составляющие: нормы, традиции и ценности компании, благодаря которым в организацию приходят новые сотрудники и успешно выполняют свою деятельность те, кто не первый год работает в компании; построение определенных взаимоотношений как внутри компании, так и с внешним окружением; соблюдение определенных правил поведения в компании. При этом корпоративная культура одной организации будет очень сильно отличаться от культуры другой организации. Также данное понятие сравнительно недавно стало использоваться в российских компаниях, хотя достаточно давно и успешно применяется руководителями многих зарубежных компаний. Менеджмент организации не только создает, развивает и принимает меры по совершенствованию корпоративной культуры, но и должен соответствовать созданной культуре. При этом организации, в которых развита и существует сильная культура, действуют намного эффективнее аналогичных компаний, которые не уделяют должного внимания развитию собственной корпоративной культуры. Тема работы является актуальной в силу того, что рассматриваемый в работе период времени представляет собой не только настоящее время, но период мирового кризиса, который затронул весь современный бизнес и еще более усугубил не без того кризисное состояние российского бизнеса. Предпринимаемые в этой ситуации усилия российских компаний по пересмотру своих стратегий непосредственно связаны с изменением их корпоративных культур, которые могли бы обеспечить им выполнение этих стратегий и соответственно достижение поставленных целей.

Проблема исследования. Отсутствие развитой корпоративной культуры ведет к повышению текучести кадров и снижению показателей эффективности деятельности компании.

Объект исследования – особенности развития корпоративной культуры организации. Предмет курсовой работы – корпоративная культура ООО «Водоходъ-СПб». Цель данной курсовой работы – провести анализ корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб».

Гипотеза исследования.

Развитию корпоративной культуры организации будет способствовать:

- анализ элементов корпоративной культуры с точки зрения сотрудников компании;

- совершенствование и развитие творческих способностей сотрудников компании.

Также требуют решения следующие задачи:

- рассмотреть понятие корпоративной культуры;

- провести анализ корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб»;

- разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб».

В качестве методологической базы по данной тематике в курсовой работе использованы труды известных зарубежных ученых, таких как М.Х. Мескон, Д.П. Коттер, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, И. Ансофф, Г. Минцберг, Э. Шейн, Г. Трайс, К. Леви, В. Врум, Ф. Котлер и другие. Среди трудов российских ученых, посвященных рассматриваемой области, можно выделить работы Т.В. Бутовой, О.С. Виханского, А.Л. Гапоненко, А.Г. Дементьевой, Э.А. Капитоновой, С.А. Кузнецовой, Ю.Н. Лапыгина, В.Д. Маркова, М.И. Соколова, З.П. Румянцевой и других.

База исследования – ООО «Водоходъ-СПб» (г. Санкт-Петербург).

Методика и организация исследования.

1. Рассмотрено современное состояние, основные проблемы и перспективы совершенствования корпоративной культуры предприятий туристической сферы.

2. Проведено исследование состояния корпоративной культуры в ООО «Водоходъ-СПб».

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что основе эмпирического метода возможно изучение состояния и параметров существующей корпоративной культуры и направлений ее изменения в последующем периоде.

На защиту выносятся:

- необходимость совершенствования корпоративной культуры в организации;

- способы и методы развития корпоративной культуры в ООО «Водоходъ-СПб».

ГЛАВА 1 СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ, ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ ТУРИСТИЧЕСКОЙ СФЕРЫ

1.1 Понятие корпоративной культуры

Социальная среда организации состоит из людей: руководителей и подчиненных, формальных и неформальных лидеров, сотрудников, коллег. Во многом поведение данных людей определяется корпоративной культурой организации. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. В настоящее время корпоративная культура является ключевым вопросом во многих исследованиях, семинарах и конференциях. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организации. Процесс формирования и развития корпоративной культуры очень интересен, так как появляется возможность регулировать поведение персонала на основе тех ценностей, которые актуальны для организации.

Сегодня как в научной, так и в популярной литературе все чаще встречаются термины «культура» и «корпоративная культура». В общефилософском понимании культура – это исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженных в типах и формах жизнедеятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях [16, с. 205]. Согласно гуманистическому подходу, культура – это процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. В широком смысле культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, ценностей и социальных институтов. В узком смысле «культура» – это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев, традиций [20, с. 73].

Изначально термин «корпоративный» возник от латинского «corporatio», что означает «объединение, сообщество». Он был введен в XIX веке немецким военным теоретиком, фельдмаршалом Мольтке. Корпоративная культура, по мнению данного исследователя, характеризовала взаимоотношения в военной сфере, которые регулировались не только уставами, но и сражениями, дуэлями. Те офицеры, которые сражались на дуэлях, традиционно относились к офицерской «корпорации». Элементы корпоративной культуры, правила поведения, внешние атрибуты присутствовали уже в средневековых гильдиях, причем нарушение данных правил или игнорирование уставов приводили к исключению членов гильдий из этих сообществ. Именно в средневековых корпорациях (гильдии, цеха, братства) свойственная им специфическая культура выходит на первый план: взаимообусловленность норм и представлений о мире, обществе, о самой группе и порожденных всем этим произведений искусства, символов, ритуалов, институтов, форм организации жизни [2, с. 119].

Интерес к корпоративной культуре со стороны менеджмента формируется на рубеже 70-80-х годов ХХ века, когда во многих странах происходит переход от индустриального (промышленного, рыночного) общества к постиндустриальному (информационному) обществу. Доминирующим производственным ресурсом становится информация, знания и высокие технологии, а человеческие ресурсы приобретают стратегическое значение и статус измерителя экономического успеха организации. При этом важную роль играет созданная в организации корпоративная культура. По мнению сотрудника Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, кандидата экономических наук В.И. Маслова, многие авторы считают важнейшей причиной неудач компаний именно пренебрежение культурой организации [25, с. 31].

1.2 Современное состояние и перспективы совершенствования корпоративной культуры в турфирмах РФ

Ключевым фактором системы управления качеством процессов обеспечения экономического роста в организации, а, следовательно, и позитивных перемен в экономике, является фактор создания корпоративной культуры нового качества.

Культура организации как экономического субъекта – это достигнутый в процессе экономической деятельности уровень развития ее материального и духовного потенциалов, проявляющийся в формах и способах организации труда и степени вовлеченности персонала в достижение ее целей. Культура подразделяется на материальную и духовную. Обе эти составляющие находятся в тесном и непрерывном взаимодействии: материальная культура воспроизводит духовную, в свою очередь совершенствуется развитием последней, шаг за шагом, постепенно переводя корпоративную культуру организации на качественно новый уровень.

Всякая организация, существующая продолжительный срок, обладает собственной культурой, в той или иной степени соответствующей ее миссии и целям, а степень этого соответствия составляет качество культуры организации, комплексный показатель которого определяется:

- качеством миссии и целей организации как степенью их общественной значимости;

- качеством управления как степенью соответствия системы управления продвижению организации в направлении достижения целей и выполнения ее миссии;

- качеством ведения бизнеса, обеспечивающим финансовую устойчивость организации и ее надежность как партнера;

- качеством личностных характеристик высшего руководства как степенью их соответствия требованиям компетенции и стимулированию продвижения организации к поставленным целям;

- качеством производственной среды организации как степенью соответствия условий труда решению оперативных задач и выполнению миссии организации.

Однако невозможно свести объяснение феномена корпоративной культуры только к отмеченным компонентам. Каждый из элементов одновременно выполняет роль и причины, и следствия и определяет качество сразу нескольких компонентов.

Исследуя взаимосвязь компонентов культуры организации, можно обнаружить следующие важные особенности:

- личные качества высшего руководства определяют качество культуры ведения бизнеса, качество ведения бизнеса в свою очередь формирует имидж организации, ее финансовые средства, а, следовательно, как правило, качество материального стимулирования поведения персонала, улучшения качества условий труда, применение новых технологий и т.д.;

- личные качества высшего руководства в значительной степени определяют культуру организации, ее качество, что характерно для коммерческих организаций, однако не исключено и обратное воздействие ранее спонтанно сложившейся культуры организации на деловое поведение высшего руководства и т.д.;

- качество производственной среды – значимый способ мотивации персонала и клиентов – определяется как личными качествами руководства, так и культурой управления организацией;

- качество культуры мотивации, являясь компонентом менеджмента в целом, определяет качество культуры организации, одновременно взаимодействует с другими ее компонентами.

Корпоративная культура может быть сформирована в организации субъективным способом при условии соблюдения следующих принципов:

- соответствие преследуемых фактически целей провозглашенным миссии и целям организации;

- адекватность управленческих воздействий текущему состоянию организации;

- разъяснение общественной значимости миссии организации и вовлечение персонала в процесс ее выполнения;

- достойная и справедливая мотивация положительных результатов деятельности персонала (достойная оплата труда и материальное и моральное поощрения трудовых достижений);

- мониторинг состояния уровня корпоративной культуры в организации;

- своевременная разработка и осуществление адекватных корректирующих и предупреждающих действий;

- гласность – доведение результатов деятельности организации до сведения персонала (воспитание трудовой гордости);

- обеспечение постоянного улучшения всех показателей деятельности организации;

- обязательность и пунктуальность в деловых отношениях.

Формирование корпоративной культуры предполагает формирование таких ее функциональных элементов, как:

- культура менеджмента как субъекта управления, обусловленная компетентностью и соответствием личной культуры руководителя миссии организации;

- культура ведения бизнеса, предполагающая деловую обязательность, надежность в партнерстве, обеспечение финансовой устойчивости, законопослушности, разумного риска;

- культура производственной среды;

- культура менеджмента как объекта управления – модель функционирования, соответствующая целям и миссии организации, включающей внутренние коммуникации; мотивацию персонала; корпоративную идеологию или внутреннюю духовную культуру, определяющих эффект синергии в форме формирования устойчивой культуры организации.

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ МЕТОДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ ООО «ВОДОХОДЪ-СПБ»

2.1 Характеристика туристической фирмы

Круизная компания ООО «Водоходъ-СПб» образована в 2014 году на базе Санкт-Петербургского филиала ООО «Волга-Флот-Тур», осуществлявшего коммерческую эксплуатацию пассажирского флота Волжского пароходства и пассажирских судов Северо-Западного пароходства с 1999 года. Сохраняя и приумножая сложившиеся традиции качества, сервиса и безупречного партнерства, компания ООО «Водоходъ-СПб» предлагает сегодня на туристском рынке России речные круизы европейского уровня.

«Всерьез и надолго!» – с таким девизом круизная компания ООО «Водоходъ-СПб» вышла на рынок речного туризма. Сотрудники компании разрабатывают новые маршруты, интересные экскурсионные и развлекательные программы, организуют семинары повышения квалификации для персонала, а также делают все возможное, чтобы отдых на борту теплоходов был полноценным и эксклюзивным для гостей компании – российских и зарубежных туристов.

Круизная компания ООО «Водоходъ-СПб» является членом Российского Союза Туриндустрии, коллективным членом Национальной Академии Туризма, Санкт-Петербургской Торгово-Промышленной палаты, ассоциированным членом Ассоциации владельцев пассажирских судов Санкт-Петербурга (АВПС). В 2015 году компания удостоена Международной премии в области туризма "Лидеры туриндустрии" – серебряной короны в номинации "За развитие туризма в регионе". В 2016 году – Международной премии "Лидеры туриндустрии" – золотой короны в номинации "За успехи в развитии круизного туризма".

В составе круизного флота ООО «Водоходъ-СПб» 4-х палубные комфортабельные теплоходы. Уютные каюты, питание в ресторане, удовлетворяющее любой, даже самый изысканный вкус, внимательное радушное отношение обслуживающего персонала, разнообразная и насыщенная развлекательная программа, качественное экскурсионное обслуживание. Теплоход – замечательный вариант для отдыха, проведения конференций, презентаций, симпозиумов, обучающих и бизнес программ, корпоративных вечеринок и рекламных проектов.

ООО «Водоходъ-СПб» предоставляет круизное обслуживание для туристов из разных стран мира на линии «Санкт-Петербург – Москва - Санкт-Петербург», продвигая туристско-экскурсионный продукт компании на международный рынок. Также компания организует прогулочные экскурсионные рейсы по рекам и каналам Санкт-Петербурга, по акватории Невской губы Финского залива. Тем, кто прибывает в Санкт-Петербург теплоходами, ООО «Водоходъ-СПб» предлагает экскурсионное обслуживание по разнообразным и точно выстроенным программам.

Компания ООО «Водоходъ-СПб» придает особое значение возрождению традиций православного паломничества. Это, прежде всего, организация круизов к православным святыням, до которых не всегда возможно добраться сухопутным транспортом.

Надежность и мобильность – это визитная карточка круизной компании ООО «Водоходъ-СПб».

ООО «Водоходъ-СПб» – это единая команда, в которой компетентность и опыт каждого работника формируют успех и устойчивость Компании.

Стремясь привлекать наиболее квалифицированные кадры, руководство делает все возможное для того, чтобы работа в Компании означала новые возможности, стабильность, профессиональный рост.

Свою задачу как работодатель ООО «Водоходъ-СПб» видит в том, чтобы формировать такую систему взаимоотношений, при которой индивидуальный подход к каждому работнику отражается на достижениях всего коллектива. Специалисты, работающие в Компании, должны обладать особыми профессиональными и личностными качествами – такими как ответственность, устойчивость к стрессу, умение самостоятельно принимать решения, организовать свою работу. Управление персоналом направлено на повышение производительности труда и качества трудовых ресурсов, рост взаимной ответственности работника и работодателя. Для этого проводится постоянный мониторинг кадровой ситуации по ряду показателей, внедряются технические и организационные инновации.

Концепция управления персоналом предусматривает четыре основных направления:

- использование современных систем мотивации;

- развитие мер по охране труда, создание качественных условий труда;

- обеспечение привлекательных возможностей профессионального и карьерного роста;

- формирование востребованного и эффективного социального пакета.

Такой подход обеспечивает формирование основных конкурентных качеств персонала Компании:

- клиентоориентированность – нацеленность на удовлетворение потребностей клиента, непрерывное повышение качества обслуживания;

- компетентность – знаниия и навыки, позволяющие качественно и эффективно осуществлять свою работу и всегда действовать в интересах клиентов и Компании;

- кризисоустойчивость – умение эффективно работать в условиях кризисных ситуаций;

- конструктивность – позитивность и открытость в отношениях, умение находить компромиссные решения;

- командность – взаимовыручка и поддержка, желание и умение работать в команде и действовать в интересах общего дела.

В целях преодоления устаревших подходов управления к сотруднику Компании исключительно как к человеку-работнику рассматривается вся совокупность ролей человека (то, чем человек живет не только на работе, но и вне ее, о чем он думает и мечтает) и под этим углом зрения оцениваются управленческие средства поддержания социального самочувствия.

В 2009 году общая численность работников ООО «Водоходъ-СПб», работающих на условиях полной занятости, достигла 96 человек, численность работников, работающих на условиях временной или неполной занятости – 214 человек.

Наряду с вопросами перспектив Компании, рядового сотрудника больше всего занимает тема карьеры, зарплаты и материальной мотивации в целом. Основная задача – это соблюдение баланса краткосрочных интересов (в том числе в решении ряда социальных проблем) и долгосрочной устойчивости развития Компании. Обозначая поиск этого баланса, корпоративный социальный отчет выполняет еще одну важную миссию – поощряет развитие диалога в управленческой культуре на всех уровнях Компании. Только будучи открытыми и полными конкурентных идей, мы сможем выполнить все наши амбициозные планы в условиях глобального рынка и обеспечить каждому сотруднику Компании достойный стандарт жизни и самореализации.

Таким образом, можно сделать вывод, что успех деятельности туристической фирмы ООО «Водоходъ-СПб» во многом зависит от персонала организации. Необходимо введение мероприятий по удержанию высококвалифицированных сотрудников в компании. Проведенный анализ особенностей управления в ООО «Водоходъ-СПб» позволил выявить определенные недостатки, для устранения которых следует разработать целый комплекс мероприятий.

2.2 Анализ состояния корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб»

Диагностика удовлетворенности работников ООО «Водоходъ-СПб» системой оплаты труда, содержанием и условиями работы проведена с использованием авторской анкеты (Приложение 1).

В анкете сотрудникам предлагалось оценить степень удовлетворенности для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»).

Анкетирование проводилось в марте 2011 года и включило опрос следующих сотрудников ООО «Водоходъ-СПб»: директора, сотрудника отдела круизного флота (сотрудник 1), бухгалтера (сотрудник 2), менеджера по персоналу (сотрудник 3).

Факторные оценки удовлетворенности трудовой деятельностью сотрудников туристической организации ООО «Водоходъ-СПб» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Факторные оценки удовлетворенности

Характеристики работы	Сотрудники
Характеристики работы	Директор	С-к 1	С-к 2	С-к 3
1	2	3	4	5
1.Профессиональный и личностный рост	9	9	6	5
2.Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения	7	7	7	9
3.Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать	6	6	6	6
4.Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.)	7	6	9	6
5.Личная ответственность за результаты работы	9	7	7	7
6.Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми	7	7	8	7
7.Занимаемая должность, ваш статус в организации	8	7	7	6
8.Возможность продвижения по службе, карьерный рост	8	7	6	6
9.Атмосфера здоровой состязательности в коллективе	7	6	9	6
10. Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)	7	6	6	6
11.Льготы, социальный пакет	8	7	8	6
12.Психологический климат, межличностные отношения	9	7	7	7
13.Стиль управления руководителей и стиль работы подчиненных	6	7	7	6
14.Физические условия труда, оснащенность рабочего места	7	7	7	5
15.Стабильность и надежность рабочего места	8	9	9	6
16.Режим труда и отдыха (рабочий график, отпуск и пр.)	7	8	8	7
17.Самостоятельность и независимость в работе, полномочия	7	7	7	6
18.Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт	8	7	9	6
19.Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах)	6	6	6	6
20.Участие в обсуждении и принятии решений	6	6	6	6
21.Престижность предприятия, его известность и репутация	8	8	8	8
22.Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации	8	7	7	6
23.Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии	7	6	7	6

Результаты анкетирования были обработаны и представлены на рисунках. На рисунке 1 представлены результаты опроса директора фирмы.

Рис. 1. Удовлетворенность директора ООО «Водоходъ-СПб»

Исследование показало, что такие факторы как «профессиональный и личностный рост», «личная ответственность за результаты работы» и «психологический климат и межличностные отношения» наиболее удовлетворяют директора туристической фирмы. Наименьшее количество баллов отдано таким факторам как «переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать», «стиль управления руководителей и стиль работы подчиненных», «полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства)», «участие в обсуждении и принятии решений».

На рисунке 2 представлены результаты опроса сотрудника отдела круизного флота ООО «Водоходъ-СПб».

Рис. 2. Удовлетворенность сотрудника отдела круизного флота

Исследование показало, что такие факторы как «профессиональный и личностный рост» и «стабильность и надежность рабочего места» наиболее удовлетворяют данного сотрудника туристической фирмы. Наименьшее количество баллов отдано таким факторам как «переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать», «признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.)», «атмосфера здоровой состязательности в коллективе», «постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)», «полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства)», «участие в обсуждении и принятии решений», «политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии».

На рисунке 3 представлены результаты опроса бухгалтера ООО «Водоходъ-СПб».

Рис. 3. Удовлетворенность бухгалтера

Исследование показало, что такие факторы как «признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.)», «атмосфера здоровой состязательности в коллективе», «стабильность и надежность рабочего места», «корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт» наиболее удовлетворяют данного сотрудника туристической фирмы. Наименьшее количество баллов отдано таким факторам как «профессиональный и личностный рост», «переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать», «возможность продвижения по службе, карьерный рост», «постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)», «полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства)», «участие в обсуждении и принятии решений».

На рисунке 4 представлены результаты опроса менеджера по персоналу ООО «Водоходъ-СПб».

Рис. 4. Удовлетворенность менеджера по персоналу

Исследование показало, что такой фактор как «содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения» наиболее удовлетворяет данного сотрудника туристической фирмы. Наименьшее количество баллов отдано таким факторам как «профессиональный и личностный рост», «физические условия труда, оснащенность рабочего места».

Общие результаты анкетирования были обработаны и представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Удовлетворенность персонала ООО «Водоходъ-СПб» оплатой труда, условиями и содержанием работы

Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала использована в туристической фирме ООО «Водоходъ-СПб» как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной системы мотивации труда. При этом все сотрудники туристической фирмы отметили, что заслуживают совершенствования такие факторы как «переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать», «постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)», «полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства)», «участие в обсуждении и принятии решений».

2.3 Программа совершенствования корпоративной культуры на 2019 год

Когда коллектив организации ощущает принадлежность к определенной культуре, вырабатывается установка «мы», которая проявляется в сознательной преданности и подчиненности политике предприятия, приверженности его традициям, ценностям, правилам и нормам поведения. Для того чтобы поведение и деятельность персонала были направлены на достижение основных целей предприятия, необходимо разработать стратегию по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб».

Для того чтобы сформировать стратегию развития культуры, необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи.

Стратегическая цель – вывести корпоративную культуру ООО «Водоходъ-СПб» на новый уровень развития, характерный для организаций с развитой культурой.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих основных задач:

- разработать основную программу по развитию культуры ООО «Водоходъ-СПб»;

- предложить к реализации комплекс мер по целенаправленному совершенствованию корпоративной культуры компании.

Были выделены стратегические приоритеты развития культуры:

- создание благоприятных условий для деятельности сотрудников ООО «Водоходъ-СПб»;

- формирование развитой корпоративной культуры для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).

Первым мероприятием по развитию культуры в ООО «Водоходъ-СПб» является объективная оценка сотрудниками ее состояния. Прежде чем совершенствовать и развивать элементы корпоративной культуры, необходимо оценить на каком уровне она существует в организации. Для выявления элементов данного уровня в ООО «Водоходъ-СПб» была разработана методология для оценки культуры и проведено исследование в рамках работы.

В таблице 2 приведены основные этапы реализации стратегического плана по совершенствованию культуры ООО «Водоходъ-СПб».

Таблица 2

Основные этапы совершенствования организационной культуры

Основные мероприятия	Сроки реализации	Ответственные лица
Совершенствование внутренних элементов культуры (миссия, ценности, нормы поведения)	01.2019 – 05.2019	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена
Совершенствование внешних элементов культуры (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании)	05.2019 – 12.2019	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена, менеджеры низшего уровня
Совершенствование корпоративного имиджа предприятия (коммуникативный аспект)	01.2019 – 12.2019	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена

Предлагаем к реализации несколько важных мероприятий для совершенствования внутренних элементов корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб», которые могут быть основой для реализации стратегического плана. Как было выявлено, культура ООО «Водоходъ-СПб» находится на стадии стабилизации, содержит большую часть элементов, необходимых для эффективного функционирования предприятия. Однако для ее развития необходимо разработка мероприятий по адаптации сотрудников и совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В первую очередь рассмотрим мероприятия по адаптации сотрудников ООО «Водоходъ-СПб».

Изначально целями трудовой адаптации являются:

- снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;

- снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работниках;

- сокращение текучести рабочей силы;

- экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.

Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную – работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).

Первичная адаптация. Необходимо проводить по следующим направлениям:

- введение в организацию;

- введение в подразделение;

- введение в должность.

На первом этапе работника знакомят:

- с информацией об ООО «Водоходъ-СПб», ее истории и правилах;

- с условиями оплаты и стимулирования труда;

- с должностной инструкцией;

- одновременно с приказом о назначении на должность вручают один экземпляр трудового договора.

Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:

- представляется коллективу;

- изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;

- изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;

- обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.

На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:

- определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;

- контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.

В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:

- назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;

- проводит планирование адаптации.

По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем.

Что касается вторичной адаптации, то можно отметить, что прохождение вторичной адаптации осуществляется при перемещении:

- на вышестоящую должность в рамках одного структурного подразделения;

- на вышестоящую должность в другое структурное подразделение;

- ротации персонала (на равнозначные должности по другому направлению деятельности).

При прохождении вторичной адаптации работник:

- изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;

- знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;

- осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.

В случае приема работника с испытательным сроком, период адаптации и прохождения испытания совпадают.

При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляются следующие документы.

Во-первых, при приеме на работу сотрудника, имеющего небольшой опыт работы по специальности, составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем, его заместителем или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение.

Во-вторых, при переводе на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем, либо его заместителем составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.

Кроме того, проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.

Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников используется следующий ряд количественных показателей:

- уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

- овладение своей профессиональной ролью;

- соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам;

- степень удовлетворенности работника выполняемой работой;

- уровень текучести кадров среди новых работников;

- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком;

- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;

- уровень брака и ошибок по вине персонала (из числа новых работников);

- уровень производственного травматизма среди новых работников.

Для совершенствования системы адаптации в ООО «Водоходъ-СПб» предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия.

Вначале предлагаем разработать систему введения в должность новых сотрудников компании. Многие исследования четко указывают, что, раздумывая, стоит ли оставаться на данной работе, работник в наибольшей степени опирается на впечатления первых трех-четырех месяцев. Хорошо проведенное введение в должность сильно повлияет на принятие решения.

Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:

- основная информация о компании (включает в себя ключевые сведения об услугах, краткую историю, информацию о важнейших персоналиях, основных клиентах, географию деятельности, последние достижения, такие например как крупные контракты, информация о структуре ООО «Водоходъ-СПб», миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);

- основная информация о подразделении и собственно рабочем месте (подробное описание структуры подразделения, знакомство с коллегами, представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);

- информация об условиях работы (включает данные о рабочем договоре, о рабочих часах, размере и оплате труда, расположение места работы и т.д.).

Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.

Во-первых, необходимо получить информацию о том, желают ли сотрудники получать новые знания. Если мотивация к обучению отсутствует, то ничего не получится.

Во-вторых, необходимо определить какими знаниями обладают подчиненные, насколько они обучаемы, сколько информации они могут усвоить за один раз, какие способы обучения для них ближе.

В-третьих, процесс обучения должен проходить постепенно, знания должны образовывать систему.

В-четвертых, процесс обучения должен быть интересен для сотрудников компании.

В-пятых, для каждого занятия необходимо иметь соответствующую подготовку, необходимые материалы и оборудование.

В-шестых, очень важно применение полученных знаний на практике. Для этого необходимо применять теоретические знания в процессе трудовой деятельности.

В-седьмых, необходимо контролировать процесс усвоения знаний и получения информации.

Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.

Среди основных задач управления обучением и адаптацией персонала можно выделить:

- развитие персонала организации, обмен знаниями и ускорение их усвоения;

- выявление источников знаний для отдельных работников в зависимости от ролей, которые они выполняют в организации;

- поощрение персонала к индивидуальному профессиональному и личностному развитию, поддержка инициативы и рационализаторских предложений;

- развитие и поддержка процесса производства знания сотрудниками организации;

- преобразование теоретического знания в прикладное, с целью его эффективного использования на практике;

- обеспечение хранения и доступа к знаниям организации каждого из сотрудников.

Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ООО «Водоходъ-СПб».

Рассмотрим теперь более подробно мероприятия по мотивации и стимулированию сотрудников ООО «Водоходъ-СПб».

Во-первых, предлагаем назначить дополнительную ежегодную выплату за выслугу лет в ООО «Водоходъ-СПб». Предлагаем выплачивать премию в размере 2000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 2000 рублей, после 5 лет работы – на 1000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени, так как по итогам работы в конце каждого проработанного года сотрудники будут получать значительную прибавку к окладу.

Во-вторых, усовершенствовать систему премиальных выплат. Сотрудникам ООО «Водоходъ-СПб» могут выплачиваться ежемесячные премиальные выплаты, величина которых зависит от квалификации сотрудников. Премия выплачивается сотрудникам по итогам работы за прошедший календарный месяц. В рамках предлагаемой системы необходимо ввести коэффициент за уровень квалификации, который будет способствовать повышению ежемесячной премии. Для тех сотрудников, успешно прошедших аттестацию, коэффициент будет равен 1, для тех, кто не пройдет данную аттестацию – 0,8.

В-третьих, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам ООО «Водоходъ-СПб» за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. При расчете ежеквартальной премии предлагаем также учитывать коэффициент выполнения ежемесячного плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, выполнение плана продаж, отсутствие административных нарушений и взысканий (таких как опоздание на работу, прогулы и т.д.).

Также разработаны дополнительные критерии, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать следующие:

- нарушение сотрудником правил поведения, установленных в ООО «Водоходъ-СПб» – до 50%;

- нарушение требований информационной безопасности – 100%;

- нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации – 100%;

- невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации – от 50%;

- замечания руководства и рекламации со стороны клиентов – до 50%;

- другие обоснованные жалобы / претензии к сотруднику – до 50%.

В-четвертых, по итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию – «Лучший сотрудник» ООО «Водоходъ-СПб». Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий «Лучший сотрудник» и соответствующее вознаграждение. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

- выявления и поощрения лучших сотрудников;

- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.

К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, проработавшие в компании не менее 1 года. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется сотрудниками отдела кадров каждый месяц по таким критериям как: перевыполнение плана (более 20%), отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Начальник отдела по работе с персоналом ООО «Водоходъ-СПб» в срок до 25 числа каждого месяца производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения директором список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте компании.

Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается директором ООО «Водоходъ-СПб». Размер премии устанавливается в момент начала конкурса.

На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются: оценочное собеседование и анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).

Для наглядности предлагаем создать специальное место на интернет-портале для фотографии каждого сотрудника компании. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных клиентов и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в организации и т.д.

В-пятых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1000 рублей).

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников ООО «Водоходъ-СПб» наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования и мотивации труда в ООО «Водоходъ-СПб» приведена в таблице 3.

Таблица 3

Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда

Параметры	Существующая система	Разработанная система
Оклад сотрудников	+	+
Ежемесячная премия	+	+
Ежеквартальная премия	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник квартала»	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник года»	-	+
Введение повышающего коэффициента после аттестации	-	+
Дополнительная оплата за выслугу лет	-	+
Бонус за эффективное использование рабочего времени	-	+

Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника ООО «Водоходъ-СПб» в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Следовательно, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «Водоходъ-СПб» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы корпоративной культуры. Определено, что корпоративная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. При этом культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением сотрудников, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях. Миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия, символика, слоган, атрибутика, одежда, – вот те составляющие, с помощью которых формируется культура организации.

Отмечено, что организационная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия. Для того чтобы компания была единым механизмом, эффективно работала и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить максимум усилий. Этапы развития корпоративной культуры можно представить следующим образом: менеджмент компании сначала создает ее и влияет на нее, затем соответствует ей и развивает ее. Далее осуществляется переход в формы межкорпоративной культуры. Межкорпоративная культура ценна для компании, так как способствует реализации тенденции к переходу от конкуренции к партнерству. Если данного перехода не происходит, эффективность работы существенно снижается и может привести к разрыву выгодных партнерских связей. Одновременно с развитием межкорпоративной культуры происходит зарождение и развитие культуры бизнеса, которая является инструментом преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности компании, управления системами и интеграции систем на уровне как микросреды (внутри компании), так и макросреды (связи компании со всеми элементами общества). Выявлено, что корпоративная культура во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. В каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, и свои особенности культуре добавляет и определенная страна. Можно сделать вывод, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. При этом большинство российских руководителей осознают необходимость формирования корпоративной культуры, которая позволит их компании наиболее эффективно работать в современных условиях.

Во-вторых, был проведен анализ состояния корпоративной культуры в ООО «Водоходъ-СПб». Выявлено, что ООО «Водоходъ-СПб» – это динамично развивающаяся компания, представляющая на российском рынке туристические услуги. Главным приоритетом компании является комплексное удовлетворение потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей. Благодаря гарантированному качеству услуг и выгодной ценовой политике, компания ООО «Водоходъ-СПб» заслужила репутацию надежного партнера. Анализ основных показателей деятельности ООО «Водоходъ-СПб» показал, что в целом деятельность компании по данному направлению весьма эффективна.

Проведенный анализ корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб» показал, что действующая культура компании находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение корпоративной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и корпоративные источники информации. Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне). В организации выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная. Проведенное исследование позволило выявить также тот факт, что на данный момент в организации существует культура успеха. Отмечено, что результаты проведенных мероприятий таковы, что большинство сотрудников ООО «Водоходъ-СПб» признают необходимость создания в организации сильной культуры и осознают тот факт, что в их компании организационная культура хотя и является развитой, но требует определенных мероприятий по совершенствованию. Также были описаны пути совершенствования корпоративной культуры в ООО «Водоходъ-СПб». Выявлено, что основными мероприятиями по совершенствованию культуры в ООО «Водоходъ-СПб» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Также отмечено, что создание сильной корпоративной культуры имеет стратегическое значение для ООО «Водоходъ-СПб». Развитая корпоративная культура позволяет компании повысить не только социальную эффективность деятельности, но и многие финансово-экономические показатели.

Следовательно, цель данной дипломной работы, которая заключалась в анализе корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб», была достигнута.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Авдеев, В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 315 с.
Арнаутова, Ю.Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры / Ю.Е. Арнаутова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 119-123.
Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 192 с.
Афонин, И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И.В. Афонин. – М.: «Дашков и К», 2002. – 380с.
Бабосов, Е.М. Общая социология / Е.М. Бабосов. – Минск: «ТетраСистемс», 2004. – 640 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 554 с.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2005. – 368 с.
Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 328 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.
Волков, Ю.Г. Социология: история и современность / Ю.Г. Волков. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1999. – 668 с.
Грэхем, Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов / Х.Т. Грэхем. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 598 с.
Даулинг, Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: учебник / Г. Даулинг. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 368 с.
Демин, Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом. – 2008. – № 6. – С. 79-82.
Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – 1100 с.
Журавлев, П.В. Персонал – словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов. – М.: Экзамен, 2000. – 512 с.
Капитонов, Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – 416 с.
Килпатрик, Д. Корпоративное обучение: четыре уровня оценки эффективности / Д. Килпатрик // Управление персоналом. – 2006. – № 22. – С. 18-19.
Коттер, Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Джон П. Коттер, Д. С. Коэн; пер. с англ. Д. Дасова. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 256 с.
Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н.Ю. Кремнева // Социологические исследования. – 2003. – № 7. – С. 52-59.
Кузнецов, И.Н. Корпоративная культура / И.Н. Кузнецов. – Мн.: Мисанта, 2006. – 304 с.
Лавриенко, В.Н. Социология / В.Н. Лавриенко. – М.: Культура и спорт, 1998. – 349 с.
Левкин, Н.В. Реинжиниринг и даунсайзинг: сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании / Н.В. Левкин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 4. – С. 96-103.
Льюис, Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: учебник / Р.Д. Льюис. – М.: Дело, 1999. – 440с.
Мазур, И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Высшая школа, 2003. – 1077 с.
Маслов, В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В.И. Маслов // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31-38.
Маслов, Д. Корпоративная переоценка ценностей / Д. Маслов // Управление персоналом. – 2006. – № 9. – С. 22-25.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1997. – 702 с.
Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала: учебное пособие / И.В. Мишурова. – М.: ИЦ «МарТ», 2013. – 240 с.
Оглоблин, В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития / В. Оглоблин // Управление персоналом. – 2004. – № 16. – С. 21-26; № 17. – С. 52-68.
Осипов, Г.В. Социология / Г.В. Осипов, Л.Н. Москвичев. – М.: Норма, 2003. – 888 с.
Персикова, Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2002. – 224 с.
Попов, Б. Формирование корпоративной культуры / Б. Попов // Управление персоналом. – 2007. – № 4. – С. 61-63.
Пригожин, А.И. Организационная культура и ее преобразование / А.И. Пригожин // Общественные науки и современность. – 2003. – № 5. – С. 12-23.
Самоукина, Н.В. Управление персоналом: российский опыт / Н.В. Самоукина. – СПб.: Питер, 2003. – 236 с.
Свиткин, М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры / М.З. Свиткин // Методы менеджмента качества. – 2007. – №2. – С.26-29.
Социология / сост. А.А. Грицанов. – Минск: Книжный Дом, 2003. – 1312 с.
Социология / Сост. И.Г. Широкова. – М.: Приор, 2001. – 96 с.
Сухорукова, М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. – 2000. – № 11. – С. 39-44.
Тощенко, Ж.Т. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» / Ж.Т. Тощенко, Н.Н. Могутнова // Социологические исследования. – 2005. – № 4. – С. 130-136.
Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента: учебник / В.В. Травин. – М.: Дело, 2002. – 326 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 716 с.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.
Широкова, Г.В. Управление организационными изменениями: учебное пособие / Г.В. Широкова. – СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2005. – 432 с.
Юрасов, И. Корпоративная культура на местах / И. Юрасов // Управление персоналом. – 2006. – № 5. – С. 51-54.