Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов ( кадровая политика )

Содержание:

Введение

На современном этапе значительно возрос интерес к человеку, как к главному фактору производства, фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентной борьбе.

Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей.

Уровень и результаты работы организации зависят от качества управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми.

Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Кадры управления – это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.

Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления – это процесс поиска и привлечения людей, выдвижение на определенные должности.

Успех подбора гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Организации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручить её консультационным фирмам.

На современном этапе главным фактором становится разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.

1. Роль человеческого фактора в менеджменте

В настоящее время человеческий потенциал и способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становится главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами предприятия.

Человеческие ресурсы (персонал фирмы) – это все работники любой организации. Они включают в себя производственный и управленческий персонал.

Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать наряду с другими ресурсами для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов.

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Цель менеджмента человеческих ресурсов заключается в принятии на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умении их удержать, совершенствовании их профессиональной подготовки.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу.

В настоящее время вследствие осознания высокой роли персонала в благополучии фирмы управление человеческими ресурсами включило в себя такие важные составляющие, как подход к человеку как к главному фактору реализации целей организации и как к источнику доходов и статье инвестиций.

Теперь при менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется более активная позиция. Он больше не является объектом каких-то принимаемых к нему мер. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он цели, которые он сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации.

Всё это предъявляет особые требования к структуре организации, ее политики в области организации труда и создания определенных условий труда. И то, и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что отдельные сотрудники могут за свой труд получать больше и передвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.

1.1 Кадровая политика

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. В менеджменте человеческих ресурсов именно она превращается из реагирующей политики управления в активную стратегическую политику, в часть общей политики организации.

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Она рассчитана на длительный срок. Суть ее - прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.

В результате кадровой политики вырабатываются требования к хозяйственным кадрам. Требования эти двух видов: общие требования к управленческим кадрам – предприимчивость, деловитость, хозяйственность, дисциплинированность, ответственность и т.д.; специфические требования конкретного этапа развития производства и управления. Например, на одном предприятии – это задачи финансовой стабилизации, на другом – умение обеспечить внедрение новой технологии.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление человеческими ресурсами (HRM) - это термин, используемый для описания формальных систем, разработанных для управления людьми в организации. Обязанности менеджера по персоналу делятся на три основные области: укомплектование персоналом, оплата труда и выплаты сотрудникам, а также определение / проектирование работы По сути, целью HRM является максимизация производительности организации за счет оптимизации эффективности ее сотрудников. Этот мандат вряд ли изменится каким-либо фундаментальным образом, несмотря на постоянно растущие темпы изменений в деловом мире. Как заметил Эдвард Л. Губман в «Журнале бизнес-стратегии», «основная миссия человеческих ресурсов всегда будет заключаться в приобретении, развитии и удержании талантов, объединении рабочей силы с бизнесом и превосходном вкладе в бизнес. Эти три вызовы никогда не изменятся ".

До сравнительно недавнего времени отдел кадров организации часто был назначен на более низкие ступени корпоративной иерархии, несмотря на то, что его мандат состоит в том, чтобы пополнять и подпитывать то, что часто цитируется - законно - как самый большой ресурс организации, это рабочая сила. Но в последние годы признание важности управления человеческими ресурсами для общего здоровья компании резко возросло. Это признание важности HRM распространяется на малые предприятия, поскольку, хотя они, как правило, не обладают таким же объемом потребностей в людских ресурсах, как крупные организации, они также сталкиваются с проблемами управления персоналом, которые могут оказать решающее влияние на здоровье бизнеса. Как прокомментировал Ирвин Берстинер в «Справочнике по малому бизнесу»: «Найм нужных людей - и их хорошая подготовка - часто может означать разницу между вычеркиванием самых скромных средств к существованию и устойчивым ростом бизнеса». Кадровые проблемы не различают малый и малый бизнес. большой бизнес. Вы найдете их во всех сферах бизнеса, независимо от их размера.

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ

Бизнес-консультанты отмечают, что современное управление человеческими ресурсами руководствуется несколькими главными принципами. Возможно, первостепенным принципом является простое признание того, что человеческие ресурсы являются наиболее важным активом организации; бизнес не может быть успешным без эффективного управления этим ресурсом. Другой важный принцип, сформулированный Майклом Армстронгом в его книге «Справочник по управлению человеческими ресурсами», заключается в том, что успех в бизнесе «скорее всего будет достигнут, если кадровая политика и процедуры предприятия тесно связаны и вносят существенный вклад в достижение корпоративных целей и стратегических планов ». Третий руководящий принцип, схожий по объему, гласит, что ответственность за поиск, защиту, руководство и развитие сотрудников лежит на людях, чьи таланты и желания совместимы с текущими потребностями и будущими целями компании. Другие факторы HRM, которые формируют корпоративную культуру - будь то путем поощрения интеграции и сотрудничества в рамках всей компании, введения количественных показателей эффективности или принятия каких-либо других действий - также обычно упоминаются в качестве ключевых компонентов успеха бизнеса. HRM, резюмировал Армстронг, «представляет собой стратегический подход к приобретению, мотивации, развитию и управлению человеческими ресурсами организации. Он посвящен формированию соответствующей корпоративной культуры и внедрению программ, которые отражают и поддерживают основные ценности предприятия и обеспечивают его успех. "

ПОЛОЖЕНИЕ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ

Обязанности отдела кадров можно разделить на три области: индивидуальные, организационные и карьерные. Индивидуальное управление предполагает помощь сотрудникам в выявлении их сильных и слабых сторон; исправить свои недостатки; и сделать свой лучший вклад в предприятие. Эти обязанности выполняются с помощью различных видов деятельности, таких как анализ производительности, обучение и тестирование. Между тем, организационное развитие направлено на создание успешной системы, которая максимизирует человеческие (и другие) ресурсы в рамках более крупных бизнес-стратегий. Эта важная обязанность также включает в себя создание и поддержание программы изменений, которая позволяет организации реагировать на возникающие внешние и внутренние воздействия. Наконец, есть ответственность управления развитием карьеры. Это предполагает подбор людей с наиболее подходящими рабочими местами и карьерными возможностями в организации.

Функции управления персоналом идеально расположены рядом с теоретическим центром организации, с доступом ко всем сферам бизнеса. Поскольку департамент или менеджер по управлению персоналом отвечает за управление производительностью и развитием работников на всех уровнях, персонал отдела кадров должен иметь доступ к ключевым лицам, принимающим решения, и оказывать им поддержку. Кроме того, отдел HRM должен быть расположен таким образом, чтобы он мог эффективно общаться со всеми сферами деятельности компании.

Структуры HRM широко варьируются от бизнеса к бизнесу, в зависимости от типа, размера и руководящих принципов организации, которой они служат. Но большинство организаций организуют функции управления человеческими ресурсами вокруг групп людей, которым они помогают - они выполняют набор, административные и другие обязанности в центральном месте. Различные группы развития сотрудников для каждого отдела необходимы для обучения и развития сотрудников в специализированных областях, таких как продажи, инженерия, маркетинг или обучение для руководителей. Напротив, некоторые отделы HRM полностью независимы и организованы исключительно по функциям. Например, один и тот же учебный отдел обслуживает все подразделения организации.

Однако в последние годы наблюдатели указали на определенную тенденцию к фундаментальной переоценке структур и позиций кадровых ресурсов. «Каскад меняющихся условий бизнеса, меняющихся организационных структур и меняющегося руководства заставляет отделы кадров почти мгновенно менять свои взгляды на свою роль и функции», - пишет Джон Джонстон в Business Quarterly. «Раньше компании структурировались на централизованной и разрозненной основе - в головном офисе, маркетинге, производстве, доставке и т. Д. Теперь они стремятся децентрализовать и интегрировать свои операции, развивая многофункциональные команды». Сегодня высшее руководство ожидает HR выйти за рамки своего традиционного «бункерного» подхода к более интегрированной, децентрализованной функции поддержки ». Учитывая это изменение в ожиданиях, Джонстон отметил, что «все более распространенной тенденцией в области людских ресурсов является децентрализация функции управления персоналом и обеспечение ее подотчетности конкретному линейному руководству. Это повышает вероятность того, что отдел кадров рассматривается и включается в качестве неотъемлемой части бизнес-процесса. аналогично своим партнерам по маркетингу, финансам и операциям. Однако HR сохранит централизованные функциональные отношения в областях, где действительно требуется специализированная экспертиза », таких как обязанности по вознаграждению и найму.

1.2. Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на длительную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, за реализацию которых отвечает служба кадров организации.

Система кадровой работы состоит из статической и динамической подсистем. К статической подсистеме относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т.д. К динамической – организация труда работников, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т.д.

В системе работы с кадрами выделяют субъект и объект. Под субъектом понимается совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции (определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организация работы по выполнению принятых решений; координация и контроль выполнения намеченных мероприятий). Объект – это сами кадры и основные компоненты системы работы с кадрами.

Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. В зависимости от функциональной роли в процессе производства различают руководителей, специалистов, вспомогательный (технический) персонал, работников физического труда (обслуживание зданий и водопроводов) и работников основного производства. Первые три вида персонала фирмы относят к кадрам управления.

Основными компонентами системы кадровой работы выступают:

1) Формирование штатной структуры кадровой системы, её формальной составляющей. Структура кадровой системы определена структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управленческих профессий и штатном расписании.

2) Подбор кадров. Сюда входят набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Это, прежде всего, изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Важнейшее звено подбора кадров – формирование управленческого коллектива.

Набор – это назначение, связанное с вовлечением работников в сферу управления или производства, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. В настоящее время при наборе большее внимание уделяется наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности.

Выдвижение – назначение работника, уже работающего в данной организации, на новый, более высокий пост. Большое значение здесь имеют следующие операции: назначение на руководящие посты, перевод работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.

Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали, в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Выдвижение и ротация – это перемещение работников внутри системы. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.

Резерв – еще один участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротации.

Работник не только приходит в фирму, но и уходит из неё. Он не только занимает, но и оставляет должность, поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров.

3) Оценка кадров пронизывает всю систему работы с кадрами – подбор, учебу, мотивацию деятельности.

Нетрудно заметить, что кадровая система, как и управление экономики в целом, - динамичная, развивающаяся область.

Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами, господствуют эмпиризм и случайности. В некоторых негосударственных системах применяют то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм, однако стандарты государственного управления зачастую не учитывают специфики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур.

Основные методы осуществления системы кадровой работы: экономические; организационно-распорядительные; социально-психологические. Последние делятся на социальные методы (воздействие на коллектив (социальное планирование)) и психологические методы (воздействие на отдельных работников (психологический отбор, оценка кадров)). Психологические методы в свою очередь подразделяется на педагогические (воспитание), правовые (трудовое законодательство) и организационно-экономические (планирование численности и состава, материальное стимулирование).

1.3. Особенности современного периода работы с кадрами управления

К кадрам управления относят ту часть работников организации, которая выполняет, какие либо функции в системе управления этой организацией. Кадры управления – это работники занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников предприятия.

Так как понятие «кадры управления» может относиться не только к кадрам производственной среды, то иногда говорят «хозяйственные кадры». Как уже ранее было отмечено, в эту категорию входят руководители, специалисты и вспомогательный персонал.

Руководители решают вопросы развития производства и деятельности аппарата управления и руководят принятием и реализацией решений.

Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации.

Вспомогательный (технический) персонал осуществляет неформальное обслуживание аппарата управления (сбор, обработку, хранение и передачу информации).

В системе управления заняты и работники физического труда, но в состав кадров управления они не входят.

В современных условиях роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость освоения нововведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют как проблему их выбора, так и пути их реализации. Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения неэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т.д.) усиливают ответственность хозяйственных кадров за качество, обоснованность, эффективность принимаемых решений.

Вместе с тем расширяются и возможности кадров управления. Новые методы хозяйствования, новые информационные технологии позволяют им эффективно решать новые проблемы. Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию управления должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.

По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. Возникает понятие структуры организации, в соответствии с которой выделяют работников тех или иных органов и подразделений.

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ; КЛЮЧЕВЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Управление человеческими ресурсами связано с развитием как отдельных лиц, так и организации, в которой они работают. Таким образом, HRM занимается не только защитой и развитием талантов отдельных работников, но также и реализацией программ, которые улучшают коммуникацию и сотрудничество между этими отдельными работниками с целью развития организационного развития.

Основные обязанности, связанные с управлением человеческими ресурсами, включают: анализ работы и укомплектование персоналом, организацию и использование рабочей силы, измерение и оценку производительности рабочей силы, внедрение систем вознаграждения для сотрудников, профессиональное развитие работников и обслуживание рабочей силы.

Анализ работы состоит из определения, часто с помощью других областей компании, характера и обязанностей различных рабочих мест. Это может включать в себя определение навыков и опыта, необходимых для адекватной работы на данной должности, определение рабочих и отраслевых тенденций, а также прогнозирование будущих уровней занятости и требований к навыкам. «Анализ работы является краеугольным камнем практики управления человеческими ресурсами, поскольку он предоставляет достоверную информацию о рабочих местах, которые используются для найма и продвижения по службе, установления заработной платы, определения потребностей в обучении и принятия других важных решений в области управления человеческими ресурсами», - заявили Томас С. Бейтман и Карл П. Цайтхамл в управлении: функция и стратегия. В то же время, укомплектование персоналом - это фактический процесс управления потоком персонала внутри организации (посредством переводов и продвижения по службе) и вне организации. После завершения процесса подбора персонала, отбор осуществляется через объявления о приеме на работу, собеседования, проверки рекомендаций, тестирование и другие инструменты.

Организация, использование и обслуживание рабочей силы компании является еще одной ключевой функцией управления персоналом. Это включает в себя разработку организационной структуры, которая максимально использует человеческие ресурсы предприятия, и создание систем связи, которые помогают организации работать унифицированно. Другие обязанности в этой области включают безопасность и здоровье, а также отношения между работниками и администрацией. Деятельность по обслуживанию персонала, связанная с безопасностью и здоровьем, обычно влечет за собой соблюдение федеральных законов, защищающих работников от опасностей на рабочем месте. Эти правила передаются от нескольких федеральных агентств, включая Управление по безопасности и охране труда (OSHA) и Агентство по охране окружающей среды (EPA), а также различные государственные органы, которые реализуют законы в области компенсации работникам, защиты работников и в других областях. , Задачи обслуживания, связанные с отношениями между работником и менеджментом, в первую очередь связаны с: работой с профсоюзами; рассмотрение жалоб, связанных с проступками, такими как кража или сексуальные домогательства; и разработка систем связи для развития сотрудничества и общего чувства миссии среди сотрудников.

Оценка эффективности - это практика оценки эффективности работы сотрудников и предоставления обратной связи тем сотрудникам о положительных и отрицательных аспектах их работы. Измерения эффективности очень важны как для организации, так и для отдельных лиц, поскольку они являются основными данными, используемыми при определении повышения заработной платы, повышений в должности и, в случае работников, которые выполняют неудовлетворительно, увольнения.

Системы вознаграждений, как правило, также управляются отделами кадров. Этот аспект управления человеческими ресурсами очень важен, так как он является механизмом, посредством которого организации предоставляют своим работникам вознаграждение за прошлые достижения и стимулы для высокой производительности в будущем. Это также механизм, с помощью которого организации решают проблемы в рамках своей рабочей силы, применяя дисциплинарные меры. По словам Губмана, согласование рабочей силы с целями компании «требует от работников трудовых отношений, побуждающих их вступать во владение бизнес-планом».

Развитие и обучение сотрудников - еще одна важная обязанность персонала отдела кадров. Отдел кадров отвечает за исследование потребностей организации в обучении, а также за инициирование и оценку программ развития сотрудников, разработанных для удовлетворения этих потребностей. Эти учебные программы могут варьироваться от ориентационных программ, которые предназначены для аккредитации новых сотрудников компании, до амбициозных образовательных программ, предназначенных для ознакомления работников с новой системой программного обеспечения.

«После получения нужного таланта в организации, - писал Губман, - вторая традиционная проблема, связанная с человеческими ресурсами, заключается в том, чтобы согласовать рабочую силу с бизнесом; постоянно наращивать потенциал рабочей силы для выполнения бизнес-плана». Это делается с помощью оценки производительности, обучения и других мероприятий. В области оценки эффективности специалисты по HRM должны разработать единые стандарты оценки, разработать методы проверки, обучить менеджеров для проведения оценок, а затем оценить и проконтролировать эффективность проверок эффективности. Они также должны увязать процесс оценки с компенсационными и стимулирующими стратегиями и работать для обеспечения соблюдения федеральных норм.

В то же время обязанности, связанные с обучением и разработкой, включают определение, разработку, выполнение и анализ образовательных программ. Специалист по УЧР должен знать об основах обучения и мотивации и должен тщательно разрабатывать и контролировать программы обучения и развития, которые приносят пользу всей организации, а также отдельным лицам. Важность этого аспекта деятельности бизнеса трудно переоценить. Как Робертс, Селдон и Робертс указали в «Управлении персоналом», «качество сотрудников и их развитие посредством обучения и образования являются основными факторами, определяющими долгосрочную прибыльность малого бизнеса». Исследования показали особые преимущества малого бизнеса. получает от обучения и развития своих работников, в том числе: повышение производительности труда, снижение текучести кадров, повышение эффективности, что приводит к финансовым выгодам; [и] снижение потребности в надзоре ".

Значимый вклад в бизнес-процессы все чаще признается в рамках активной практики управления персоналом. Конечно, менеджеры по персоналу всегда вносили свой вклад в общие бизнес-процессы в определенных отношениях - например, распространяя руководящие принципы и отслеживая поведение сотрудников или гарантируя, что организация соблюдает нормативные руководящие принципы, касающиеся работников. В настоящее время все большее число предприятий включает менеджеров по персоналу и в другие бизнес-процессы. В прошлом менеджеры по персоналу играли вспомогательную роль, в которой их мысли об обосновании затрат / выгод и других операционных аспектах бизнеса редко запрашивались. Но, как отметил Джонстон, меняющийся характер бизнес-структур и рынка заставляет владельцев и руководителей бизнеса все больше обращать внимание на аспекты управления персоналом: «Задачи, которые когда-то были аккуратно распределены по четко определенной и узкой работе. описания уступили место широким описаниям должностных обязанностей или определениям ролей. В некоторых случаях развивались совершенно новые рабочие отношения: участились дистанционные рабочие места, постоянные роли с частичной занятостью и аутсорсинг основных нестратегических функций ». Все эти изменения, в которых активно участвуют менеджеры по персоналу, являются важными факторами, влияющими на эффективность бизнеса.

УПРАВЛЕНИЕ МАЛЫМ БИЗНЕСОМ И ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ

Потребности в управлении человеческими ресурсами в малом бизнесе не такие же, как в крупной фирме. Тем не менее, даже бизнес, в котором работают только два или три сотрудника, сталкивается с важными проблемами управления персоналом. Действительно, в мире малого бизнеса ставки очень высоки, когда речь идет о найме и управлении сотрудниками. Ни одному бизнесу не нужен ленивый, некомпетентный или нечестный работник. Но малому бизнесу с рабочей силой в полдюжины человек будет нанесен такой ущерб гораздо больше, чем компании с рабочей силой, которая исчисляется сотнями (или тысячами). Тем не менее, «большинство работодателей малого бизнеса не имеют формального обучения тому, как принимать решения о найме», - отметила Джилл А. Росситер из отдела кадров: освоение малого бизнеса. «У большинства нет реального ощущения времени и затрат. Все, что они знают, это то, что им нужна помощь в виде« хорошего »менеджера по продажам,« хорошего »секретаря,« хорошего »сварщика и т. Д. И они знают, что им нужен кто-то, с кем они могут работать, кто готов уделить время изучению бизнеса и выполнению работы. Звучит просто, но это не так ».

Прежде чем нанимать нового сотрудника, владелец малого бизнеса должен взвесить несколько соображений. Первый шаг, который должен сделать владелец малого бизнеса при рассмотрении вопроса о расширении заработной платы сотрудников, - это честная оценка статуса самой организации. Используются ли нынешние сотрудники надлежащим образом? Эффективны ли современные методы производства? Можно ли удовлетворить потребности бизнеса через договоренность с внешним подрядчиком или каким-либо другим способом? Вы, как владелец, правильно проводите время? Как отметил Росситер, «любые кадровые изменения должны рассматриваться как возможность переосмыслить вашу организационную структуру».

Малые предприятия также должны согласовывать таланты потенциальных сотрудников с потребностями компании. Усилия по управлению этим могут быть достигнуты намного более эффективным способом, если владелец малого бизнеса посвящает энергию определению работы и активному участию в процессе найма. Но задача управления персоналом не заканчивается созданием подробного описания должности и выбором подходящего сотрудника. Действительно, процесс найма отмечает начало HRM для владельца малого бизнеса.

Консультанты по малому бизнесу настоятельно рекомендуют даже самым скромным предприятиям внедрять и документировать политику в отношении кадровых вопросов. «Лишь немногие малые предприятия могут позволить себе даже начинающий отдел кадров в первые несколько лет работы», - признал Бурстинер. «Тем не менее, большая масса кадровых форм и данных, как правило, накапливается довольно быстро с самого начала. Чтобы свести проблемы к минимуму, необходимо как можно скорее разработать конкретные кадровые политики. Они становятся полезными руководствами во всех областях: набор и отбор, план компенсации и выплаты работникам, обучение, продвижение по службе и увольнения и тому подобное. " В зависимости от характера делового предприятия (и собственной зоны комфорта владельца), владелец может даже вовлечь своих сотрудников в эту работу. В любом случае, тщательно продуманный справочник сотрудника или руководство по персоналу может стать неоценимым инструментом для обеспечения того, чтобы владелец малого бизнеса и его или ее сотрудники находились на одной странице. Кроме того, письменный отчет может предоставить малому бизнесу некоторую защиту в случае, если его управление или операционные процедуры ставятся под сомнение на юридической арене.

Некоторые владельцы малого бизнеса также должны учитывать потребности в обучении и других аспектах развития при управлении сотрудниками своего предприятия. Потребность в таких образовательных добавках может значительно варьироваться. Например, владельцу пекарни, возможно, не нужно тратить большую часть своих ресурсов на обучение сотрудников, но фирме, которая предоставляет услуги по электромонтажу коммерческим клиентам, возможно, потребуется внедрить систему непрерывного обучения для своих работников, чтобы оставаться жизнеспособной.

Наконец, владелец малого бизнеса должен создать и поддерживать продуктивную рабочую атмосферу для своей рабочей силы. Сотрудники с гораздо большей вероятностью могут быть активами вашей компании, если они чувствуют, что к ним относятся справедливо. Владелец малого бизнеса, который четко сообщает о личных ожиданиях и целях компании, обеспечивает адекватную компенсацию, предлагает значимые возможности для карьерного роста, предвидит потребности в обучении рабочей силы и развитии, а также обеспечивает значимую обратную связь со своими сотрудниками, гораздо более вероятен, чем успех. владелец, который пренебрегает в любой из этих областей.

2. Сущность лидерства.

2.1. Роль лидера в группе, способы влияния

Лидерство представляет собой способность выдвигать цели для организации, группы и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для их реализации. Это один из механизмов интеграции групповой деятельности.

Лидерство нельзя делегировать только сверху, оно делегируется и снизу вверх от групп и коллективов. Лидерство основывается на личных способностях оказывать влияние. Лидер – это глава, тот, кто идет впереди.

В деятельности лидера большое значение имеет групповая динамика. Это явление, при котором один работник общается с другими, вступает в те или иные группы, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другого и испытывает его влияние.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Проблемы, возникающие перед группами людей при достижении ими общей цели, всегда решались путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

1) проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

2) достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

3) уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

а) видение ситуации в целом;

б) способность к коммуникациям;

в) доверие сотрудников;

г) гибкость при принятии решений.

Существует множество способов, с помощью которых можно оказывать влияние на группу и вести ее за собой. При этом лидер выступает как инноватор, человек, видящий перспективы, он дает импульс движению. И если ему удается претворить решения в реальность – его обожают.

Также следует сказать, что существует такое явление, когда руководители по какой-либо причине (например, осознание несоответствия занимаемой должности) боятся появления лидеров в коллективе, считают их своими соперниками. Это скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к возникновению конфликтов в коллективе.

Таким образом, роль лидера в группе достаточно велика. Он является доминирующим лицом любого общества, группы или организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей. Он сразу выделяется из толпы.

2.2. Лидер и менеджер, основное отличие

Существуют два типа отношений людей: формальные и неформальные. Отношения первого типа включают в себя должностные, функциональные, официальные отношения. А отношения второго типа — психологические, эмоциональные, неофициальные.

Согласно Кричевскому Р.Л., менеджмент — это феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство — это феномен, порожденный системой неформальных отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании предприятия ее нет.

Менеджер назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер же выдвигается из числа окружающих его людей, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению). Он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Также следует обратить внимание еще и на такой важный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером, он никогда им станет, если окружающие не воспримут его таким образом. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Исходя из всего вышесказанного, менеджер есть социальная по своей сущности должность, а лидер — «психологическая». И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и некоторые сходства:

1) руководство и лидерство являются средством координации и управления организации отношений членов социальной группы;

2) менеджер и лидер реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе).

Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, чего нельзя сказать о менеджменте.

2.3. Стили руководства

Совокупность всех методов и приемов, которые использует руководитель в своей деятельности, их определенное сочетание называется стилем руководства.

Согласно классификации Курта Левина по поведенческому признаку руководители делятся на «автократов», «демократов» и «либералов». Характеристика этих стилей руководства приведена в таблице 1.

Стили руководства по Курту Левину

Таблица 1.

Стиль руководства	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Ренсис Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства. Их характеристика дана в таблице 2.

Стили руководства по Ренсису Лайкерту

Таблица 2.

N	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Позднее было установлено, что каждый из этих стилей “в чистом виде” встречается редко.

Совокупность всех методов и приемов, которые использует руководитель в своей деятельности, их определенное сочетание называется стилем руководства. Принято делить руководителей на «автократов», и «демократов». Автократы используют методы принуждения, власть, а демократы чаще применяют в своей работе методы убеждения. Но такое деление весьма условно, и трудно встретить представителей этих стилей в «чистом виде».

Также существует еще одна классификация. По соотношению проблем человека и проблем производства выделяют следующие пять стилей руководства:

Невмешательство. Этот стиль характерен низким уровнем заботы руководителя о результатах организации. Главная его забота – сохранить свою должность.
Теплая компания – высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению теплых отношений в коллективе, удобный темп работы. К сожалению, результаты работы часто отодвигаются на второй план.
Производство – внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. Человеческий фактор отходит на второй план.
Золотая середина – это сочетание интересов коллектива фирмы и целей организации.
Команда – руководитель эффективного сочетания.

3.Иллюстративный материал: функциональные обязанности руководителя, менеджера банка

Кадровый потенциал коммерческого банка.

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия коммерческого банка немыслима без обращения к банковскому персоналу. Когда говорят о хорошем банке, то имеют виду, прежде всего банк, обладающий высококвалифицированными кадрами. И это не случайно. В современный банк клиенты идут не для того, чтобы получить ту или иную финансовую услугу, а для того, чтобы воспользоваться советом банка, как правильнее организовать бизнес. Разумеется, для того чтобы обеспечить подобное качество работы, в банке должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Сложившаяся система занятия должности на основе образовательного ценза нуждается в серьезных коррективах. Высшее образование не должно быть единственным критерием для приема на работу в кредитное учреждение и тем более занятия руководящей должности. Высшее образование, которое получил тот или иной банковский служащий, формируя его общую эрудицию и профессиональные знания, должно сработать в его пользу само, должно при этом давать лишь больший шанс занять более высокое положение, как в банке, так и в обществе в целом. Диплом об окончании ВУЗа не должен быть постоянным пропуском для занятия кресла менеджера, таковым специалисту нужно стать, доказав профессиональную пригодность умением управлять людьми. Подобное качество не приходят вместе с дипломом сами по себе, необходимы практика и опыт.

Все эти рассуждения дают основание сделать некоторые практические выводы.

Первый вывод состоит в том, что на работу в банк не обязательно брать людей, имеющих специальную подготовку. Но это означает, что тем самым мы толкаем банк, принять на работу людей исключительно небанковских профессий. Такое предположение было бы просто абсурдным. Речь идет о другом. Банки нуждаются не просто в специалистах, а действительно в образованных людях, интеллектуальный потенциал, которых способен вывести кредитные учреждения на более высокий виток коммерции.

Второй вывод заключается в том, что на работу в банк следует принимать не по предъявлению диплома об образовании, а на основании “маленького экзамена”, теста, позволяющего определить возможности претендента. Вопросы, входящие в тест и направленные на выяснение знаний не только чисто профессионального банковского характера, но и общего кругозора экзаменующего, поэтому непременным условием должен быть конкурсный отбор, заранее объявленный банком в отношении определенных должностей и дающий возможность абитуриенту заранее подготовиться к предстоящему собеседованию и тесту.

Третий вывод касается переобучения и переподготовки кадров. Он состоит в том, что банк, набирающий себе сотрудников, должен позаботиться об их стажировке и профессиональном росте. Обучение может осуществляться в разной форме. Крупные банки способны создать свои собственные школы со специальной небольшой администрацией и штатом преподавателей. Этот путь является наиболее продуктивным. В сложившейся обстановке ждать от государства решения вопроса о переподготовке кадров - значит, можно сказать, ждать невероятного. Для того чтобы сделать жизненноспособным лозунг “Кадры решают все! “, нужно вначале вложить в них деньги. Например, если бы какой-либо банк готовил банковских специалистов в каком-либо ВУЗе с последующим трудоустройством.

Главная задача в управлении коллективом состоит в способности менеджера создать условия для реализации каждым его членом своих потенциальных возможностей, побуждать в людях энтузиазм, желание выполнить те или иные задачи. В руководстве коллективом важны три фактора: умение менеджера организовать работу коллектива, умение общаться с каждым сотрудником и умение найти необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения определенных задач.

Не в каждом банке есть такой специалист, как менеджер по управлению персоналом. При подходе к личности сотрудников во многих банках относятся некомпетентно. Это находит проявление во всех отношениях:

при приеме на работу;
при перемещении должностей;
при установлении должностного оклада;
при рассмотрении премий и др.

Все эти факторы оказывают негативное отношение трудового коллектива к руководству банка, что в свою очередь отражается на работе.

На мой взгляд, в таких случаях, необходимо изменить подход к персоналу, при этом учитывать личные, индивидуальные качества и сделать правильную расстановку кадров. Человек как личность раскрывается только в коллективе. Тогда бы каждый специалист смог бы реализовать свои возможности. Творчески подойти к выполнению своих функциональных обязанностей.

С позиции стратегии определенного банка плохо, что повышают оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Конечно, никто не возражает против повышения заработной платы персоналу, но оно должно сопровождаться более высокой отдачей.

Более высокую заработную плату следует давать лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.

Роль подготовки специалистов в эффективности работы банка. Следует отметить, что во многих банках не плохо организована работа в этом направлении. Периодически проводятся областные, кустовые семинары с разными специалистами. В структурных подразделениях многих банков организована техническая учеба. Над вновь принятыми молодыми специалистами устанавливается наставничество, для адаптации нового члена в коллективе, что немаловажно, но самое главное для обучения профессиональному мастерству.

Наряду с этими мероприятиями, большое число работников банка учатся в учебных заведениях, т.е. многие банки готовит кадры для себя и представляет еще одну услугу для других. Помещение капитала в образование в данном случае окупается вдвойне: в связи с повышением квалификации своих собственных кадров и в связи с продажей

новой услуги.

Говоря о лидерстве в управлении какого-либо банка, можно взять к примеру непосредственно руководителя этого банка. Есть такие руководители, которые воплощают в себе не столько администратора, сколько банкира в прямом смысле этого слова, профессионала, лидера, которые обладают коммерческими и аналитическими способностями.

Они способны организовать труд коллектива на выполнение конкретных задач, стоящих перед их структурным подразделением, пользуются уважением и авторитетом не только среди коллектива, которых они сплотили, но и среди клиентов банка, что немало важно.

Во всем мире о банке судят, прежде всего, по тому, кто его возглавляет, какова личность председателя, его профессиональный и моральный уровень, способность организовать бизнес, сплотить коллектив на достижение поставленных задач, его авторитет в мире деловых людей.

В связи с занимаемым положением есть такие руководители банков, которые воздействуют на коллектив не только административными мерами, но и используют в своей работе социально - психологические санкции, умеют общаться с каждым сотрудником, при этом находят необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения определенных задач.

Характеризуя стиль руководства, в некоторых банках сочетаются и первый и второй стили, в зависимости от ситуации. Однако директивные указания не всегда объясняются и не подлежат обсуждению, они должны быть выполнены и только лишь. А вот при проявлении инициативы специалистами банка, не всегда находится поддержка руководства.

Иногда руководство банка не проявляет интереса к мнению подчиненных, более того порой даже не считается. Исходя из этого, можно сказать, что директивный стиль руководства преобладает над демократическими элементами.

Заключение

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые воздействуют на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Это означает, что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса.

Также следует сказать, что необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1999.

Виханский О. С., Наумов А. И. / Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002.
Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.
Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997.
Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1999.