Менеджмент человеческих ресурсов на примере фармацевтической компании "Генериум "

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы «Менеджмент человеческих ресурсов», обусловлена тем, что для того чтобы динамично развиваться и процветать, любой организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число сотрудников с надлежащим уровнем квалификации. Необходимо исследовать проблемы данного направления и развивать новые формы работы по его совершенствованию.

Проблема исследования курсовой работы заключается в том, что в настоящее время проводится значительная работа по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов. Поиск высококвалифицированных кадров, их адаптация в организации работы компании, развитие производственных навыков специалистов с целью наиболее эффективной и продуктивной работы, все это входит в систему кадровой политики, которая в настоящее время имеет все большее значение.

Безусловно политика организации в области кадров включает в себя не только набор сотрудников и их увольнение. Особое внимание уделяется планированию персонала, определению способов привлечения новых кадров, оценке и отбору сотрудников, адаптации, обучению, повышению квалификации.

В современных условиях способны выжить лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.

Цель работы заключается в изучении понятия и основных направлений менеджмента человеческих ресурсов. Для решения поставленной цели планируется решение следующих задач:

- определить понятие человеческого фактора, рассмотрение его особенностей в системе менеджмента;

- рассмотреть кадровую политику на предприятии, изучить систему кадровой работы, ее формы и методы;

-рассмотреть основные направления менеджмента человеческих ресурсов;

-проанализировать систему квалифицированного использования менеджмента человеческих ресурсов на примере иновационной фармацевтической компании «Генериум».

Объектом исследования являются человеческие ресурсы.

Методология исследования. В процессе написания курсовой работы были использованы такие методы исследования, как анализ литературы и научных источников по теме исследования, методы анализа (системный, экспертно-аналитический, метод сравнений), методы обоснования (нормативный, аналогий, сравнений, экспертный).

В качестве источников используемой литературы в курсовой работе использовались нормативно-правовые акты, учебные пособия по менеджменту социологии, политологии. Были рассмотрены труды зарубежных экономистов, классиков менеджмента управления таких как А. Хоскинг, Мери П. Фоллет, А, Файоль. Рассмотрены работы известных производственных психологов, особенно при написании данной работы мне была близка теория мотивации американского психолога Абрахама Маслоу. Несомненно, интерес вызывала и теория мотивации Фредерика Херцберга. Необходимо обратить внимание и на то, что имеется колоссальный зарубежный опыт работы в сфере менеджента, в тоже время источников литературы российских авторов сравнительно немного. Из отечественных авторов можно выделить Короткова Э.М., Смолкина А.М., Карпова А. Применялся в работе и опыт авторов статьей таких журналов как «Человеческие ресурсы», «Молодой ученый», «Лидерство и менеджмент»

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов. Во второй главе рассматриваются основные направления менеджмента человеческих ресурсов в современном обществе, анализируется система кадровой политики на производстве, дается подробный анализ системы кадровой работы, ее содержание, формы и методы. В третьей главе раскрывается проблематика менеджмента человеческих ресурсов с практической стороны на примере работы крупнейшей российской фармацевтической компании «Генериум», являющегося лидеров в области иновационной кадровой политики.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Понятие и характеристики человеческих ресурсов

На сегодняшний день в современном обществе имеется определенный, сформированный в течение последних десятилетий опыт работы по управлению человеческими ресурсами, разработаны эффективные технологии управления, вносятся инновационные разработки в данном направлении.

Между тем вопросы применения человеческих ресурсов возникли еще в древности, с момента потребности в увеличении производительности труда и его эффективности. Люди, создавая материальные блага, трудятся не обособленно друг от друга.^[1] В процессе труда они вступают в определенные общественные отношения. Результат труда заранее осознается в качестве цели, на достижение которой и направлено воздействие человека. Навыки исполнителей задействованных в труде должны были постоянно совершенствоваться, улучшаться. Некоторые виды работ требовали увеличения количества человек, задействованных в труде, для других требовались лица наделенные уникальными знаниями. Безусловно это приводило к необходимости учета человеческих ресурсов в процессе производственной деятельности.

В Российской Федерации право на труд закреплено конституционно. Согласно ст. 37 Конституции Российской Федерации «Каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации….»^[2].

По смыслу своего содержания понятие «человеческие ресурсы» наиболее соотносится с такими выражениями, как «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «интеллектуальный потенциал». «Кадровый потенциал» характеризуется неиспользованными возможностями группы работников некоторых специальностей и профессий. «Трудовой потенциал» квалифицируется неиспользованными возможностями в трудовой деятельности человека. «Интеллектуальный потенциал» свидетельствует о нераскрытых интеллектуальных резервах человека или трудового коллектива в целом.^[3]
В общем понятии человеческие ресурсы представляют собой потенциальные возможности человека в плане трудовой, умственной или физической деятельности.

Определение менеджмент человеческих ресурсов как новой модели управления появилось в 60-е годы прошлого века. Данная модель, предложенная социологом Р. Миллесом, рассматривает персонал как источник резервов. Согласно этой теории, смысл «человеческого менеджмента» выражается следующим образом: удовлетворение потребностей сотрудников должно стать не основной цель управляющего и руководителя компании, а итогом личной заинтересованности работника. Привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников является одной из функций успешно действующего предприятия, поэтому человеческий фактор — это важный стратегический фактор для организации.^[4] Согласно определению одного из наиболее авторитетнейших мировых специалистов в сфере управления человеческими ресурсами Майкла Армстронга «Управление человеческими ресурсами – это стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия – работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия».^[5]

В наиболее сформированном виде концепция управления человеческими ресурсами появилась в середине 80-х годов. Концепция возникла на фоне характерной для этого времени активности авторов в области популяризации управленческих идей и новым витком в развитии экономики.

Управление кадрами, а значит и человеческими ресурсами, есть часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри предприятия.^[6] Оно применимо не только к промышленности и коммерции, но и ко всем сферам занятости. Управление кадрами, направлено на достижение эффективности и справедливости, причем одно не может быть без другого.

Таким образом, человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», т.к. содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей.

1.2. Современная кадровая политика

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством лучших условий работы, улучшение отношений рабочих и руководства. Планы в этой области связаны с функцией мотивации. Согласно А. Хоскингу существует ряд признанных принципов, составляющих основу кадровой политики. ^[7] Среди них – демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей; справедливость, соблюдение равенства и последовательность. Исходными положениями политики в области кадров являются:

- политика занятости. Для персонала создаются привлекательные условия труда, что способствует привлечению эффективного персонала, получающего удовлетворение от работы;

- политика обучения. Персонал получает возможность улучшить исполнение своих обязанностей посредством обучения;

- политика оплаты труда. Персонал, в соответствии с опытом, способностями, ответственностью, получает более высокую зарплату чем в других организациях;

-политика производственных отношений. В организации устанавливаются процедуры для простого и эффективного решения возникающих трудовых проблем;

-политика благосостояния. Персонал обеспечивается льготами и услугами, более благоприятными чем в других организациях.

Таким образом объектом кадровой политики предприятия является именно персонал. Персоналом предприятия называется основной состав его работников. «Кадры решают все!», знаменитый лозунг И.В. Сталина, упомянутый им во время доклада в 1935 году, актуален и в настоящее время.^[8] Кадры это решающий фактор производительности предприятия.

Несомненно при выборе кадровой политики учитываются внешние и внутренние факторы функционирования предприятия, такие как:

- стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности;

- количественные и качественные характеристики персонала;

- ситуация на рынке труда;

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, уровень заработной платы;

- требования трудового законодательства.

С развитием современного общества, совершенствованием трудового законодательства менялись и требования к кадровой политике. На сегодняшний день кадровая политика должна отражать следующие аспекты.

1. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. С одной стороны, ей необходимо быть стабильной, с другой – динамичной. В стабильности кадровой политики должен быть уверен каждый сотрудник, а динамичность необходима для регулирования тактики компании при изменении производственной и экономической ситуации.
3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной. Набор и обучение квалифицированной рабочей силы связано с определенными финансовыми издержками. Данный аспект необходимо учитывать каждой организации индивидуально.
4. Основной же задачей кадровой политики безусловно является обеспечение индивидуального подхода к своим работникам.

Если ранее в организациях содержание кадровой политики ограничивалось устройством на работу, то в современном мире затрагивает основные позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и работодателя. Кадровая политика выбирает задачи направленные на перспективу, текущая кадровая работа направлена на быстрое решение кадровых вопросов. ^[9]

В связи с этим кадровая политика должна иметь следующие свойства:

-взаимосвязь со стратегией;

-ориентация на долгосрочное планирование;

-важность роли кадров;

-круг взаимосвязанных процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика реализуется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие уровня престижа компании;

- исследование атмосферы внутри компании;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневное осуществление кадровой стратегии и оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровую политику условно можно разделить на два основания.^[10] Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;
2. активная;
3. превентивная;
4. реактивная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики: закрытую и открытую.

Пассивный тип кадровой политики губителен для организации, наблюдается высокая текучесть кадров, сотрудники не заинтересованы в продолжении трудовых отношений, руководство не занимается процессом адаптации новых сотрудников. Организация постепенно приближается к полному банкротству Возникающие проблемы возможно решить только сменой типа кадровой политики.

Реактивный тип кадровой политики характерен для компаний с проработанной системой управления кризисными ситуациями. Компания старается исправить ситуацию ведущую к банкротству посредством совершенствования кадровой работы, устранению возникших недостатков в работе.

При превентивном типе кадровой политики руководство владеет методами и может прогнозировать кадровую ситуацию, может разработать целевую программу по улучшению кадровой ситуации, но к сожалению имеет недостаток средств для воплощения в жизнь своих идей.

Активный тип кадровой политики наиболее удачный для компании стремящейся к процветанию. При данном типе кадровая служба может сформировать антикризисные кадровые программы, спрогнозировать пути решения кадровых ситуаций. Руководство в свою очередь имеет финансовые средства для осуществления воздействия на ситуацию.

Открытый тип кадровой политики характерен для новых крупных компаний. ^[11]Открытый тип кадровой политики прежде всего прозрачен. Руководители нанимают специалистов имеющих квалификацию, но зачастую не имеющих опыта работы в данной сфере. Такой тип кадровой политики бывает удачным, в компанию приходят молодые сотрудники с активной жизненной позицией и быстро становятся высокопрофессиональными членами единой команды. Но несомненно минусы данного типа кадровой политики существуют и прежде всего это текучесть кадров.

Закрытый тип кадровой политики характерен для организаций с определенной корпоративной атмосферой. Трудоустройство в компанию с подобным типом кадровой политики возможно только с низших должностей, а замещение должности возможно только из числа сотрудников компании. Грамотная кадровая политика увеличивает возможности предприятия, реагируют на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.^[12]

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая ориентировалась бы на получение не только финансово-экономического, но и социального благополучия при условии соблюдения действующего законодательства Трудового Кодекса РФ.

Кадровая политика является важной составной частью управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную и высокопроизводительную рабочую силу.

2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов в современном обществе

2.2. Система кадровой работы в организациях и предприятиях

Кадровая работа представляет собой комплекс мероприятий и мер, которые направляются на эффективное использование навыков каждого конкретного сотрудника предприятия для реализации его конечных целей. В случае, если компания обладает заинтересованными в стабильной трудовой деятельности кадрами, то организация способна вести постоянную конкурентную борьбу на рынке.^[13]

Что же является основополагающим в практической кадровой работе? Прежде всего подбор кандидата для которого в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Тактика выбирается на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем параметрам: качество, стоимость и время.

При подборе персонала на высокие позиции качество, как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансов, выделяемых организацией на подбор сотрудников.

Выбор стратегии подбора основан на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки в компаниях используется метод SWOT- анализа, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска.

Для начала необходимо разложить структуру составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска. Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних компаний и возможных потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последний пункт является прямым следствием временных затрат. Для этого при планировании расходов менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте.

Для выработки стратегии решений, важно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денежных средств оптимальна тогда, когда вы располагаете временем. При этом необходимо точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Иногда кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

В итоге вырабатываются другие варианты возможных тактик решения задачи, например - обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в том, что прогнозируется поведение и результативность данного человека при относительно невысокой себестоимости. Однако недостаток практического опыта может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска – агентства по подбору персонала. В результате мы получаем значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний подбор персонала обойдется дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени кадрового менеджера ниже гонораров, однако качество также будет ниже.

Временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска.^[14]

Существуют правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и кадровым агентством теряется всякая связь. В ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что ведется продуктивная работа, и обещания связаться, как только соискатели будут найдены. Подобная политика является не лучшим способом поиска персонала. Выкупая у агентства продукт либо услугу гражданин имеет право знать, на какой стадии ее формирование. Практика показывает, что наилучший способ контролировать работу консультантов – это использование недельного отчета. Выдвигая подобное требование агентству, стоит вести диалог с руководителем.

Существует практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами. Такая процедура так же может быть не эффективной, так как не всегда минимизирует риск отсутствия сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы существенно снизится.

Второй этап – отбор персонала. Типичная схема этапов собеседования: кадровый менеджер, линейный менеджер, руководитель. Одновременно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель.

Чаще всего используется первая схема. При этом должно существует строгое разделение обязанностей. Личностные качества оценивает кадровый менеджер, профессиональные линейный менеджер.^[15] Оценка линейным менеджером личностных качеств кандидата не всегда учитывается при принятии окончательного решения, тогда как кадровый менеджер в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация помогает снизить субъективную оценку, вызванную непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко не симпатичного ему кандидата. Другая тактика необходима если ему никто не подходит по личностным критериям. В подобном случае линейный менеджер в письменном виде представляет свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.

Профессиональные навыки включают в себя интеллект, креативность, а также знания и умения, необходимые кандидату для работы на той или иной должности: аналитические способности, аналитическое мышление, знание типовых бизнес процессов в данной области и т.д.; личные качества – грамотная речь, презентабельная внешность, целеустремленность, стрессоустойчивость, нацеленность на результат, умение и желание работать в команде. Мотивация оценивается исходя из предлагаемого компенсационного пакета, ожиданий по карьерному и профессиональному росту, стимулирование сотрудников (денежное вознаграждение), разделению ценностей корпоративной культуры компании, позитивный настрой внутри команды.

Финальный этап интервью - беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.

В организации должен быть человек, принимающий окончательное решение, иначе потери времени и путаница неизбежны. Такая позиция называется – линейный менеджер. ^[16]

При отборе реализуется принцип взять не лучшего кандидата, а гарантии не взять худшего. Поэтому лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.

При отборе персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям вхождения человека в компанию. Используются, как правило, стандартные инструменты оценки: интервью, стрессовое интервью, тестирование, изучение рекомендаций. Политика организации в области развития и адаптации сотрудников также может включать инструменты оценки. Многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании легко устраивают человека, дают от одного до трех месяцев, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение. Такой метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку издержки на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата достаточно высокая. Снижать риски данного метода можно с помощью наставничества, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть подготовлен и обучен.

Даже в случае значительной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

Немаловажным является и расстановка кадров. Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис реализации своих способностей. ^[17]Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти широких страт. С точки зрения «мотивации в работе» наниматель, считающий, что человек живет лишь хлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны и немотивированны. По словам Маслоу, «человек лишь там живет хлебом единым, где вообще нет хлеба».^[18]

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация информирует кандидата о его ожиданиях и озвучивает условия максимально реалистичные. После чего следует собеседование на тему, что такое эффективная работа, проверяются трудовые навыки, обучение трудовых навыков, тренинги, тестирование.

Во время неофициальной встречи, новые работники узнают все те правила организации, которые не озвучивались (неписанные правила): кто обладает является реальным руководителем и имеет власть, возможность продвинуться по карьерной лестнице, реальное премирование и действительность его получения, какой уровень производительности считается достижимым для коллег по работе. Отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, работают либо в поддержку, либо против основных целей и порядков организации.

Вознаграждение имеет весомый аргумент на производительность сотрудников организации. Как показывают многочисленные зарубежные и российские исследования в сфере менеджмента, что в первую очередь потенциальный работник рассматривает, для принятия решения, денежную мотивацию. Также финансовая сторона влияет на качество работы сотрудника, его ответственность, возможность прогулов и даже выход на работу в нерабочее время. Если работодатель выполняет качественно те условия, которые озвучивал при приёме на работу сотрудника и сотрудник получает удовольствие от тех предложенных условий, то качество его работы возрастает в несколько раз, а прогулы снижаются к минимальным цифрам. Если же сотрудник видит, что его требования не выполнимы, то и прогулы становятся чаще и качество работы снижается.

Заработная плата – это прежде всего плата работнику за труд, за использование его рабочей силы.

На заработную плату влияют следующие факторы: организационно-производственные, социальные, рыночные, институциональные.^[19]

Заработная плата является основным источником дохода работника, хотя и не единственным. Организация подбирает для своих работников дополнительное стимулирование, например социальные выплаты (материальная помощь, могут оплачиваться путевки на лечение, отдых, экскурсии, медицинские услуги, может оказываться помощь в образовании), работник может получать дивиденды по акциям своего предприятия и другие доходы. Если говорить о прочих видах компенсации, то это может быть скидки или полная оплата занятий в спортивных клубах, обеспечение бесплатной сотовой связи, интернета, выдача персональных компьютеров, телефонов и так далее.

Доплаты и надбавки подразделяются на гарантированные трудовым законодательством и факультативные, определяемые локальными нормативными актами (положением об оплате труда, коллективным договором и т.п.)^[20]

Понятие карьерной лестницы появляется еще в конце шестидесятых годов, именно тогда начинают внедрятся и разрабатываться алгоритмы по развитию персонала в организациях, Эти алгоритмы помогают фирмам пользоваться способностями и навыками своих работников в полной объёме, а самим работникам в полном объёме применять эти навыки.

Для того что бы работники выполняли свои должностные обязанности в полном объёме и внедряли свои новые навыки при развитии организации, нужна подготовка. Чаще всего подготовка используется для «роста» сотрудника в компании. Что бы из потенциальный руководитель, продвинулся по карьере и занял руководящую должность, нужны оценка и анализ.

Благодаря оценке результатов деятельности организация определяет способности своих кандидатов, после чего проанализировав его работу, руководство определяет - какие навыки нужно развивать для, того что бы приступить к своим новым обязанностям.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях. но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Следует разделять обучение и подготовку. Обучение предполагает получение знаний, тренировка – навыков. ^[21]И обучение, и подготовка являются факторами карьеры. В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров, которая должна осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед разработкой программы на каждом предприятии должны четко определиться, кого и как надо обучать. А обучать, в сущности, надо каждого работника, какую бы должность он не занимал.

Обучать надо:

• всех работников, впервые пришедших на предприятие;
• работника при выдвижении его на новую должность из резерва;
• при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;
• при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;
• при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

• хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
• наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
• степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;
• рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;
• факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);
• методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

В соответствии со ст.197 Трудового Кодекса Российской Федерации работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации. ^[22] Указанное право реализуется путем заключения договора между работником и работодателем. Повышение квалификации рабочих - это обучение, призванное последовательно совершенствовать их профессиональные и экономические знания, умения и навыки, повышать мастерство по имеющимся профессиям.

Таким образом, для того, чтобы сделать труд работника как можно более производительным необходимо в первую очередь понимать, важность профессиональной ориентации и социальной адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а работник в общественной системе - это личность. Именно грамотная кадровая политика и профессиональная работа кадровой службы смогут развить производственный потенциал работника организации, способствовать улучшению производительности труда и процветанию компании.

2.3. Формирование мехнизма управления человеческими ресурсами внутри компании

Как было указано в предыдущей главе, развитие и процветание компании напрямую зависит от грамотно выбранной кадровой политики, от уверенного руководителя в должной мере владеющего механизмом управления человеческими ресурсами. Роль руководителя, лидера, в системе функционирования организации значительна. Существуют так называемые теории руководства. Теория «особенностей» основана на предположении, что все удачливые руководители обладают какими-то личными особенностями, которые и приводят их к успеху. Теория «ситуаций» основана на предположении, что человек ощущающий себя лучшим для руководства в данной ситуации, и выделится из группы как руководитель. Такой теорией с успехом пользуются при приеме на работу лиц, претендующих на руководящие должности. Кандитатам предлагаются нестандартные ситуации, в которых определяются лидерские качества претендента на должность. Смешанная теория руководства является сочетанием компонентов обеих теорий. По мнению А. Хосинга данная теория «является наиболее полезной, так как вбирает в себя информацию из различных источников для объяснения роли руководства»^[23].

Руководство может быть определено как желание индивидуума доминировать в той области, где он «нашел себя», в сочетании со способностью вселять уверенность в последователей так, чтобы они выполняли то, что от них требуется, или более просто – как способность убедить людей сделать то, что они не сделали бы добровольно. Наиболее общепринятыми характеристиками руководителя являются принятие ответственности, уверенность, решительность, прямота, образованность. Исходя из этого могут быть определены и требуемые навыки. Некоторые из этих навыков неотделимы от характера человека, некоторые могут быть приобретены. Они включают организационные способности; принятие данного подхода другими людьми на всех уровнях; энергичность; поощрение инициативы; делегирование полномочий, управление людьми; тактичность; самодисциплина.

Американский производственный психолог Ренсис Ликерт считал, что для достижения максимума прибыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждая организация должна оптимально использовать свои человеческие активы.^[24] На сегодняшний день организации имеют большое разнообразие стилей руководства. Р.Ликерт выделял четыре стиля управления.

-эксплуататорско-авторитарные системы (решение руководства навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз):

-благожелательно-авторитарные системы (руководство снисходительно к подчиненным, мотивация за счет вознаграждения, малая коммуникативность, ограниченность групповой работы);

-консультативные системы (руководство осуществляется начальниками, которые имеют небольшую веру в своих подчиненных, мотивация за счет вознаграждения и некоторого подключения к руководству, существует средний объем бригадной работы);

- системы группового участия (руководитель полностью доверяет своим сотрудникам, мотивация за счет экономического вознаграждения, существует много коммуникативных связей, имеются значительные объемы местной бригадной работы.

Последнюю систему Ликерт считает идеалом для ориентированных на прибыль организаций.

Другую классификацию руководства предложили Роберт Блейк и Джейн Мутон. Согласно их теории управленческой «сетки» существуют две области заботы управленцев: люди (вертикальная ось сетки) и производство (горизонтальная ось сетки). Сетка может использоваться параллельно с психологическими тестами о плюсах и минусах менеджеров.

Менеджерская сетка Блейка не является единственным подходом к данной проблеме.

Альтернативой является трехосевая таблица Реддина, которая расширяет двумерную сетку Блейка за счет добавления третьего фактора – эффективности.^[25] Центральным элементом в трехосевой теории менеджмента является типология восьми стилей менеджмента, возникающих как восемь возможных комбинаций трех факторов:

- ориентация на задачи – степень, до которой менеджер направляет собственные усилия и усилия подчиненных по достижению целей, характеризующихся планированием, организацией и контролем.

-ориентация на отношения – степень, до которой менеджер имеет персональные отношения к работе; характеризуется доверием, уважением к идеям подчинённых и учетом их чувств.

-эффективность – степень, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности. Четыре стиля – миссионер, автократ, соглашатель и дезертир – менее эффективны, чем другие четыре стиля: прогрессист, доброжелательный автократ, администратор и бюрократ.^[26] Охарактеризовать стили управления можно следующим образом:

1) Администратор. Менеджер осуществляющий управленческую политику направленную на решение основных, существенных задач. Принимает эффективные решения, учитывает ситуацию и принимает соответствующие организационные решения.

2) Соглашатель. Менеджер в значительной степени ориентированный на решение задач и ситуаций, которые не требуют решений. Такой менеджер поддается влиянию извне, эффективность его работы чрезвычайно низкая.

3) Доброжелательный автократ. Эффективный управленец. Применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую на отношения к ситуации, которая приемлет такое поведение.

4) Автократ. Менеджер не уверенный в сотрудниках, неэффективный управленец. Применяет высокую степень организации на задачи и низкую степень ориентации в ситуации, которая не приемлет такого поведения.

5) Прогресисст. Управленец полностью доверяющий людям, заинтересован их развитием как личности. Применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение. Эффективный руководитель.

6) Миссионер. Заинтересован в гармонии. Применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения. Неэффективный менеджер.

7) Бюрократ. Менеджер заинтересованный в правилах и процедурах. Применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения к ситуации, которая приемлет такое поведение.

8) Дезертир. Менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным.

Главное, что выделяется многими исследователями, это то, - что образ лидера можно и необходимо конструировать.^[27]

Таким образом, лидерский образ – это не просто отражение дел и поступков лидера, а управляемое формирование соответствующего лидерского образа оказывающее влияние не только и не на столько реальные дела, а скорее представления о них в восприятии последователей. От эффективной работы руководителя зависит функционирование всей компании, поэтому немаловажным является определение стиля управления, изучение слабых и сильных сторон менеджмента человеческих ресурсов. О правильном и эффективном управлении компанией, ведущие экономисты и производственные психологи упоминали во многих своих работах. Существует значительный пласт материалов зарубежных и российских специалистов, которые могут оказать неоценимую помощь как начинающему, так и опытному руководителю. Но тем не менее такая область менеджмента, как менеджмент человеческих ресурсов постоянно дополняется новыми методами и приемами которые обязательно должен изучать потенциальный руководитель, стремящийся к успеху компании.

3. Управление человеческими ресурсами на примере фармацевтической компании "Генериум "

В качестве примера мне бы хотелось рассмотреть кадровую политику фармацевтической компании «ГЕНЕРИУМ». Российская компания «ГЕНЕРИУМ» уверенно занимает лидирующие позиции в области биотехнологических разработок и производства. Компания является основным российским производителем биотехнологических препаратов для лечения гемофилии, туберкулеза, рассеянного склероза, онкологических и сердечно-сосудистых заболеваний. «ГЕНЕРИУМ» - это единственный в России биотехнологический научный центр мирового уровня и иновационное производство полного цикла, организованное по международным стандартам GMP. Технопарк «ГЕНЕРИУМ» расположен в поселке Вольгинский Владимирской области, где создана инфраструктура для работы и жизни ученых мирового уровня. ^[28]

Компания работает по принципу полного цикла, обьемы производства позволяют обеспечить 100% потребности российских больных. Многие из ученых работающих в «ГЕНЕРИУМЕ», вернулись в Россию из ведущих мировых научно-исследовательских институтов специально для работы над проектами компании. И это несомненно свидетельствует о правильной, высокопрофессиональной кадровой политике.

Согласно кадровой политике сотрудники «Генериум» являются движущей силой всех успехов компании. Поэтому компания заботится о создании мотивационных интересов, благоприятного психологического климата в коллективе, повышении профессионального уровня сотрудников. Соблюдение корпоративной этики, ориентированность на человеческий фактор, создание сотрудникам условий для самореализации определяют стиль работы компании на фармацевтическом рынке.

Компания стремится к тому, чтобы каждый сотрудник понимал свои обязанности, правильно расставлял приоритеты в работе, мог внести достойный вклад в успех всей компании. Компания заинтересована в привлечении высокообразованных, талантливых и энергичных специалистов. Компания приветствует в своем коллективе ответственных и инициативных людей, стремящихся к развитию и совершенствованию своих профессиональных навыков, умеющих работать в коллективе и проявляющих уважение к коллегам, партнерам и клиентам.

Граждане, которые хотят стать частью коллектива «Генериума», могут ознакомится со списком открытых вакансий на официальном сайте компании. Исходя из изученной вакансии можно заметить, что руководство заботится о своих сотрудниках. Компания предлагает конкурентные условия оплаты труда, окончательный уровень компенсации индивидуально обсуждается с успешным кандидатом. Работники обеспечиваются бесплатными обедами, корпоративным транспортом, могут посещать тренажерный зал и бассейн на территории МБЦ. Имеются гибкие льготы для сотрудников (после года работы в компании), оказывается помощь в релокации иногородних кандидатов.

При формировании научно-исследовательской программы группа компаний Генериум руководствуется принципами государственной Стратегии «Фарма-2020», утвержденной Правительством РФ в 2009 году.

В первую очередь в портфель проектов группы компаний вошли препараты из списка жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов, а также из перечня стратегически значимых лекарственных средств, производство которых должно быть налажено на территории Российской Федерации.

Стратегия развития группы компаний Генериум заключается в постепенном переходе от разработки воспроизведенных препаратов к инновационным разработкам. В настоящее время портфель проектов на 80% состоит из оригинальных инновационных препаратов, не имеющих аналогов на мировом рынке.

Средства, полученные от реализации воспроизведенных лекарственных средств, используются для разработки инновационных препаратов и привлечения в Россию новейших технологий и современного уровня знаний, необходимых для разработки эффективных и безопасных препаратов нового поколения. В настоящее время проводится разработка воспроизведенных и инновационных препаратов, предназначенных для применения в онкологии, кардиологии и ангиологии, неврологии, гинекологии, терапии инфекционных болезней, болезней суставов, лечения редких (орфанных) заболеваний.

Научные исследования по отдельным проектам ведутся совместно с ведущими биотехнологическими компаниями Дании, Швейцарии, Германии, Израиля, США, Франции, Кубы.

Политика развития компании ориентирована на личность сотрудника. В компании созданы условия функционирования целого научного городка. Для ученых, в числе которых 53 специалиста из стран Европы, построен коттеджный поселок, имеется ресторанно-гостиничный комплекс для сотрудников компании. Многие сотрудники работают семьями. Ученые мирового класса регулярно проводят в Вольгинском мастер-классы. Специально для гостей на территории научного городка построили гостиницу на 10 номеров. В большом конференц-зале на первом этаже здесь проводят телеконференции с Европой и другими странами (среди компаньонов «Генериума» есть партнеры из Европы, Юго-Восточной Азии и Латинской Америки).

Кроме того, ученые «Генериума» принимают участие в европейских и мировых конгрессах, получая возможность представить свои доклады на открытых площадках мирового масштаба и встретиться с коллегами из других стран. Например, недавно делегация ученых вернулась с «Всемирного конгресса по гемофилии» в Мельбурне, где представила 4 доклада по препаратам.

Безусловно компания проводит обширную мотивационную политику направленную на привлечение ученых и специалистов в области биотехнологий. Прежде всего это мотивация заработной платой и социальными льготами, а также предоставление комфортабельного и современного жилья. В настоящее время на территории научного городка трудятся более 500 человек, половина из которых имеют ученые степени.

Для продуктивной работы в рассматриваемой сфере нужно лучшее оборудование. России в этом плане повезло: в область биотехнологий страна вошла гораздо позже прогрессивных стран, поэтому и оборудование, доступное нам, было хоть и дорогим, но самым современным и эффективным. По этой же причине многие процессы российские биотехнологи завершают быстрее, чем мировые лидеры этой сферы, которые используют классические методы и оборудование.

В «Генериуме» используется американское, шведское, немецкое и французского оборудование Есть и уникальное для нашей страны оборудование. Например, последние ядерные хроматографы, которые есть всего в 3 странах в мире.

Редкость и недоступность такого оборудования во много влияет на то, что найти готового специалиста в этой области практически невозможно. Поэтому «Генериум» запланировал создание собственного бизнес-инкубатора.

Бизнес-инкубатор расположится в отдельном здании на территории научного городка. В ближайшее время на практику сюда приедут студенты из университетов Москвы и Санкт-Петербурга. Они будут жить здесь как проектные сотрудники и обучаться работе на новейшем оборудовании. Работа будет происходить под присмотром кураторов. В том, что студенты найдут общий язык с наставниками, тут никто не сомневается: средний возраст ученых на предприятии - всего около 30 лет.

Таким образом, на основании анализа кадровой политики фармацевтической компании «Генериум», можно сделать вывод, что имеющаяся система достаточно рациональна и эффективна. В компании осуществляются эффективные меры по развитию и совершенствованию трудового процесса и повышению производительности труда.

Мотивация напрямую связана с природой управления. Анализ мотиваций помогает определить место управления на той или иной стадии процесса управления, а также грамотно распределить предметы ведения и полномочий внутри структуры управления. Мотивация оказывает на профессионализм и компетентность сотрудников большое влияние, что также является повышением эффективности трудовых процессов. За счет выявления мотивационных факторов можно значительно повысить профессиональный уровень работников.

Правовая культура управленческого труда и управления в целом входит в число важных факторов, обеспечивающих успех деятельности любого коллектива. Но она приобретается не сразу, а постепенно, методом воспитания. И первым инициатором этого процесса должен быть руководитель.

Заключение

Подводя итоги проведенной работы можно придти к следующему выводу, современное экономическое общество невозможно представить без менеджмента человеческих ресурсов. Современные организации и компании не смогли бы существовать без квалифицированных сотрудников, не имея грамотно построенной кадровой политики и налаженной кадровой службы. Рассмотренный материал, еще раз подтверждает, что важность менеджмента человеческих ресурсов в развивающемся обществе неоценима.

Анализируя первую главу курсовой работы можно отметить, что понятие «человеческие ресурсы» не появилось неожиданно и не явилось новеллой в экономическом мире. Его предпосылки появились столетия назад и многие моменты появившиеся в далеком прошлом, у людей не обладавших особенными экономическими знаниями, а только опытом, продиктованным жизнью, взяты на вооружение в современном менеджменте. Полученный опыт управления еще раз подтверждает известную истину: все новое – хорошо забытое старое. Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая ориентировалась бы на получение не только финансово-экономического, но и социального благополучия при условии соблюдения действующего законодательства Трудового Кодекса РФ.

Кадровая политика является важной составной частью управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную и высокопроизводительную рабочую силу.

Рассмотрев во второй главе виды кадровой политики и особенности кадровой службы, их влияние на формирование благосостояния и развития компании можно сделать заключение, что все они разделены по признакам и эффективности. Лидерский образ – это не просто отражение дел и поступков лидера, а управляемое формирование соответствующего лидерского образа оказывающее влияние не только и не на столько реальные дела, а скорее представления о них в восприятии последователей. От эффективной работы руководителя зависит функционирование всей компании, поэтому немаловажным является определение стиля управления, изучение слабых и сильных сторон менеджмента человеческих ресурсов. О правильном и эффективном управлении компанией, ведущие экономисты и производственные психологи упоминали во многих своих работах. Существует значительный пласт материалов зарубежных и российских специалистов, которые могут оказать неоценимую помощь как начинающему, так и опытному руководителю. Но тем не менее такая область менеджмента, как менеджмент человеческих ресурсов постоянно дополняется новыми методами и приемами которые обязательно должен изучать потенциальный руководитель, стремящийся к успеху компании.

Третья глава курсовой работы посвящена анализу кадровой политики фармацевтической компании «Генериум», на основании которой можно сделать вывод, что имеющаяся система достаточно рациональна и эффективна. В компании осуществляются эффективные меры по развитию и совершенствованию трудового процесса и повышению производительности труда. Значительное внимание уделяется мотивационным процессам.

Анализ мотиваций помогает определить место управления на той или иной стадии процесса управления, а также грамотно распределить предметы ведения и полномочий внутри структуры управления. Мотивация оказывает на профессионализм и компетентность сотрудников большое влияние, что также является повышением эффективности трудовых процессов. За счет выявления мотивационных факторов можно значительно повысить профессиональный уровень работников.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.) // Российская газета. - 1993. - № 237. - 25 декабря.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 07.01.2002. - N 1 (Ч. 1). - Ст. 3.
3. Армстронг Майкл Практика управления человеческими ресурсами.10-издание.-СПб.:Питер, 2012.-848 с.
4. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом:теория и практика. Организация оплаты труда персонала:учебно-практическое пособие/под ред. А.Я. Кибанова.- Москва:Проспект, 2013.-64
5. Бизюкова, И. В. Подбор и оценка кадров управления // И. В. Бизюкова.- М.: Экономика, 2015.- 280 с.
6. Лалакин Н. Между Москвой и Владимиром, Повествование, Серия «Моя малая родина». Владимир, Агентство «ЛИК» (Литература, искусство, культура),2008.-288с.
7. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. М:Управление песоналом,2007 -653с.
8. Огарев, Г. 25 законов управления людьми // Г. Огарев.- М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2014.- С. 118.
9. Сорокина М.Е. Организация и регулирование оплаты труда: Учеб. Пособие. -2-е изд., перераб. и доп./ Под ред. М.Е. Сорокиной. -М.: Вузовский учебник, 2011- 301с.
10. Смолкин, А. М. Менеджмент: основы организации // А. М. Смолкин.- М.: Инфра-М, 2013.- 244 с.
11. Травин, В. В., Дятлов, В. А. Основы кадрового менеджмента // В. В. Травин, В. А. Дятлов.- М.: Дело, 2014.- 295 с.
12. Чекмеков В. Грейдинг:технология построения системы управления персоналом.М:Вершина,2014. С.69-78
13. Цитрин, Джеймс М., Смит, Ричард А. Пять принципов выдающейся карьеры: Как достичь успеха / Пер. с англ.- М.: Добрая книга, 2014.- С. 59
14. Хосинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие. Пер. с англ.-М.:Междунар.отношения,1993.-352 с.
15. Авджян А. Г. Управление человеческими ресурсами // Молодой ученый. — 2018. — №19. — С. 23-24.
16. Бобылев А.И., Минниахметов Р.Г. Актуальные теоретические проблемы правовой системы общества // Право и политика,2014. № 5.С.11-12.
17. Гапоненко, А. Л., Иванов, В. Н., Мельников, С. Б. Кадровая политика: подготовка команд профессиональных региональных и муниципальных менеджеров // А. Л. Гапоненко, В. Н. Иванов, С. Б. Мельников.- М.: Муниципальный мир, 2014.- № 3.- 304 с.
18. Евтихов О.В. Особенности формирования лидерского образа руководителя как организационного лидера//Лидерство и менеджмент.-2017.-Том 4.-№3.- с. 117-121с.
19. Рюмкина Т. А. Управление человеческими ресурсами организации: теоретические подходы // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 256-258.

1. Бобылев А.И., Минниахметов Р.Г. Актуальные теоретические проблемы правовой системы общества // Право и политика,2014. № 5.С.11-12. ↑

2. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.) // Российская газета. – 1993. - № 237. – 25 декабря. ↑

3. Рюмкина Т. А. Управление человеческими ресурсами организации: теоретические подходы // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 256-258. ↑

4. Авджян А. Г. Управление человеческими ресурсами // Молодой ученый. — 2018. — №19. — С. 23-24. ↑

5. Армстронг Майкл Практика управления человеческими ресурсами.10-издание.-СПб.:Питер, 2012.-848 с. ↑

6. Гапоненко, А. Л., Иванов, В. Н., Мельников, С. Б. Кадровая политика: подготовка команд профессиональных региональных и муниципальных менеджеров // А. Л. Гапоненко, В. Н. Иванов, С. Б. Мельников.- М.: Муниципальный мир, 2014.- № 3.- 304 с. ↑

7. Бизюкова, И. В. Подбор и оценка кадров управления // И. В. Бизюкова.- М.: Экономика, 2015.- 280 с. ↑

8. Огарев, Г. 25 законов управления людьми // Г. Огарев.- М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2014.- С. 118. ↑

9. Травин, В. В., Дятлов, В. А. Основы кадрового менеджмента // В. В. Травин, В. А. Дятлов.- М.: Дело, 2013.- 295 с. ↑

10. Гапоненко, А. Л., Иванов, В. Н., Мельников, С. Б. Муниципальная кадровая политика: подготовка команд профессиональных региональных и муниципальных менеджеров // А. Л. Гапоненко, В. Н. Иванов, С. Б. Мельников.- М.: Муниципальный мир, 2013.- № 3.- 304 с. ↑

11. Смолкин, А. М. Менеджмент: основы организации // А. М. Смолкин.- М.: Инфра-М, 2013.- 244 с. ↑

12. Карпов А. Психология менеджмента //А. В. Карпов.- М.:Гардарики,2012.-89с. ↑

13. Коротков,Э. М.Концепция менеджмента//Э. М. Коротков.- М.:ДЕКА, 2013.- 312 с ↑

14. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом:теория и практика. Организация оплаты труда персонала:учебно-практическое пособие/под ред. А.Я. Кибанова. Москва:Проспект, 2013.-64 ↑

15. Радюк О.М., Басинская И.В., Нехвядович И.Г. Основные факторы эффективности в поведенческих теориях лидерства//Лидерство и менеджмент.-2017.-Том 4.-№2.-С. 99-107 ↑

16. Огарев, Г. 25 законов управления людьми // Г. Огарев.- М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2014.- С. 118. ↑

17. Чекмеков В. Грейдинг:технология построения системы управления персоналом.М:Вершина,2014. С.69-78 ↑

18. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. М:Управление песоналом,2007 -653с. ↑

19. Сорокина М.Е. Организация и регулирование оплаты труда: Учеб. Пособие. -2-е изд., перераб. и доп./ Под ред. М.Е. Сорокиной. -М.: Вузовский учебник, 2011- 301с. ↑

20. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом:теория и практика. Организация оплаты труда персонала:учебно-практическое пособие/под ред. А.Я. Кибанова.- Москва:Проспект, 2013.-64 ↑

21. Цитрин, Джеймс М., Смит, Ричард А. Пять принципов выдающейся карьеры: Как достичь успеха / Пер. с англ.- М.: Добрая книга, 2014.- С. 59 ↑

22. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 07.01.2002. - N 1 (Ч. 1). - Ст. 3. ↑

23. Хосинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие. Пер. с англ.-М.:Междунар.отношения,1993.-352 ↑

24. Травин, В. В., Дятлов, В. А. Основы кадрового менеджмента // В. В. Травин, В. А. Дятлов.- М.: Дело, 2014.- 295 с. ↑

25. Смолкин, А. М. Менеджмент: основы организации // А. М. Смолкин.- М.: Инфра-М, 2013.- 244 с. ↑

26. Радюк О.М., Басинская И.В., Нехвядович И.Г. Основные факторы эффективности в поведенческих теориях лидерства//Лидерство и менеджмент.-2017.-Том 4.-№2.-С. 99-107 ↑

27. Евтихов О.В. Особенности формирования лидерского образа руководителя как организационного лидера//Лидерство и менеджмент.-2017.-Том 4.-№3.- с. 117-121 ↑

28. Лалакин Н. Между Москвой и Владимиром, Повествование, Серия «Моя малая родина». Владимир, Агентство «ЛИК» (Литература, искусство, культура),2008.-288с. ↑