Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «Теком»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для всех компаний, малых и больших, действующих в производственной сфере и в сфере услуг, управление персоналом имеет большое значение. Без качественно расставленных, отобранных и профессионально подготовленных человеческих ресурсов ни одна компания не сможет выжить и достичь поставленных целей. Данное положение основополагающее в концепции управления.

Конкурентоспособная компания стремится предельно результативно использовать возможности работников, формируя все условия для наиболее интенсивного развития потенциала сотрудников и их полной отдачи. Стратегическое управление позволяет получить оптимальное взаимодействие компании и человека, а также их взаимоотношения с внешней средой.

До недавних пор в отечественной управленческой литературе само понятие «менеджмент человеческих ресурсов» или отсутствовало, или речь о нем шла поверхностно, больше в контексте рассмотрения иных проблем управления.

В учебной литературе по менеджменту зачастую можно встретить такие понятия, как «управление человеческими ресурсами», «управление рабочей силой», «управление трудовыми ресурсами» и т.д.

Человек может рассматриваться как капитал и может рассматриваться как рабочая сила. Если человек выступает формальным, механическим исполнителем своих обязанностей, указаний и приказов руководства, и достаточно большое количество таких людей образуют определенную силу, иначе говоря, «рабочую силу», однако, если человек имеет развитый интеллект, обладает выраженной предприимчивостью, творческой индивидуальностью, новаторским складом ума, то это - ценный капитал, а не просто рабочая сила. И относиться к нему необходимо как к высшей ценности и как к главному фактору достижения управленческих целей компании.

В условиях быстро изменяющейся ситуации и жесткой конкурентной борьбы компании кроме того, чтобы акцентировать внимание на состоянии внутренних дел, вырабатывают долгосрочную стратегию поведения, позволяющую им успевать за изменениями, которые происходят в их окружении, в этом и есть суть стратегического управления.

Для каждой компании присуща собственная стратегия управления персоналом, она должна способствовать решению поставленных задач предельно результативными способами.

Актуальность темы обусловлена тем, что в России компании помимо того, что концентрируют внимание на своем внутреннем состоянии, должны вырабатывать долгосрочную стратегию, позволяющую им соответствовать изменениям, которые происходят во внешней среде.

В классическом представлении, управление человеческими ресурсами подразумевает кадровую работу, которая в первую очередь осуществляется работниками кадровых служб и непосредственными руководителями.

На смену представлениям о работе с персоналом как о кадровой работе приходит представление об управлении персоналом как об особом направлении в сфере управленческой деятельности. Появляется необходимость определения стратегических направлений, задач и целей по работе с персоналом, то есть в развитии стратегии управления персоналом компании. Все это предопределяет выбор темы данной курсовой работы.

Цель курсовой работы – рассмотреть систему управления человеческими ресурсами и разработать практические рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «Теком».

Для того, чтобы достичь поставленную цель в курсовойработе необходимо решить следующие поставленные задачи работы:

– определить сущность менеджмента человеческих ресурсов;

– исследовать сущность экономической оценки сотрудников и показатели эффективности управления человеческими ресурсами в компании;

– дать общую характеристику ООО «Теком»;

– провести анализ кадровой политики компании и применяемых технологий в сфере управления персоналом;

– проанализировать систему функционирования HR-менеджмента в ООО «Теком»;

– определить основные направления и способы совершенствования системы кадрового управления ООО «Теком».

Объектом исследования является ООО «Теком».

Предметом исследования – процесс организации работы кадровой службы предприятия на примере ООО «Теком».

Так или иначе, но система управления человеческими ресурсами базируется на распределении общей совокупности работ, которые должны быть выполнены для успеха организации на рынке, между отдельными работниками и - рассчитать эффективность предложенных мероприятий.

Информационной базой исследования являются литературные источники, должностные инструкции, беседы с сотрудниками, метод социологического исследования.

Теоретическая значимость работы. Теоретическая значимость исследования состоит в разработке эффективных технологий формирования системы управления персоналом предприятия.

Практическая значимость работы. Результаты и рекомендации, приведенные данной курсовой работы, могут быть использованы на предприятииООО «Теком» в качестве пособия к действию по формированию оптимальной системы кадровой стратегии.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трёх глав, составляющих основную часть, заключения и списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. О Теоретико-методологическиХ аспектАХМЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Понятие и сущность менеджмента человеческих ресурсов

Менеджмент человеческих ресурсов в современных условиях основа на концепции человеческих ресурсов, которая подразумевает понимание работника как ценного ресурса для любой организации и при этом его характеристики должны соответствовать целям и задачам развития организации [40].

Целенаправленное воздействие на человеческие отношения внутри коллектива, на личностные компетенции и мотивацию персонала – это и есть деятельность по управления персоналом, ориентированная на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации[41].

Сегодня, кадровые службы выполняют такие задачи, как:

- социальная и психологическая диагностика коллектива и групп, анализируют и регулируют групповые и личностные взаимоотношения, управляют производственными и социальными конфликтами;

- обеспечивают руководство информацией о рынке труда, оценивают и подбирают кандидатов на вакантные должности. Формируют резерв на должности менеджеров. В основном, по формальным признакам: по возрасту, полу, стажу работы и т.п. [40].

В связи с этим можно выделить следующие основные цели управления персоналом:

определение основных направлений работы с персоналом;
определение средств, методов и научных подходов к управлению трудовым коллективом;
координация и контроль мероприятий по мотивации персонала, и как следствие повышение производительности труда;
совершенствование системы работы с персоналом;
повышение конкурентоспособности предприятия;
повышение эффективности труда и производства на предприятии;
усиление социальной активности работников на предприятии [42].

Рис.1. Классификатор «Компоненты управления персоналом» [42]

На рисунке 2 изображена общая модель управления персоналом в организации.

Рис. 2. Сущность управления персоналом на предприятии [32]

Можно выделить следующие функции управления персоналом:

- подбор, оформление на работу, создание трудового коллектива из сотрудников, в соотношении их уровня подготовки и квалификации;

- оценка работников и их личного вклада в развитие процесса производства;

- развитие организационной структуры и контролирование состояния морального климата в коллективе;

- эффективное использование личного потенциала каждого сотрудника;

- обеспечение социальной ответственности работодателя перед сотрудником;

- мотивирование работников и их поощрение за выполнение своих функций;

- обучение сотрудников на курсах повышения квалификации;

- помощь в адаптации сотрудников и решение вопросов личной совместимости для предотвращения возникновения конфликтных ситуаций и др. [32].

Основные задачи, поставленные перед системой управления персоналом:

- обеспечивать организацию рабочей силой нужных объемов и необходимой квалификации;

- достигать обоснованное соотношение между структурой производственного и кадрового потенциалов;

- эффективно и полно использовать потенциал работников, создавать стабильность в коллективе [33].

Таким образом, управление человеческими ресурсами изменяет не только подход к кадровой политике, но и ее основным элементам, обеспечивая организации высокий уровень вовлеченности персонала в принятие управленческих решений, их заинтересованность в результатах своей деятельности.

1.2 Основные подходы к менеджменту человеческих ресурсов

Анализ научной литературы позволяет выделить несколько подходов к анализу системы управления персоналом с точки зрения человеческих ресурсов.

1. Институциональный подход. Согласно данному подходу, термин «управление персоналом», определяется в качестве деятельности высших и линейных руководителей, которые выполняют управленческие функции относительно своих подчиненных и направлена на эффективное использование трудовых ресурсов, то есть данный подход акцентирует внимание на задачах управления персоналом. В крупной компании данные задачи обычно детализируются, и их выполнение закрепляется за отдельными сотрудниками.

2.Функциональный подход предполагает выделение задач, функций и целей функционирования в пределах организации. Вместо акцентирования внимания на задачах управления персоналом (как это делается в институциональном подходе), данный подход подразумевает выделение действий и процессов, выполнение которых должно произойти для достижения данных целей. Учитывая это, можно рассуждать о том, что управление персоналом в крупной компании является особым видом деятельности, целостной системой, которая имеет определенное содержание и включает различные функциональные подсистемы системы управления персоналом крупной компании [36].

Сравнительная характеристика подходов к управлению персоналом приведена в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика подходов к управлению персоналом [36]

Признаки	Традиционный подход к управлению персоналом	Подход на основании управления человеческими ресурсами
1. Сущность подхода	Ориентировано на потребности работника	Ориентировано на потребности организации в рабочей силе
2.Приоритеты кадрового менеджмента	Определяются кадровым потенциалом организации	Определяются результатами функционального анализа
3. Характерные виды кадровой политики	Пассивная и реактивная	Активная кадровая политика
4. Характер управления во времени	Оперативное	Стратегическое
5. Ответственность за кадровую политику	Возлагается только на специалистов по кадрам	Возлагается и на специалистов по кадрам и на линейных менеджеров
6. Ориентация кадрового менеджмента	На коллектив и коллективистские ценности	На личность и индивидуальные ценности
7. Цель кадрового менеджмента	Экономия издержек	Развитие персонала
8. Заинтересованность менеджмента в обучении и росте качества трудовой жизни	Нет заинтересованности	заинтересован
9.Сосредоточенность внимания кадрового менеджмента	На рядовых работниках, так как компетентность работников считается ключевым элементом кадрового потенциала	На менеджерах, так как компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала
10.Корпоративная культура	Закрытое обсуждение вопросов, нет общей заинтересованности в успешном развитии компании, нововведениях	Открытое обсуждение вопросов, общая заинтересованность в развитии компании и нововведениях

В условиях рыночной экономики, возрастающей конкуренции крайне важно обеспечить предприятия методическими разработками и информационными материалами, позволяющими принимать научно обоснованные решения при совершенствовании системы управления персоналом.

Методологическое содержание оценки системы управления персоналом представлено на рисунке 3.

Рис. 3. Содержание оценки системы управления персоналом [34]

Рассматривая оценку системы управления персоналом как функцию системы управления персоналом, А.И. Селина предлагает выделить данную функцию в целевую подсистему, так как в одно из направлений оценки системы управления персоналом входит анализ и оценка функций системы управления персоналом. И включить в данную подсистему функции: анализ и оценка кадрового потенциала, функций системы управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, экономической эффективности.

Рис. 4. Концепция комплексной оценки системы управления персоналом на предприятии

Интересным является дополнение А.И. Селиной специальных принципов, учитывающих особенности системы управления персоналом как объекта оценки системы управления персоналом (Таблица 2).

Таблица 2

Специальные принципы оценки системы управления персоналом [38]

Наименование принципа	Сущность принципа
Принцип комплексности	При проведении оценки СУП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления персоналом (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления).
Принцип оперативности	Подразумевает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию организации управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения в других системах организации.
Принцип перспективности	При проведении оценки СУП следует учитывать перспективы развития предприятия.
Принцип многоаспектности	Оценка СУП как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.
Принцип согласованности	Предполагает, что мероприятия по проведению оценки СУП должны быть всегда согласованы с основными целями предприятия и синхронизированы во времени.
Принцип адаптивности (гибкости) аудита персонала	Принцип означает приспосабливаемость технологии и методологии оценки СУП к изменениям системы управления персоналом и изменяющимся целям, и условиям деятельности предприятия.
Принцип параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных элементов оценки СУП по функциональным направлениям, повышает оперативность оценки системы управления персоналом.

Таким образом, общий подход к управлению персоналом определяет его в качестве упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, отличающихся функциональными целями, действующих автономно, но направляющих свое действие на достижение общей поставленной цели.

1.3 Современная кадровая служба в иерархии управления современной организации и ее основные функции

Современная кадровая служба организации — это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики [12].

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией) [17].

В структуру современной кадровой службы может включаться или не включаться отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в различных организациях имеет разные наименования: «директор по работе с персоналом», «менеджер по персоналу», «заместитель директора по развитию человеческих ресурсов» или по-другому. По мере роста организации растет и количество специалистов по работе с персоналом, одновременно углубляется разделение труда внутри службы [17].

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;

контролирование роста издержек на рабочую силу;

определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;

расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);

разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис [21].

В современных организациях функции кадровой службы условно можно подразделить на два вида:

1) управление трудовыми отношениями;

2) документальное оформление трудовых отношений [21].

1.Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

планирование персонала;

обеспечение организации персоналом;

оценка персонала;

профессиональное обучение и развитие персонала;

организация системы вознаграждения и социального развития;

координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.

2.Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

подготовка кадровых приказов;

-ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;

оформление и учет трудовых книжек;

ведение личных дел;

консультирование сотрудников;

составление и корректировка графиков отпусков;

оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;

и некоторые другие функции [28].

Сделаем выводы по 1 главе.Менеджмент человеческих ресурсов в конкретной организации должен определяться ее функциями и задачами, а не наоборот.

Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.

Функции менеджмента человеческих ресурсов могут быть разделены на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.), а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.) [29].

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

ГЛАВА 2. ОБ Анализ ЕМЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ на примере ООО «Теком»

2.1 Краткая характеристика ООО «Теком»и оценка кадрового состава

Компания «Теком» - ведущий разработчик высокотехнологичного программного обеспечения в сфере телерадиовещания и телекоммуникаций.

Она была основана в 1992 году кандидатами наук Евгением Щемелевым и Сергеем Крысовым, преподавателями Нижегородского государственного университета им.Н.И.Лобачевского.

Собственная линейка продукции компании включает ряд уникальных разработок - от систем контрольной записи эфира и мониторинга качества телевещания до систем автоматизации инвентарного учета и мобильных продаж.

Головной офис "Текома" расположен в Нижнем Новгороде, инженерные центры находятся в г.Арзамас и г.Саранск. Компания имеет представительство в США, (г.Мельбурн, штат Флорида).

Кадровый потенциал фирмы является главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Рассмотрим структуру численности персонала ООО «Теком».

В компании трудятся следующие категории сотрудников:

Руководители – сотрудники, которые занимают руководящие и управленческие должности.
Сотрудники, занятые инженерно – техническими работами в ООО «Теком»: инженеры, веб – разработчики.
Основные работники – сотрудники, занятые в рабочем процессе создания необходимых рабочих условий и материальных благ: программисты, системные администраторы.
Специалисты: бухгалтеры, экономисты, сотрудники HR;
Вспомогательный персонал - работники не занятые в основном производственном процессе и осуществляющие вспомогательные функции: уборщицы, сотрудники буфета.

Состав персонала организации на период 2015 – 2017 года представлен в таблице 3.

Структурное подразделение	Количество человек			Изменение, %
Структурное подразделение	2015	2016	2017	2015/2017	2016/2017
Основные работники	63	57	56	88,89%	98,25%
Руководители	11	10	10	90,91%	100,00%
Специалисты	36	32	31	86,11%	96,88%
Инженерно – технический персонал	65	60	63	96,92%	105,00%
Вспомогательный персонал	4	3	4	100,00%	133,33%
Итого:	179	162	166	92,74%	102,47%

Таблица 3

Количественный состав персонала на 2015 – 2017 года

По данным таблицы можно отметить численный отток персонала. В сравнении 2015 и 2017 года штат уменьшился на 13 человек.

Далее проведем анализ текучести кадров (таблица 4).

Таблица 4

Анализ текучести кадров ООО «Теком»за 2015-2017 гг.

Показатель Годы	Среднесписочная численность работающих, чел.	Количество уволившихся, чел.	% текучести
2015	179	17	9,50%
2016	162	4	2,47%
2017	166	7	4,22%

При подготовке курсовой работы был проведен анализ компетенций сотрудника Кадровой службы ООО «Теком»за 2015-2017 гг.

В ходе анализа использовались следующие методы:

анализ документов (должностные инструкции, приказы по личному составу, личные дела, правила внутреннего трудового распорядка);
интервью (директор, отдел кадров);
анкетирование сотрудников (Руководители отделений, сотрудники).

Анализ документов показал:

- личные дела сотрудников ведутся в соответствии с распорядком делопроизводства по трудовому законодательству РФ;

- приказы по личному составу оформлены должным образом;

- должностные инструкции прописаны.

Из интервью с директором выявлено, что предприятие должно активно развиваться, будут созданы новые рабочие места, соответственно все предусмотренные формы обучения, будут востребованы.

Рис. 5. Результаты анкетирования сотрудников ООО «Теком»

В ходе интервью с отделом кадров была уточнена процедура планирования обучения разных категорий сотрудников. Также, начальник ОК отметил, что потребность в обучении персонала определяется на основании анализа стратегического плана развития компании и заявок на обучение персонала от руководителей отделений по направлениям.

Такие инструменты как результаты оценки и аттестации персонала и результаты оценки клиентов компании не использованы при формировании плана обучения на 2018 год. В конце 2017 года был сформирован проект годового плана обучения сотрудников ООО «Теком»за 2015-2017 гг. Он согласован с руководителями отделений и утвержден директором.

Из интервью рядовых сотрудников выявлено, что 89 % из них доволы работой в компании по всем критериям, 11 % недовольны и планируют увольняться.

По результатам анализа, проведенного в ООО «Теком»за 2015-2017 гг., можно отметить невысокий уровень текучести кадров (4%), что является показателем грамотно простроенной кадровой стратегии предприятия, а также здоровой психологической атмосферы в коллективе компании.

Однако, как показал результат опроса 11 % сотрудников компании планируют увольняться, такое решение, по их мнению, они приняли из – за ряда негативных факторов, к которым относятся:

работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
для некоторых категорий сотрудников отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
работа, в которой нет особой нужды;
неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
неадекватные меры по введению в должность (не всегда присутствует контроль за адаптацией);
демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников;
прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании);
не всегда справедливая структура оплаты;
деспотичное или неприятное руководство.

К основным же плюсам компании, по мнению большинства стоит отнести:

- Высокая, конкурентная з/п для сотрудников с возможными прибавками

- Возможность проф. и карьерного роста сотрудников

- Финансовая стабильность компании

- Всегда есть открытые вакансии

- Комфортные условия труда.

Далее охарактеризуем кадровую работу по подсистемам.

Стоит отметить, что на предприятии работу по персоналу осуществляет руководитель службы управления персоналом, ему подчиняются менеджер по персоналу и делопроизводитель.

Рис. 6. Структура кадрового отдела ООО «Теком»

На предприятии разрабатывается и осуществляется кадровая политика

Кадровая политика предприятия ООО «Теком» включает в себя: отбор и продвижение кадров, подготовку кадров и их непрерывное обучение, стимулирование труда, совершенствование организации труда, создание благоприятных условий труда для работников предприятия. Рассмотрим основные подсистемы кадровой стратегии.

2.2 Анализ подсистем кадрового менеджмента ООО «Теком»

ООО «Теком» отбирает сотрудников по следующим этапам:

- формирование требований к рабочим местам;

- объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

- медицинское обследование кандидатов.

Проводя отбор персонала, отдел кадров ООО «Теком» использует разные методы привлечения кандидатов (рисунок 7).

Рис. 7. Основные методы набора персоналав ООО «Теком»

Также необходимо представить этапы отбора в ООО «Теком»

Рис. 8. Общий вид процесса отбора персонала ООО «Теком»

Недостатком существующего процесса отбора является то, что даже после прохождения собеседований и тестирований сведения, полученные отделом кадров ООО «Теком», остаются неполными.

Для исключения этого недостатка руководство ООО «Теком» берет сотрудников на испытательный срок, по прохождению которого уже окончательно принимает решение о приеме на работу или начинает поиски нового претендента. Также основными ошибками при организации отбора претендентов на вакантную должность ООО «Теком» является не систематизация списка критериев. Рассмотрим систему адаптации персонала.

Срок адаптации вООО «Теком» составляет примерно 2 месяца.

Проанализируем основные причины выбытия сотрудников по итогам адаптации в ООО «Теком».

Таблица 5

Причины выбытия сотрудников по итогам адаптации в ООО «Теком»

Причина	Количество выбывших сотрудников
Несоответствие заявленным требованиям к должности	5
Отказ от выполнения заданий, предусмотренных программой адаптации	1
Конфликты в коллективе	4
Нарушение трудовой дисциплины	1
Выполнения заданий с задержкой сроков	5

Рис. 9. Основные причины увольнения работников по итогам адаптации в ООО «Теком»

По данным рисунка видно, что основная часть сотрудников, проходящих процесс адаптации, не были приняты на работу по причине несоответствия, конфликтов в коллективе и ненадлежащего выполнения заданий. Следовательно, основной проблемой системы адаптации в ООО «Теком» является то, что в компании не уделяют особого внимания проблемам адаптации, так как не разработаны соответствующие документы по адаптации нового сотрудника, которые в полной мере позволят сотруднику в короткие сроки оценить окружающую обстановку на предприятии.

Механизм оценки и последующей адаптации кандидатов необходимо сделать более упорядоченным и объективным.

Проведем анализ системы расстановки сотрудников и заполнения вакантных должностей.

На сегодняшний день в компании существует ряд проблемсвязанных с недозаполнением должностей инженерно-технических специальностей, на сегодняшний день компании требуются следующие специалисты: Инженер по автоматизации тестирования, Инженер по тестированию, Инженер-разработчик C#, Инженер-разработчик С++, Инженер-разработчик С++(проект D-Series), Инженер разработчик С/С++ и др.

Вследствие неразвитой системы обучения и развития сотрудников компании ООО «Теком» не имеет собственных резервов заполнения данных должностей. Также в ООО «Теком» недостаточно эффективно построена система отбора кадров, поэтому следующие вакансии в компании остаются открытыми, рассмотрим таблицу 6:

Таблица 6

Открытые вакансии компании «Теком»

Вакансии	Просмотры	Отклики	Подходящие резюме
1. Middle Java Developer	85	1	525
2. QA Инженер	43	0	59
3. Senior Java Developer	109	0	536
4. Senior QA engineer	337	7	355
5. Senior Software Engineer – Core OS	449	2	450
6. SW Engineer (C/C++, Java)	38	1	152
7. SW Technical Leader	101	0	472
8. Веб-разработчик (проект HandiFox)	65	2	522
9. Инженер QA	183	7	398
10. Инженер Web-разработчик	167	3	449
11. Инженер отдела сопровождения	312	7	207
12. Инженер по автоматизации тестирования	212	2	409
13. Инженер по тестированию	203	8	355
14. Инженер-разработчик C#	159	4	489
15. Инженер-разработчик С++	30	2	470
16.Инженер-разработчик С++(проект D-Series)	74	1	467
17. Инженер разработчик С/С++	52	1	471
18. Программист Delphi	54	0	461
19. Системный администратор	986	34	-
20. Специалист отдела внедрения	226	2	-

Следовательно, изучив представленный материал, сделаем выводы, что к основным проблемам кадрового управления в ООО «Теком» стоит отнести:

- Отсутствие людей на многих позициях;

- Чрезмерная загруженность персонала работой, остановка некоторых рабочих проектов, вследствие чего возникает недовольство сотрудников;

Рекрутеры не учатся, не развиваются профессионально;

Обобщим данные выводыв таблицу7 и разработаем пути решения.

Таблица 7

Основные проблемы и пути решения

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ	ПРИЗНАКИ, УКАЗЫВАЮЩИЕ НА ПРОБЛЕМУ	ПРЕДЛАГАЕМОЕ РЕШЕНИЕ
В ОРГАНИЗАЦИИ ОТСУТСТВУЕТ ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ	Имеющийся в отделе кадров персонал (3 человека) не справляются с возложенными на них функциями	Совершенствование системы управления персоналом
В ОРГАНИЗАЦИИ ОТСУТСТВУЮТ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ	Процесс обучения сотрудников проходит путем изучения литературы самостоятельно
ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ УВЕЛИЧИВАЕТСЯ	К_{ТК 2016}= 0,2 К_{ТК 2017}= 0,42 Основные причины ухода по данным предприятия: низкая з/п несовершенные условия труда.
СИСТЕМА НАБОРА, ОБУЧЕНИЯ НЕ СОВЕРШЕННА	Отсутствие людей на многих позициях Чрезмерная загруженность персонала работой, остановка некоторых рабочих проектов Рекрутеры не учатся, не развиваются профессионально Не анализируется рекрутмент компаний-конкурентов Статистика по подбору не собирается и не анализируется. Либо собирается, но не используется на практике. Рекрутеры плохо знают бизнес своей компании. Неумение HR-отделом организовать достаточный поток соискателей. Плохо организована работа HR-отдела в целом

Проведенный анализ ООО «Теком» показал, что:

1. Отдел кадров функционирует неэффективно;

2. В организации отсутствуют программы отбора и привлечения сотрудников,

3. Текучесть кадров имеет тенденцию на увеличение;

4. Система обучения не совершенна.

Таким образом сделаем выводы по 2 главе.Менеджмент человеческих ресурсов предприятия ООО «Теком» включает в себя: отбор и продвижение кадров, подготовку кадров и их непрерывное обучение, стимулирование труда, совершенствование организации труда, создание благоприятных условий труда для работников предприятия.Управление персоналом организации осуществляет группа специалистов, выполняющих соответствующую функцию, в качестве работников кадровой службы, а также руководителей всех линейных подразделений.В организации существуют следующие проблемы в системе кадрового управления:

Отсутствие людей на многих позициях
Чрезмерная загруженность персонала работой, остановка некоторых рабочих проектов
Рекрутеры не учатся, не развиваются профессионально
Не анализируется рекрутмент компаний-конкурентов
Статистика по подбору не собирается и не анализируется. Либо собирается, но не используется на практике.
Рекрутеры плохо знают бизнес своей компании.
Неумение HR-отделом организовать достаточный поток соискателей.
Плохо организована работа HR-отдела в целом.

Также к основной проблеме стоит отнести – привлечения квалифицированного инженерно-технического персонала в компанию.

ГЛАВА 3. О Разработке стратегии совершенствования кадрового МЕНЕДЖМЕНТА в ООО «Теком»

3.1 Основные направления стратегии совершенствования кадрового менеджмента ООО «Теком»

Анализ ситуации с использованием кадров позволяет сделать вывод, что кадровая политика ООО «Теком»направлена на то, чтобы повысить полезную отдачу от применения трудовых ресурсов в кризисных условиях.

В связи с выявленными проблемами кадрового менеджмента в ООО «Теком»целесообразно разработать ряд мероприятий, направленных на его совершенствование.

1. Совершенствование структуры HR – отдела. Кадровая служба должна проводить работу по определению достижения цели обучения, способная сопоставить ожидаемые и реальный результат обучения. При анализе структуры кадрового отдела было выявлено несколько недостатков и проблем, связанных с функциями и отсутствием эффективной структуры кадровой службы.

Рис. 10. Предлагаемая структура кадровой службы

Для устранения данных проблем были разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом. Кадровая служба должна проводить работу по определению достижения цели обучения, способная сопоставить ожидаемые и реальный результат обучения. На основание выявленных функций HR-менеджера хочется отметить необходимость развития и увеличения кадровой службы, как структуры подразделения работы с персоналом. Рассмотрим рисунок 10.

Из рисунка 10видно, как можно реорганизовать кадровую службу, путем разделения должностных обязанностей.

В созданном подразделении есть руководитель кадровой службы, который напрямую подчиняется директору компании, и выполняет следующие функции:

принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия;
регламентирует работу подразделения;
проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению;
организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение и т.д..

В подчинении у руководителя находятся менеджеры по подбору персоналу, функции которых заключаются в:

получение заявки от руководителя;
поиск сотрудников для заказчиков, с помощью интернет-ресурсов и базы кандидатов;
поддержание связей с заказником на протяжении выполнения заявки;
проведение предварительных собеседований с кандидатами;
отбор из откликнувшихся кандидатов;
отправление кандидата на стажировку в организацию и т.д.

Менеджер по развитию персонала и менеджер по стимулированию персонала отвечают потребностям компании, выполняют возложенные на них функции, подчиняясь руководителю кадровой службы.

На менеджеров по приему и адаптации возлагаются следующие функции:

Организовывать и контролировать своевременное и безошибочное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ;
Вести учет личного состава;
Составлять установленную отчетность по учету личного состава и работе с кадрами;
Вести табельный учет, контролировать выполнение графиков отпусков;
Вести установленную документацию по персоналу и т.д.

Менеджеры по развитию и стимулированию персонала выполняется следующие функции:

Оценивать потребности организации и отдельных сотрудников в обучении, для чего осуществлять сбор и анализ информации о таких потребностях;
Разрабатывать и внедрять планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения с целью повышения конкурентоспособности компании посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения;
Организовывает аттестацию, тестирование, мониторинг и другие виды анализа и контроля профессионального уровня персонала. Разрабатывает раздаточные обучающие материалы, процедуры тестирования и оценки обучающихся работников;
Осуществляет выбор средств и методов обучения, поиск и оценку обучающих продуктов, разработку адаптацию и проведение тренингов;
Организовывает процесс непрерывного обучения персонала, обеспечивает создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников.

В данным способе реорганизации, кадровая служба будет работать более эффективно, т.к. каждый из сотрудников будет выполнять присущее только ему функции.

Совершенствование системы отбора персонала

Итак, в ходе анализа, необходимо выделить ряд недостатков в процедуре подбора и отбора персонала. Так, отдел кадров не в полной мере справляется с обязанностями по организации качественного отбора персонала.

КомпанииООО «Теком»предлагается при отборе сотрудников руководствоваться составлением профессиональных внутрикорпоративныхстандартов, которые в комплексе с другими методами оценки персонала станут эффективными элементами кадрового планирования ООО «Теком».

Саму работу по составлению и формированию ПВС необходимо проводить в несколько этапов:

с целью отображения критериев оценки компетентности претендента, необходимо выделять нескольких характеристик (такие как профессиональные знания, умения, мастерство и навыки). Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе самих руководителей будущих сотрудников, по которым будет составляться модель компетенций. Для сравнения компетенций рекомендуется использовать метод сравнения и шкалирования, причем уделять внимание прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника;
Разработка формы ПВС. После того, как определили наиболее значимые компетенции, необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки. Это очень важный этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале, будет оцениваться потенциальный кандидат, и приниматься кадровые решения;

Сначала специалистам по планированию персонала, необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня. Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима.

Кроме того, должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции.

Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы, которые показывают отсутствие компетенции.

Для составления самой матрицы компетенций специалистам необходимо будет свести набор компетенций в единую таблицу. В столбцах описать компетенции, в строчках - должности. В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности.

Таким образом, требования к заявленным качествам, предъявляемым организацией к своим работникам, представлены в виде процессного отражения этих свойств и оформлены в виде матрицы.

Общий вид формы ПВС представлен в таблице 8.

Таблица 8

Пример матрицы компетенций профессиональных внутрикорпоративных стандартов

Должность	Компетенция/целевой уровень
Должность	Межличностное понимание	Инициативность	Устойчивость и уверенность в себе	Развитие других	Командная работа	Воздействие и влияние	Ответственность, дисциплинированность
Инженер отдела сопровождения	4	4	4	4	5	4	4
Инженер по автоматизации тестирования	4	5	4	4	5	5	4
Инженер-разработчик С++	5	5	4	5	5	4	5

Применять данную матрицу компетенций нужно при подборе и оценке персонала, но необходимо учитывать, что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделения, только такое комплексное использование позволит получать все блага от использования данной матрицы компетенций.

После составления матриц компетенции и предварительного отбора кандидатов при помощи первого предварительного собеседования и сопоставления компетенций потенциального кандидата с компетенциями компании, необходимо переходить к следующему этапу оценки кандидатов – к методу «метапрограмм», который основан на составлении и анализе метапрограммного портрета человека.

Этот способ позволяет обнаружить более принципиальные характеристики мышления человека, что позволяет выявить тот факт, насколько успешно человек будет справляться с той или иной работой в разных сферах деятельности.

Под метапрограммами понимаются привычные для человека процессы мышления, которыми он пользуется для обработки и восприятия получаемой информации и, как следствие, имеет возможность принимать то или иное решения. В итоге, выводы о претенденте на работу делаются на основе того, какие методы выбрал потенциальный претендент.

В самом начале нужно составить «метапрограммный» портрет, который наиболее точно опишет характеристики и особенности вакантной должности.

В каждом отдельном случае нужно учитывать специфичность и особенность той деятельности, которой будет заниматься человек, после чего остается только из желающих претендентов подобрать того, у кого стиль мышления более близок к желаемому результату.

Для удобства в работе с метапрограммами, специалисту по подбору персонала рекомендовано использовать таблицу в виде вопросников и анкет.

Такие таблицы можно также использовать при повторных собеседованиях отобранных кандидатов, которые прошли предварительный этап отбора, предложив, таким образом, этим кандидатам заполнить данную таблицу ответив на конкретные вопросы, которые в дальнейшем поспособствуют составлению метапрограммного портрета кандидата на вакантную должность. Для того, чтобы на практике было удобно применять метод метапрограммного портрета специалисту по подбору персонала рекомендовано, после собеседования с потенциальным кандидатом и заполнения им вопросника, заносить все данные в форму метапрограммного портрета представленную в виде следующей таблицы (таблица 9). В нее заносятся данные о ведущих метапрограммах человека, о степени их выраженности, а также представлена информация о наиболее оптимальном, метапрограммном портрете для вакантной должности.

Таблица 9

Пример метапрограммного портрета претендента на вакантную должность Инженер отдела сопровожденияв ООО «Теком»

Ф.И.О. Иванов Иван Иванович
Метапрограмма	3	2	1	1	2	3	Метапрограмма
Внутренняя референция	+						Внешняя референция
Приближение					+		Уклонение
Активный		+					Выжидательный
Общий						+	Частный
Сходство				+			Различие
Прошлое
Настоящее			+
Будущее	+

Технология метапрограммных портретов в сочетании с матрицей профессиональных внутрикорпоративных стандартов позволят оценить кандидата на должность более комплексно, тем самым показав с разных точек зрения его сильные и слабые стороны.

Ведь определение профиля - эффективный инструмент, позволяющий специалисту по подбору персонала лучше понять требования конкретной должности и требования к кандидату,а также выявить его сильные/слабые стороны. Все это поможет допускать меньше ошибок при подборе персонала.

3. Совершенствование системы обучения и развития.

Каждому сотруднику, несомненно, хочется расти морально и материально. Компания должна создавать ощущение возможности карьерного роста, что является нематериальным фактором стимулирования. Истории успеха сотрудников, тренинги и предоставление возможностей для личностного роста также сыграют важную роль в нематериальном стимулировании.Отсутствие регламентированного обучения сотрудников негативно сказывается, в том числе и на развитие компании. Квалифицированное обучение необходимо регламентировать путем предоставления плана обучения директору компании, указав в нем программу обучения персонала поквартально, на полугодие и на год, не отклоняясь в целом от идеологии компании, с представлением расчётов на прохождения такого рода мероприятий. Необходимо проводить тренинги для руководителей групп, для повышения их квалификации, давать возможность личностного роста в компании.

Также, автор рекомендует HR-менеджеру проводить обучение сотрудников путем приглашения более профессиональных тренеров, проводя тренинг в виде игры, выезжая на нейтральную территорию (турбаза, парковая зона и т.д.) с прописанной программой и четко поставленной целью; в дальнейшем проводить анализ, получать обратную связь от персонала и отмечать результативность проведения ваше рекомендованный мероприятий. Такая форма тренингов будет положительно влиять на внутренний климат коллектива в целом и его настрой.

Необходимым мероприятием для повышения квалификаций сотрудниковявляется проведение интернет-встреч с помощью программы skype, viber.

Автор рекомендует HR-менеджеру запрашивать у руководителей групп результаты работы обучившихся сотрудников, для того чтобы анализировать применение полученных знаний в работе. Сотрудник кадровой службы должен понимать, помогает ли обучение в работе сотрудника, применяет ли он все полученные знания на практике. Необходимо проводить повторное тестирование для закрепление полученной информации на тренингах. Кадровая служба должна проводить работу по определению достижения цели обучения, способная сопоставить ожидаемые и реальный результат обучения.От того, насколько ответственно подойдут к внедрению новой системы обучения руководство компании, а также ответственные за проект исполнители и зависит конечный успех нововведения. Для внедрения новых мероприятий обучения следует воспользоваться планом-графиком, в котором прописываются основные этапы проекта, даты, ответственные исполнители и любая другая необходимая информация. Рассмотрим таблицу 10:

Таблица 10

План-график кадровой стратегии по внедрению системы обучения и развития персонала ООО «Теком»

Наименование мероприятия	Дата внедрения	Ответственный исполнитель	Место внедрения
Выявить и проанализировать потребность компании в обучении и развитии сотрудников	1 кв. 2019	Отдел кадров/ген. директор	Весь персонал компании
Согласование итогов с руководством, формирование бюджета	1 кв. 2019	Отдел кадров/ген. директор
Подбор определенных курсов и тренингов для каждого отдела компании	1 кв. 2019	Отдел кадров/ген. директор	Отделы компании
Разработка рекомендаций по улучшению учебных программ	1 кв. 2019	Отдел кадров/ген. директор	Весь персонал компании
Общий анализ эффективности внедрения программ по обучению и развитию с точки зрения компании/сотрудников	1 кв. 2019	Отдел кадров/ген. директор

Схема позволяет наглядно отобразить поэтапное выполнение запланированных мероприятий, во-первых, и, во-вторых, в любой момент добавлять необходимую информацию и удалять ненужную.

Таким образом, к задачам разработки системы обучения сотрудников ООО «Теком»следует отнести:

Составлять дважды в год план долгосрочного планирования внешнего обучения на основе рекомендаций, полученных в ходе собеседования генерального директора с начальниками отделов в рамках мероприятий по оценке эффективности деятельности сотрудников ООО «Теком»;
Оптимизировать систему организации внешнего обучения сотрудников;
Информировать персонал о возможности получения внешнего обучения и о правилах подачи заявок;
Автоматизировать процесс.

Конечно, построение такой системы — долгий и кропотливый процесс, но приносящий свои определенные результаты.

К системе автоматизации организации внешнего обучения отнесем следующие мероприятия:

Разработка страницы на интернет-портале по сбору потребностей и страницы внешнего обучения (подачи заявок).
Автоматизация отслеживания статуса заявок.
Привязка интернет-странички портала к внутренней кадровой программе;
Упрощение маршрута согласования или оптимизация процесса согласования документов.

Таким образом, разработка страницы на интернет-портале позволит сократить затраты рабочего времени, автоматизирует прием заявок, позволит вести статистику и хранение информации об обучении.Автоматизация отслеживания статуса заявок позволит сократить затраты рабочего времени и предотвратит возникновение проблем.Упрощение маршрута согласования и оптимизация процесса согласования документов позволит сократить затраты рабочего времени нескольких подразделенийООО «Теком».

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим таблицу 11, где представлены затраты на реализацию проекта по созданию отдела кадровой службы.

Таблица 11

Затраты на реализацию проекта

Статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
ЗАТРАТЫ ПРИ ВВЕДЕНИЕ В ШТАТ ЧЕТЫРЕХ СПЕЦИАЛИСТОВ
Мебель	156
Вычислительная и офисная техника	246
Средства связи	30
ЗАТРАТЫ НА ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ АВТОМАТИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ
ПО	702
Установка ПО	24
Услуги связи, интернет	36
ВСЕГО	762
ИТОГО	1194

Таким образом, сделаем вывод, что затраты на совершенствование кадровой структуры управления, согласно таблице, составят 1194 тыс. руб. Рассчитаем экономическую эффективность проекта.

Предположим, что выручка предприятия после внедрения проекта увеличится на 1 %, и при этом отнимем необходимые расходы. Прирост выручки составит = 385130 * 0,01 - 1194 = 2657,3 тыс. руб. Выручка = 385130 + 2657,3 = 388 981, 3 тыс. руб.

Рассмотрим рисунок 11.

Рис. 11. Динамика выручки от проекта

Следовательно, на взгляд автора проект по совершенствованию кадрового менеджмента принять целесообразно и экономически выгодно.

Сделаем выводы по 3 главе исследования.

К основным мероприятиям совершенствования кадрового менеджмента ООО «Теком» следует отнести:

1. Совершенствование структуры HR – отдела: добавление в отдел компетентных сотрудников, четкое разделение обязанностей и построение целевого плана кадровой стратегии на ближайший год.

2.Совершенствование системы отбора кадрового состава путем внедрения метода компетенций и ПВС.

3.Совершенствование системы обучения с помощью внедрения автоматизированной системы подачи заявок на проведение обучения по инженерно – техническим специальностям.

Проведенный анализ показал, что внедрение проекта экономически целесообразно, прибыль от его разработки и внедрения в работу очевидна, что и является обоснованием для его внедрения.

Также стоит отметить, что социальная эффективность проекта будет заключаться в:

обеспечении соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;
обеспечении приема персонала, способного адаптироваться к организации и ее корпоративной культуре;
снижении текучести кадров, проработавших в компании менее года;
повышении обоснованности кадровых решений о подборе и расстановке персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе данной курсовой работы рассматриваются теоретические аспекты кадрового управления.

В современных организациях все больше работы выполняют команды и группы людей, работающих вместе на достижение общей цели. Создание результативно работающих команд и групп является сложнейшей задачей для менеджера.

Совершенствования технологии управления персоналом предприятия предприятий свидетельствует то обстоятельство, что кадровый потенциал современной компании - это важнейший стратегический фактор ее успеха. Последствия неправильного управления человеческими ресурсами трудноустранимы и наиболее разрушительны.

Управление персоналом своего связано с развитием предприятиях всех аспектов организационной среды и требует интеграционного подхода.

Компетентность работников кадровой службы — это знания, навыки, способности и личностные характеристики, оказывающие непосредственное влияние на результаты его деятельности.

Не каждый сотрудник кадровой службы может быть профессиональным менеджером по персоналу, так как работа с человеческим ресурсом — это сложный комплекс мероприятий, планирование, организация и анализ результатов. При этом, эта должность — очень ответственна, так как от квалификации специалиста зависит состав коллектива, уровень его заинтересованности в работе и подготовленность.

Целью третьей главы курсовой работы явилось совершенствование стратегии управления персоналом ООО «Теком».

Кадровый менеджмент предприятия ООО «Теком» включает в себя: отбор и продвижение кадров, подготовку кадров и их непрерывное обучение, стимулирование труда, совершенствование организации труда, создание благоприятных условий труда для работников предприятия.

Управление персоналом организации осуществляет группа специалистов, выполняющих соответствующую функцию, в качестве работников кадровой службы, а также руководителей всех линейных подразделений.

В организации существуют следующие проблемы в системе кадрового управления:

Отсутствие людей на многих позициях
Чрезмерная загруженность персонала работой, остановка некоторых рабочих проектов
Рекрутеры не учатся, не развиваются профессионально
Не анализируется рекрутмент компаний-конкурентов
Статистика по подбору не собирается и не анализируется. Либо собирается, но не используется на практике.
Рекрутеры плохо знают бизнес своей компании.
Неумение HR-отделом организовать достаточный поток соискателей.
Плохо организована работа HR-отдела в целом.

К основным мероприятиям совершенствования стратегии управления кадрами ООО «Теком» следует отнести:

Совершенствование структуры HR – отдела: добавление в отдел компетентных сотрудников, четкое разделение обязанностей и построение целевого плана кадровой стратегии на ближайший год.
Совершенствование системы отбора кадрового состава путем внедрения метода компетенций и ПВС.
Совершенствование системы обучения с помощью внедрения автоматизированной системы подачи заявок на проведение обучения по инженерно – техническим специальностям.

Расчет эффективности предложенных мероприятий показал положительный результат, проект по совершенствованию кадровой стратегии в ООО «Теком» экономически эффективен.

Также стоит отметить, что социальная эффективность проекта будет заключаться в:

обеспечении соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;
обеспечении приема персонала, способного адаптироваться к организации и ее корпоративной культуре;
снижении текучести кадров, проработавших в компании менее года;
повышении обоснованности кадровых решений о подборе и расстановке персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно – правовые акты

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ [Текст]: (в ред. от 05.10.2015.) СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700
ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» № 209-ФЗ от 06.07.07 г

Специальная литература

Асалиев А. Экономика и управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / А. Асалиев.− Москва: ИНФРА−М, 2014. – 143 с.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учеб. пособие / В.В. Авдеев. – Москва: Финансы и статистика, 2014. – 273 с.
Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие / А.Н. Аверин. – Москва: РАГС, 2015. – 224 с.
Байденко В. И. Новые стандарты высшего образования: методологические аспекты: учебник для ВУЗов / В. И. Байденко. – Москва: Высшее образование сегодня, 2013. – 528 с.

7. Блинов В.И., Батрова О.Ф., Есенина Е.Ю. Фактрович А.А. Профессиональные стандарты: от разработки к применению. // Высшее образование в России. – 2015. – № 4. – С. 5-13.

8. Блинов В.И., Есенина Е.Ю. Как рождаются и внедряются профессиональные стандарты // Образовательная политика. – 2014. - № 1 (63).

9. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2015.- 468с.

10. Веснин В.Р., Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник. –М.: Проспект, 2015. –134 с.

11. Волковский И.В. Управление персоналом: учебник/ И.В. Волковский. – Москва: ИКЦ "МарТ", 2014. – 256 с.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент» / О.С. Виханский. – Москва: МГУ,2013. – 383 с.

13. Грачева Е.А. Менеджмент: учеб. пособие / Е.А.Грачева. – М.: Мастерство, 2015. – 288с.

14. Егорова М. С., Пищальников И. Г. Трудовые ресурсы предприятия: оценка потребности и эффективности использования // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 586-589

15. Егоршин А.П. Управление персоналом. -Н.Новгород, 2015. – 624с.

16. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: учеб. пособие / Г.Г. Зайцев. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2013. – 149 с.

17. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – Москва: ИНФРА−М, 2014. – 427 с.

18. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента – Мн, 2015. – 336 с.

19. Кифа Л. Л. Управление персоналом: Электронное учебно-методическое пособие/ Л. Л. Кифа // Международный журнал экспериментального образования. – 2015. – № 2, ч.2. –272 с.

20. Коваленко Е.Г. Региональная экономика и управление: учеб.пособие / Е.Г. Коваленко. – СПб.: Питер, 2015. – 288 с.

21. Кротова Н.В. Управление персоналом: учебник для вузов / Н.В. Кротова. – Москва: Финансы и статистика, 2015. – 320с.

22. Курганов А.М., Современный менеджмент. Теория и практика управления: учеб. пособие / А.М. Курганов. – Москва: Книжный мир, 2014. – 182 с.

23. Лейбович А.Н., Блинов В.И, Батрова О.Ф., Есенина Е.Ю. Профессиональные стандарты как инструменты сопряжения деятельности системы профессионального образования с требованиями рынка труда // Аналитические обзоры по основным направлениям развития высшего образования. – 2013. - № 7. – 72 с.

24. Лукашевич В.В. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / В.В. Лукашевич. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 255с.

25. Макаров И.К. Управление персоналом: учебник для вузов / И.К. Макаров. – Москва: Юриспруденция, 2014. – 304 с.

26. Михайлушкин А.И. Экономика. – М.: Высшая школа., 2015.-305с.

27. Направления развития кадрового потенциала на промышленных предприятиях /В.А.Дресвянников,О.В.Лосева//Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. – 2013. – № 1 (17). – 91 с.

28. Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. — 2016. — №8. С. 632-634.

29. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Практикум: конкретные ситуации: учеб. пособие / Ю.Г. Одегов. - Москва: "Экзамен", 2013. – 192 с.

30. Папонова Н.Е. Методы обучения персонала на рабочем месте : учеб. пособие / Н.Е. Папонова. – Москва: Кадры, 2013. - 108 с.

31. Пугачёв В.П. Руководство персоналом: Практикум: учеб. пособие для вузов / В.П. Пугачев. – Москва: Аспект Пресс, 2013. – 316с.

32. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2014. – 279 с.

33. Розанова В.А. Психология управления / Учебное пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2015. – 352 с.

34. Румянцев З.П. Менеджмент организации: учеб. пособие /З.П. Румянцев. – Москва: Инфа-М, 2013. – 275 с.

35. Рогуленко Т.М. Технологии управления персоналом: учебник /Т.М. Рогуленко. – Москва: КноРус, 2014. — 432 с

36. Ситников А.Д. Управление персоналом организации: учебник для ВУЗов / А.Д. Ситников. – Москва: ИНФРА-М, 2013. - 361 с.

37. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия – Минск. ООО Новое знание, 2014.-347с.

38. Селина, А.И. Совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом/А.И.Селина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2013. - № 5.

39. Совершенствование системы управления персоналом современных промышленных предприятий/Л.С. Митюченко, И.И. Щерба, А.А. Зайцев//Вестник Брянского Государственного Университета. - 2015. - №2. - 360-363 с.

40. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2016.- 279с.

41. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2015.- 192с.

42. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2016. – 352 с.

43. Шкурина Л.В. Экономика труда и система управления трудовыми ресурсами: Учебное пособие / Л.В.Шкурина и др. – Москва: ГОУ, 2016. − 238 с.

Электронные источники

44. Управление персоналом // Электронный учебный комплекс. URL: http://ozenka-personala.narod.ru/

Приложения

Приложение А

Приложение Б

ЗАЯВКА НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

г. (город) к договору № …...

от «….» ……. 2018 г.

Составлена «….» ……… 2018 г.

Полное наименование предприятия
Контакты предприятия
Веб-сайт
Вид деятельности
Год основания предприятия
Общая численность персонала
Руководитель предприятия

Кто будет проводить собеседования с кандидатом (от компании-работодателя)

Должность	Ф.И.О.	Контакты

Предполагаемая дата выхода кандидата на работу «…» …… 2018 г.

Описание вакантной должности

Наименование должности: ………………………………………………...………………………………

Подразделение, в котором открыта вакансия:………………………………………...…………………

Количество сотрудников в подразделении и их должности: …………………………….……...………

Кому будет подчиняться:……………………………………………………………………….……..…..

Есть ли подчиненные, кто и сколько:………………………………………………….………….….…..

Обязанности искомого специалиста и ожидаемые результаты работы:

………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………..

Карьерный рост и обучение

Перспективы карьерного роста и его возможные сроки: ………….……………....……………………….…...…

.......................................................................................................................................................................................
Возможность повышения квалификации / обучения: …………………………………..…………………..………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

Условия найма специалиста

Адрес места работы: …………………………….

График работы: ……………………………………

Период испытательного срока: ………………..

Оклад постоянный (вилка): ……………………. на руки

Оклад на испытательный срок(вилка): ………………… на руки

Премии/ бонусына данной должности(в месяц, квартал или другое): .………………………….………………

………………………………………………………………………………………………………………………….…………..

Социальный пакет (ТК РФ, корпоративный ДМС или другое):……………………………….…...………….………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

Командировки и командировочные: …………………………………………………………………………………….

Компенсация использования личного автомобиля в служебных целях (если требуется а/м): …….……..

……………………………………………………………………………………………………………………………….……..

Требования к кандидату

Возраст (предпочтительно): от …… до …… лет

Пол: (предпочтительно): ………

Образование (предпочтительные: ВУЗ / колледж, специальность, специализация): ………………………………………………………………………………………………………………………………………

Дополнительная профессиональная подготовка (курсы, тренинги или другое – если требуется):
………………………………………………………………………………………………………………………………………

Опыт и стаж работы в какой отрасли / секторе предпочтителен (от … лет):
………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

В каких должностях (в каких подразделениях) предпочтителен опыт работы (от … лет):
………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………

Специальные навыки и знания: ………………………………...…………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

Дополнительные технические навыки (группа допуска, аттестация или другое – если требуется): ……………………………………………………………………………….……………………………………………..………

Владение ПК (какие программы): …………………………………………………………………………………………

Коммерческий опыт работы (опыт продаж / закупок оборудования, опыт ведения переговоров с заказчиками / поставщиками или другое – если требуется): ……….…………....…………………………………

Причины появления вакантной должности

Причины появления вакансии: ………………………………………………………………………………………………

Сколько времени вакантна данная должность ……………………………….

Искали ли ранее специалиста на данную вакансию? Если «да», то как (поставить +)

внутренний конкурс	кадровые агентства	через знакомых	работные сайты	объявления в СМИ

Мотивирующие факторы перехода кандидата из другой компании

Почему работающий специалист должен уйти из своей компании в вашу? Чем его можно заинтересовать переходом в вашу компанию?

………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………..

Компании, кандидаты из которых предпочтительны, в которых мог бы работать подходящий кандидат	Компании,кандидаты из которых не желательны

Заявка принята: Заявка составлена:

______________ /___________/ _______________ / …………………………./

м.п. м.п.

Приложение В

Бухгалтерский баланс

на

31 декабря

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

2016

Организация

ООО «Теком»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической
деятельности

по
ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

ООО

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: (тыс. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

Местонахождение (адрес)

			На 31 декабря			На 31 декабря
Пояснения ¹	Наименование показателя ²	20		16	г.³	20	17	г.⁴

	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Доходные вложения в МЦ	0				1577
	Результаты исследований и разработок	0				0
	Основные средства	8488				5805
	Финансовые вложения	10				10
	Отложенные налоговые активы	1227				1709
	Прочие внеоборотные активы	62				0
	Итого по разделу 1	9787				9101
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	671577				534276
	НДС	0				0
	Дебиторская задолженность	756727				927813
	Финансовые вложения	39250				3998
	Денежные средства и эквиваленты	4606				7360
	Прочие оборотные активы	889				2189
	Итого по разделу 2	1473049				1475636
	Баланс	1482836				1484737

Продолжение приложения В

			На 31 декабря			На 31 декабря
Пояснения ¹	Наименование показателя ²	20		16	г.³	20	17	г.⁴

	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ ⁶
	Уставный капитал	5000				5000
	Переоценка	0				0
	Добавочный капитал	0				0
	Резервный капитал	0				0
	Нераспределенная прибыль	131282				152291
	Итого по разделу 3.	136282				157291
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	250000				187100
	Отложенные налоговые обязательства	399				433
	Задолженность по выплаченным авансам	0				0
	Итого по разделу 4.	250399				187533
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	206058				301463
	Кредиторская задолженность	882972				830607
	Оценочные обязательства	7125				7843
	Доходы будущих периодов	0				0
	Итого по разделу 5	1096155				1139913
	Баланс	1482836				1484737

Руководитель			Черкашин Андрей Владимирович	Главный бухгалтер			Гонцова К.А,
	(подпись)		(расшифровка подписи)		(подпись)		(расшифровка подписи)

“

”

января

г.

Приложение Г

Отчет о финансовых результатах

за

год

г.

Коды

Форма по ОКУД

Дата (число, месяц, год)

2015

Организация

ООО «Теком»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической
деятельности

по
ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

ООО

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб

по ОКЕИ

Пояснения 1	Наименование показателя 2	За год 2016 г.³	За год 2017 г.⁴
	Выручка ⁵	351342	385130
	Себестоимость работ (услуг)	266077	287423
	Валовая прибыль (убыток)	85265	97706
	Коммерческие расходы	43504,2	64396,5
	Прибыль (убыток) от продаж	41760,8	33310,5
	Проценты к получению	21087	0
	Проценты к уплате	42839,1	27598,5
	Прочие доходы	4159	6606
	Прочие расходы	4481	4063
	Результат от прочей деятельности	- 7250,7	0
	Прибыль до налогообложения	12436	8255
	Текущий налог на прибыль	1084	642,8
	Чистая прибыль (убыток)	9875	6908

Руководитель			Воронов	Главный бухгалтер
	(подпись)		(расшифровка подписи)		(подпись)		(расшифровка подписи)

“

”

января

г.

Приложение Д

Анкетирование для сотрудников ООО «Теком»

Компания обеспечивает меня всеми необходимыми ресурсами для эффективного выполнения работы

В нашей Компании работа организована эффективно и оптимально регламентирована

Наша Компания всегда выполняет свои обязательства перед сотрудниками

В Компании я получаю достаточно возможностей для обучения и профессионального развития

Меня устраивает социальный пакет, который Компания предлагает сотрудникам

У меня есть возможность донести любую информацию, в том числе негативную, до руководства

Между различными подразделениями нашей Компании установлены партнерские конструктивные отношения

Мне нравится атмосфера в нашей Компании

Мне интересна работа, которую я выполняю в Компании

В нашей Компании поощряются инициативы, направленные на улучшение работы

В нашей Компании между сотрудниками доброжелательные и позитивные отношения

Я рекомендую нашу Компанию своим друзьям и знакомым как хорошего работодателя

В нашей Компании инициативные и эффективные сотрудники имеют возможность для карьерного роста

Я планирую покинуть Компанию в течение ближайшего года