Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Экономическое содержание системы менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление кадровым потенциалом как система представляет собой единый механизм развития, формирования и востребования возможностей сотрудников. При этом одной из центральных задач является грамотное комплектование штата.

Тема работы является актуальной, так какнеобходимость сбора, хранения, переработки, анализа большого объема разнообразной кадровой информации, предоставления ее пользователям в удобной форме ставит задачу применения на предприятии соответствующей информационной системы.Поскольку процессы, протекающие в коллективе работников и в его окружении, весьма динамичны, важно оперативно отражать все эти изменения в информационном массиве данных, что выполняется благодаря тесному соприкосновению информационной системы с документооборотом на предприятии. Основная составляющая любой организации – это качественно отобранные кадры, что способствует ее эффективной работе. Для каждого предприятия, вне зависимости от вида деятельности, важно привлекать к работе высокопрофессиональных специалистов. Эффективно организованный и профессионально подобранный коллектив в конечном итоге приносит процветание организации.

В функциональности информационной системы для совершенствования управления кадровым потенциалом большое значение имеет увязка кадровой информации с информацией о структуре рабочих мест, с требованиями, предъявляемыми к работнику этими рабочими местами, с возможным уровнем оплаты труда, с состоянием условий труда и т.д. Отслеживая изменения в состоянии объекта по тем или иным параметрам, произошедшие в результате реализации кадровых мероприятий, появляется возможность разработкиболее совершенной и эффективной стратегии управлениякадровым потенциалом, и контролировать ее реализацию.

Объект исследования – организация ЗАО «Легпромразвитие», которая успешно функционирует на рынке Беларуси уже 20 лет.

Предмет исследования – менеджмент человеческих ресурсов предприятия ЗАО «Легпромразвитие».

Цель работы: изучить менеджмент человеческих ресурсов ЗАО «Легпромразвитие» и определить признаки эффективного менеджера.

Задачами являются:

- изучить экономическое содержание системы менеджмента человеческих ресурсов;

-определить роль человеческого фактора в менеджменте с использованием данных ЗАО «Легпромразвитие»;

-выявить основные характеристики идеального менеджера.

ЗАО «Легпромразвитие» является производителем изделий из пластмассовых материалов. Основными направлениями деятельности предприятия является производство товаров народного потребления под торговой маркой Berossi, товаров производственного назначения, газонных решеток и спортивных модульных покрытий под торговой маркой Ecoteck. Так же предприятие оказывает услуги по производству пресс-форм для литья пластмасс под давлением. В Российской Федерации оснастка, произведенная ОАО «Легпромразвитие», известна под торговой маркой BelForm.

Производственная деятельность предприятия разделена на 4 направления:

- пластмассовое производство;

- швейное производство;

- обувное производство;

- инструментальное производство.

1 Экономическое содержание системы менеджмента человеческих ресурсов

Термин «управление» в настоящее время широко используется в различных науках, обозначая функцию, присущую организованным системам. Таким образом, процесс управления представляет собой направленное воздействие на систему или отдельные происходящие в ней процессы с целью изменения ее состояния или придания новых свойств и качеств [1, с.18].

Управление производством осуществляется с помощью человека. Благодаря возможностям людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Однако главное, что составляет сущность управления персоналом, — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников [2].

Менеджмент человеческих ресурсов – это система взаимосвязанных организационно – экономических и социальных мер по созданию условий для адекватной работы, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия [9].

Важнейшей управления внутри становится единое и комплексное воздействие на всю рабочую группу в целом. Привязка интересов отдельных людей к интересам организации и ее стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность функционирования предприятия.

Управление персоналом как система представляет собой единство механизма, отношений, методов и форм воздействия на развитие, формирование и востребование возможностей сотрудников. Объем работы каждого направления деятельности зависит от места сотрудника в структуре предприятия, от ситуации на трудовой рынке, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе, квалификации персонала и от многих других внешних и внутренних факторов [2].

Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности. Эффективность менеджмента напрямую зависит от качества управления персоналом. Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры, что отражено на рисунке 1[3].

Рисунок 1 – Место управления персоналом в системе управления бизнесом

Примечание – Источник: [3].

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели систем управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации [4, с.12].

Система управления персоналом в организации включает определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Взаимосвязь вышеперечисленных элементов представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Механизм управления персоналом организации

Примечание – Источник: собственная разработка на основе [4, с.12].

Обеспечивающие подсистемы управления.

Для эффективного управления необходимы обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Среди таких подсистем управления можно выделить следующие: кадровое обеспечение, делопроизводственное (документационное), информационное, техническое, нормативно-методическое и правовое обеспечение [5, c.101].

Необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации представляет собой кадровое обеспечение системы управления персоналом [6].

Уровень кадровой работы в организации зависит от профессиональной компетентности специалистов кадровых служб.

Обязанности руководителя кадровой службы представлены на рисунке 3 [6, с.92].

Руководитель кадровой службы должен

Проводником кадровой и социальной политики, социальным лидером коллектива, выразителем корпоративного духа организации

Высокие моральные качества, выраженные способности к работе с людьми, высшее образование и специальную психолого-педагогическую подготовку, опыт кадровой и руководящей работы, развитые организаторские и коммуникативные способности

Основы технологии производства, экономику, организацию труда и управление производством, задачи стоящие перед организацией и отраслью, перспективы их развития, принципы кадровой политики, формы и методы планирования и организации работы с кадрами.

Методами организации труда и управления, техникой управления кадрами, методами мотивации, методами оценки личностных и деловых качеств работников, результатов коллективной работы, практикой применения основ законодательства в работе с кадрами, методами организации воспитательной работы в коллективе, методами и техникой публичных выступлений, способами мобилизующего воздействия на коллектив.

О методах исследования и анализа социально-психологических процессов на производстве, о применении техники в управлении кадрами и социальными процессами в трудовом коллективе, о принципах работы с общественными организациями.

Рисунок 3 – Обязанности руководителя кадровой службы

Примечание – Источник: [6, с.10].

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации [6, с.10].

Документационное обеспечение — организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является делопроизводство — полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения [2].

Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям [5, с.132].

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные) [5, с.134].

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, — выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать менеджмент человеческих ресурсов как информационный процесс. Тако процесс включает в себя: получение, передачу, хранение обработку (преобразование), использование информации, а саму иерархическую систему управления как информационную систему [2].

Процесс менеджмента человеческих ресурсов можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений. Как результат, все решения направлены на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена [3].

Для того, чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:

  1. Комплексность – информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную и социальную во взаимосвязи с внешними условиями.
  2. Систематичность – требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно.
  3. Оперативность – получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения.
  4. Достоверность – информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений [6, с.15].

При проектировании и разработке информационного обеспечения (ИО) системы управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информационное обеспечение службы управления персоналом укрупненно можно подразделить на внемашинное и внутримашинное [5, с.134].

Внемашинное информационное обеспечение включает в себя следующие системы:

- систему классификации и кодирования информации;

- системы управленческой документации;

- систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.

Внемашинная информационная база – это совокупность сообщений, сигналов, документов в форме, которую человек воспринимает без применения средств вычислительной техники. Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов [2].

Основным элементом внутримашинного информационного обеспечения является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей [6, с.17].

Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств (КТС) — совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

Решить задачи управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки позволяет КТС. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления, на основе более полной и точной информации [5, с.137].

КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования кадровой службы; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

Исходными данными для выбора технических средств являются:

- характеристики технологического процесса обработки информации;

- характеристики задач, предназначенных для решения кадровой службой организации;

- технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС кадровой службы [2].

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке, компетентным соответствующим органом или руководством организации [8].

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам менеджмента персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом [2].

Нормативно-методические документы подразделяются на три группы:

- нормативно-справочные документы;

- документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

- документы технического, технико-экономического и экономического характера [4].

Нормативно-справочные документы включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач планирования и организации труда в сфере материального производства и менеджмента. К их числу следует отнести:

1 Первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур (маршрутно-технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур).

2 Производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных (сводные нормы трудовых затрат на изготовление продукции).

3 Нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке (нормы налогообложения фонда оплаты труда; размер подоходного налога с физических лиц) [5].

Документы организационного, организационно-методического и организационно-распорядительного характера регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы менеджмента человеческих ресусов; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка. Коллективный договор является основным организационным документом, который разрабатывается при непосредственном участии кадровиков. К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функции менеджмента человеческих ресурсов. Сюда входят:

- Положение по формированию кадрового резерва в организации,

- Положение по организации адаптации работников,

- Положение по оплате и стимулированию труда,

- Рекомендации по организации отбора персонала,

- Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др[2].

Внутренними организационно-регламентирующими документами являются Положение о подразделении и Должностная инструкция.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов [6, с.21]. Примером данного типа документов является личностная спецификация.

Работа с персоналом, как и другая область менеджмента, имеет свои правовые основы. Они выступают регулятором взаимоотношений между всеми категориями работников, являются одной из главных гарантий соблюдения прав граждан, дают возможность повышать эффективность работы персонала, способствуют борьбе с субъективизмом и произволом.

Правовое регулирование работы с персоналом отражено в государственном, административном и трудовом праве [6, с.26].

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:

- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

- разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

- подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам [5, с.151].

Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов как система представляет собой единство механизмов, отношений, методов и форм воздействия на формирование, развитие и востребование возможностей сотрудников. Для эффективного менеджмента необходимы обеспечивающие подсистемы управления. Среди них выделяют: кадровое обеспечение, делопроизводственное (документационное), информационное, техническое, нормативно-методическое и правовое обеспечение.

2. Роль человеческого фактора в менеджменте

2.1 Кадровая политика. Объекты, цели и задачи

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его трудового коллектива [9].

Главным объектом кадровой политики организации является персонал и (или) кадры. Персоналом называется основной состав его работников. Кадры являются первой производственной силой общества и главным фактором производства. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют [10].

При выборе кадровой политики следует учитывать факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия. Среди них выделяют следующие:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др [11].

Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия представляя собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии [9].

Кадровая политика должна быть гибкой. Она должна быть стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, и динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. При этом стабильными должны быть стороны кадровой политики, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия [12].

Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей, поскольку формирование квалифицированной рабочей силы для предприятия связано с определенными издержками. Она должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам [11].

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма. Сюда можно отнести требования к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к "вложениям" в рабочую силу;

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к стабилизации коллектива;

- отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п [9].

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее целью является создание сплоченной, высокоразвитой, ответственной, высокопроизводительной рабочей силы. Она должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности персонала в завтрашнем дне. Таким образом, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе и учета интересов всех социальных групп трудового коллектива [10].

Организация управления персоналом состоит из трех частей:

- производственной;

- финансово- экономической;

- социальной (кадровая политика).

Кадровая политика предприятия – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Она является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами. Создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу вот на что она на целена. Так же кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению и связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Задачи кадровой стратегии включают в себя поднятие престижа предприятия, исследование атмосферы внутри предприятия, анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы, обобщение и предупреждение причин увольнения с работы [12].

Менеджмент человеческих ресурсов базируется на следующих исходных положениях:

- необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации; 

- количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияние на производственные экономические показатели; 

- определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда [11]. 

Таким образом, кадровая политика – это набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Исходя из этого, кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

2.2 Анализ основных показателей деятельности ЗАО «Легпромразвитие»

Закрытое акционерное общество «Легпромразвитие» было создано путем преобразования унитарного коммунального производственного предприятия «Легпромразвитие» решением Бобруйского городского исполнительного комитета №28-10 от 29.12.2010 года. Решением Могилевского облисполкома от 27.07.2005г. №16-11было зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за номером 700056270. ЗАО «Легпромразвитие» является юридическим лицом, имеет свой расчетный и валютные счета.

Уставный фонд общества, зарегистрированный в Бобруйском горисполкоме, по состоянию на 01.01.2010 года равен 3 181 301200 (Три миллиарда сто восемьдесят один миллион триста одна тысяча двести) белорусских рублей.

Почтовый адрес: 213813, Республика Беларусь, Могилевская область, г.Бобруйск, ул. Сакко, 1. Факс/тел. 8-0225-48-08-33.

Целью создания общества является осуществление хозяйственной деятельности, направленное на извлечение прибыли [8].

На балансе предприятия находятся производственные и административные здания, расположенные на нескольких площадях в г.Бобруйске:

- швейный цех (специализирующийся на выпуске спецодежды) -г.Бобруйск, улица Гоголя, 7;

- цех по производству пластмассовых изделий - г.Бобруйск, улица Сакко, 1;

- инструментальный участок и обувной цех - г.Бобруйск, улица Дзержинского, 14/1 [8].

Списочная численность работающих за 2017 год составила 1106 человек. Структура трудовых ресурсов предприятия, характеризующая соотношение различных категорий работников представлена в таблице 1.

Таблица 1– Структура трудовых ресурсов

Категория работников

Численность

Руководители, чел.

68

Специалисты, служащие, чел.

95

Рабочие, чел.

943

Всего

1106

Примечание – Источник: [7].

На диаграмме рисунка 4 представлены доли категорий работников в общей численности.

Рисунок 4 – Доля категорий работников в общей численности

Примечание –Источник: собственная разработка на основе [7].

Из рисунка10 видно, что управленческий персонал занимает небольшой удельный вес в общей численности, руководители – 6,2%, специалисты и служащие – 8,6%.

Образовательный уровень работников предприятия ОАО «Легпромразвитие» представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Образовательный уровень работников

Категория

Высшее

Средне специальное

Проф. Техническое

Общее базовое

Общее среднее

Руководители, чел.

43

21

1

-

3

Рабочие, чел.

9

125

319

71

191

Специалисты, служащие, чел.

55

27

11

-

2

Примечание –Источник: собственная разработка на основе [7,8].

Таким образом, в среднесписочной численности работающих среди руководителей и специалистов преобладают лица с высшим образованием –63,2% и 57,9% соответственно. Среди рабочих 14,2 % имеют высшее и среднее специальное образование.

Сведения о возрастном цензе работников ОАО «Легпромразвитие» по категориям приведены на рисунке 5.

Рисунок 5– Возрастной ценз работников

Примечание – Источник: собственная разработка на основе [7, 8].

На основании вышеприведенных таблиц можно сделать вывод, что руководящий и технический персонал предприятия укомплектован в основном высокообразованными кадрами, имеющими высшее и среднее специальное образование в возрасте от 25 до 49 лет. Рабочие имеют в основном среднее образование.

2.3 Этапы формирования кадровой политики в ЗАО «Легпромразвитие»

Если говорить о решающих факторах эффективности и конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики, то следует сказать, что одним их них является обеспечение высокого качества кадрового потенциала [13]. Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. В ходе формирования кадровой политики ЗАО «Легпромразвитие» происходилосогласование следующих аспектов управление человеческими ресурсами.

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Для осознанного проведения кадровой политики на предприятии были пройдены следующие этапы по ее проектированию: нормирование, программирование, мониторинг персонала [14].

Целью нормирования является согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями предприятия в целом, стратегией и этапом его развития. Для этого необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, затем, спрогнозировать возможные изменения, далее, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. В качестве примера можно привести следующие процедуры: описать требования к сотруднику организации и принципы его существования в организации, предположить возможности роста и требования к развитию определенных способностей [15].

Программирование представляет собой разработку программ, путей достижения целей кадровой работы. Цели должны быть конкретизированы с учетом нынешних условий и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему кадровых технологий и мероприятий по достижению целей, что должно быть закреплено в документах, формах, с учетом нынешнего состояния и возможностей изменений. Важный параметр, который оказывает влияние на разработку таких программ – это понимание набора приемлемых инструментах и способах воздействия, а также их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры нецелесообразно при наборе использовать жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций [16].

Третий этап, мониторинг персонала нацелен на разработку способов диагностики и прогнозирования возможной кадровой ситуации. На этом этапе следует выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков сотрудников. Здесь требуется оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Если организация проводит постоянный мониторинг персонала, в ней существует множество отдельных программ кадровой работы, что включает оценку и аттестация, планирование, поддержание эффективного микроклимата для работы, что включается в единую систему задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений, то можно говорить, что кадровая политика там является инструментом управления [15].

Исходя из всего вышесказанного можно отметить, что человеческий фактор составляет основу менеджмента. Он заключается в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности к саморазвитию и творческой деятельности. Профессионал способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели – это центральная фигура менеджмента. Таким образом, менеджер должен обладать определенным набором личных и профессиональных качеств: гибкости мышления, высокая компетентность, умением идти на риск быть лидером [13].

3. Основные параметрические характеристики идеального менеджера

3.1 Стиль руководства как характеристика деятельности менеджера

Менеджмент – это чрезвычайно сложная система, состоящая из органов разного уровня, работников различных категорий, из различных служб и подразделений. Центральным звеном в этой системе занимает руководство [17].

Среди руководителей выделяются два типа: линейные и функциональные. Линейные руководители руководят линейными подразделениями и всей системой управления. Решения, которые они принимают относятся ко всему кругу. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов различных служб (из экономических, технических и других). В то же время функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Руководитель, который возглавляет функциональный отдел по отношению ко всей системе считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным [18].

По уровню иерархии руководители составляют три звена: первичное, среднее и высшее. К первичному звену относятся руководители на уровне цехов, участков, производств (как линейных, так и функциональных). Среднее звено – это руководители крупных структурных подразделений. Высшее звено – те руководители, которые, подчинены собственникам организации [19].

Основные функции руководства:

- выработка общего плана действий всей организации: определение целей и плана, осуществление контроля;

- координация подразделений управления: руководитель координирует работу подчиненных ему служб;

- воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей;

- подбор кадров на различные участки в системе управления.

Стили руководства

Личность руководителя играет очень важную роль в бизнесе. Часто именно по личности руководителя судят о компании в целом. Поэтому проблема формирования своего имиджа становится для руководителей на сегодняшний день актуальной [20].

Более полувека психологами ведется изучение стиля руководства. Накоплено уже немало материала поданной.

Следует отметить, что все руководители в управленческой деятельности выполняют свои обязанности в определенном стиле, свойственном только им. Стиль работы представляет собой совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и поставленных задач. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения [21].

С одной стороны стиль руководства отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления, а с ругой стороны эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства способен преодолеть непреодолимые препятствия и привести систему к высоким конечным результатам. Во многом стиль руководства определяется индивидуальными качествами самого руководителя, однако это не исключает другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу [22].

Какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется целью, которая характеризует способ и методы его действий. К компонентам стиля относятся: единые требования, предъявляемые к руководителям; закономерность управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями, специфика сферы конкретной деятельности; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления. Все вышеперечисленное показывают сочетание производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, что можно охарактеризовать как стиль работы [23].

Сильное воздействие на стиль руководства оказывают следующие составляющие: интеллект и культура руководителя, особенности характера и темперамент, умение внимательно относится к подчиненным, уровень профессиональной и политической подготовки, нравственные ценности руководителя, способность вести за собой рабочий коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности [24].

Основные факторы, характеризующие стиль руководства:

- требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, личных качеств, нравственности, деловитости, ответственности, характера, темперамента и пр.;

- специфика системы руководства: ее цели и задачи, функции руководителя, управленческие структуры и технология управления;

- производственная среда: технологический уровень производства, обеспеченность материальными ресурсами, форма организации труда и т. п.;

- особенности коллектива: его традиции и ценности, структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений [25].

Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей, он является творцом того стиля управления, который применяет на практике.

Исследователи стилей руководства выделяют два основных подхода (американская система): поведенческий и ситуационный.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу, эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а манерой поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток – тенденция исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль.

  1. Типология стилей руководства, предложенная К. Левиным разработана еще в тридцатые годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным. Данная типология является предельно простой и наглядной. В ней выделены три стиля руководства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), нейтральный (попустительский) [26].

При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом. Он принимает во внимание лишь собственные знания, полностью или частично игнорирует мнение подчиненных и их личные интересы и цели. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Выполнение работы обеспечивается путем взысканий вознаграждений. Данный стиль руководства подходит на начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации. Он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров - все это его главные минусы [17].

Авторитарный стиль управления включает два подвида: бюрократический и патерналистский. При бюрократическом функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Действия подчиненных контролируются от и до. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, ответственность за невыполнение тех или иных задач – строго индивидуальная.

При патерналистском стиле, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения, таким образом, четко выражена иерархичность отношений. Его указания нельзя ни проигнорировать, ни обсудить. Выполнение приказов руководителя строго контролируется. Сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию по резу своей работы. Присуща и строгая иерархия и личностный характер взаимоотношений, которые зачастую выходят за служебные рамки. Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью [18].

Демократическому стилю управления присущи сочетание принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается формирует у персонала командный дух. Он хорошо осведомлен о личных качествах, талантах и наклонностях каждого из сотрудников, навыках работы. Решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов, он наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений. Данный стиль предполагает применение методов убеждения и "легкого" принуждения. Каждый сотрудник может четко сформулировать свои личные цели, что не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных [19].

Минусы данного стиля: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает талантом говорить с людьми и убеждать их.

В связи с вышеизложенным организации чаще используют не сам демократический стиль, а его разновидность – кооперативный. Основные его моменты:

- взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;

- обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников нет;

- распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);

- конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;

- руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;

- пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;

- доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы [20].

Делегирующий стиль управления — это совокупность приемов управления, основанных на передаче задач сотрудникам- подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за выполнение этих задач. Руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые умеют распознавать уровень зрелости сотрудников и хорошо понимают ситуацию, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах со специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области [21].

3.2 Имидж руководителя и механизм его формирования

Слово «имидж» происходит от английского понятия «представление», «образ». Под имиджем понимают впечатление, производимое конкретным человеком либо компанией, организацией, на окружающих [26].

Под этим понятием подразумевается внешний вид, облик. Этот термин может распространяться на большое количество объектов и явлений, которые так или иначе воспринимаются людьми и оставляют свой след в их сознании. Это могут быть отдельные личности, некоторые социальные группы, организации, товары широкого потребления, торговые марки и пр.

Если говорить о личности руководителя компании то можно сказать, что имидж — это целостный непротиворечивый образ руководителя в сознании окружающих, соответствующий целям, ценностям, нормам, принятым в целевой группе, и ожиданиям, предъявляемым членами группы к своему руководителю [25].

В структуру имиджа руководителя входит не только его внешний вид (прическа, одежда, аксессуары и т.п.), но и стиль руководства, общая направленность личности руководителя, манера речи, его коммуникативные и интерактивные навыки и т.д.

Видимость, или внешнее проявление имиджа, должна соответствовать внутреннему состоянию человека. Больше всего для описания этой стороны имиджа подходит понятие конгруэнтности – соответствие одних элементов имиджа другим.

Имидж руководителя, как целостный и непротиворечивый образ, должен соответствовать определенным характеристикам культуры организации. Существуют достаточно жесткие представления о том, какой руководитель должен быть в организации с тем или иным типом корпоративной культуры [18].

Когда наступает момент организационных изменений возникает проблема соответствия имиджа руководителя особенностям корпоративной культуры. В то же время некоторые личные мотивы руководителя заставляют его поднять проблему внутреннего имиджа. Так, в одном случае руководитель крупной организации обратился с заказом на формирование внутреннего имиджа в ходе подготовки к предвыборной кампании в областную Думу. В данном случае целью формирования имиджа является повышение рейтинга руководителя за счет привлечения голосов из числа сотрудников организации. В другом заказе необходимо было создать имидж руководителя как образец для подражания среди его сотрудников. То есть в этом случае имидж руководителя выступает как фактор мотивации для подчиненных [19].

Таким образом, основной цель формирования имиджа – это моделирование способа восприятия руководителя сотрудниками-подчиненными, при котором он органично вписывается в систему их ожиданий, соответствующую сложившемуся в компании типу корпоративной культуры [20].

Главная и основная функция имиджа — это осуществление действий руководителя в соответствие с ожиданиями служащих. Эта функция следует из требования понимания действий человека для окружающих. То есть, чем однозначнее объясняются действия человека, тем больше степень понимания и их положительная оценка [24].

Имидж также может обладать мотивирующей функцией. Чаще всего эта функция реализуется в предпринимательском и партиципативном типах корпоративной культуры. В этом случае стремление быть похожим на лидера может стать хорошим толчком для развития подчиненных.

Нормативная функция является следствием двух предыдущих функций, и заключается она в том, что руководитель задает своим примером нормы взаимодействия в организации. Если нормы приняты большинством ее членов, то это становится предпосылкой для снижения количества конфликтных ситуаций, сплочения коллектива и формирования благоприятного климата в организации.

Имидж выполняет еще и такие функции как представительство и позиционирование организации во внешней среде, что по отношению к организации является внешними функциями [25].

Есть два пути формирования имиджа руководителя: стихийно (спонтанно) или целенаправленно. Стихийный путь – это естественный процесс, проходящий без внешнего давления, одним из результатов его является становление человека как индивидуальности. Руководитель выступает той личностью, которой он является на самом деле. В том случае, если имидж руководителя гармонично сочетается с особенностями организационной культуры и занимаемой должности, он не требует изменений. Обычно эта ситуация имеет место тогда, когда человек занимает пост руководителя в результате продолжительного вертикального и горизонтального карьерного роста в одной организации [18].

Целенаправленный путь предполагает активное формирование, которое необходимо в следующих случаях:

- руководитель приглашен извне (в случае антикризисного управления);

- у руководителя нет большого опыта управления;

- в системе управления персоналом есть конфликтные точки;

- размер организации огромен и сотрудники не могут составить адекватное представление о деятельности руководителя и его личности (и это приводит к снижению трудовой мотивации);

- существуют внешние причины для создания имиджа руководителя как некоего аналога «торговой марки» организации [17].

Создание имиджа в этом случае связано со скрытием под маской, и успех в этом случае обусловлен двумя основными факторами: насколько корректна и адекватна выбрана маска, и насколько она близка личности самого руководителя. От правильности выбора маски зависит, насколько имидж будет соответствовать типу корпоративной культуры и, следовательно, насколько он окажется эффективным в работе организации. Второй фактор влияет на быстроту и легкость процесса создания имиджа, а также является предпосылкой идеального встраивания маски в структуру личности руководителя.

Искусственное формирование имиджа связано обычно с проведением определенных мероприятий и процедур индивидуальной и организационной работы и требует тщательного анализа внутренних условий жизнедеятельности предприятия [19].

3.3 Эффективный менеджера на примере ЗАО «Легпромразвитие»

Если говорить о том, каким должен быть менеджер в представлении окружающих, то, безусловно, следует сказать, что менеджер должен являться лидером, достойным подражания. Главная задача любого менеджера - делать дело при помощи работы других людей, добиваться коллективной, сплоченной работы. Отсюда следует, что сотрудничество берет верх над запугиванием. Хорошего менеджера непременно беспокоят интересы всей организации. Он стремится сбалансировать интерес трудового коллектива, высшего руководителя и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных [18].

Менеджер предан своей организации, что предполагает, что он не принижает ее в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства организации [17].

Менеджер обязан всегда быть оптимистом. Отличие оптимиста от пессимиста в том, что первый всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей, а второй – слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что все люди в любой момент готовы прийти на помощь, стремятся к созиданию, обладают творческим началом. Пессимист считает, что сотрудники ленивы, строптивы и от их мало сложно получить что-то полезное. Менеджер должен любить людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие менеджеры заботятся о своих подчиненных. Их интересует, что делают их коллеги. Хороший менеджер обязан быть всегда доступен. Лучшие менеджеры обладают важным качеством – человечность, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других [25].

Менеджер обладает широтой взглядов, он никогда не скажет: "Это не мое дело". Менеджер должен проявлять интерес ко всем аспектам деятельности организации. Чтобы быть руководителем, нужно быть решительным. Менеджер всегда готов принимать решения, ведь для руководителя очевидно, что когда есть вся необходимая информация правильное решение лежит на поверхности. Тем не менее труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. В этом случае необходима смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным [26].

Менеджер должен быть смелым. Он попытается найти новый способ выполнить поставленную задачу потому, что этот способ будет лучшим. Но он не допустит необоснованности своих действий. Если он допустит, чтобы кто-то из подчиненных провел эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру [18].

Менеджер внимателен и тактичен. Основной принцип в работе менеджера: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Важная черта менеджера – справедливость. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом [23].

Менеджер должен быть честен. Быть честным по отношению к своим подчиненным предполагает, что следует информировать их, когда они правы, и когда они неправы. Быть честным по отношению к руководству предполагает, что следует говорить вышестоящему руководству то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным в общем – это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага организации и ее сотрудников должна быть всегда превыше всего [20].

Менеджер скромен и последователен в своих решениях. Он не терпит лести, и не скрывает свои ошибки. Менеджер должен быть наставником для своих работников.

Одной из черт менеджера является честолюбие. Руководитель испытывает радость не только за себя, но и за достижения подчиненных и разделяет их успех. Он должен вдохновлять своим энтузиазмом других, его энергия должна помогать всем преуспевают по службе. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, энтузиазм, честолюбие, честность, решительность и уравновешенность [21].

Менеджер должен быть уверен в себе. Сильный менеджер – это тот менеджер, который уверенность в себе без заносчивости и верит в свои силы без высокомерия.

В быту менеджер остается вежлив, тактичен, деликатен. Настоящий менеджер никогда не должен забывать о культуре общения, доброжелательности, чувстве меры, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, свой, но непременно благородный образ, тот самый имидж менеджера, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности [22].

По мнению зарубежных экспертов, поведение менеджера должно отличаться наличием следующих качеств:

- умеренная агрессивность,

- готовность к восприятию и передаче информации,

- рациональность,

- настойчивость,

-групповая работа,

- уверенность в манере поведения,

- юмор,

- стремление к установлению контакта,

- самоконтроль,

- положительное отношение к состязательности, но естественно ориентированностью на достижение поставленных целей.

Организационная структура

Важную роль в эффективной и прибыльной работе предприятия занимает рациональная организация производства и правильно сформированная система управления.

Основным органом управления предприятием является директор филиала ЗАО «Легпромразвитие». С директором заключается контракт в соответствии с законодательством, в котором определяются его права, обязанности и ответственность, условия его материального обеспечения и освобождения от занимаемой должности с учетом гарантий, предусмотренных законодательством. Директор осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия в соответствии с законодательством Республики Беларусь и Уставом предприятия.

Директору непосредственно подчинены:

- заместитель директора по производству и коммерческим вопросам;

- заместитель директора по коммерческим вопросам швейного и обувного производства;

- заместитель директора по экономическим вопросам;

- начальник управления по качеству;

- заместитель директора по идеологической работе;

- начальник отдела управления персоналом;

- главный инженер;

- начальник охраны объекта.

Заместитель директора по коммерческим вопросам швейного и обувного производства руководит финансово-хозяйственной деятельностью швейного и обувного производства.

Заместитель директора по производству и коммерческим вопросам руководит финансово-хозяйственной деятельностью предприятия и контролирует работу производства изделий из пластмасс и инструментального производства.

Начальник производства изделий из пластмасс руководит деятельностью двух цехов производства изделий из пластмасс. Начальнику инструментального производства подчинены начальники инструментального цеха, начальники технологического и конструкторского отдела.

Так же заместителю директора по производству и коммерческим вопросам непосредственно подчинены некоторые отделы. Среди них можно выделить: отдел материально-технического снабжения, отдел информационных технологий, отдел сбыта потребительских товаров, отдел сбыта продукции производственно-технологического назначения, отдел производственной логистики производства изделий из пластмасс, отдел маркетинга, отдел дизайна, оформления и рекламы.

Заместитель директора по экономическим вопросам непосредственно подчинены главный бухгалтер, начальник группы технико-экономических исследований, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела труда и заработной платы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

На начальника планово-экономического отдела возложена ответственность за:

- экономическую эффективность деятельности предприятия;

- организацию экономической деятельности предприятия и внедрение экономических методов управления;

- экономическое развитие, текущее, годовое планирование и ценообразование;

- экономическую эффективность принимаемых планов развития и деятельности предприятия;

- обеспечение эффективного взаимодействия и координацию деятельности структурных подразделений предприятия в определении путей преобразования и развития инновационной сферы к условиям рыночной экономики, определение стратегических инновационных направлений;

- обеспечение единой инвестиционной политики предприятия, поиск и привлечение внешних и внутренних инвестиций.

Начальник отдела организации труда и заработной платы обеспечивает:

- организацию процессов труда и управления на предприятии в соответствии с его целями и стратегией, направленными на производство высококачественной, конкурентоспособной продукции, на основе рационального использования трудового потенциала каждого работника, применения эффективных форм и методов мотивации труда и научно-обоснованных трудовых нормативов с целью повышения производительности труда и качества выполнения работ;

- внедрение прогрессивных технологий создания трудовых нормативов на качественно новом уровне, широкое использование персональных компьютеров, автоматизированных рабочих мест у нормировщиков, разработку новых форм представления нормативов в виде математических зависимостей труда от переменных факторов;

- контроль за расходованием фондов оплаты труда и материального стимулирования, правильностью применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и расценок, установления разрядов оплаты труда и окладов.

На главного инженера возложена ответственность за:

- техническую политику предприятия и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики;

- пути реконструкции и технического перевооружения предприятия;

- уровень специализации и диверсификации производства на перспективу;

- уровень технической подготовки производства и его постоянный рост;

- повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов;

- конкурентоспособность и качество производимой продукции, работ и услуг, соответствие действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, их надежность и долговечность;

- техническую подготовку производства, его техническое и технологическое обеспечение, включая процессы контроля и хранения;

- научную, исследовательскую деятельность и новую технику, проведение работ по надежности;

- обеспечение высокого качества и надежности отремонтированного оборудования, транспорта и передаточных устройств и решение технических вопросов;

- метрологическое обеспечение производства, стандартизацию, нормативное и информационное обеспечение;

- техническое обеспечение и состояние охраны труда и пожарной безопасности, производственной санитарии, охраны окружающей среды;

- аттестацию рабочих мест по условиям труда.

На начальника отдела управления персоналом возглавляется ответственность за обеспечение предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Ему непосредственно подчинены менеджер по персоналу, инспектор по кадрам.

Начальник охраны отвечает за организацию охраны объектов организации и соблюдение пропускного режима на территории.

Таким образом, организационная структура управления ЗАО «Легпромразвитие» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная система наиболее широко распространена на предприятиях РБ, характеризуется четко выраженным линейным управлением с функциональными обслуживающими связями и является наиболее эффективной в существующих условиях относительной самостоятельности функциональных подразделений. В процессе оптимизации деятельности человека, а также в интегральном изучении личности изучение стиля руководства в последнее время стало важным направлением. Знание необходимого стиля руководства сполна позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Однако руководитель сталкивается с проблемой выбора такого стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. В случае если человек осознает причины и закономерности своего поведения, это может радикально изменить его отношение к производственной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках курсовой работы по теме «Менеджмент человеческих ресурсов», нами были детально изучены теоретические основы управления кадровым потенциалом предприятия, определено экономическое содержание системы менеджмента человеческих ресурсов; выявлена роль человеческого фактора в менеджменте с использованием данных ЗАО «Легпромразвитие», установлены основные характеристики идеального менеджера. По резльтатам проведенной работы можно сделать выводы и оценки:

  1. Управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
  2. Согласно основным показателям работы организации ЗАО «Легпромразвитие», можно судить о практически незначительной эффективности производства продукции в 2012 году, о чем свидетельствует слишком низкое значение показателя рентабельности реализованной продукции. Вопреки этому можно отметить достаточно высокий уровень прибыльности иной деятельности предприятия. Руководящий и технический персонал предприятия укомплектован в основном высокообразованными кадрами. Стоимость реализации активов в ЗАО «Легпромразвитие» достаточна для погашения финансовых обязательств.

3 Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. В ходе формирования кадровой политики ЗАО «Легпромразвитие» происходилосогласование следующих аспектов управление человеческими ресурсами.

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

4 Главная и основная функция имиджа — это осуществление действий руководителя в соответствие с ожиданиями служащих.

5 Понимание всевозможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. 

Список использованных источников

1Урбанович, А.А. Психология управления: учебное пособие/ А.А. Урбанович. – Харвест, 2016. – 640 с.

2 Управление персоналом как система и как процесс / Управление персоналом как знание [Электонный ресурс]. – 2011.– Режим доступа: http://uprpers.ru/management/upravlenie-personalom-kak-sistema-i-kak-process.htm – Дата доступа: 22.09.2018.

3 Система управления персоналом / Менеджмент – Лекции, Статьи, Рефераты, Книги [Электонный ресурс]. – 2012.– Режим доступа: http://infomanagement.ru/referat/87/2 – Дата доступа: 22.09.2018.

4 Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие/ Н.Ф.Федорова. – 4-е изд., перераб. И доп. – Москва:КНОРУС, 2008. – 340 с.

5 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Учебник / А.Я. Кибанов. – Москва: ИНФА-М, 2008. – 555 с.

6 Дейнека, А.В. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие./ А.В.Дейнека, Б.М. Жуков. – Москва: «Академия Естествознания», 2015. – 185 с.

7 Штатное расписание ОАО «Легпромразвитие» на ноябрь 2012 года.

  1. Бизнес-план ОАО «Легпромразвитие» за 2010 год.
  2. Розанова В.А. Психология управления. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.
  3. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997.
  4. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.
  5. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.
  6. Управление человеческими ресурсами. Автор: М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. Год издания: 2006. Изд.: Проспект. Стр.: 240
  7. Управление персоналом организации. Автор: Федосеев В.Н., Капустин С.Н. 2004г. Изд.: Экзамен. Стр.: 368
  8. Основы управления персоналом. Корнюшин В.Ю. 2010г.Изд.: МИЭМ. Стр: 237
  9. Оценка и аттестация персонала. Корнюшин В.Ю. 2010г Изд.: МИЭМП Стр.: 120
  10. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 3-е. изд. перераб. И доп. – М., Юнити, 2001. – 501с.
  11. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под. ред. А. К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 2001. – 252с.
  12. Туник Е. Е. Стили руководства в системе образования, Психологическая газета, № 8, 2000.
  13. Уитмор Дж. Coaching – новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое пособие. – Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2000.
  14. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е издание – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
  15. Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006.
  16. Колоскова Мария. Внутренний имидж руководителя компании // Научно-практический журнал Персонал-микс. – 2003. - №6
  17. Старобинский Э. Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. // М.: АО «Интел-Синтез».-2002.-368с.
  18. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е издание – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
  19. Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина, 2006.