Менеджмент человеческих ресурсов (закрытое акционерное общество Эксплуатационно-строительная компания АО ЭСК «Южуралстройсервис»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Интересы организации (фирмы, корпорации) как хозяйственной системы реализуются не только на рынке труда при покупке рабочей силы, но и в процессе ее потребления уже в рамках самой организации. Интересам организации соответствует также и внутрифирменная «доводка» купленной рабочей силы до необходимых качественных и структурных параметров, «привитие» ей корпоративного духа и организационной культуры. Это свидетельствует о новой тенденции в управлении производством.

Сегодняшний лейтмотив системы управления – это утверждение, что в основу совершенствования систем и методов управления должно быть положено рациональное использование трудового потенциала. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, ценностно-мотивационная сфера работникoв любого предприятия (т.е. основные слагаемые потенциала работника) становятся все более важным стратегическим ресурсом наряду с финансовым и производственным капиталом.

С возрастающей мобильностью технологий и капитала конкурентоспособность зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов – так сегодня говорит бизнес. Ведущие западные эксперты прямо отмечают, что по мере вступления развитых стран в постиндустриальную эру человеческий капитал будет приобретать все большее значение. Такое понимание есть по сути не что иное, как отражение новой роли и места человека в современном капиталистическом производстве.

Реалистично мыслящие руководители ведущих корпораций связывают вопрос о "тупиковом", кризисном состоянии управления "человеческим ресурсом" с тем, что наряду с проявлениями общей конфликтной природы капиталистической организации труда обострились противоречия между технократическими подходами, сложившимися в условиях индустриального развития, и требованиями нового научно-технического типа экономического роста. Значительный накал страстей обнаружился в США – стране, где последствия кризисов были весьма ощутимы, а принципы тейлоризма пустили, пожалуй, особенно глубокие корни. Преодоление кризиса в управлении стало непосредственно увязываться с перспективами экономического развития страны.

В получивших широкую известность высказываниях руководителей таких гигантов производства, как «ИБМ», «Тойота», «Сони», «Вольво», «Сименс» и др., о том, что люди – "наиболее ценный ресурс фирмы", "главный источник производительности", проявляется, хотя и запоздалое, признание человека в качестве главной производительной силы общества. И это находит непосредственное воплощение в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию как физического, так и психического, эмоционального потенциала работников, т.е. не только исполнительских, но и творческих, организаторских их способностей.

Объект исследования – закрытое акционерное общество Эксплуатационно-строительная компания (АО ЭСК «Южуралстройсервис»).

Предмет исследования – процесс управления человеческими ресурсами.

Целью исследования является разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов на объекте исследования.

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

• исследовать методологические основы менеджмента человеческих ресурсов предприятия в современных условиях;
• оценить организационно-экономические условия деятельности предприятия;
• провести анализ технологий менеджмента человеческих ресурсов на предприятии;
• предложить рекомендации по внедрению и реализации мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов и оценить их эффективность.

Теоретическую и методологическую основу составили работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента человеческих ресурсов. Нормативно-правовая и статистическая основа исследования - федеральные законы РФ, аналитические обзоры по проблеме исследования, материалы, опубликованные в научных и периодических источниках, данные финансовой отчетности «АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис», прочие документы открытого доступа.

Основными методами исследований явились методы научною познания, прежде всего, методы системно-структурного, факторного, ситуационного, динамического и сравнительного анализа.

Научные подходы к исследованию проблем персонала, проектированию кадровых систем на микроуровне формировались на основе анализа, переосмысления выводов отечественных и зарубежных ученых по управлению персоналом. Среди авторов, внесших существенный вклад в их разработку, выделяются Т. Базаров. В. Белкин. Б. Генкин, Г. Десслер, А. Егоршин, П. Журавлев, С. Карташов. А. Кибанов. К. Кирсанов, Р. Колосова, Р. Марр, Е. Маслов, И. Метцнер, JI. Михайлов, С. Самыгин, А. Семин, А. Скавитин, Г. Слезингер, К. Смит, Й. Хентце, Г. Шмидт, Ф. Эренберг, Р. Яковлев, а также коллектив ученых НИИ труда во главе с А. Зубковой. Вместе с тем, требует пристального внимания обоснование преференций в развитии работников во взаимосвязи с другими подсистемами управления персоналом.

1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Сущность, роль и значение менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

В настоящее время в управленческой науке и практике не в полной мере упорядочена и систематизирована терминология, освещающая сущность менеджмента. В научной, управленческой науке феномен менеджмента трактуется по-разному (табл.1).

Таблица 1 – Современные трактовки понятия «менеджмент»

Автор трактовки	Трактовка понятия	Доминанта в трактовке
Аврамова Е. [4]	Менеджмент – это особая разновидность управления деловой и хозяйственной деятельностью интеграционного характера, присущая только рыночной экономике Менеджмент – это прикладная наука, делающая акцент на разработке, экспериментальной проверке и выдаче практических рекомендаций по управлению организацией, подразделением, трудовым коллективом или индивидом.	Менеджмент – это разновидность управления Менеджмент – это прикладная наука
Ветлужских Е. [9]	Рассматривает менеджмент как составляющую управления, включающую в себя функции и действия по установлению взаимодействия внутри организации и мотивацией деятельности	Менеджмент – это составляющая управления
Егоршин А.П. [14]	Менеджмент – это отрасль знаний, которая с помощью управленческого искусства достигает успеха в таких областях, как экономика, социология, психология, право и др. Менеджмент – это профессиональная деятельность, направленная на формирование и обеспечение целей организации путем рационального использования ресурсов	Менеджмент – это отрасль знаний Менеджмент – это профессиональная деятельность
Кибанов А.Я. [17]	Менеджмент – это целенаправленное воздействие на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную производительную силу для достижения стратегических и тактических целей организации	Менеджмент – это воздействие на людей

Анализ имеющихся трактовок позволил в настоящем исследовании под менеджментом как видом профессиональной деятельности считать целенаправленную активность субъекта, направленную на достижение системы целей организации путем осуществления функций менеджмента, рационального использования ресурсов и разработки оптимальных управленческих решений.

В 70-е годы ХХ века в американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и управление ими взамен «персонала» и «управления персоналом». Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в эпоху НТР [23].

Человеческие ресурсы как экономическую категорию необходимо понимать в узком и широком смысле слова. Понятие человеческих ресурсов в узком смысле слова несколько уже категории «человеческий потенциал». «Категория «человеческие ресурсы» характеризуется теми навыками и способностями трудовыми и нетрудовыми, которые могут быть полезны организации для реализации ее целей. Человеческий потенциал включает не только трудовые навыки, но и морально-нравственные качества личности ее социальную включенность, религиозные пристрастия и т.п.»[12].

В широком смысле слова под человеческими ресурсами целесообразно понимать всю совокупность ресурсов, представленную на рынке труда, включая и человеческий потенциал.

В современной литературе не сложилось достаточно четкого категориального аппарата, вследствие чего категорию «человеческий потенциал» идентифицируют с человеческими ресурсами или с человеческим капиталом [33], что требует серьезного научного осмысления.

В условиях рыночных отношений важнейшим конкурентным преимуществом является человеческий ресурс в виде высокого квалифицированного, мотивированного персонала и профессионального менеджмента.

Человеческие ресурсы создают неповторимый климат в компании (командный, инновационный, предпринимательский), который способствует непрерывному совершенствованию продуктов и бизнес- процессов, что в свою очередь, определяет устойчивость и долгосрочность конкурентных преимуществ компании.

Именно этим обусловлена потребность в изменении отношения к управлению персоналом как исключительно оперативной деятельности. Оценка персонала как ключевого ресурса в реализации бизнес- стратегии, предполагает управление ими и на стратегическом уровне. Для решения этой задачи управления человеческие ресурсы необходимо интегрировать в бизнес- стратегию.

Стратегическое управление человеческими ресурсами представляет собой комплексный подход к принятию решений по поводу намерений и планов компании в отношении человеческих ресурсов, при котором стратегия логически воплощается в политике управления персоналом и взаимосвязанных элементов системы управления (найма, адаптации, управления результативностью, обучения персонала).

Интегрированное управление человеческими ресурсами предполагает анализ ситуаций на рынке труда и оценку конкурентоспособности компании за квалифицированный персонал с целью разработки и реализации долгосрочных программ развития привлекательности компании для человеческого ресурса.

Поэтому необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне хозяйствующей структуры. Ее сущность - в рассмотрении Человека в качестве главного объекта интересов менеджмента. Задача руководства при этом заключается в проведении такой кадровой политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.

Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации: не его заставляют бегать, чтобы обеспечить продуктивную работу, а фирма крутится вокруг сотрудника, пытаясь наилучшим образом удовлетворить его растущие запросы. До сих пор при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны предприятия. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль.

В настоящее время существует ряд несоответствий между практикой управления персоналом и новыми, более жесткими требованиями бизнеса.

С одной стороны, возросла роль функции управления персоналом, специалисты по кадрам больше "тушат пожар", чем занимаются перспективным управлением в соответствии со стратегией компании; линейные руководители оторваны от специалистов по кадрам, у них изъяты важнейшие инструменты мотивирования (зарплата, наём и увольнение и пр.); повышение квалификации стало рассматриваться как второстепенная задача [22].

С другой стороны, резко увеличились конкуренция, потребность в снижении издержек, уменьшилась власть профсоюзов, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг продуктов и потребителей, возросла не только децентрализация, но и необходимость горизонтальной интеграции (чему способствовали успехи в информационной технологии), роль знаний и конкуренция за таланты. Эти процессы и тенденции привели к возникновению сравнительно новой (особенно для восточноевропейских стран) функции - "управление человеческими ресурсами", которая все больше теснит концепцию и практику отдела кадров. Суть управления человеческими ресурсами заключается, на наш взгляд, в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации.

Цель кадровой практики государственных компаний – распределить работу между наиболее подходящими людьми в нужное время; обеспечить компромисс между экономическими и социальными целями.

Цель управления человеческими ресурсами частных компаний – совмещение наличных человеческих ресурсов (квалификация и потенциал) с корпоративными целями; развитие целостной и сильной корпоративной культуры и балансирование настоящих и будущих потребностей [23, c.29].

Таким образом, глобальные структурные и технологические изменения, повышение гибкости, уровня конкуренции, а также децентрализация и приватизация существенно изменили и функцию управления персоналом – кадровая политика трансформировалась в управление человеческими ресурсами (табл. 2).

Таблица 2 – Различия между кадровой политикой и управлением человеческими ресурсами [24, c.47-48]

Кадровая политика	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными; "персонал" - отдельная функция	Горизонтальное управление и забота о всех, акцент на развитие команды
Централизованная кадровая функция в службе управления персоналом. Специалисты планируют, мотивируют и т. д.; линейные руководители управляют трудом	Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последняя отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него - связь односторонняя	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование. В данном варианте - связь двухсторонняя
Целевая функция - обеспечить наличие нужных людей в нужных местах и в нужное время и освободить ненужных людей. Занятые есть фактор производства, и их расставляет линейный менеджмент Кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами	Целевая функция - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями предприятия. Занятые есть предмет корпоративной стратегии, конкурентное преимущество, активные "игроки команды", часть инвестиций предприятия УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

В практическом плане реализация концепции человеческих ресурсов на ряде фирм ознаменовалась такими новыми моментами в кадровой работе, как: введение прогнозов потребности в отдельных категориях персонала ("планирование человеческих ресурсов"); переход к активным методам вербовки и отбора персонала (через колледжи, школы бизнеса, специализированные фирмы по подбору управляющих, рекламные объявления), значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала, повсеместное использование ежегодной формализованной оценки результатов труда в целях более полного использования потенциала работников в интересах компании и т.д.

Наряду с этим во многих корпорациях наблюдалось развитие элементов внутрифирменной социальной инфраструктуры - от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, детских садов и наркологического центра. В ряде корпораций реализовывались программы по улучшению условий труда и более общие программы "повышения качества рабочей жизни". Иными словами, изменились функции управления персоналом, его задачи.

Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• недостаток необходимой информации;
• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
• некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ограниченным ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, «идеальная работа» должна:

• иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
• оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
• давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;
• обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение [5].

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор , т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма представленная на рисунке 1.

Разнообразие умений и навыков

Целостность работы

Важность работы

Автономия

Обратная связь

Рис. 1.1 Модель характеристики работы

Рисунок 1 – Модель характеристики работы [16]

На практике можно выделить следующие группы неэффективных социально-экономических составляющих систем управления человеческими ресурсами.

1. Премии как неотъемлемая часть заработной платы. Обычно такие премии являются частью ежемесячных выплат работникам и свидетельствуют о выполнении компанией месячных планов. Сотрудники со временем перестают воспринимать данную составляющую выплат как премию, а невыплата этой составляющей воспринимается крайне негативно. Как правило, такая ситуация возникает, если в компании нет системы обоснования начисления подобных выплат и у работников отсутствует ясное понимание, за что каждый месяц ему начисляется премия как составная часть заработной платы.

2. Недостижимость поставленных целей и, как следствие, недостижимость обещанных бонусов.

3. Премии за чужую работу. Деятельность разных подразделений компании, как правило, тесно пересекается, и результаты работы одних подразделений могут влиять на результаты деятельности других департаментов и отделов компании. Например, увеличение продаж продукции в результате удачно проведенной рекламной кампании отделом маркетинга может привести к выплатам премий работникам отдела продаж, которые в данном случае не приложили каких-либо усилий для достижения данного результата.

4. Отсутствие системы количественной оценки результатов работы. Когда оценка работы ведется «на глазок», на усмотрение кого-то из руководителей компании, то всегда найдутся недовольные. Факты премирования работников в размерах, несопоставимо меньших по сравнению с другими, достигшими аналогичных результатов, не оставят сотрудников равнодушными [8].

С другой стороны, даже при наличии совершенной системы управления человеческими ресурсами успешное выполнение намеченных работ может быть затруднительно из-за недостатка всех необходимых видов ресурсов. В частности, препятствием для успешного ведения дел может стать:

установление нереальных, взаимоисключающих и/или запредельно высоких целевых показателей по направлениям работ, связанным с количеством и квалификацией персонала;

физический и моральный износ производственного оборудования;

особенности технологий;

уровень финансирования производственных процессов и др.

Собственники и руководители компаний всегда стараются принимать на работу сотрудников с квалификацией, обеспечивающей успешное выполнение поставленных перед ними задач. Правда, далеко не всегда квалифицированному специалисту предлагается адекватный компенсационный портфель, что приводит к отбору далеко не самых лучших кандидатов из числа претендентов на вакансии.

В процессе работы постепенно формируется профиль «идеального сотрудника» для каждого из видов деятельности. Очевидно, что понятие «идеальный» не всегда означает «лучший» и «наиболее подготовленный». Известный тезис «Кадры решают все» и по сей день остается актуальным, хотя методы и формы управления человеческими ресурсами постоянно совершенствуются и оптимизируются в зависимости от ситуации на рынке труда.

В ситуации эластичного спроса на руководителей, специалистов и рабочих условия управления человеческими ресурсами находятся в динамическом равновесии между интересами работников и работодателей, при неэластичном спросе на такие кадры (наблюдается в условиях мирового финансового кризиса) это динамическое равновесие сдвинулось в сторону интересов работодателей. В ситуации падения спроса на свою продукцию и услуги из-за значительно снизившейся покупательной способности потребителей работодатели вынуждены сокращать рабочие места, увольнять сотрудников или уменьшать их заработки (например, путем урезания бонусов и надбавок к базовой части заработной платы, сокращения «черной» части реальной зарплаты и т.д.) [22].

Подобные кризисные явления имеют и положительную сторону. Так, из-за снижения объемов реализации товаров и услуг компании вынуждены минимизировать свои расходы, чтобы остаться в зоне ликвидности, а это, в свою очередь, ведет к сокращению «балластных» позиций и работников, оптимизации бизнес-процессов, разработке и внедрению более эффективных вариантов организационных структур, и найму более компетентных работников.

1.2. Технологии менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

Общее представление о технологиях управления человеческими ресурсами организации отражено в виде схемы на рис. 2.

Рисунок 2- Основные элементы технологий управления человеческими ресурсами [19, 27]

1. Формирование системы управления персоналом на основе стратегического планирования и определения целей организации

1. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Определение качественной и количественной потребности в персонале

3. КОМПЛЕКТОВАНИЕ ШТАТА И АДАПТАЦИЯ НОВЫХ РАБОТНИКОВ

Поиск и привлечение кандидатов

Отбор лучших кандидатов

Адаптация

новых работников

4. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ РАБОТНИКОВ

Обучение, переобучение, повышение квалификации персонала

Формирование резерва и работа с ним

Планирование карьеры

5. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ

Оценка рабочих показателей

Контроль трудовой и исполнительской дисциплины

Мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом

6. АКТИВИЗАЦИЯ ПОТЕНЦИАЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Система материального и морального стимулирования труда

Система информирования персонала

Социальная защита и система льгот

Формирование организационной культуры и развитие трудовой морали

7. КАДРОВОЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО

Отправной точкой предлагаемой схемы являются стратегические цели организации, определяемые высшим руководством. Четко сформулированная и письменно изложенная стратегия развития организации помогает лучше понять круг задач, которые должны быть решены в рамках технологий управления человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы призваны стать тем приводным ремнем, который обеспечивает достижение стратегических целей. Определение количественной и качественной потребности в человеческих ресурсах в соответствии с поставленными стратегическими целями обеспечивается кадровым планированием [23].

Кадровое планирование переводит стратегию и цели организации в плоскость конкретных шагов, которые должны быть предприняты в сфере управления персоналом для успешного достижения стоящих перед организацией целей.

Комплектование штата (обеспечение необходимой численности персонала) и адаптация новых работников включает в себя привлечение и отбор кадров, обладающих такими знаниями, способностями, навыками и опытом, которые необходимы для должного выполнения работы, а также обеспечение эффективного вхождения новых работников в организацию и в новый коллектив.

Обучение и развитие работников призваны обеспечивать высокий уровень эффективности работников при решении задач в рамках своей должности и своевременное повышение качественных характеристик персонала перед лицом новых задач и направлений деятельности организации.

Оценка и контроль — установление стандартов, контрольных показателей выполнения основных видов работ и отслеживание того, в какой степени трудовые показатели работников соответствуют установленным показателям; контроль трудовой и исполнительской дисциплины работников; мониторинг процесса выполнения работы, успешности реализации разработанных планов, точности и своевременности выполнения работниками своих рабочих функций.

Активизация потенциала человеческих ресурсов - создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, такой практики информирования работников, которые воодушевляют людей на работу с высокой самоотдачей, способствуют поддержанию высокой морали, лояльности и приверженности работников своей организации и ее целям [28].

Следующей составляющей технологий управления человеческими ресурсами является кадровое планирование.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Следующей составляющей технологий управления человеческими ресурсами является поиск и отбор персонала.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации [25].

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются технологий управления человеческими ресурсами, подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства [16].

Подсистема правого обеспечения технологий управления человеческими ресурсами осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения технологий управления человеческими ресурсами выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение технологий управления человеческими ресурсами, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В настоящее время становится все более распространенной такая технология управления человеческими ресурсами как управление талантами.

На вопрос об идентификации «таланта» в разное время и периоды жизни организации, согласно утверждениям исследователей можно получить различные ответы: в организации, находящейся в стадии жизненного цикла роста сочтут, что талантливый человек — это самодостаточный лидер, способный самостоятельно определить цель и повести за собой коллектив. В 90е годы прошлого века в большинстве своем именно такие таланты создавали собственные компании [31].

Для организации, находящейся в стадии жизненного цикла стабильности под «талантом» понимают высококвалифицированного специалиста, достигающего повышенных результатов за счет мобилизации своих внутренних резервов. В каждой организации есть свои новаторы, талантливые специалисты, «одарённые работники», «мастера золотые руки». В организации, где главное управление строится на достижении целевых показателей, талантливым считают любого работника, грамотно управляющего выделенными ресурсами и достигающего поставленной цели. Следовательно, что талантливый менеджер — это работник, эффективность которого в заданных условиях превышает среднюю производительность труда, а «управление талантами» означает систему поиска, привлечения, оценки и развития талантливого персонала. В ряде работ отмечено, что жизненный цикл «таланта» может включать в себя следующие этапы: идентификация и привлечение; найм и адаптация; мотивация и развитие; оценка деятельности и удержание; построение и поддержание отношений. Все учёные единодушны в одном - отсутствие хотя бы в одного из этих этапов ведет к потери таланта для организации. Так, для западных организаций это целое направление работы и огромное поле для практических исследований и разработок. Согласно принципу Парето, 20% усилий достаточно, чтобы получить 80% результата. Применительно к талантам, это означает, что примерно одна пятая часть персонала организации создает 4\5 дохода компании. Для менеджеров в службах по управлению персоналом такое положение будет идеальным, когда реальный процент талантов в организации в среднем колеблется от 8 до 15% [28].

Считается, что если число талантов в ней снижается ниже уровня 5%, то организация обречена на банкротство. Современные же тенденции российского рынка труда таковы: привлечение талантов, поиск и выявление уникальных способностей у менеджеров, четкая специализация талантов (когда все они имеют свое четкое описание и сферу применения), калькулирование качества талантов (внедрение методов оценки способностей человека). В то же время, «управление талантами» сегодня означает и возможность предоставления всем возможностей для развития и обучения. Среди основных стадий управления талантами исследователи выделяют: 1)поиск менеджеров с высоким потенциалом (во внешней среде и в коллективе, 2) реализация планов развития талантов, 3) удержание их в организации.

Кроме того, в изучаемой категории среди исследований различаются также две стратегии в управлении талантами:

1. Управление талантами - целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции. Данная стратегия ориентируется на создание кадрового резерва в организации (планирование преемственности/замен менеджеров/сотрудников с высоким менеджерским потенциалом), стратегия «от позиции/должности» [31].

2. Управление талантами - это такое управление, при котором учитываются индивидуальные лучшие особенности развития каждого сотрудника/сотрудника, оказывается помощь в совершенствовании его сильных сторон и в улучшении тех деловых качеств, в которых, по своему личному мнению, мнению коллег и непосредственных руководителей, он испытывает недостаток. Это определение касается развития лучших менеджеров/сотрудников, с целью выявления и развития индивидуальных способностей каждого, стратегия «от человека/личности». Разница в данных стратегиях исследователями видится в следующем: а) невозможность гарантировать в обозримом будущем карьерный рост всем лучшим работникам; б) не всех талантов привлекает вертикальный карьерный рост не у всех талантов есть потенциал для развития менеджерских умений и навыков.

Мотивация и стимулирование имеют большое значение не только в процессах операционного и тактического управления, но и в процессе стратегического управления. Таким образом, можно говорить о стратегической мотивации и стимулировании персонала, которые способствуют достижению стратегических целей организацией. Несогласованность текущей мотивационной системы со стратегическими целями организации является ключевой проблемой, мешающей организации достижению успеха - такая мотивационная программа не побуждает персонал к достижению стратегических целей и задач [22].

Стратегическая система мотивации и стимулирования высокоэффективного труда должна отвечать следующим принципам: целеориентированность мероприятий по стимулированию (соответствие стратегическим и тактическим целям); проактивный характер методов стимулирования; позитивной направленности стимулов (лучше поощрять, чем наказывать) ; гибкости и динамичности (учитывать состояние дел в организации и корректировать систему мотивации соответственно изменению), понятности, прозрачности и простоты, объективности показателей оценок, адекватности (размер вознаграждения должен соответствовать вкладу работника в общую эффективность) [15].

В системе стратегического управления персоналом важное место можно определить системе стратегического управления ценными для организации сотрудниками (талантами).

Управление талантами как направление деятельности - это работа с действующими сотрудниками организации, обладающими максимально возможным объемом специальных знаний, которые имеют решающее значение в достижении организацией конкурентных преимуществ, работа по расширению ключевых для организации знаний, создание условий для эффективного перехода знаний сотрудников в положительные эффекты для организации.

В современных условиях в компаниях и в научной среде появились определенные воззрения на последовательность и содержание программ по управлению талантами в организации. Имеется тенденция к реализации системного подхода к данной проблеме.

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ЭКСПЛУАТАЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «ЮЖУРАЛСТРОЙСЕРВИС»

2.1 Общая характеристика организации, построение аппарата управления, его функции и задач

АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис», начавшая свою деятельность 65 лет назад. «ЮЖУРАЛСТРОЙСЕРВИС» является хранителем и продолжателем традиций Ордена Ленина строительного треста №42. В настоящее время АО ЭСК «ЮЖУРАЛСТРОЙСЕРВИС» это многопрофильное предприятие, которое оказывает самые разнообразные виды услуг.

Почтовый адрес 454046, Челябинск г., Гагарина ул., д. 51

Телефон/Факс т (3512) 524924

Основное направление деятельности компании работа в области жилищно-коммунального хозяйства и энергосбережения. Предприятие обслуживает жилищный фонд, производит комплексную реконструкцию устаревшего жилого фонда с использованием современных энергосберегающих материалов и конструкций.

«ЮЖУРАЛСТРОЙСЕРВИС» осуществляет внедрение и эксплуатацию современных энергосберегающих технологий автоматизированные тепловые узлы, средства учета тепловой энергии, воды, в том числе собственной разработки, и т.д. Предприятие поддерживает связь с ведущими мировыми производителями «Alfa Laval», «Raab Karcher», «Danfos», имеет богатый опыт расчета параметров, установки и сервисного обслуживания пластинчатых теплообменников.

Предлагаемая продукция/услуги:

1 Строительство жилья

2 Капитальный ремонт зданий

Организационная структура АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» представлена на рисунке 3.

Собрание акционеров

Совет директоров

Финансовый директор

Главный инженер

Директор по контрактам

Подразделение маркетинга и развития бизнеса

Отдел финансов

Отдел безопасности, переподготовки кадров и контроля качества

Отдел проектирования и планирования работ

Отдел внутреннего учета

Отдел закупок

Отдел оценки стоимости работ

Секретарь компании

Отдел оборудования

Юридический отдел

Отдел замеров

Строительные менеджеры

Инспектор отдела кадров

Менеджеры проектов

Рисунок 3 – Организационная структура АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис»

Рассмотрим аппарат управления, его функции и задачи.

Возглавляет продукции и услуг АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» совет директоров, назначающий генерального директора, осуществляющего текущее руководство деятельностью АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис».

Управленцами высшего звена в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» являются:

1 Директор по маркетингу и развитию бизнеса, возглавляющий соответствующее подразделение.

В функции данного сотрудника входит:

- организация продвижения продукции и услуг АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» на рынке;

- мониторинг рынка продукции и услуг АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис»;

- конкурентный анализ продукции и услуг АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис»;

- разработка программ стимулирования сбыта продукции и услуг АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис»;

- формирование стратегии развития АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис»;

- оценка реализации стратегии развития АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис»;

- формирование отчетов для руководства компании;

- организация представительства компании в СМИ.

2 Главный инженер, возглавляющий отдел проектирования и планирования работ и отдел оценки стоимости работ.

В рамках выполняемых функции по руководству указанными отделами, главный инженер осуществляет:

- организацию и контроль работ по проектированию новых объектов строительства;

- организацию оценки проектов;

- организацию и контроль формирования и утверждения необходимой документации по проектам;

- организацию и контроль оценки сметной стоимости проектов и т.д.

Также главный инженер является ответственным лицом по реализуемым компанией проектам. Фактически главный инженер возглавляет производственную деятельность компании и планово-экономические работы.

3 Директор по контрактам в рамках выполняемых функций осуществляет:

- формирование и утверждение контрактов с поставщиками компании;

- формирование и утверждение контрактов с инвесторами компании;

- формирование и утверждение контрактов с потребителями услуг компании и т.д.

Также данный руководитель осуществляет контроль возникающих спорных и конфликтных ситуаций по контрактной работе АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис».

В подчинении данного руководителя находятся:

- Отдел безопасности, переподготовки кадров и контроля качества

- Отдел закупок

- Отдел оборудования

- Отдел замеров

- Строительные менеджеры

- Менеджеры проектов.

Фактически данный руководитель осуществляет текущий контроль организационной деятельности основных подразделений АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис».

4 Финансовый директор руководит финансовым отделом и отделом внутреннего учета, а также в его подчинении находится инспектор отдела кадров.

В рамках выполняемых функций данный руководитель осуществляет руководство формированием и распределением собственного капитала компании, оборотных и заемных средств. На основе данных сметного отдела формируются бюджеты предприятия, составляются финансовые планы.

Кадровым вопросом в компании руководит Инспектор отдела кадров, осуществляющий подбор, найм, адаптацию персонала, формирует кадровую документацию компании и т.д.

Организационная структура АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» - линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

1. линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
2. специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Преимущество линейно-функциональной структуры в том, что основную долю в общем числе сотрудников компании составляют простые исполнители (91,1%). Недостаток данного типа структур в том, что затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям, когда руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря на разных языках, так и к вертикальным.

Во-первых, медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри организации.

2.2 Анализ технологий менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

Рассмотрим технологии менеджмента человеческих ресурсов АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис», представляющие собой совокупность методов и инструментов для достижения желаемого результата – роста эффективности деятельности компании на строительном рынке.

Проанализируем структуру персонала предприятия по различным показателям. Структура рабочей силы компании АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» по категориям занятых представлена ниже (таблица 5).

Таблица 5 – Структура рабочей силы компании АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» по категориям занятых за 2014 – 2016 гг.

Категории занятых/ год	2014	2015	2016
Производственный персонал	30	60	60
Административный персонал	22	29	27
Непроизводственный персонал	2	2	2
Итого	54	91	89

Из приведенных данных, представленных в таблице 5, видно, что, хотя доля производственного персонала и недостаточно большая: 1-2 человека на 1 административного, но тем не менее является доминирующей, что свидетельствует об эффективности распределения трудовых ресурсов.

Рисунок 4 – Динамика структуры персонала компании АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» по полу за 2014-2016 гг.

По данным о структуре персонала по полу (рисунок 5) можно сделать вывод, что превалирует пол мужской, что логично вытекает из производственной сферы деятельности компании.

Рисунок 5– Динамика структуры персонала компании АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» по возрасту за 2014-2016 гг.

Динамика структуры персонала по возрасту (Рисунок 5) показывает, что при найме персонала компания основной упор делает на возраст от 20 до 30 лет, что заметно в соотношении между годами. Данный факт может благоприятно сказаться при проведении изменений системы мотивации персонала.

Рисунок 6 – Динамика структуры персонала компании АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» по уровню образования за 2014-2016 гг.

По данным о динамике структуры персонала по уровню образования (Рисунок 6) становится видно, что с каждым годом компания старается набирать высококвалифицированный персонал. Данный факт также положительно сигнализирует о возможности эффективного проведения аудита мотивации персонала и возникновения наименьшего сопротивления со стороны персонала.

Рисунок 7 – Динамика структуры персонала компании АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» по стажу работы за 2014-2016 гг.

Как известно, компании уже свыше 65 лет, а сотрудников со стажем работы свыше 10 лет мало (Рисунок 7). Это говорит о наличии текучести персонала.

Рисунок 8 – Текучесть персонала компании АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис»с за период 2014-2016 гг.

На данном рисунке мы можем заметить очень высокий процент текучести в 2015 году. Данный факт связан с массовым увольнением персонала в связи с уходом генерального директора из компании. На его место был назначен новый руководитель. Что привело к уходу большей части персонала компании. Тем не менее, исходя из нормы текучести для производственных предприятий, несмотря на стадию развития и роста компании, что можно доказать данными увеличивающейся численности персонала, текучесть кадров остается достаточно высокой. Данный факт подтверждает не только рисунок 9, но и динамика структуры персонала по стажу (Рисунок 8).

В настоящее время в рамках управления персоналом в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» действуют следующие локальные нормативно-правовые акты:

1 Правила внутреннего трудового распорядка

2 Положение об оплате и премировании работников

3 Положение об адаптации новых работников

4 Положение о порядке подбора, приема и увольнения работников

5 Должностные инструкции

В целом, система управления персоналом в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» характеризуется наличием всех необходимых локальных нормативных актов, регулирующих вопросы:

внутреннего трудового распорядка

оплаты труда и премирования работников

адаптации новых работников

порядка подбора, приема и увольнения работников.

В тоже время на данном предприятии нет разработанной системы развития персонала и системы оценки персонала, которая должна включать обучение, переподготовку и повышение квалификации, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку, реализацию деловой карьеры, инициацию саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно- профессиональное продвижение, формирование резерва и работу с ним, формирование социальных взаимоотношений.

Среднесписочная численность персонала в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» на 01.09.2017 года составляет 229,5 чел. Среднесписочная численность персонала в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» на 01.08.2017 года составляет 236,7 чел. За рассматриваемый период из организации уволилось 17 человек. В целом, текучесть кадров составила 17/236,7*100%=7,2%.

С начала года показатель среднесписочной численности составлял 247,74 чел., уволилось 184 человека. Таким образом, текучесть кадров составила 184/247,74*100%=74,3%, что является крайне негативным моментом.

Динамика основных причин увольнения представлена в таблице 6.

Таблица 6 – Основные причины увольнения сотрудников в 2017 году (по состоянию на 01.09.2017 года)

Причины увольнения	ИТОГО, %
1 По инициативе работника
Открытие собственного бизнеса	0,5
Слишком много обязанностей	2,7
Переход на более высокую должность в другую компанию	0,5
Недовольство графиком работы	5,4
Переезд в другую местность	1,6
Недовольство условиями работы	10,9
Учеба в ВУЗе	0,5
Уход за близкими и родственниками	1,1
Семейные обстоятельства	2,7
Недовольство стилем руководства непосредственного руководителя	1,1
Недовольство уровнем заработной платы	19,0
Поиск работы по специальности	2,2
Синдром эмоционального выгорания	0,5
Добровольный уход по состоянию здоровья	1,6
2 По инициативе работодателя	0,0
Увольнение по соглашению сторон	1,1
Увольнение по состоянию здоровья	0,5
Дисциплинарная статья (прогул)	1,1
Уровень продаж сотрудника не соответствует нормативам	24,5
Попросили уволиться (прогул)	9,2
Попросили уволиться (алкоголь)	1,1
Попросили уволиться (другое)	12,0
Итого:	100

По итогам таблицы видно, что основной причиной увольнения сотрудников (24,5%) является несоответствие эффективности работы сотрудника требуемой, то есть принятые в штат сотрудники (в частности, менеджеры по продажам, монтажники, разнорабочие и т.д.) не в состоянии обеспечить необходимый уровень продаж для предприятия. В тоже время второй по важности причиной увольнения является недовольство уровнем заработной платы (19%). То есть 19% сотрудников, соответствующих требованиям организации, увольняются из-за недостаточной мотивированности в сфере материального стимулирования персонала. И третьей причиной является недовольство условиями работы (11%).

Таким образом, предприятие сможет сократить текучесть кадров на 54,5% в случае:

- разработки системы входной оценки персонала в целях соответствия требованиями по эффективности работы;

- разработки системы дополнительного стимулирования персонала в части заработной платы и условий труда.

Положение о порядке подбора, приема и увольнения работников устанавливает, что основными стадиями процесса подбора персонала в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» являются:

- определение потребности и требований к кандидатам;

- поиск и оценка кандидатов на вакансию;

- отбор кандидатов;

- прием на работу и адаптация персонала.

Работники, требующиеся Обществу, должны соответствовать трем базовым критериям:

- иметь потенциал – «способность выполнять должностные обязанности» – наличие опыта, навыков, знаний и образования, необходимых для занятия вакантной должности;

- иметь мотивацию – «желание выполнять эти обязанности» – быть готовыми к выполнению должностных обязанностей и обладать желанием работать;

- быть управляемыми – «управляемость» – готовность к соблюдению трудовой дисциплины, корпоративной культуры, традиций и норм, установленных в Обществе.

По заданным критериям оцениваются все работники, принимаемые на работу в Общество.

Общество организует поиск кандидатов как среди лиц, не являющихся работниками Общества (внешний поиск), так и среди работников Общества (внутренний поиск). Директор по персоналу использует методы внешнего и внутреннего поиска, постоянно совершенствуя систему поиска и адаптируя её к меняющимся внешним условиям развития и деятельности Общества. При поиске кандидатов на вакантные должности Директор по персоналу использует методы, позволяющие в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами найти кандидатуру на вакантную должность, отвечающую установленным Обществом требованиям.

Директор по персоналу распространяет информацию о вакансиях (в закрытом или открытом виде в зависимости от складывающейся ситуации).

Подбор кандидатов проводится на конкурсной основе и предполагает проведение Инспектором отдела кадров или менеджером по персоналу:

- первичного собеседования (для кандидатов на должности работников удаленных подразделений Общества первичное собеседование может проводиться по телефону или скайпу);

- сверки предоставленных документов.

В целом, в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» принята система привлечения персонала, ориентированная, в основном, на внешние источники. Основным ее недостатком является отсутствие положения об оценке персонала с указанием подробных методик и отсутствие положения о развитии персонала с управлением карьерой и кадровым резервом как внутренними источниками персонала.

Система мотивации персонала предприятия включает два основных компонента:

- материальные формы мотивации персонала;

- социально-психологические формы мотивации персонала.

Рассмотрим данные компоненты более подробно.

Основной акцент в системе стимулирования персонала в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» сделан на материальные методы стимулирования.

Доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера могут назначаться за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, разряд, ученую степень, отклонение от нормальных условий труда.

АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника выплачивается:

- премия по итогам работы за месяц;

- премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);

- единовременное (разовое) премирование.

Система социально-психологического мотивирования сотрудников предприятия регулируется в соответствии с принципами политики управления человеческими ресурсами, заложенными в рамках организационной политики предприятия. В соответствии с Правилами внутреннего распорядка, за образцовое выполнение работником должностных обязанностей по итогам работы за месяц, квартал или год, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, за совмещение профессий и особые заслуги.

Поощрения объявляются приказом Директора Компании с указанием вида поощрения. Информация доводится до сведения Работника, коллектива и заносится в его трудовую книжку.

В целом, уровень мотивации сотрудников предприятия достаточно высокий, но есть потребности в дополнительном стимулировании, например, на уровне социального пакета.

Как было указано нами ранее, на предприятии не разработана система развития и удержания персонала, имеются лишь ее отдельные разделы, распределенные по прочим видам управленческой деятельности в данном направлении:

- система мотивации сотрудников на основе материального стимулирования и поощрений (Положение об оплате труда, Правила внутреннего трудового распорядка);

- система продвижения персонала в рамках программы подбора сотрудников из внутренних источников (Положение о порядке подбора, приема и увольнения работников).

В целом, основными возможностями предприятия для совершенствования системы управления человеческими ресурсами являются:

1 Внедрение системы развития персонала для предотвращения увольнения порядка 30% сотрудников, которая должна включать обучение, переподготовку и повышение квалификации, реализацию деловой карьеры, инициацию саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно- профессиональное продвижение, формирование резерва и работу с ним, формирование социальных взаимоотношений

2 Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации в целях предотвращения увольнения 24,5% сотрудников, которая должна включать оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ И РЕАЛИЗАЦИИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Ранее нами в качестве одной из рекомендаций было выделено формирование системы развития персонала. Как показывает управленческая теория и практика, данное направление управления человеческими ресурсами является достаточно затратным, в связи с чем предлагается направить действие данной системы не на всех сотрудников, а на определенный пул талантливых сотрудников. В целом штат сотрудников АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» включает достаточно широкий спектр групп работников от строительного персонала до менеджеров по продажам и управленческого персонала, поэтому для первоначальной оценки в целях формирования программы развития выберем группу менеджеров по продажам - персонала, от которого напрямую зависит уровень заказов предприятия и его эффективность на рынке. Для производственных групп рабочих данная система будет не так актуальна в связи с необходимостью лишь повышения квалификации без комплексной системы развития в рамках должности.

В результате мозгового штурма руководства АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» было решено, что оценка таланта сотрудников будет проходить по таким группам количественных и качественных показателей как:

1) способности к достижению поставленных целей (умение ставить выполнимые задачи и добиваться их решения);

2) коммуникативные способности (умение выстроить взаимоотношения с коллегами, подчинёнными, руководителем, клиентами, внешней средой);

3) оценка уровня сложности и качества труда за рассматриваемый период.

Первые 2 группы показателей анализировались на основе количественных показателей в рамках методик оценки. Для третьей же группы показателей необходимо было сформировать соответствующие критерии.

Рассмотрим выбор методик для оценки первой группы показателей:

Умение ставить выполнимые задачи и добиваться их решения в современной практике оценивается следующими видами методик:

1 Комплексные многофакторные методики оценки личности: тест Р. Кеттела, СМИЛ, MMPI и др. Данные методики достаточно трудоемки в проведении и обработке, требуют специальной подготовки в области их проведения и анализа результатов. Кроме того, нужные нам качества составляют менее 3% от общего объема методики.

2 Специализированные методики по оценке способности к достижению поставленных целей. Анализ источников литературы и консультация с психологом АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» показали, что в настоящее время в отечественной и зарубежной практике методик оценки именно данной группы способностей личности не сформировано, но наиболее близкими по сути являются:

- Тест «Мотивация достижения» автора А.Мехрабиан.

Назначение теста «Мотивация достижения», по мнению Г.Меррея, выражается в потребности преодолевать препятствия и добиваться высоких показателей в труде, самосовершенствоваться и т.д. [32].

- Тест диагностики волевого потенциала личности (автор Н.П. Фетискин) [26]. Данный тест позволяет оценить именно потенциал сотрудника по данному показателю, а не только потребность, как в предыдущем тесте. Оценки по данной методике более комплексны и позволяют более точно оценить способности к достижению поставленных целей. Поэтому данный тест был выбран в качестве методики оценки по показателям.

Коммуникативные способности – одна из наиболее представленных в отношении методик оценки характеристика личности. Направления оценки данных способностей можно условно подразделить на следующие группы:

1 Комплексные многофакторные методики оценки личности: тест Р. Кеттела, СМИЛ, MMPI и др. Данные методики достаточно трудоемки в проведении и обработке, требуют специальной подготовки в области их проведения и анализа результатов. Кроме того, нужные нам качества составляют менее 3% от общего объема методики [16, 22, 25, 29].

2 Специализированные методики по оценке способности к достижению поставленных целей. Анализ источников литературы [23, 37, 49, 52 и др.] и консультация с психологом показали, что в настоящее время в отечественной и зарубежной практике методик оценки именно данной группы способностей личности не сформировано, но наиболее близкими по сути являются:

- Тест «Мотивация достижения» автора А.Мехрабиан.

Назначение теста «Мотивация достижения», по мнению Г.Меррея, выражается в потребности преодолевать препятствия и добиваться высоких показателей в труде, самосовершенствоваться и т.д. [32].

- Тест диагностики волевого потенциала личности (автор Н.П. Фетискин) [42]. Данный тест позволяет оценить именно потенциал сотрудника по данному показателю, а не только потребность, как в предыдущем тесте. Оценки по данной методике более комплексны и позволяют более точно оценить способности к достижению поставленных целей. Поэтому данный тест был выбран в качестве методики оценки по показателям. Коммуникативные способности – одна из наиболее представленных в отношении методик оценки характеристика личности. Направления оценки данных способностей можно условно подразделить на следующие группы:

1 Комплексные многофакторные методики оценки личности: тест Р. Кеттела, СМИЛ, MMPI и др.[30, 39, 45, 48]. Данные методики были сразу отвергнуты по уже упомянутым ранее причинам.

2 Анкеты и опросники для экспресс-оценки различных категорий персонала. Данная группа методик с одной стороны отвечает целям нашей оценки и позволяет оценить нужные показатели, но с другой стороны данные методики достаточно упрощены и характеризуют лишь наличие или отсутствие коммуникативных навыков. Данная группа методик также была нами отвергнута в связи с тем, что при приеме на работу в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» оценивается наличие или отсутствие коммуникативных навыков, кроме того, менеджеры по продажам с опытом работы (именно такое требование к квалификации сотрудников является одним из ключевым в нашей компании), априори, имеют развитые коммуникативные навыки.

3 Методики оценки потенциала коммуникативных навыков с точки зрения уровня их развития. Наиболее распространенной и простой в обработке в данной группе методик является Методика исследования коммуникативных и организаторских способностей (КОС-1) (автор Е.Ю. Бруннер) [37]. Данный тест широко применяется в выпускных классах общеобразовательной школы в целях профориентации школьников. Данный тест вполне позволяет выявить уровень коммуникативных и организаторских способностей и их соответствие требованиям занимаемой должности менеджера по продажам и именно поэтому был выбран нами для оценки.

В данной работе понятие «критерий» мы будем рассматривать исходя из методики М.И. Магуры и М.Б. Курбатова: «Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели» [26].

Согласно должностной инструкции менеджер по продажам в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» должен выполнять такие виды деятельности как:

- консультация клиентов по телефону и при личной встрече;

- заключение договоров;

- выполнение корпоративных стандартов технологии продаж;

- заключение договоров купли-продажи;

- сопровождение клиента на всех этапах сделки.

Именно данные пункты будут оцениваться для определения уровня сложности и качества труда за рассматриваемый период. Путем мозгового штурма руководства АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» было решено для оценки критериев применять балльный метод. Критерии оценки формировались для каждого показателя отдельно. По итогам мозгового штурма были сформированы следующие данные:

Таблица 7 – Балльная оценка сложности труда специалистов Департамента работы по контрактам в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис»

Степень сложности	Оценка в баллах
Выполненная работа (консультация клиентов по телефону и при личной встрече; заключение договоров; выполнение корпоративных стандартов технологии продаж; заключение договоров купли-продажи; сопровождение клиента на всех этапах сделки) по сложности существенно превышает должностную инструкцию	5
Несколько превышает должностную инструкцию	4
Соответствует должностной инструкции	3
Несколько ниже, чем требуется по должностной инструкции	2
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	1

Таблица 8 – Балльная оценка качества труда специалистов Департамента работы по контрактам в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис»

Степень качества	Оценка в баллах
Работа (консультация клиентов по телефону и при личной встрече; заключение договоров; выполнение корпоративных стандартов технологии продаж; заключение договоров купли-продажи; сопровождение клиента на всех этапах сделки) выполняется: На высоком уровне	5
На хорошем уровне	4
Удовлетворительно	3
Ниже среднего уровня	2
Неудовлетворительно	1

Также с участием непосредственных руководителей нами проводилась экспертная оценка ряда качеств менеджеров по продажам. Анализ нормативных актов, регламентирующих работу с кадрами, позволяет выделить три группы требований (качеств), которым должен соответствовать каждый сотрудник Департамента работы по контрактам в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» для обеспечения эффективности деятельности:

1. Деловые качества.

2. Оптимальные личные качества.

3. Специальные профессиональные качества.

Для оценки каждой из групп качеств проводилась экспертная оценка. Критерии оценки выставлялись по 12-балльной шкале. В экспертную группу вошли начальник Департамента работы по контрактам в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» и автор исследования.

Балльная оценка критериев:

Низкий уровень развития качеств – от 0 до 3 баллов;

Уровень развития качеств ниже среднего – от 4 до 6 баллов;

Средний уровень развития качеств – от 7 до 9 баллов;

Высокий уровень развития качеств – от 10 до 12 баллов.

Тест диагностики волевого потенциала личности показал следующее состояние персонала по изучаемому признаку:

Представим полученные данные на рисунке 9.

Рисунок 9 – Результаты оценки способности к достижению поставленных целей (умение ставить выполнимые задачи и добиваться их решения) (Тест диагностики волевого потенциала личности)

Таким образом, у 43% менеджеров отдела продаж отмечен низкий уровень способности к достижению поставленных целей, у 27% менеджеров – средний уровень и у 30% - высокий уровень.

Коммуникативные способности (умение выстроить взаимоотношения с коллегами, подчинёнными, руководителем, клиентами, внешней средой) были проанализированы по методу КОС-1. Результаты исследования представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 – Результаты оценки коммуникативных способностей (умение выстроить взаимоотношения с коллегами, подчинёнными, руководителем, клиентами, внешней средой) (Методика КОС-1)

Таким образом, у 17% менеджеров отдела продаж отмечен низкий уровень коммуникативных способностей, у 47% менеджеров – средний уровень и у 37% - высокий уровень.

В целом уровень коммуникативных способностей менеджеров гораздо выше, чем уровень волевых качеств.

По результатам первых двух исследований можно предварительно выделить 9 сотрудников, обладающих высоким уровнем развития и той и другой групп качеств.

Таким образом, лишь 9 специалистов характеризуются высоким уровнем результативности работы, 14 специалистов характеризуются средним уровнем результативности работы и 7 специалистов характеризуются низким уровнем результативности работы. Показатели категории «ниже среднего» нами не выявлены, что позволяет сделать о том, что результативность сотрудников категории «низкая» на порядок ниже, чем в категории «средняя».

Таким образом, на основании данной таблицы можно сделать вывод о том, что высокий уровень (уровень 4) деловых, оптимальных личных и специальных профессиональных качеств отмечен у менее, чем половины из специалистов, в то время как треть сотрудников характеризуются лишь средним уровнем развития данных качеств.

Представим полученные результаты по сотрудникам с помощью матрицы, разработанной Ю.С. Григорьевой.[14]

Результаты работы Низкие Средние Высокие	(3)	(2)	(1) 30%
	(6) 7%	(5) 27%	(4)
	(9) 10%	(8) 21%	(7) 5%
	Низкий потенциал роста Средний потенциал роста Высокий потенциал роста

Рисунок 11 – Распределение менеджеров по продажам в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» по группам в зависимости от текущих результатов их деятельности (таблицы 3 приложения 8) и потенциала роста (таблица 4 приложения 8)

В первом квадранте расположены 30% сотрудников- самых ценных специалистов Департамента работы по контрактам. Особое внимание в данном случае следует уделять индивидуальным планам закрепления.

Во втором квадранте не отмечено сотрудников. Данная группа вносила бы серьезный вклад в работу сегодня, а также имела бы необходимые навыки для достижения стабильных результатов в будущем.

В третьем квадранте также не отмечено сотрудников. Данная группа показывала бы стабильные результаты работы на данной должности и зависела бы от развития потенциала в ближайшем будущем.

В четвертом квадранте не отмечено сотрудников. Данная группа потенциально становится группой наиболее ценных сотрудников, демонстрирует профессиональный рост.

В пятом квадранте находятся «середнячки» - 27% персонала. Ценные сотрудники, которые достигают необходимых результатов и будут далее демонстрировать их на том же уровне.

В шестом квадранте отмечено 7% сотрудников, для которых продолжение работы в данной должности может стать проблематичным, если сотрудники не будут развивать необходимые навыки.

В седьмом квадранте отмечено 5% сотрудников, которые недавно назначены на должность, но демонстрируют высокий потенциал роста качества работы.

В восьмом квадранте отмечен 21% сотрудников. Данные сотрудники демонстрируют потенциал роста, но пока не выполняют работу на приемлемом уровне.

В девятом квадранте отмечено 10% сотрудников, дальнейшая работа которых в должности сотрудника по продажам находится под вопросом. Необходим план по улучшению результатов работы или перевод в другую должность. Кандидаты на увольнение или сокращение.

В целом по результатам исследования нами выделено 9 менеджеров по продажам, обладающих менеджерским талантом в соответствии с сформированным в ходе анализа источников литературы подходом и критериями, сформированными в ходе мозгового штурма в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис». Именно на данной категории работников необходимо сконцентрировать усилия по развитию персонала в целях удержания в данной компании.

Для прочих групп персонала будет проводиться аналогичная процедура.

Таким образом, нами на основе выделенных ранее проблем в сфере управления человеческими ресурсами сформированы следующие мероприятия:

Мероприятие №1 «Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников».

Предполагается, что оценка будет осуществляться по сформированной последовательности:

1. Оценка методом «360°» собирающая: самооценку, оценку непосредственного руководства, оценку подчиненными, оценку коллегами, оценку психологами. Тем не менее, объективность итоговой оценки степени талантливости сотрудника обеспечивает именно весь спектр оценочных процедур.

2. Расчёт факторов развития таланта, выделенных И.Ю. Ереминой [20] (R-деятельности, R-знаний, R опыта, R способностей) [20].

3. Анализ эталонной и индивидуальной оценок выполняется последовательно.

4. Оценку развития индивидуальных качеств сотрудника, возможности изменения того или иного показателя предлагается вести, используя карту менеджерского талант, представленную в таблице 9.

В данном случае, 1- ый столбец заполняется показателями, которые подлежат анализу; во 2-ой столбец вносится эталон-стандарт оценка; в 3-ий столбец вносится оценка психолога в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис»; 4-ый столбец содержит оценки профессиональной деятельности, полученные опросом непосредственного руководителя, коллег и подчиненных; в 5-ый столбец записывается конечная оценка, а в шестой — разница (Δ); 7-ой столбец отражает возможность развития данного показателя, выраженную в виде балла.

Таблица 9 – Индивидуальная карта таланта (Ф.И.О.)

Показатели	Стандарт-эталон	Оценка психолога	Оценка проф. дея­тельности			Итог- оценка (3+4+5+6)	Δ	Возможность развития (от 1 до 12)	Оценка потенциала развития
			Начальником	Подчиненными	Коллегами
1	2	3	1			5	6	7	8
Квалификация
Компетентность
Мастерство в профессии
Уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании

Данная карта составлена на основе разработок И.Ю. Ереминой, представленных в ее докторской диссертации, но с учетом специфики деятельности сотрудников в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» [20]. Оценка потенциала развития, в отличие от методики И.Ю. Ереминой, проводилась не по достаточно сложным математическим формулам, а на основе перевода балльной оценки в критерии:

0-3 балла – низкий потенциал развития (уровень 1)

4-6 баллов – средний потенциал развития (уровень 2)

7-9 баллов – высокий потенциал развития (уровень 3)

10-12 баллов – очень высокий потенциал развития (уровень 4).

Дальнейшая работа по развитию персонала в рамках программы ведется лишь с отнесенными к уровню 3 и 4. Сотрудники с данными карты на уровне 1 и 2 ставятся на контроль и в случае отсутствия динамики в течение 1 месяца исключаются из пула HIPo сотрудников как не обладающие потенциалов дальнейшего роста эффективности деятельности.

Также по сравнению с методикой И.Ю. Ереминой нами был введен свой перечень факторов оценки: квалификация, компетентность, мастерство в профессии, уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании.

На основе имеющихся эталонной и фактической оценок, их разницы и возможности профессионального роста можно сделать прогноз о респонденте и о целесообразности инвестирования его развития.

Мероприятие №2 «Внедрение системы развития персонала»: корпоративная программа развития персонала в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис»

Индивидуальная программа развития персонала включает определение необходимых данному конкретному сотруднику направлений подготовки, повышения квалификации в целях управления карьерой и (или) роста эффективности деятельности.

Перед формированием программы на основе индивидуальной карты оценки сотрудника (таблица 9) происходит выделение факторов, требующих коррекции. Выделенные факторы оформляются в форме таблицы 10:

Таблица 10 – Цели подготовки в повышении профессионального уровня сотрудника на примере менеджеров по продажам

	Установки в программах обучения
Этапы деятельности	Цели в обучении	Фокусировка в обучении
Квалификация	Формирование профессиональных умений и навыков	Курсы повышения квалификации менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям: 1 Уровень сотрудника 3: «Стратегия продаж» 2 Уровень сотрудника 4: « Управление продажами. Продвинутый курс»

Продолжение таблицы 10

	Установки в программах обучения
Этапы деятельности	Цели в обучении	Фокусировка в обучении
Компетентность	Расширение профессиональных границ	Семинары для повышения квалификации менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям: 1 Уровень сотрудника 3: «Сложные продажи: техники влияния и убеждения» 2 Уровень сотрудника 4: «Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции»
Мастерство в профессии	Систематизация знаний, умений и навыков, развитие инновационного потенциала	Тренинги для менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям: 1 Уровень сотрудника 3: «Работа с возражениями и переговоры о цене» 2 Уровень сотрудника 4: «Продажи на новом уровне. Увеличение сделок и лояльных клиентов»
Уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании	Достижение личностного авторитета, лидерства в управлении	Семинары для менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям (только для уровня сотрудника №4): 1 Планирование и прогнозирование отдела продаж 2 Как увеличить доходы компании. Инструменты стимулирования продаж и сотрудников

Мероприятие №3. Совершенствование системы премирования сотрудников.

Итак, ранее нами упоминалось, что для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника выплачивается:

- премия по итогам работы за месяц;

- премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);

- единовременное (разовое) премирование.

Также предлагается расширить данный перечень, включив дополнительно такие виды премирования как:

- ежемесячная премия за стаж работы в компании;

- разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников.

По результатам мозгового штурма руководства компании и автора исследования предлагаются следующие стандарты премирования по каждому виду премий:

Таблица 11 – Стандарты премирования сотрудников в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис»

Вид премии	Порядок и условия назначения		Размер
Премия по итогам работы за месяц;	Назначается исходя из процента превышения установленного в компании норматива продаж на текущий месяц. Назначается на основе отчета линейного руководителя по итогам месяца.		Превышение в 10%: 5% от оплаты труда сотрудника за данный месяц. Дополнительно 0,5% оплаты труда сотрудника за данный месяц за каждый процент свыше 10%, но не более 20% в общей сумме
Премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);	Назначается в случае превышения нормативных показателей по отделу продаж (региональному или общероссийскому направления) в целом на 30% и выше		Единовременно в размере оклада сотрудника в сумме 10 000 руб.
Единовременное (разовое) премирование.	Назначается по условиям пункта 4.8 Положения об оплате труда в компании		Выплачивается в сумме 5000 руб.
Ежемесячная премия за стаж работы в компании;	Назначается после 1 года работы в компании. Выплачивается ежемесячно.		Стаж 1 год – 0,5% оплаты труда сотрудника за данный месяц Стаж 2 года – 1% оплаты труда сотрудника за данный месяц Стаж 3 года – 1,5% оплаты труда сотрудника за данный месяц Стаж 4 года – 2% оплаты труда сотрудника за данный месяц Стаж 5 лет и выше – 2.5% оплаты труда сотрудника за данный месяц
Разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников.	При условии успешного прохождения периода адаптации подопечным и утверждением в штате компании в зависимости от уровня продаж сотрудника.	Соответствует нормативу – 10% оплаты труда наставника за данный месяц Превышает норматив на 5% - 15% оплаты труда наставника за данный месяц

Продолжение таблицы 11

Вид премии	Порядок и условия назначения	Размер
		Дополнительно 1% оплаты труда наставника за данный месяц за каждый процент превышения установленного на месяц наставничества норматива продаж, но не более 50% в общей сумме

По итогам формирования составляющих программы развития персонала в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» менеджерам необходимо разработать организационный план внедрения мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе был проведен теоретический анализ управления человеческими ресурсами в АО "Эксплуатационно-строительная компания "Южуралстройсервис", по результатам которого можно сделать следующие выводы.

Человеческие ресурсы - один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование “человеческих ресурсов” позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Целями системы управления человеческими ресурсами предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли и многие другие. Также в первом разделе были обозначены методы управления персоналом, из них:

• организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
• экономические, обусловленные экономическим стимулами;
• социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Во второй главе работы была приведена краткая характеристика организационно-экономической деятельности объекта исследования. Проведен анализ технологий менеджмента человеческих ресурсов на предприятии.

Оценка работы с человеческими ресурсами в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» показал, что данная сфера регулируется в компании на достаточно высоком уровне посредством разработанных локальных нормативных актов. Однако есть и проблемы в данной сфере, включающие текучесть кадров и отсутствие нормативного регулирования вопросов развития и оценки персонала, хотя основными причинами увольнения являются несоответствие эффективности работы сотрудника требуемой, недовольство уровнем заработной платы, недовольство условиями работы. Это создает слабые стороны компании и требует корректирующих действий со стороны руководства.

На основе комплекса диагностических методов, включающих анкетирование, тестирование, экспертные оценки и беседу была проведена работа по выделению пула талантливых сотрудников. На основе выбранных критериев были выбраны сотрудники, отвечающие всем требованиям к талантливым сотрудникам.

В целях повышения эффективности системы управления человеческими ресурсами в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» нами были сформированы такие мероприятия как

Мероприятие №1 «Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников»

Мероприятие №2 «Внедрение системы развития персонала»: корпоративная программа развития персонала в АО «Эксплуатационно-строительная компания «Южуралстройсервис» (для талантливых сотрудников).

Мероприятие №3. Совершенствование системы премирования сотрудников.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. 1993. 25 декабря.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая: Федеральный закон от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ (с изм. 2017 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1996. № 5. Ст.411.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изм. 2017 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2001. № 1 (ч.1). Ст.3.
4. Аврамова Е. Корпоративная социальная ответственность как управленческая прибыль компании // Мотивация и оплата труда. 2014. №4. С.8-11
5. Белова Я. Преимущества использования тарифных ставок перед окладами в условиях сменного графика работы // Мотивация и оплата труда. 2014. 32. С.10-14
6. Быков В., Сергеева И. Материальные и нематериальные факторы мотивации труда: опыт и проблемы (на примере нефтегазовой отрасли) // Человек и труд. 2011. №9. С.15-18
7. Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа. – Спб: Речь, 2014. 160 с.
8. Ветлужских Е. Новый подход к управлению и вознаграждению // Мотивация и оплата труда. 2010. №4. С.23-25
9. Ветлужских Е. Что способствует повышению эффективности новой системы мотивации и оплаты труда? // Мотивация и оплата труда. 2009. №4. С.34-36
10. Виноградова А. Работа должна приносить удовольствие! Кому, для чего и когда нужно измерять индекс удовлетворенности работой в организации // Мотивация и оплата труда. 2011. №4. С.5-7
11. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2009. 272 с.
12. Гостяева И. Вукович Г. Повышение мотивации к труду на основе управления трудовым поведением работников // Человек и труд. 2010. №12. С.62-65
13. Дипроуз Д. Мотивация. – М.: Эксмо, 2015. 256 с.
14. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2015. 464 с.
15. Жданкин Н. Мотивация персонала как ключевой показатель эффективности компании // Мотивация и оплата труда. 2015. №4. С.41-44
16. Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 288 с.
17. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2014. 524 с.
18. Кирхлер Э., Родлер К. Мотивация в организациях. – Харьков: Изд-во ХГЦ, 2009. 168 с.
19. Котляров И. Новые элементы в системе мотивации офисных сотрудников // Человек и труд. 2012. №2. С.28-31
20. Крот М. Менеджер как мотиватор. Практические уроки мотивации для нехаризматичных лидеров. – М.: Эксмо, 2009. 400 с.
21. Лазарев С. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. 2014. №2. С.12-13
22. Лазарев С. Мотивационные программы по удерживанию сотрудников в компании // Мотивация и оплата труда. 2009. №3. С.11-15
23. Лейкина Я. Рецепт гармонии и успеха в работе с персоналом // Управление развитием персонала. 2011. №4. С.5-7
24. Лучшева И. Мотивация персонала в условиях кризиса // Мотивация и оплата труда. 2010. №3. С.17-20
25. Ляшецкий А. Система организации труда и его оплаты требует обновления // Человек и труд. 2016. №1. С.60
26. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. – М.: Кнорус, 2016. – 661 с.
27. Максвел Дж. Мотивация решает все. – Минск: Попурри, 2010. 160 с.
28. Маслова Н.В. Стратегическое управление персоналом организации // Мир экономики и права. 2013. № 1-2. С. 27-29
29. Минералов В.Ю. Управление инновационной активностью сотрудников с высоким творческим потенциалом: Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук. – М., 2009. – 182 с.
30. Нельсон Б., Спицер Д. 1001 способ признания и вознаграждения. – М.: ООО ИД Вильямс, 2009. 448 с.
31. Новичкова Н. Опыт мотивации работников в аспекте организационной культуры российских компаний // Мотивация и оплата труда. 2009. №2. С.5-11
32. Озерникова Т. Мотивационная роль оценки персонала // Мотивация и оплата труда. 2009. №4. С.9-12
33. Панасенко Е. Мотивация персонала. Ошибки и заблуждения // Мотивация и оплата труда. 2011. №1. С.3-6
34. Папанова Н.Е. Мотивация как стиль жизни // Кадры предприятия. 2012. №2. С.8-12
35. Пермяков М., Пермякова А. Управление персоналом: влияние коллективных ценностей на функции мотивации и воспитания // Человек и труд. 2011. №10. С.48-52
36. Пономаренко Е. Ситуативная модель организационного поведения персонала // Человек и труд. 2011. №11. С.58-61
37. Прохорова М.В., Кондратьева Ю.И. Эффективная система оплаты. – М.: Омега-Л, 2009. 180 с.
38. Рачкова С. Мотивация персонала в современных экономических условиях // Мотивация и оплата труда. 2012. №1. С.23-25
39. Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 399 с.
40. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2009. 224 с.
41. Самоукина Н. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса // Мотивация и оплата труда. 2010. №1. С.10-12
42. Селин И. Развитие теории и зарубежный опыт регулирования труда // Человек и труд. 2011. №9. С.24-28
43. Семенихина Е. Мотивация рекрутеров // Мотивация и оплата труда. 2010. №2. С.8-10
44. Смирнова В.В. Секреты мотивации продавцов. – СПб.: Питер, 2014. 320 с.
45. Соотношение мотивации и лояльности: значение системного фактора // Управление персоналом. 2012. №8. С.15-18
46. Тибилова Т. Выявление и оценка мотиваторов при подборе персонала. Проективное интервью как инструмент оценки мотивации // Мотивация и оплата труда. 2011. №3. С.25-28
47. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – СПб: Наука, 2009. 542 с.
48. Шапиро С.А. Мотивация. – М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2009. 224 с.
49. Шлянчак Д. Ошибки в современной практике применения мотивационных схем // Мотивация и оплата труда. 2012. №1. С. 32-34
50. Шлянчак Д. Мотивация торгового персонала — от общего к частному // Мотивация и оплата труда. 2009. №4. С.12-16
51. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб: Питер, 2014. 240 с.