Менеджмент человеческих ресурсов (Научная теория кадрового менеджмента: развитие и современное состояние)

Содержание:

Введение

Менеджмент человеческих ресурсов — это сравнительно новая функция в управлении наемным трудом, выросшая из необходимости повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Такой переход означал расчет на работу с людьми на длительный срок в плане разработки социальных программ и необходимости воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты, что потребовало вкладывать средства в их развитие.

Т.Ю. Базаров отмечает^[1], что управление человеческими ресурсами необходимо рассматривать как «принципиально новую технологию кадрового менеджмента, инкорпорированную в систему стратегического менеджмента организации».

Одновременно, это переход к индивидуализации в управлении людьми, включающий поиск и привлечение талантливых сотрудников, развитие карьер управленцев, необходимость учитывать систему ценностных ориентаций и социальных установок каждого работника в долгосрочной перспективе и условиях постоянных изменений ситуации.

Управление человеческим капиталом (Теодор Шульц и Гэри Беккер) рассматривает человека как источник капитала, состоящий из приобретенных знаний, навыков, мотиваций и энергии, которыми наделены человеческие существа и которые могут использоваться в течение определенного периода времени в целях производства товаров и услуг. Исследование человеческого капитала обосновало положение о необходимости инвестиций в образование, как важнейший элемент воспроизводства человеческого капитала. К ожидаемой отдаче от инвестиции в человеческий капитал относятся более высокий уровень заработков, большее удовлетворение от избранной работы в течение жизни, более высокая оценка нерыночных видов деятельности.

Таким образом, управление человеческими ресурсами — это новая политика в области отношения к человеческим ресурсам, опирающаяся на три ключевых момента: во-первых, гибкость во всех её проявлениях; во-вторых, принципы образования команд, делегирования власти и вовлеченности; и, в-третьих, управление культурной сферой.

Всё вышесказанное обуславливает актуальность выбранной темы.

Цель настоящей работы – изучить основы эффективного менеджмента человеческих ресурсов. Для этого будут решены следующие задачи:

- изучена теория кадрового менеджмента, её развитие и современное состояние;

- рассмотрены понятие и функции системы управления персоналом, модели и методы управления;

- рассмотрен и проанализирован пример управления человеческими ресурсами на предприятии РУП «Белоруснефть-Гроднооблнефтепродукт».

Глава 1. Основы эффективного управления персоналом

1.1 Научная теория кадрового менеджмента: развитие и современное состояние

Управление человеческими ресурсами является одной из областей современного менеджмента, направленной на развитие и эффективное использование потенциала персонала организации.

Руководство организации старается ответственно подходить к выбору сотрудников, потому что без людей с высоким уровнем знаний, навыков и коммерческих качеств невозможно добиться высоких результатов. Качество человеческих ресурсов организации во многом зависит от того, насколько хорошо проведена работа по подбору персонала.

Целью современного менеджмента является постоянное развитие организации под влиянием инновационных идей, генерируемых командой. Поэтому основной задачей ведущих организаций и подразделений по управлению персоналом является поиск и удержание профессиональных сотрудников^[2].

Жизненный опыт свидетельствует о том, что правильно проведенный отбор помогает рационально использовать профессиональные навыки человека, способствует накоплению профессионального опыта предыдущих поколений. Отбор персонала оказывает решающее влияние на эффективность всех последующих персонифицированных HR-технологий^[3]. Не все руководители понимают, что одним из основных факторов эффективности организации является профессионально организованный отбор персонала с использованием научно выбранных критериев, принципов и подходов, правильно выбранных для конкретной организации и для конкретной позиции в методах отбора персонала.

В рамках программы «научной организации труда» был необходим научный отбор персонала на основе принципа соответствия, чтобы каждому сотруднику была поручена соответствующая роль к его умственным и физическим способностям.

Заслуга исследователей заключается в определении перечня управленческих функций, включая функции персонала, под которыми понимается работа с персоналом, подбор и обучение персонала и создание условий, необходимых для его работы.

Управление персоналом в основном заключается в управлении людьми, регулировании взаимоотношений между ними, что требует использования методов социально-психологического управления. Однако их использование требует тщательной подготовки менеджера, глубоких и полных знаний, интуиции, опыта и организационного таланта с учетом характеристик управляемой системы.

Теоретические знания содержат различные способы управления персоналом. Самые эффективные из них: планирование персонала; определение потребности в количестве и качестве работников; определение методов подбора персонала; адаптация; развитие персонала; планирование карьеры; мотивация сотрудников; управление персоналом; управление расходами на персонал; организация рабочего места; оценка эффективности работы персонала; планирование и развитие организационной культуры; социальное обеспечение работников - все данные способы управления в дальнейшем способны обеспечить репутацию организации^[4].

Конечно, список способов, упомянутых выше, содержит функции с различными значениями, но дает представление о различном содержании управления персоналом как определенного вида деятельности.

Анализируя отношение к отбору персонала как к функции кадрового менеджмента на различных этапах его развития, мы приходим к выводу о том, что, на протяжении всего XX и начала XXI века происходил постепенный переход от субъективности и стихийности к объективности и рациональности в реализации отбора персонала в организациях.

Как показывает практика мировых и отечественных компаний в области подбора персонала, текущая ситуация такова: в успешно развивающихся компаниях подбор персонала происходит на научной основе, технологически продвинут, эффективен и занимает лидирующую позицию в системе управления персоналом. В компаниях, которые только что вступили на путь стандартизации управления, важность научного отбора официально заявлена, но это не всегда воспринимается. В большинстве случаев российские организации еще не ориентированы на научную основу отбора, а разнообразие используемых принципов и методов отбора часто ухудшает их взаимную непоследовательность.

Примерно к середине XX века понятие «отбор персонала» прочно вошло в научный аппарат, хотя однозначного толкования данного термина в науке до сих пор не сложилось^[5].

Отбор персонала является важнейшей функцией управления, суть которой заключается в выборе лучших кандидатов на вакантную должность. Он предназначен для формирования команды, которая гарантирует высочайшую конкурентоспособность организации со сбалансированными интересами компании и команды. Отбор персонала - это двусторонний процесс, поэтому организация не только выбирает наиболее подходящего кандидата на вакантную должность, но и кандидаты отдают предпочтение только той организации, в которой их стремления и качества, а также личный и профессиональный опыт будет наиболее востребованным^[6]. Таким образом, только при наиболее полном балансе можно значительно повысить эффективность функционирования и развития организации.

Подводя итог, подбор персонала играет решающую роль в обеспечении качества: компания создает наиболее эффективные процедуры отбора, обеспечивая подбор лучших кандидатов, способных адаптироваться к потребностям потребителей. В целом, качество работы этих кандидатов не только повлияет на конечный продукт или услугу, производимую организацией, но также продемонстрирует качество и эффективность процесса подбора персонала компании.

1.2 Понятие и функции системы управления персоналом

Непосредственная зависимость социально-экономических результатов деятельности организации от качества и эффективности системы управления человеческими ресурсами на сегодняшний день практически ни у кого не вызывает сомнений. Именно поэтому исследование вопросов, связанных с созданием и развитием систем управления персоналом, в последние годы становится только актуальнее^[7].

Под персоналом, как правило, подразумеваются все официально трудоустроенные работники организации. Также в состав могут входить собственники, при условии выполнения ими каких-либо производственных или управленческих функций.

В общем понятии, персонал – это количество всех сотрудников, которые числятся в организации, а также принимают непосредственное участие в осуществлении деятельности предприятия и достижении целей организации. Синонимами понятия «персонал» можно обозначить следующие термины: «работники», «кадры», «сотрудники», «человеческие ресурсы». В последнее время довольно широкое распространение получил термин «сотрудники». Данный термин подчеркивает партнерский характер взаимоотношений между работниками и высшим руководством предприятия. Данный термин можно свободно применять как к подчиненным, так и к руководящему составу организации.

Структура персонала представляет собой совокупность отдельных категорий работников, объединенных по какому-либо признаку. Таким образом, по признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал разбивается на следующие категории: руководители, осуществляющие функции общего управления; специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции; служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание и др.; рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера^[8].

При этом в отношении понятия «системы управления персоналом / кадрами / человеческими ресурсами» учеными предлагаются различные определения^[9].

Маслов Е.В., например, определяет систему управления человеческими ресурсами как целенаправленное воздействие на человека - носителя способности к труду, с целью получения максимального результата от его деятельности, гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса.

Марр Р. и Флиастер А. определяют исследуемую систему как область деятельности, где наиболее важными элементами является: определение потребности в персонале; организация деятельности рабочего состава; привлечение новых перспективных работников; высвобождение; развитие; контролирование персонала; структурирование работ; политика вознаграждений, социальных услуг и участия в прибылях; управление затратами на персонал и т.д.

А.Я. Кибанов приводит расширенную трактовку понятия система управления человеческими ресурсами, определяя таковую, как оперативное и стратегическое управление, которое в свою очередь направлено на рост эффективности использования человеческих ресурсов внутри организации^[10].

В обобщенном виде, можно назвать комплексной и целенаправленной деятельность управленческого состава организации и специалистов кадровых служб, направленной на разработку и реализацию кадровой политики организации и внедрению в деятельность организации принципов, методов и технологий управления персоналом^[11].

Если классифицировать все цели, при наличии которых создается система управления человеческими ресурсами, то все направления можно объединить в несколько групп:

- экономические (это цели, которые подразумевают повышение конечной прибыли организации);

- научно-технические (подразумевают повышение уровня производительности и внедрение новых технологий);

- коммерческо-производственные (включает рост результатов труда);

- социальные (организация условий труда).

К задачам можно отнести следующее:

- обеспечение организации необходимыми кадровыми ресурсами;

- реализация потенциала коллектива;

- поддержка комфортных условий труда;

- развитие у коллектива положительных персональных навыков;

- укрепление стабильности коллектива;

- создание условий для карьерного роста сотрудников.

Таким образом, деятельность по управлению персоналом должна быть нацелена на качественное, эффективное и своевременное обеспечение организации необходимыми кадрами и создание необходимых условий для эффективности деятельности уже имеющихся кадровых ресурсов. Обобщая опыт отечественных и зарубежных компаний, можно сформулировать основную цель системы управления человеческими ресурсами, которая будет подразумевать обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, а также социальное и профессиональное развитие персонала.

Сказанное обуславливает наличие целого ряда функций системы управления персоналом, выделяемого в современной литературе. В наиболее общем виде можно выделить четыре «макрофункции» - формирование персонала, использование персонала, развитие персонала, оценка эффективности системы управления персоналом.

Перечисленные функции не носят исчерпывающего характера и отчасти накладываются друг на друга. Однако их перечисление дает представление об общем содержании системы управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности.

Необходимо обратить внимание на то, что все элементы системы управления человеческими ресурсами находятся в постоянном взаимодействии, а сама система, с точки зрения методологии, представляет собой совокупность методов, форм, принципов и механизмов воздействия на формирование и развитие, а также дальнейшее использование персонала организации, которые реализуются как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности. Исходя из этого, можно утверждать, что управление человеческими ресурсами выступает и в качестве системы организации, и как процесс и как структура.

1.3 Модели и методы управления персоналом

В условиях возрастающей роли человеческого фактора в развитии любой организации, одной из главных задач современных систем управления человеческими ресурсами является развитие разного рода способностей работников, где основная цель – обеспечение высокого уровня конкурентоспособности и прибыльности организаций. В связи с этим, возникает необходимость в разработке инновационных подходов к принятию управленческих решений, а также новых и эффективных методов управления персоналом организации.

На сегодняшний день можно выделить следующие модели управления человеческими ресурсами^[12]:

1. Управление человеческими ресурсами по результатам. Данный процесс подразумевает желание со стороны сотрудника достичь поставленных перед ним целей. Основной упор делается на создание благоприятной обстановки и мотивацию сотрудника, что в совокупности сделает работу более эффективной. Данный процесс базируется на следующих элементах: планирование, управление персоналом, оценка и планирование последующих действий.

2. Управление с помощью мотивации. В данном случае система выстраивается на основе удовлетворения потребностей сотрудников, а также на основе сопоставления интересов сотрудника и компании. При таком подходе сильной стороной являются реализуемые социальные программы и благоприятный климат в коллективе.

3. Управление с помощью установления рамок. Руководитель устанавливает определенные рамки, в пределах которых работники могут принимать решения. Несмотря на наличие данных рамок, сотрудники становятся более инициативны, творчески, ответственны и работают более эффективно.

4. Управление с помощью делегирования. Эту модель управления можно охарактеризовать ясностью задач, четко установленными рамками, в которых может действовать сотрудник, и разграничением ответственности за результат.

5. Партисипативное управление. В этой модели система выстраивается так, что работник становится максимально вовлеченным в дела организации, в связи с чем получает удовлетворение от работы и, как следствие, выполняет поставленные перед ним задачи более качественно и с большей степенью ответственности.

6. Предпринимательское управление. Эта модель предполагает построение такого климата внутри организации, при котором возрастает уровень предпринимательской активности среди сотрудников. То есть все сотрудники представляются как группа предпринимателей и творцов.

Нужно отметить, что обозначенный перечень моделей управления персоналом, во-первых, не носит исчерпывающего характера, а во-вторых, что более важно, не предполагает использование исключительно единственной модели. Руководитель может компилировать обозначенные модели для достижения наивысших результатов, дополнять обозначенные модели или использовать различные модели в разные периоды деятельности организации или даже для разных подразделений компании. Выбор и использование конкретной модели управления персоналом напрямую зависит от тех задач, которые необходимо решить с ее помощью.

Под методами управления персоналом понимаются различные способы воздействия на коллектив или на отдельных работников, с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации^[13].

В зависимости от характера воздействия на персонал методы классифицируются следующим образом:

1. информирование, связанное с передачей информации сотруднику, которая позволит ему самостоятельно строить своё организационное поведение;

2. стимулирование, связанное с удовлетворением различных потребностей конкретных сотрудников;

3. убеждение, воздействующее на внутреннюю систему ценностей работника;

4. административное принуждение, подразумевающее применение санкций.

В теории существует и другая, более распространенная, классификация методов управления персоналом - методы управления: административные; экономические; социально-психологические.

Административные:

• Формирование структуры органов управления;
• Утверждение административных норм и нормативов;
• Правовое регулирование;
• Издание приказов, указаний и распоряжений;
• Инструктирование;
• Отбор, расстановка кадров;
• Утверждение методик и рекомендаций;
• Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации;
• Установление административных санкций и поощрений.

Экономические:

• Экономический анализ, обоснование и планирование;
• Экономическое стимулирование;
• Финансирование;
• Мотивация трудовой деятельности;
• Оплата труда;
• Капиталовложения;
• Участие в прибылях и капитале;
• Налогообложение;
• Страхование;
• Установление материальных санкций и поощрений.

Социально-психологические:

• Экономический анализ, обоснование и планирование;
• Экономическое стимулирование;
• Финансирование;
• Мотивация трудовой деятельности;
• Оплата труда;
• Капиталовложения;
• Участие в прибылях и капитале;
• Налогообложение;
• Страхование;
• Установление материальных санкций и поощрений.

Административные методы базируются на власти, ответственности и дисциплине. Данные методы известны в истории, как «методы кнута». Указанные методы связаны непосредственно с формированием структуры управления человеческими ресурсами, утверждением административных нормативов, расстановкой и подбором кадров, разработкой положений, инструкций и стандартов деятельности компании.

Данные методы отличаются прямым характером воздействия, являются обязательными для выполнения, не допускают свободы выбора для работников и предусматривают санкции в случае невыполнения распоряжений.

Экономические методы основываются на элементах экономического механизма, с помощью которых обеспечиваются прогрессивное развитие организации. Известны, как «методы пряника». Эта группа методов связана с планированием, материальным стимулированием, технико-экономическим анализом и экономическими нормативами.

Основными критериями оценки работы отдела кадров в любой компании являются показатели, представленные ниже в таблице 1.

Данные показатели свидетельствуют о качестве работы всех участков этого звена компании: подбора, адаптации, обучения и оценки.

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления. Способы мотивации в совокупности с моральным воздействием на людей наиболее известны как «методы убеждения».

Таблица 1.

Показатели движения трудовых ресурсов

Коэффициенты	Способ расчета
Коэффициент оборота по приему, Кпр	Кпр = Рп / ССП Рп – количество принятых на работу работников ССП – среднесписочная численность персонала
Коэффициент оборота по выбытию, Кв	Кв = Рв / ССП Рв – количество выбывших работников ССП – среднесписочная численность персонала
Коэффициент текучести кадров, Кт	Кт = Ру / ССП Ру – количество работников, уволившихся по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины ССП – среднесписочная численность персонала
Коэффициент постоянства состава персонала на предприятии, Кп	Кп = Рг / ССП Рг – количество работников, проработавших весь год ССП – среднесписочная численность персонала.
Коэффициент замещения, Кз	Кс = Рс / ССП Рс – количество работников, проработавших более 2 лет (может применяться более высокое значение) ССП – среднесписочная численность персонала

Такие методы подразумевают: участие персонала в управлении предприятием, формирование команды, социальный анализ внутри коллективов, социальное развитие работников, нематериальное морально-психологическое стимулирование труда, социальную и профессиональную адаптацию работников, удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников. Социально-психологические методы управления имеют косвенный характер воздействия, не имеют четко определенного времени и обязательности воздействия. Данные методы допускают некоторую свободу индивидуального поведения и выбора, а также имеют прямую зависимость от индивидуальных особенностей сотрудников. Конечный эффект и силу воздействия данных методов очень сложно установить точно. Но экономические и социально-психологические методы управления занимают главенствующее место в общей системе управления персоналом, являясь фундаментом управленческого воздействия.

При этом психологические методы исполняют значимую роль в работе с персоналом, так как они направлены на конкретную личность рабочего или служащего, и они индивидуальны. Их главной особенностью является обращение к внутреннему миру человека, к его личности, к его интеллекту и чувствам, а также к образам и поведению с целью направления внутреннего потенциал на решение задач, поставленных руководством предприятия.

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом, целью которого является формирование эффективного психологического состояния коллектива внутри предприятия. Так же психологическое планирование предполагает постановку целей, способствующих развитию, установку критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов^[14].

Целесообразно, чтобы вопросами психологического планирования и вопросами регулирования занималась профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Административные методы базируются на власти, ответственности и дисциплине. Данные методы известны в истории, как «методы кнута». Указанные методы связаны непосредственно с формированием структуры управления человеческими ресурсами, утверждением административных нормативов, расстановкой и подбором кадров, разработкой положений, инструкций и стандартов деятельности компании.

Данные методы отличаются прямым характером воздействия, являются обязательными для выполнения, не допускают свободы выбора для работников и предусматривают санкции в случае невыполнения распоряжений.

Что касается методов оценки эффективности системы управления персоналом, в настоящее время их существует большое множество.

Экспертная оценка. Данный метод заключается в анкетировании руководителей разных подразделений, с целью выяснения их мнения о работе сотрудников отдела по персоналу в организации, о методах, которые они используют. Вопросы могут быть общими, а могут быть конкретизированы. Такую оценку целесообразно проводить раз в полгода или год, на постоянной основе.

Метод подсчета отдачи инвестиций. Данный метод основывается на показателе ROI. Данный показатель рассчитывается по формуле 1:

(1)

Плюсом данного метода является то, что расчет ROI помогает оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников и оценить эффективность HR-мероприятий в денежном эквиваленте. Минусом данного метода является трудоемкость.

Метод балльной оценки. Данный метод основывается на определении потенциальных социально-экономических тенденциях развития организации, ее предполагаемой результативности с точки зрения экономических и социальных целей и сравнения новых данных с данными до модернизации. Методика балльной оценки эффективности работы персонала, имеющего отношение к кадровой документации, может включать следующие пункты:

- выбор экономико-социальных показателей, которые характеризуют эффективность работы управленческого персонала;

- выбор математических моделей экономического стимулирования частных показателей;

- распределение удельных весов показателей по данным экспертных оценок;

- расчет баллов.

Нужно отметить, что создание и внедрение новых, более эффективных методов управления персоналом выступает основным фактором будущего успеха любой организации. Таким образом, эффективное управление персоналом — это не только комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности, но и внедрение инновационных технологий с целью развития и раскрытия потенциала сотрудников компании.

Глава 2. Анализ системы подбора персонала в РУП «Белоруснефть - Гроднооблнефтепродукт»

2.1 Общая характеристика организации

Республиканское дочернее унитарное предприятие по обеспечению нефтепродуктами «Белоруснефть-Гроднооблнефтепродукт»^[15].

Образовано в 1944г. В составе компании «Белоруснефть» с 2005г.

Основные виды деятельности: оптовая и розничная торговля нефтепродуктами и сопутствующими товарами; розничная торговля; общественное питание; услуги гостиниц, стоянок.

Предприятие предлагает потребителям нефтепродукты в следующем ассортименте:

- бензины (АИ–92 К3, АИ–92 К5, АИ–95-К5);

- дизельное (ДТ-Л-К4 Сорт С, ДТ-З-К4 Сорт F, ДТ-Л-К5 Сорт С, ДТ-З-К5 Сорт F. ДТ-З-К5 класс 2), и дизельное топливо с МЖК (летних ДТ-Л-К4 Сорт С с МЖК и зимних сортов ДТ-З-К4 Сорт F с МЖК);

- газ сжиженный;

- печное топливо (вида А, Б);

- керосин осветительный;

- мазут топочный;

- нефтебитумы (дорожный, строительный, кровельный);

- масла (М10Г2К, М10Г2, И – 40, И – 20, М8В, М6З12Г1, ТЭП – 15, ТАД – 17, КС – 19, ХА – 30, ТП – 22, МГЕ – 46В и другие);

- смазки (солидол, литол, ШРУС, ШРБ, графитная, циатим и другие).

Свою деятельность предприятие осуществляет через сеть автозаправочных станций, магазинов, объектов общепита, торговых точек, складов хранения нефтепродуктов, расположенных в Гродненской области.

К началу 2020г. на территории региона работают 86 АЗС предприятия, в т.ч. 34 АГЗС.

Адрес: ул. Дзержинского, 96, г. Гродно, 230005, Республика Беларусь.

Телефон: +375 (152) 45-27-03.

Факс: +375 (152) 41-24-81.

E-mail:grodnoonp@beloil.by

Отдел оптовой торговли нефтепродуктами и сопутствующими товарами: + 375 (152) 45-27-70, 45-27-71, 45-27-77, 45-27-74 (факс).

E-mail: grodno-opt@beloil.by

Управление розничной торговли: +375 (152) 45-27-80, 45-27-81, 45-27-82, 45-28-47 (факс).

E-mail: grodno-trade@beloil.by

Отдел обслуживания корпоративных клиентов (расчетный центр, реализация нефтепродуктов, товаров и услуг через АЗС по топливным картам «Белоруснефть»): +375 (152) 45-28-08 (т/факс).

E-mail: grodno-card@beloil.by

Режим работы: понедельник – пятница, 08.00 – 17.00, обед 12.00-13.00.

Выходные: суббота, воскресенье.

Согласно ОКРБ 005-2011 на предприятии осуществляются следующие виды экономической деятельности с удельным весом валового дохода в общем объеме валового дохода по предприятию за 2018 год:

- «розничная торговля топливом в специализированных магазинах» (код по ОКЭД 47 300) является основным видом экономической деятельности и занимает 61,7% в общем объеме валового дохода;

- «прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах» (код по ОКЭД 47 190) включает торговлю широким ассортиментом товаров, из которых продукты питания, напитки или табачные изделия, которые не являются преобладающими, удельный вес составляет 11,4%;

- «оптовая торговля бензином, керосином, дизельным топливом (код по ОКЭД 46 715) с удельным весом 17,9%;

- «оптовая торговля прочими видами топлива и подобными продуктами» (код по ОКЭД 46 719) с удельным весом 3,7%. Этот подкласс включает оптовую торговлю топливной древесиной, маслами, смазками, присадками, а также прочими продуктами нефтепереработки;

- «деятельность ресторанов» (код по ОКЭД 56 100) – деятельность кафе, мини-кафе, столовых, буфетов, кафетериев, доступных для широкого круга населения с удельным весом валового дохода 3,3%;

- прочая деятельность по предоставлению вспомогательных коммерческих услуг, не включенная в другие группировки (код по ОКЭД 82 990). Этот подкласс включает: – услуги по организации мероприятий по сбору средств за вознаграждение или на договорной основе; прочие вспомогательные коммерческие услуги, не отнесенные к другим группировкам. Удельный вес составляет 0,8%;

- «деятельность грузового автомобильного транспорта» (код по ОКЭД 49 410). Этот подкласс включает деятельность, связанную с грузовыми перевозками автомобильным транспортом: перевозку насыпных, наливных грузов, включая перевозку в автоцистернах; грузовые перевозки транспортными средствами, передвигаемыми человеком с удельным весом 0,3%;

- «деятельность агентов по оптовой торговле сельскохозяйственным сырьем, живыми животными, текстильным сырьем и полуфабрикатами» (код по ОКЭД 46110), включающий себя деятельность агентов по оптовой торговле сельскохозяйственным сырьем, живыми животными, текстильным сырьем и полуфабрикатами с удельным весом 0,3%;

- «техническое обслуживание и ремонт автомобилей» (код по ОКЭД 45200). Этот подкласс включает техническое обслуживание и ремонт автомобилей, в том числе мойку, полировку и т. д. с удельным весом 0,2%;

- «деятельность по созданию рекламы» (код по ОКЭД 73110) включает проведение маркетинговых кампаний и других рекламных мероприятий с целью привлечения и удержания клиентов: продвижение товаров, рекламу в местах продажи с удельным весом 0,2%;

- «исследование конъюнктуры рынка и изучение общественного мнения» (код по ОКЭД 73200) изучение потенциальных возможностей рынка, приемлемости продукции, осведомленности о ней и покупательских привычках потребителей в целях содействия сбыту и разработке новых видов продукции, включая анализ результатов исследований. Удельный вес составляет 0,1%;

- «Складирование и хранение» (код по ОКЭД 52100) включает деятельность по хранению и складированию всех видов грузов с удельным весом 0,1%;

Такие виды деятельности, как «технические испытания, исследования, анализ и сертификация» (код по ОКЭД 71 200), «предоставление прочих индивидуальных услуг, не включенных в другие группировки» (код по ОКЭД 96 090), «предоставление жилья на выходные дни и прочие периоды краткосрочного проживания» (код по ОКЭД 55 200), «услуги автомобильных стоянок» (код по ОКЭД 52 214) на предприятии оказываются, но их удельный вес в общем объеме удельного веса невелик.

Основные показатели работы предприятия за 2018 год, 2019 год и 8 месяцев 2020 года, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные показатели работы предприятия

№ п/п	Наименование	ед. изм	8 мес. 2020 года	12 месяцев		% 2018 к 2019
				2019г.	2018г.
1.	Реализовано нефтепродуктов	тонн	236 633	399 978	417 824	95,7
2.	В том числе АЗС Склад,	тонн	152 333 84 300	262 509 137 469	273 903 143 921	95,8 95,5
3.	Выручка от реализации	млн. руб.	355 470,2	491 990,5	417 127,5	117,9
4.	Издержки обращения на 1 тысячу рублей выручки от реализации нефтепродуктов	руб.	75,3	68,5	63,6	108,2
5.	Прибыль от реализации	млн. руб.	7 647,3	12 310,4	9 345	131,7

Окончание таблицы 2

6.	Чистая прибыль	млн. руб.	4 043,8	7 146,5	5 327,5	134,1
7.	Рентабельность продаж	%	2,2	2,5	2,2	+0,3
8.	Стоимость 1 тонны реализованных нефтепродуктов	руб.	1 373,26	1 152,4	948,16	121,5
9.	Средний процент валового дохода	%	8,9	8,6	8,6	100,0

Общая реализация нефтепродуктов за 2019 год по сравнению с 2018 годом уменьшилась на 4,3%, или на 17 846 тонн. Тенденция к уменьшению реализации сохранилась и в 2020 году. Падение за 8 месяцев 2020 года к соответствующему периоду прошлого года составило 71 090 тонн или 23,1%.

В 2019 году 262 509 тонн нефтепродуктов реализовано через АЗС, что составляет 65,6% в общей реализации. Удельный вес реализации через АЗС увеличился на 0,08% по отношению к соответствующему периоду прошлого года. Причем падение реализации составило 11 394 тонн или 11 394 тонн или 4,2%. За 9 месяцев 2018 года удельный вес реализации через АЗС уменьшился на 1,2%. А реализация через АЗС за 8 месяцев 2020 года уменьшилась на 47 883 тонн или на 23,9%.

Основным видом нефтепродукта, который реализует предприятие, является дизельное топливо, его доля в структуре реализуемых нефтепродуктов в 2018 году составляла 72,5%, в 2019 году – 69,0%, за 8 мес. 2020 года – 73,8%.

Средняя стоимость реализованной одной тонны нефтепродуктов (без учета произведенных и реализованных стоимостей топлива) составила 1152,4 рублей, что на 204,24 рубля больше, чем за соответствующий период предыдущего года (увеличение составило 21,5%). Средняя стоимость за 2020 год составила 1373,26 рублей.

Рентабельность продаж показатель, характеризующий результат работы предприятия увеличил свой уровень на 0,3% по сравнению с 2018 году. В 2020 году рентабельность уменьшилась и составила 2,2%.

По сравнению с 2018 годом прибыль от реализации продукции увеличилась на 2965,4 млн. рублей. Издержки обращения на 1 тысячу рублей выручки от реализации нефтепродуктов в 2019 увеличились на 4,9 рублей.

2.2 Анализ состава, структуры и движения персонала в организации

Руководство деятельностью предприятия в целом, осуществляет директор.

Основной формой осуществления полномочий коллектива работников предприятия - является общее собрание, которое решает вопросы заключения с администрацией коллективного договора, другие вопросы, отнесённые действующим законодательством к его компетенции.

Успешному претворению планов социально-экономического развития предприятий в жизнь способствует кадровая политика, основывающаяся на следующих принципах:

- привлечение квалифицированных кадров;

- снижение текучести кадров;

- повышение квалификации кадров;

- совершенствование методов стимулирования эффективности труда.

Основными задачами кадровой службы на 2019-2020 годах являются:

1. Прогноз текущей и перспективной потребности в кадрах;

2. Совершенствование работы по подбору и расстановке кадров;

3. Анализ профессионально-квалифицированного состава работников;

4. Анализ перспектив развития персонала, включающих расстановку, продвижение, повышение квалификации и переквалификацию кадров;

5. Совершенствование работы по адаптации новых работников в трудовом коллективе;

6. Разработка концепции кадровой политики на предприятии, которая должна учитывать главные направления развития предприятия и ориентироваться на создание высокопрофессионального персонала.

В целях повышения эффективности управления предприятием, снижения расходов на содержание административного аппарата, оптимизации организационной структуры за счет сокращения управленческого персонала и централизации функций в аппарате управления с использованием корпоративной информационной системы «Нефтепродуктообеспечение», на предприятии разработана структура управления предприятием, согласно которой на 1 января 2020 года численность аппарата управления составляет 204 единицы. Увеличение численности в 2020 году не планируется.

Списочная численность работников предприятия на 1 января 2020 года по сравнению с 2019 годом уменьшилась на 67 человек и составляет 1313 человек, из них списочная численность рабочих уменьшилась на 62 чел. и составляет 1106 чел. (94,7%), списочная численность служащих уменьшилась на 5 чел. и составляет 207 чел. (97,6%).

Комплектование кадрами осуществляется на должности, предусмотренные штатным расписанием. Штатное расписание составляется на календарный год, отдельно для производственного персонала и для аппарата управления.

Для определения динамики рабочей силы и расчёта производительности труда, средней зарплаты используют среднесписочную численность за тот или иной период, рассчитываемую как средняя арифметическая величина.

Рисунок 1. Динамика среднесписочной численности работников по предприятию (чел.)

Сопоставление же списочного числа работников на две даты со среднесписочным числом за данный период, ограниченный этими датами, дает представление об изменении численности работников. На 1 января 2019г. среднесписочная численность по предприятию составила 1380 человек. На 1 января 2020г. она уменьшилась на 67 человек и составила 1313 человек (рис.1).

Изменение численности работников как вследствие их приёма на работу, так и в связи с их выбытием называют оборот рабочей силы. Различают: оборот по приёму и оборот по выбытию. Так в течение 2018 года на предприятие было принято 47 человек, уволено – 53 человека. В 2019 году принято – 55 человек, уволено – 67 человек. Таким образом, оборот по выбытию превышает оборот по приёму как в 2018 году, так и в 2019 году (рис.2).

Рисунок 2. Оборот работников по предприятию (чел.)

Также, различают необходимый оборот и текучесть кадров. Необходимый оборот рабочей силы включает приём в связи с расширением производства и увольнение по сокращению производства, вследствие прекращения сезонных работ, в результате перевода на другое предприятие, в связи с призывом в армию, с выходом на пенсию. В РУП «Белоруснефть - Гроднооблнефтепродукт» необходимый оборот в 2019 году составил 4 человека, которые уволились в связи с уходом на пенсию.

Текучесть рабочей силы - это оборот вследствие всех других причин: выбытие по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Текучесть кадров рассчитывается как отношение числа работников, выбывших по вышеназванным причинам, к среднесписочной численности работников за исследуемый период.

Коэффициент оборота персонала за 2019 год показывает, насколько сотрудники ценят тот факт, что им приходится работать в данной организации. За 2019 год он составил:

Об = Х / П,

1,22=67/55

где: Об – оборот персонала; Х – количество уволенных; П – количество трудоустроенных.

Качественный анализ персонала РУП «Белоруснефть - Гроднооблнефтепродукт» представлен в Приложении 1.

На 1 января 2020г. по предприятию списочная численность руководителей составила 204 человека, что на 3 человека меньше в сравнении с 1 января 2019 года. В 2019 году произошло смещение должностей, и 2 человека вышло на пенсию.

На 2020 год по предприятию запланирована оптимизация численности рабочих – Приложение 2, таблица 1.

Оптимизация штатной численности служащих в 2020 году представлена в Приложении 2, таблица 2.

Уменьшение списочной численности обусловлено оптимизацией численности в связи с падением объемов реализации.

В 2020 году планируется ввод трёх объектов (три АЗС на 250 заправок в сутки и магазином с круглосуточным режимом работы). В связи с этим штатная и списочная численность увеличатся на 30 единиц (27 операторов АЗС и 3 уборщика). Ввод объектов планируется в июле (2 АЗС) и декабре 2020 года.

В 2020 году планируется продолжать работу по оптимизации численности. Так в план включена оптимизация 38 единиц: 5 единиц стрелков охраны объекта (заключение договора с вневедомственной охраной в марте месяце), 3 водителя автомобиля отдела охраны труда, промышленной и пожарной безопасности (окончание сроков действия контрактов в январе-марте), 30 водителей автомобилей транспортного цеха (передача бензовозов и пропановозов в хозяйственное ведение государственного предприятия «Белоруснефть-Транс» в 3 квартале).

Качественный анализ персонала предприятия показал, что на 1 января 2020 года:

- высшее образование имеют 491 человек, в т.ч. руководителей – 189 человек, специалистов – 302 человека;

- среднее специальное образование - 474 человека, в т.ч. 13 руководителей, 204 специалиста и 257 рабочих;

- профессионально – техническое образование - 234 человека, в т.ч 2 руководителя, 30 специалистов и 202 рабочих.

Рисунок 3. Образовательный уровень сотрудников РУП «Белоруснефть - Гроднооблнефтепродукт» (чел.)

Проведенный анализ позволил сделать вывод, что кадровый состав имеет высокий уровень образования (рис.3). В современных условиях стремительного развития научно-технического прогресса это имеет немаловажное значение.

Анализ персонала предприятия по возрасту представлен на рисунке 4.

Выделяются следующие возрастные группы:

- в возрасте от 18 до 29 лет - 370 человек, в т.ч. 11 руководителей, 199 специалистов и 160 рабочих;

- от 30 до 31 года – 128 человек, в т.ч. 5 руководителей, 61 специалист и 62 рабочих;

- от 32 до 39 лет – 395 человек, в т.ч. 12 руководителей, 136 специалистов и 247 рабочих;

- от 40 до 49 лет – 192 человека, в т.ч. 47 руководителей, 58 специалистов и 87 рабочих;

- от 50 до 59 лет – 87 человек, в т.ч. 52 руководителя, 27 специалистов и 8 рабочих.

Рисунок 4. Возрастной состав сотрудников РУП «Белоруснефть - Гроднооблнефтепродукт» (чел.)

На основании данных делаем вывод, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 32 до 49 лет. Этот возраст можно считать оптимальным возрастом для реализации трудового потенциала, так как в данном возрасте работники обладают достаточным опытом, силами и желанием работать.

Анализ персонала по полу показывает примерно равное количество представителей обоих полов по среднесписочной численности за 2019 год: 631 мужчина и 682 женщины.

Также при проведении анализа структуры персонала следует рассмотреть такой важный критерий, как «Стаж работы» - Таблица 3.

Таблица 3

Распределение персонала предприятия по стажу работы

Стаж работы	Численность, чел.			Удельный вес, %			Откл, %
	2017	2018	2019	2017	2018	2019	2018/ 2017	2019/ 2018
менее 1 года	152	162	112	11,14	11,74	8,53	0,60	-3,21
1-5	546	552	551	40,03	40,00	41,96	-0,03	1,96
6-10	326	324	324	23,90	23,48	24,68	-0,42	1,20
10-15	163	165	151	11,95	11,96	11,50	0,01	-0,46
16-20	71	70	73	5,21	5,07	5,56	-0,13	0,49
21-25	47	48	50	3,45	3,48	3,81	0,03	0,33
25+	59	59	52	4,33	4,28	3,96	-0,05	-0,31
Итого	1364	1380	1313	100	100	100

Из представленных данных видно, что:

1) большая часть персонала работает в компании от 1 до 5 лет (40,00 – 41,96 % на конец 2018 и 2019 гг. соответственно);

2) к концу рассматриваемого периода увеличивается доля работников (вторая по числу), проработавших в компании от 6 до 10 лет (23,48 – 24,681 % на конец 2018 и 2019 гг. соответственно);

3) велика доля работников, имеющих стаж работы в компании до 1 года (11,74 – 8,53 % на конец 2018 и 2019 гг.);

4) также велика доля работников, имеющих стаж работы в отрасли 10 – 15 лет (11,96 – 11,50 % на конец 2018 и 2019 гг. соответственно).

В целом, размах колебаний удельных весов – незначительный.

Проведенный анализ состава, структуры и движения персонала говорит о следующем:

1) в течение рассматриваемого периода происходит постепенный переход части персонала из одной категории (по стажу работы) в другую;

2) происходит естественное выбытие персонала в результате его движения (выход на пенсию, смерть, смена вида профессиональных занятий);

3) происходит постоянный приток нового персонала.

2.3 Подбор, отбор и найм персонала в организации

В связи с текучестью кадров у предприятия постоянно существует потребность в подборе новых кадров. Данным вопросом занимается отдел кадров, который осуществляет внешний поиск и первичный отбор кандидатов. Наиболее подходящие соискатели проходят комплексный отбор, после чего выходят на испытательной срок, по результатам которого руководство принимает решение о найме кандидата на работу.

Рассмотрим данную систему более подробно.

Процесс найма на предприятии РУП «Белоруснефть - Гроднооблнефтепродукт» начинается с анализа потребности в персонале посредством сбора заявок от руководителей и анализа коэффициента текучести кадров. Определив вакантные должности, специалист отдела кадров начинает подбор кандидатов.

Изначально специалист рассматривает внутренние источники подбора кадров. Так как политика предприятия гласит, что лучше вырастить своего руководителя и специалиста, чем нанимать со стороны. Решение о необходимости формирования кадрового резерва принимает руководитель. Правильно организованный кадровый резерв персонала даёт предприятию следующие преимущества – см. Рисунок 1 Приложение 3.

С данной политикой сложно спорить, так как внутренние ресурсы гораздо более выгодны со всех сторон. Работающего сотрудника не нужно вводить в курс дел предприятия, знакомить его с организационной структурой, и процесс обучения новым обязанностям проходит в минимальные сроки.

Чаще всего новые сотрудники появляются по рекомендации других сотрудников, также применяют ротацию кадров или же внутренний конкурс среди персонала. Анкета внутреннего кандидата представляет собой бланк, состоящий из сведений о кандидате и различных вопросов, например: Чем заинтересовала открытая вакансия? Что получается лучше всего в работе? Каковы Ваши карьерные планы на ближайшие пять лет?

Однако, по статистике, из внутренних источников подбора на предприятии успешно закрывается лишь 10% вакансий. Остальные 90% приходятся на внешние источники подбора. В поиске кандидатов предприятие чаще всего прибегает к размещению вакансий на корпоративном сайте Белоруснефть^[16], в общереспубликанском банке вакансий^[17] , ярмаркам вакансий, размещению вакансий в социальных сетях. Для того чтобы получить быстрый отклик, в вакансии указывается конкретные электронная почта и телефон.

С недавних пор компания взяла курс на «омоложение» коллектива. Данную позицию руководство обосновывает тем, что молодые сотрудники более гибкие, они способны быстро вникнуть в проблему, обладают стрессоустойчивостью и навыками к быстрому обучению. Молодых сотрудников не нужно переучивать, как специалистов даже с самым минимальным стажем.

Анализ состава и структуры персонала предприятия показал, что наличие высшего образования не является ключевым фактором. Некоторые члены руководства не имеют высшего образования. Данная особенность распространяется и на соискателей.

В целом, наличие профильного образования приветствуется, но главное – желание обучаться, наличие амбиций и способность разрешать конфликтные ситуации.

Следующим этапом в процессе найма является первичный отбор, то есть анализ резюме. В большинстве случаев, специалисты отдела кадров не делают выводов из представленных данных. Подходит кандидат или нет – решается на этапе отбора. Первичный отбор проводится для того, чтобы исключить тех, кто изначально не подходит под заявленные требования, указанные в вакансии.

Сам процесс отбора начинается с выбора нескольких кандидатов и приглашения их на собеседование. В ходе собеседования специалист по работе с кадрами или начальник структурного подразделения могут предложить соискателю некий кейс, связанный с деятельностью подразделения. Зачастую собеседование не предполагает специальных заготовленных вопросов, так как начальникам подразделений поручено испытывать «на прочность» кандидатов собственноручно. Одно из собеседований показало, что вопросы могут быть самыми разнообразными. Например, в недавнем времени на собеседовании кандидат на должность «специалист по закупкам» отвечал на вопросы школьной программы, а именно «Единица измерения объема?», «Корень квадратный из 100?» и тому подобное. Начальник отдела снабжения и логистики объяснил данный факт тем, что молодые соискатели зачастую не обладают минимальными знаниями, которые пригодятся в работе. Помимо неожиданных вопросов, простота которых иногда заводит в тупик кандидатов, на предприятии применяют заранее подготовленный сценарий собеседования.

Сценарий состоит из трех этапов:

- собеседование начинается уже с того момента, как кандидат вошел на предприятие. Данный тест помогает определить, как кандидат относится ко времени: приходит ли он точь-в-точь, опаздывает, или же обивает порог за два часа до назначенного времени. Такие мелочи помогут выявить множество факторов: внутреннюю самоорганизацию, ответственность, пунктуальность, способность признавать вину, отклонение от правил и наличие постоянной тревожности. Во всей этой ситуации за кандидатом наблюдают со стороны, чтобы оценить его поведение и приступить ко второму этапу;

- интервьюер, который изначально назначил встречу, намеренно опаздывает на собеседование, для того чтобы наблюдатель оценил, как будет себя вести кандидат в данной ситуации. Данный тест предполагает выявление стрессоустойчивости, терпения, лояльности и конфликтогенности;

- третий тест проходит уже в рамках собеседования. Он помогает определить, как кандидат работает в режиме ограниченного времени. Получив задание, кандидат должен выполнить задание быстро и качественно.

Как правило, вышеупомянутые методы отбора предприятие применяет только по отношению к молодым кандидатам. Для более взрослого поколения проводят традиционное собеседование.

Таким образом, процесс найма персонала имеет как ряд преимуществ, так и недостатков. Так, подбор персонала осуществляется преимущественно посредством внешних источников найма. Также поиск будущих сотрудников осуществляется среди родственников и знакомых сотрудников предприятия. В обоих случаях велика вероятность оттока персонала ввиду упрощенного отбора кандидатов-родственников, а также большого потока кандидатов извне.

В целом, можно отметить, что задействованы не все методы отбора и подбора персонала, которые могли бы принести наибольший эффект. Необходимо выбирать такие методы, которые будут направлены на целевую аудиторию, например, молодых специалистов. Также, на этапе подбора отсутствует полный анализ информации о кандидатах на должность (анкетирование, анализ социальных сетей и т.п.).

Если процесс отбора закончен, то следующими этапами будут официальное трудоустройство и адаптация новоиспеченного сотрудника. Рабочий процесс новоиспеченных сотрудников предполагает начало производственной адаптации. Каждый вид производственной адаптации предполагает ряд инструментов.

Изначально специалисты отдела кадров знакомят сотрудника с системой мотивации и стимулирования, поощрения и наказания. Именно экономическая адаптация позволяет сотруднику выявить перспективы роста на предприятии. Затем начальник структурного подразделения компании знакомит сотрудника с рабочим местом, графиком работы.

Психофизиологическая адаптация очень важна для сотрудника, для того чтобы элементарно ориентироваться на рабочем месте. Здесь же начальник рассказывает о требованиях трудовой и технологической дисциплины, правилах внутреннего трудового распорядка.

Организационно-административная адаптация предполагает ознакомление со структурой предприятия, приоритетами развития и стратегическими целями. Данный вид адаптации предполагает проведение вводного инструктажа, который рассказывает об истории предприятия, векторах развития и направлениях деятельности. Welcome-тренинг проводится в форме электронного курса, который включает инструктаж по технике безопасности, охране труда и просто информационный материал по структуре предприятия.

Социально-психологическая адаптация связана с социализацией сотрудника. Во время социально-психологической адаптации сотрудник знакомится с социальной средой предприятия, входит в ту или иную социальную роль, ролевую структуру коллектива. Именно на этом этапе сотрудника представляют коллективу лично, знакомят с теми структурными подразделениям, с которыми в дальнейшем сложится работа. Как правило, коллектив отдела проводит неформальные встречи, на которых новоиспеченный сотрудник становится частью компании. Среди персонала АЗС проводят тренинги на командообразование. Данный тренинг предполагает не только знакомство с коллективом, но и обучение.

Но если профессиональная адаптация рабочих не вызывает вопросов, то на адаптацию административно-управленческого персонала направлены все силы предприятия. Профессиональная адаптация персонала начинается с момента планирования работы нового сотрудника на время испытательного срока. Предприятие понимает, что если прикрепить к новому работнику наставника, то адаптационный период пройдет намного быстрее и эффективнее.

На предприятии практикуется система удержания высококвалифицированного персонала. Система заключается в следующем:

1. Все работники при увольнении заполняют анкету увольняющегося сотрудника (представлена в приложении 4). Контроль за правильностью заполнения предоставляется инспектору отдела кадров.

2. Начальник отдела по работе с кадрами занимается анализом данной анкеты (анализируется причина увольнения, выявляет потребности работника, совместно с руководителем работника готовит предложения директору о мерах по удержанию высококвалифицированного сотрудника).

3. Директор принимает решение об удержании работника.

Исследование структуры персонала предприятия и существующей системы подбора, отбора и найма персонала, обнаружило немало проблем в этой области. Исследование документов и наблюдение за существующим процессом подбора показало, что подбор персонала на предприятии включает в себя все основные этапы. Тем не менее, практически на каждом из них были обнаружены слабые стороны.

На этапе подготовки к подбору персонала не определены в полной мере требования к кандидату.

Положительно, что особый акцент делается на профессиональные качества соискателя, но большим недостатком является то, что не учитываются личностные качества и психологические характеристики.

Предприятием при подборе персонала используется только такой внешний источник, как свободный рынок труда. С одной стороны, данный метод не требует особых затрат, за исключением нескольких минут, необходимых на оформление заявки по телефону или через Интернет-сайт. Но существенным недостатком является увеличение времени подбора, так как газета выходит с периодичностью раз в неделю. Поэтому, если потребность в поиске сотрудника возникает в начале недели, то звонки от кандидатов начинают поступать не ранее понедельника следующей недели. Большая часть соискателей отзываются на объявление, размещенное не на сайте, а в печатном издании.

Недостаточным является количество информации размещенной работодателем в объявлении о вакансии.

На этапе организации отбора персонала присутствует сначала заочное знакомство с кандидатом посредством анализа резюме. Часто анализ данных кандидата происходит при предварительной отборочной беседе, то есть телефонном интервью.

В организации отсутствует четко отведенное время на собеседование. Собеседование назначает руководитель, однако претендентам приходится проводить какое-то время в его ожидании.

В компании нет разработанной анкеты, которая позволяла бы получить определенную, более детальную информацию о соискателе.

Положительным является то, что проверяется информация, предоставленная кандидатом на предмет трудового опыта и стажа. Главный инженер при приеме технического персонала осуществляет проверку информации о кандидате с предыдущего места работы, но отсутствует изучение рекомендательных писем.

Итак, предприятие имеет свою систему подбора персонала. На предприятии есть документ «Порядок проведения работы с персоналом», в соответствии с которым осуществляется работа специалистов отдела кадров по подбору, отбору и найму персонала. В соответствии со спецификой предприятия, набор персонала в основном осуществляется из внутренних источников.

Однако наблюдения за проведением подбора и исследование документов позволяет выделить специфические черты, а также проблемы в сфере подбора персонала.

Работа с кадрами не ориентирована на налаживание коллективной работы, процесс сплочения происходит стихийно. Набор персонала осуществляется по мере необходимости Отбор специалистов оперативной службы осуществляется только на основе анализа профессиональных качеств. К сожалению, на данном предприятии нет четкого регламента оценки методов персонала.

Главная проблема при подборе – несоответствие заявленной кандидатами информации об их личных качествах действительному положению дел. При подборе же кандидатов на менеджерские должности возникает проблема несовместимости с коллективом, неспособности вступать в эффективные коммуникации и принимать правильные решения.

В целом, система подбора, отбора и найма персонала в РУП «Белоруснефть - Гроднооблнефтепродукт» довольно проработана и имеет достаточное количество этапов. Нет необходимости кардинально менять данную систему подбора, а нужно лишь откорректировать ее, оптимизировать временные затраты, повысить валидность методов. Для этого, можно начать с повышения квалификации руководителя и специалистов отдела кадров.

Заключение

Эффективная деятельность организации непрерывно связана с менеджментом человеческих ресурсов: использованием и развитием кадрового потенциала, знаний, компетенций, уровня квалификации и мотивации сотрудников.

В настоящее время система управления человеческими ресурсами пронизывает все сферы «жизни» организации, лежит в основе эффективности большинства процессов, а потому должна рассматриваться в широком аспекте – от экономико-статистического до философски-эмоционального. При этом важно помнить про существенные отличия кадровых ресурсов от иных видов ресурсов, используемых в деятельности организации, что обосновывает необходимость весьма специфических методов управления указанным видом ресурсов. Помимо этого, в условиях глобальной конкуренции и стремительного научно-технического прогресса качественно выстроенный процесс управления персоналом компании становятся одним из существенных элементов и источников длительного расцвета любой компании. Именно поэтому совершенствование системы управления персоналом выступает одним из самых приемлемых путей, ведущих к повышению эффективности деятельности организации.

Управление человеческими ресурсами организации – целенаправленная деятельность управленческого состава внутри организации, а также деятельность специалистов подразделений системы управления человеческими ресурсами, включающая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом, а также оценка эффективности всей системы управления человеческими ресурсами.

Кадровая политика является средством реализации задач и целей управления персоналом. В сущности, кадровая политика – это целый комплекс мер и способов, которые направлены на развитие, поддержание и эффективное использование навыков, умений и способностей всех работников ради реализации главной миссии организации в целом. Другими словами, это нормы, правила и цели в совокупности, определяющие направление работы с персоналом организации. С помощью кадровой политики реализуются цели и задачи системы управления персоналом любой организации. Таким образом, кадровая политика является ее центром, ядром.

Подбор кадров является исходным, а потому одним из наиболее важных этапов процесса управления персоналом, во многом зависящим от того, кто был отобран для работы на предприятии. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха предприятия.

Исследуемая проблема заключается в недостаточной эффективности используемых методов и технологий подбора персонала в организациях, вследствие чего наблюдаются расхождения между плановой и фактической численностью персонала, снижается эффективность использования трудовых ресурсов.

В целом, система менеджмента человеческих ресурсов: учёт и движение кадров, подбор, отбор и найм персонала в РУП «Белоруснефть - Гроднооблнефтепродукт» довольно проработана, регламентирована, и имеет достаточное количество этапов. Нет необходимости кардинально менять данную систему подбора, а нужно лишь откорректировать ее, оптимизировать временные затраты, повысить валидность методов.

Над выявленными недостатками можно работать. Это позволит сделать более эффективной работу персонала, а, следовательно, предприятия в целом.

Список использованных источников

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. Учебник / А.Р. Алавердов. - М.: Университет, 2018г. - 680с.
2. Андруник А.П. Управление человеческими ресурсами: Альбом графических схем / А.П. Андруник. - Пермь: «Пермская ГСХА», 2015. - 201с.
3. Армстронг Майкл, Тейлор Стивен Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг, С.Тейлор. - СпБ.: Питер, 2018г. - 1040с.
4. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Юрайт, 2019. — 381с.
5. Генкин Б.М. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Книга 2: Монография / Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева, М.В. Симонова. – М.: Инфра-М, 2018г. – 283с.
6. Добровольская Н.Ю. Анализируй этих! Полное руководство по подбору персонала / Н.Ю. Добровольская. - М.: Яуза, 2017г. - 256с.
7. Еремин В.И. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие / В.И. Еремин, Ю.Н. Шумаков, С.В. Жариков. - М.: Инфра-М, 2018г. - 272с.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, Е.В. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: Инфра-М, 2018г. - 238с.
9. Кузьмина Н.М. Менеджмент персонала корпорации. Монография / Н.М.Кузьмина. - Инфра-М, 2018г. - 245с.
10. Кязимов К.Г. Управление человеческими ресурсами: профессиональное обучение и развитие. Учебник для академического бакалавриата / К.Г. Кязимов. - М.: Юрайт, 2019г. - 202с.
11. Минева О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала. Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова, О.П. Ходенкова, Т.М. Храмова. - М.: Инфра-М, 2017г. - 160с.
12. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2-х частях. Часть 1. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, С.А. Карташов, М.Г. Лабаджян. - М.: Юрайт, 2016г. - 202с.
13. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2-х частях. Часть 2. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, С.А. Карташов, М.Г. Лабаджян. - М.: Юрайт, 2016г. - 283с.
14. Чуланова О.Л. Технологии кадрового менеджмента / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2019г. - 492с.
15. Агафонова С.Н. Стратегии управления персоналом организации: классический и инновационный подходы // Агафонова С.Н., Таланова Н.В., Абросимова М.С. Вестник Российского университета кооперации. 2020. № 2 (40). С. 4-8.
16. Алиев У.А. Управление человеческими ресурсами предприятий в условиях роста напряженности в социально-трудовых отношениях // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2020. № 1 (121). С. 130-134.
17. Иванова И.А. Управление вовлечённостью персонала как одна из задач менеджмента высокотехнологичных предприятий // Иванова И.А., Сажаева Г.А. Транспортное дело России. 2020. № 3. С. 18-20.
18. Калашникова А.В. Ключевая роль инновационных hr-технологий в развитии системы управления персоналом // Калашникова А.В., Дедкова И.Ф., Слепцова Е.В., Дедков В.Н. Экономика устойчивого развития. 2019. № 1 (37). С. 292-295.
19. Калиновская И.Н. Социальные данные как инструмент специалиста по управлению человеческими ресурсами организации // Вестник Витебского государственного технологического университета. 2020. № 1 (38). С. 173-187.
20. Лыскова И.Е. Agile-менеджмент в аспекте развития организационного поведения // The Scientific Heritage. 2020. № 44-3 (44). С. 27-31.
21. Никитина А.В. Особенности кадрового менеджмента международных компаний юга России // Никитина А.В., Мукучян Р.Р., Тремиля Е.А. Экономика устойчивого развития. 2020. № 1 (41). С. 219-220.
22. Петров С.В. Тайм-менеджмент - перспективный инструмент повышения эффективности использования человеческих ресурсов // Петров С.В., Смолкина А.А. Инновационное развитие экономики. 2019. № 1 (49). С. 146-149.
23. Сафронов А.А. Научная теория кадрового менеджмента: развитие и современное состояние // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2020. № 5. С. 29-31.
24. Цветочкина И.А. Увольнение персонала: предпосылки, причины, последствия // Цветочкина И.А., Холопова М.А. Инновации в менеджменте. 2020. № 1 (23). С. 66-71.
25. Портал государственной службы занятости Республики Беларусь // [Электронный ресурс] // официальный сайт. – Электрон.дан. – URL: http://gsz.gov.by/ (дата обращения: 10.08.20 – 15.09.20)
26. Сайт группы компаний «HeadHunter» // [Электронный ресурс] // официальный сайт. – Электрон.дан. – URL: https:// hh.ru/ (дата обращения: 10.08.20 – 15.09.20)
27. Сайт ПО «Белоруснефть» // [Электронный ресурс] // официальный сайт. – Электрон.дан. - URL: https://www.belorusneft.by/ (дата обращения: 10.08.20 – 15.09.20)

Приложение 1

Качественный анализ персонала РУП «Белоруснефть-Гроднооблнефтепродукт» по состоянию на начало года

Показатели	Списочная числ, чел.		в том числе, чел.
			Руков-и		Спец-ы		Рабочие
	2019	2020	2019	2020	2019	2020	2019	2020
всего работников	1380	1313	207	204	553	536	620	573
в том числе имеют образование
высшее	472	491	186	189	286	302
среднее специальное	476	474	17	13	203	204	256	257
проф-технич.	298	234	4	2	64	30	230	202
среднее	122	108					122	108
базовое	12	6					12	6
имеют возраст
18-24	48	56			16	15	32	41
25-29	330	314	12	11	195	184	123	119
30	47	58	2	3	29	32	16	23
31	77	70	3	2	38	29	36	39
32-39	383	395	11	12	127	136	245	247
40-49	205	192	43	47	60	58	102	87
50-54	143	107	56	56	49	43	38	8
55-59	108	87	55	52	27	27	26	8
60 лет и старше	39	34	25	21	12	12	2	1
мужчины	684	631	138	136	245	231	301	264
женщины	696	682	69	68	308	305	319	309

Приложение 2

Таблица 1

План по оптимизации численности рабочих на 2020 год

Рабочие		(-)	(+)
1.	Водитель автомобиля	-21
2.	Тракторист	-4
3.	Продавец	-3
4.	Оператор АЗС		27
5.	Оператор ЭВМ	-1
6.	Слесарь по ремонту технологических установок	-1
7.	Операторы товарные	-2
8.	Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту	-4
9.	Рабочий по стирке и ремонту спецодежды		0,5
10.	Слесарь-сантехник	-2
11.	Кладовщик	-2
12.	Слесарь КИПиА	-1
13.	Лаборант химического анализа	-1
14.	Уборщик служебных помещений		3
15.	Уборщик производственных помещений	-2,5
16.	Уборщик территории	-3
17.	Машинист моечных машин	-4
18.	Электрогазосварщик	-1
19.	Слесарь по ремонту автомобилей	-1,5
20.	Токарь	-0,5
ИТОГО		-54,5	30,5

Таблица 2

План по оптимизации численности служащих на 2020 год

Служащие		(-)	(+)
1.	Заместитель начальника ОКС	-1
2.	Экономист	-1
3.	Специалист МТО	-1
4.	Механик Транспортного цеха	-2
5.	Инженер по безопасности движения	-1
6.	Мастер АЗС (85)		1
ИТОГО		-6	1

Приложение 3

Рисунок 1 – Преимущества кадрового резерва

Приложение 4

АНКЕТА

Уважаемый сотрудник, просим Вас в качестве обратной связи о работе на нашем предприятии и причинах Вашего увольнения, заполнить эту анкету.

Ф.И.О. ___________________________________­_________­­________ Стаж работы ____________

Подразделение______________________________________________________________________

Должность__________________________________________________________________________

№	ВОПРОС		ОТВЕТ
1	Соответствовала ли работа в нашей компании Вашим ожиданиям?	1	Да
		2	Нет (По каким параметрам работа не соответствовала вашим ожиданиям: _____________________________________________ _______________________________________________________ ________________________________________________________
2	Какие причины послужили основанием для Вашего увольнения?	1
		2
		3
3	Из перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение об увольнении (не более 3)	1	Смена места жительства
		2	Неудовлетворительная обстановка в коллективе
		3	Неудовлетворенность уровнем оплаты труда
		4	Неудовлетворенность стилем руководства
		5	Нестабильность работы компании
		6	Отсутствие условий для повышения квалификации
		7	Неудобный режим работы
		8	Отдаленность офиса от дома и трудности с проездом на работу
		9	Отсутствие условий для карьерного и профессионального роста
		10	Отсутствие объективной оценки работы со стороны Руководителя
		11	Неинтересная работа в профессиональном плане
		12	Состояние здоровья
		13	Другое:
4	У Вас была возможность реализовать себя в профессиональном плане?	1	Да
		2	Возможности для раскрытия способностей были ограничены
		3	Нет, работа не дает возможности раскрыть свои способности так, как хотелось бы
5	Насколько эффективна была Ваша работа в Компании?	1	Оцените в процентном выражении от 0 до 100 % ___________
6	Напишите 2-3 предложения о том, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудники работали более эффективно
7	Если Вы не были удовлетворены, то каковы причины чувства Вашей неудовлетворенности?	1	Все складывается не так, как мне хочется
		2	Трудно проводить работу так, как хочется
		3	Нет поддержки руководства
		4	Нет поддержки в коллективе
		5	Нет единомышленников
		6	Другое:
8	Способствовала ли психологическая атмосфера, сложившаяся в Вашем подразделении, эффективной работе?	1	Да
		2	Не всегда
		3	Нет
		4	На работу это не влияет
9	В чем, по Вашему мнению, заключаются причины возникновения конфликтов в Компании?	1	Несправедливое распределение работы
		2	Внедрение изменений
		3	Распределение премий, вопросы оплаты труда
		4	Личные черты отдельных работников и межличностные отношения
		5	Личные черты характера непосредственного руководителя (отношение руководства)
		6	Другие причины:
10	Вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения?	1	У меня уже есть договоренность о выходе на новое место работы
		2	В ближайшее время я работать не собираюсь
		3	Предложений нет, но при моем опыте и образовании смогу быстро найти подходящую работу
		4	Другое:
11	Если в предыдущем вопросе Вы выбрали ответ № 1, то уточните	1	Срок поиска новой работы составил:_________________________
		2	Источник новой работы: (знакомые/кадровые агентства/сайт по поиску работы (указать) _______) – выбрать подходящее
		3	Должность: (такой же уровень/выше уровень (указать) ___________________________________) – выбрать подходящее
		4	Заработная плата: (выше/ниже) на ____% (указать)

Ваши предложения и пожелания________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дата_____________ 20__г. Благодарим за содействие!

1. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Юрайт, 2019 ↑

2. Калашникова А.В. Ключевая роль инновационных hr-технологий в развитии системы управления персоналом // Калашникова А.В., Дедкова И.Ф., Слепцова Е.В., Дедков В.Н. Экономика устойчивого развития. 2019. № 1 (37). С. 292-295. ↑

3. Там же. ↑

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, Е.В. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: Инфра-М, 2018г. ↑

5. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. Учебник / А.Р. Алавердов. - М.: Университет, 2018г. ↑

6. Минева О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала. Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова, О.П. Ходенкова, Т.М. Храмова. - М.: Инфра-М, 2017г. ↑

7. Алиев У.А. Управление человеческими ресурсами предприятий в условиях роста напряженности в социально-трудовых отношениях // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2020. № 1 (121). С. 130-134. ↑

8. Сафронов А.А. Научная теория кадрового менеджмента: развитие и современное состояние // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2020. № 5. С. 29-31. ↑

9. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. Учебник / А.Р. Алавердов. - М.: Университет, 2018г. ↑

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, Е.В. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: Инфра-М, 2018г. ↑

11. Кузьмина Н.М. Менеджмент персонала корпорации. Монография / Н.М.Кузьмина. - Инфра-М, 2018г. ↑

12. Еремин В.И. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие / В.И. Еремин, Ю.Н. Шумаков, С.В. Жариков. - М.: Инфра-М, 2018г. ↑

13. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2-х частях.Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, С.А. Карташов, М.Г. Лабаджян. - М.: Юрайт, 2016г. ↑

14. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — М.: Юрайт, 2019 ↑

15. https://www.belorusneft.by/sitebeloil/ru/addUp/about/stucture/marketing/supplies/grodno/ (дата обращения: 10.08.20 – 15.09.20) ↑

16. https://www.belorusneft.by/sitebeloil/ru/addUp/personnel/recruting/ (дата обращения: 10.08.20 – 15.09.20) ↑

17. http://gsz.gov.by/ (дата обращения: 10.08.20 – 15.09.20) ↑