Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории (Теория мотивации А. Маслоу)

Содержание:

Введение

Эффективно управлять фирмой без правильно построенной системы мотивации персонала невозможно. За тысячи лет до того, как слово "мотивация" вошло в нашу жизнь, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей и добиваться от них нужного результата. Самым первым из применяемых методов мотивации был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях, античных мифах и русских народных сказках можно найти множество историй, в которых короли предлагают полцарства в награду или обещают отрубить голову герою. Постепенно жизнь менялась, и сегодня только кнутом и пряником мы уже не можем в достаточной мере мотивировать человека.

Термин "мотивация" используется в двояком смысле: как обозначающий систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. C точки зрения психологии мотивация рассматривается как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.

Под мотивацией в менеджменте принято рассматривать процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных или групповых целей.

Как синоним понятию "мотивация" в менеджменте, экономике труда, управлении персоналом используют понятие "стимулирование". Мотив и стимул – это две параллельные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности. Понятия близки по своему значению, но не равнозначны. Во-первых, чаще всего внутреннее побуждение (мотив) перерастает в определенную фактически осуществляемую деятельность под влиянием внешнего побуждения (стимула). Во-вторых, если рассматривать стимулирование как активизацию деятельности извне, то можно использовать понятие "стимул" как синоним понятию "внешняя мотивация" в противовес понятию "внутренняя мотивация".

Объектом исследования является ООО «Леруа Мерлен Восток».

Предметом исследования являются теории мотивации.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение мотивации и ее теорий.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- отразить понятие и типологию мотивации персонала;

- охарактеризовать эволюцию теорий мотивации персонала;

- провести анализ системы мотивации на примере ООО «Леруа Мерлен Восток».

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, сравнения, социологический, детализации и синтеза.

Теоретическую основу исследования составляют работы отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, статьи в журналах, данные предприятия.

1. Понятие и типология мотивации персонала

Мотивация – это функция управления, которая связана с активизацией деятельности работников и созданием мотивов для эффективного труда для выполнения целей, которые определены в планах организации. Только владея знаниями, что побуждает человека к деятельности, что им движет, какие мотивы находятся в основе его поведения можно эффективно на него воздействовать. Следует понимать, что человеком движет не единственная изолированная потребность, а их комбинация, при этом приоритеты потребностей в разный момент времени могут изменяться. Помимо этого, необходимо учитывать, что «истинные побуждения, заставляющие человека прилагать максимум усилий, весьма сложны и неопределенны».

Руководителю необходимо знать, что работник, который получает определенное задание, реагирует на него по-своему, иногда непредсказуемо. Это связано с тем, что поведение людей зависит не только от явных желаний или определенной необходимости, но и от приобретенных в результате воспитания или скрытых в подсознании различных субъективных факторов, например, традиции, привычки, системы стереотипов и предрассудков, нравственные принципы, политические или социальные идеалы и т.д. Поэтому человек может реагировать на внешние события импульсивно, без глубинного анализа причин и следствий [14, c. 187].

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает ощущение дискомфорта. Последнее влияет на чувства, поведение и мышление людей.

Демокрит рассматривал нужду (потребность) как основную движущую силу, которая сделала ум человека изощренным, позволила приобрести язык, речь, привычку к труду

По мнению Гераклита, потребности определяются условиями жизни, поэтому свиньи радуются грязи, ослы предпочитают солому, птицы купаются в пыли и золе и т. д. Он считал, что умеренность в удовлетворении потребностей способствует развитию и совершенствованию интеллектуальных способностей человека.

Сократ писал о том, что каждому человеку свойственны потребности и стремления. Причем главное состоит не в том, каковы они, а в том, какое место они занимают в его жизни. Человек не может выйти из-под зависимости других людей, если он не в состоянии управлять своими желаниями, привычками. Люди, не способные укрощать свои побуждения, являются рабами телесных страстей и внешней действительности.

О потребностях говорил и Аристотель. Он полагал, что стремления всегда связаны с целью, в которой в форме образа или мнения представлен объект, имеющий для организма полезное или вредное значение.

Потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существовании окружающим можно узнать только по поведению людей, причем зачастую лишь в определенной ситуации.

Нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.

По происхождению потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания.

По характеру бывают естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания - материальными и нематериальными.

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

1) минимальный обеспечивает выживание;

2) нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

3) уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т. е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Мотивы (от лат. moveo – двигаю) – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов.

Речь может идти, например, о желании человека обладать чем-то или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он хочет сохранить, или избавиться от него.

Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает. Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Выделяют следующие основные виды мотивов:

1) мотив как внутренне осознанная потребность (интерес), побуждающая к действиям (чувство долга), связанным с ее удовлетворением;

2) мотив как неосознанная потребность (желание);

3) мотив как инструмент удовлетворения потребности. Например, мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;

4) мотив как намерение, побуждающее поведение;

5) мотив как комплекс перечисленных факторов [10, c. 32].

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и проч.

Выделяют следующие виды мотивированности:

1) трудовой (ориентация на заработок);

2) профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении);

3) властный (приобретение высокой должности);

4) идейный (готовность трудиться ради общего блага);

5) хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);

6) творческий (поиск нового);

7) коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);

8) люмпенизированный (упор на уравнительность).

Исследования, например, показали, что при условии обладания достаточными средствами 20 процентов людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных 36 процентов готовы работать в случае интересной работы, 36 процентов – чтобы избежать скуки и одиночества, 14 процентов – из-за боязни потерять себя, 9 процентов – потому, что работа приносит радость. Лишь 12 процентов людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45 процентов предпочитают им славу, 35 процентов – удовлетворенность содержанием работы, а около 15 процентов – власть.

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Процесс, в рамках которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивации.Этот процесс состоит из двух элементов: внешнего целенаправленного воздействия на человека с помощью соответствующих средств, рычагов (стимулов) и его внутренней психологической деятельности (отношение к делу, чувство долга, моральные обязательства и пр.). Итак, структура мотивов трудового поведения формируется из трех основных компонентов:

1. Осознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда.

2. Представление о вознаграждении за свой труд.

3. Выбор человеком варианта своего поведения для удовлетворения своих потребностей в процессе трудовой деятельности.

В управленческой науке предлагается следующая типология мотивации:

- инструментальная – сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок;

- профессиональная – сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя, самореализоваться как специалист;

- патриотическая – основана на убеждении работника в своей необходимости организации, более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха;

- хозяйская – выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. «Хозяин» нуждается в самостоятельности и не терпит приказов и указаний.

- люмпензированная – свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация, и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет инициативы и негативно относится к активности других [19, c. 238].

Согласно этой концепции каждой позиции в организационной структуре соответствует свой тип мотивации:

- исполнитель работ с измеримым результатом – инструментальная;

- исполнитель на автономной работе – хозяйская, профессиональная;

- исполнитель на простых работах – инструментальная, люмпензированная;

- специалист функционального подразделения – профессиональная;

- руководитель подразделения – хозяйская, патриотическая;

- топ-менеджер – хозяйская.

По результатам исследования успешным топ-менеджерам свойственны следующие типы мотивации: 30-40% – профессиональная, 30% – хозяйская, 20-30% – патриотическая.

Самым первым из применяемых приемов мотивации был метод кнута и пряника. Но только с появлением работы Элтона Мэйо в 20-е гг. ХХ века стало ясно, что мотивации по типу кнута и пряника уже недостаточно, и какие потенциальные возможности заложены в управлении на основе стимулирования труда работников.

Современные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Перейдем к рассмотрению наиболее известных содержательных теорий мотивации.

2. Эволюция теорий мотивации персонала

2.1 Содержательные теории мотивации

В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии. Первоначально при управлении экономическими системами эмпирически применялся общеизвестный метод "кнута и пряника", т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.

В начале XX в. усилиями Э. Мэйо в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

Следующим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 1940–1950-х гг. А. Маслоу, Д. МакКлелландом и Ф. Герцбергером, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным элементом изучения были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, как необходимо организации, а не иначе.

С 1960-х гг. начался современный, четвертый этап эволюции теории мотивации, связанный с разработанными М. Врумом, Д. МакГрегором, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения.

В целом в эволюции теорий мотиваций можно четко выделить два основных направления:

- все большее углубление внимания на вопросах, связанных с индивидуальным подходом к мотивации труда каждого работника;

- расширение числа существенных факторов, определяющих мотивацию труда, в том числе и ситуационного характера.

Рассмотрим наиболее признанные содержательные теории мотивации.

2.1.1 Теория мотивации А. Маслоу

Иерархическая теория мотивации А. Маслоу была сформулирована автором еще в 1940-е гг. на основе классификации потребностей, предложенной в тот же период Г. Мурреем. Основополагающей в этой теории мотивации является иерархия потребностей любого индивидуума, которую в упрощенном варианте можно представить в следующем виде:

1) физиологические потребности (пища, вода, сон, секс и т.п.);

2) потребности в безопасности от окружающей среды и ее возможных будущих изменений;

3) социальные потребности;

4) потребности как в уважении со стороны референтной группы, так и в самоуважении;

5) потребности в самовыражении, т.е. в реализации своих потенциальных возможностей как личности.

Наглядно иерархия потребностей Маслоу представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Иерархия потребностей Маслоу

Сущность теории характеризуется следующими моментами:

- человек не приходит к удовлетворению высших потребностей, не удовлетворив низшие;

- степень удовлетворения группы потребностей для каждого человека индивидуальна;

- большинство людей останавливаются в своем развитии на одной группе потребностей, что не связано с их интеллектуальным уровнем;

- группа потребностей, на которой остановился в своем развитии индивидуум (основная группа), определяет цель его деятельности;

- основная группа часто определяется сложившейся ситуацией (групповое влияние, экономическое положение, стихийные бедствия и др.);

- до пятой группы потребностей (потребность в самовыражении) редко доходят более 5-7% людей;

- с ростом уровня образования и с возрастом увеличивается вероятность достижения индивидуумом четвертой или пятой группы;

- женщины чаще, чем мужчины останавливаются в своем развитии на первичных потребностях, т.е. на первой или второй группе (группы от третьей до пятой трактуются как вторичные) [3, c. 241].

Использование теории А. Маслоу имеет два основных направления.

Во-первых, это выбор руководителем способов поощрения и наказания персонала. Они должны соответствовать смысловой характеристике основной группы.

Во-вторых, на ее основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером эффективных систем мотивации труда.

Слабые стороны теории А. Маслоу сводятся к трем основным моментам:

1) сложно определить основную группу потребностей работника, ибо человеку свойственно скрывать их от окружающих;

2) автор не смог объяснить причины перехода человека в другую группу потребностей, что не дает возможности прогнозировать сбои в системе мотивации труда;

3) большинство положений теории носит вероятностный характер и ориентировано на чисто американский менталитет, что приводит к большому числу исключений из правил.

2.1.2 Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была сформулирована в конце 1950-х гг. Основная ее особенность заключается в том, что деятельность персонала определяется:

- гигиеническими факторами, вызывающими состояние удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;

- мотиваторами, стимулирующими рост интенсивности труда.

Сущность данной теории мотивации можно свести к следующим базовым положениям:

- основные гигиенические факторы: политика организации в отношении персонала, условия работы, объем заработной платы, межличностные отношения по вертикали и горизонтали, степень прямого контроля администрации за трудовой деятельностью персонала;

- перечень мотиваторов включает в себя вероятность достижения профессионального успеха (в том числе и карьерного роста), признание и одобрение труда со стороны окружающих, высокая степень персональной ответственности за эффективность трудовой деятельности, возможность реального повышения профессиональной квалификации;

- ориентация в организации на использование гигиенических факторов улучшает социально-психологический климат, снижает текучесть кадров, но не приводит к прямому росту эффективности труда;

- мотиваторы, наоборот, приводят к росту интенсивности трудовой деятельности персонала, но не влияют на социально-психологический климат в рабочих группах и лояльность персонала своей организации.

Слабыми сторонами двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга являются:

- ситуационный характер гигиенических факторов и мотиваторов (в одних случаях они действуют, а в других – нет);

- множество исключений из правил, например для лиц с высокой степенью индивидуализма, многие мотиваторы не действуют, зато часть гигиенических факторов трансформируется в мотиваторы;

- основные положения теории не всегда подтверждались в ходе экспериментальных исследований.

2.1.3 Теория мотивации Д. МакКлелланда

Теория мотивации Д. МакКлелланда была окончательно сформирована в 1950-е гг. Основная ее особенность заключается в выделении трех основных групп потребностей, которые индивидуум склонен удовлетворять одновременно. Это потребности в аффилиации, во власти и в успехе (достижении цели).

Сущность теории заключается в следующих теоретических положениях:

- каждый человек врожденно более ориентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению которой он уделяет основное внимание, не отвергая при этом и остальные;

- основная группа потребностей практически не меняется в течение жизни и легко может быть определена с помощью стандартных методов психодиагностики личности;

- лица с высокой потребностью в аффилиации (социализации), как правило, не могут хорошо работать индивидуально и руководить персоналом, но они очень эффективно выполняют работу по установлению коммуникативных связей и активно участвуют в принятии групповых управленческих решений. Они хорошо мотивируются корпоративными стимулами и целями;

- лица с преимущественной ориентацией на потребность во власти плохо выполняют работу с повышенной степенью риска, неэффективно руководят большими рабочими группами, но на достаточно высоком уровне руководят малыми группами и выступают перед аудиторией. Они наиболее эффективно мотивируются на базе уравнительной системы оплаты труда;

- лица с высокой потребностью в успехе не могут долго выполнять монотонную работу и ориентироваться в своей практической деятельности на достижение удаленных во времени целей. Они достаточно хорошо работают в условиях риска, руководят большими группами людей и хорошо мотивируются лишь при высокой степени вариации объемов вознаграждений.

Теорию Д. МакКлелланда можно использовать в системе функционального разделения труда, при профессиональной ориентации, а также для проектирования индивидуальных систем материального стимулирования труда.

Слабыми сторонами рассматриваемой теории являются упрощенная система классификации потребностей, отсутствие формальных процедур принятия решений в области мотивации труда и ориентация, как и в предыдущем случае, на чисто американский менталитет и образ жизни.

2.1.4 Теория ERG К. Альдерфера

Теория ERG К. Альдерфера была в окончательном виде сформулирована в конце 1960-х гг. Основополагающим моментом этой теории мотивации является постулирование наличия у любого индивидуума трех базовых потребностей.

Во-первых, это потребность в существовании, которая подразумевает физиологический и материальный комфорт.

Во-вторых, потребность в связи, т.е. желание иметь удовлетворяющий индивидуума уровень межличностных отношений с другими людьми.

В-третьих, потребность в росте, которую К. Альдерфер трактовал в форме желания индивидуума развивать себя как личность.

Сущность теории ERG можно в схематическом виде свести к двум положениям:

- в отличие от А. Маслоу К. Альдерфер полагал, что в каждый конкретный период времени у индивидуума могут быть активизированы две и более группы потребностей, однако чаще всего последовательность их активизации будет иметь следующий порядок: потребность в существовании → потребность в связи → потребность в росте;

- индивидуум склонен постоянно испытывать фрустрацию в связи с ограничением возможностей реализации своей потребности в росте, что провоцирует повторную активизацию уже удовлетворенных ранее потребностей более низкого порядка [5, c. 149].

Основные направления использования теории К. Альдерфера в системе управления персоналом организации в целом аналогичны изложенным нами выше положениям, характерным для иерархической теории мотивации А. Маслоу. Вместе с тем признание спонтанного регресса потребностей в данной мотивационной теории дает возможность менеджеру по персоналу более гибко подходить к проектированию системы мотивации трудовой деятельности в организации. Все это объективно позволяет элимировать отрицательное влияние на эффективность труда таких отклоняющихся форм трудового поведения работников, как, например отказ от карьерного роста из-за неудовлетворенности индивидуума объемом получаемых им материальных вознаграждений и т.п.

Слабыми моментами теории ERG являются ее следующие аспекты:

- автор не смог выработать четкие количественные критерии управленческих ситуаций, приводящих к регрессу потребностей;

- как и А. Маслоу, К. Альдерфер не предложил методику выявления актуальной для индивидуума группы мотивирующей его трудовую деятельность потребностей.

Таким образом, все четыре содержательных теории мотивации используют во многом схожую структуру потребностей. Например, вторичные потребности по Г. Муррею практически идентичны по смыслу мотиваторам Ф. Герцберга и потребностям, выделяемым Д. МакКлелландом. Структура потребностей К. Альдерфера в целом может быть сведена к агрегированной структуре потребностей, используемой в иерархической теории А. Маслоу.

2.2 Процессуальные теории мотивации

Если содержательные теории сконцентрированы на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, то процессуальные изучают динамику взаимодействия различных мотивов, т.е. то, каким образом инициируется и направляется поведение человека.

Рассмотрим основные процессуальные теории мотивации. К ним относится теория экспектаций В. Врума, X-Y-теория Д. МакГрегора, теория справедливости П. Гудмэна и модель Портера – Лаулера.

2.2.1 Теория экспектаций В. Врума

В начале 1960-х гг В. Врум разработал теорию экспектаций. Ее суть заключается в том, что деятельность человека определяется не имеющимися потребностями, а вероятностью их достижения, таким образом, сильные, но при этом недостижимые потребности работников не мотивируют.

Концепция М. Врума включает следующие положения:

- степень мотивации труда работников на его высокую эффективность (Е) можно определить по следующей формуле:

- валентность – это сила относительного предпочтения определенных результатов деятельности человека; на валентность влияет структура личности и конкретная ситуация, а для ее количественного определения используются стандартные методы психодиагностики;

- параметр Р зависит от деятельности руководителя, в отличие от валентности он выступает управляемым фактором;

- зная величину V, можно максимизировать показатель Е методом сознательных изменений системы стимулирования труда персонала.

Теорию экспектаций используют в компаниях для постоянной коррекции системы стимулирования труда, так же используют при определении условий контракта при найме рабочей силы.

Слабые стороны концепции М. Врума:

- трудоемкость, сложность и слабая корректность проводимых в ее рамках расчетов;

- показатель валентности нестабилен во времени;

- невозможно применить лицам с высокой индивидуальной склонностью к риску.

2.2.2 X-Y-теория Д. МакГрегора

X-Y-теория Д. МакГрегора была сформулирована в то же время, что и теория экспектаций. Особенностью этой теории является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персонала, которые обозначены автором как X или Y теория.

На основе описания 2-х вариантов мотивации можно уяснить сущность концепции. Теория X опирается на следующие предпосылки:

- стремление среднего человека заключается в том, чтобы поменьше работать;

- человек не хочет брать на себя ответственность и более предпочтительно ему находиться под руководством;

- среднему человеку глубоко безразлично на потребности организации;

- не любит нововведения;

- средний человек слишком доверчив, он "легкая добыча" для демагогов;

- только на основе политики "кнута и пряника" им можно эффективно руководить.

Теория Y базируется на следующих предпосылках:

- люди безразличны не по причине их природы, а из-за неграмотного руководства ими;

- важной задачей менеджера является – дать каждому сотруднику раскрыть свои способности;

- не надо заставлять людей работать, надо совмещать цели их деятельности с целями предприятия.

Эффективно использовать концепцию Д. МакГрегора можно по следующим направлениям:

- стиль лидерства зависит от качеств персонала (при применении X-теории стиль должен быть авторитарным, а F-теории – демократическим);

- пооперационный контроль и контроль трудовой деятельности по конечным результатам;

- линейная и матричная организационная структура управления.

Слабые стороны X-Y-теории:

- отсутствуют четкие рекомендации по выбору менеджером между X- и Y-теорией;

- сложно сформулировать промежуточные варианты управления персоналом между X- и Y-теориями, хотя они и имеют место в реальной практической деятельности.

- принимаемые в ее рамках решения очень статичны, т.е. почти не увязаны с изменениями внешней среды.

2.2.3 Мотивационная теория справедливости П. Гудмэна

В начале 1970-х гг. П.Гудмэн сформулировал теорию справедливости. Главной особенностью этой теории, является то, что основой мотивации для человека является справедливость вознаграждений.

Сущность теории справедливости заключается в следующем:

- напряжение нервной системы и психологический дисбаланс у людей вызывает невыполнение вышеприведенного соотношения, это приводит к снижению затрат труда для установления константы, т.к. путь увеличения вознаграждения является психологически более сложным, чем уменьшение интенсивности и качества своей деятельности;

- "тайна заработков" вызывает у сотрудников ложное чувство дисбаланса, которое порождает слухи, сплетни, скрытое сопротивление руководству и т.п.;

- работникам принято объяснять наличие дисбаланса субъективно по таким критериям, как нация, пол, возраст, религия, внешность, физические данные, интимный характер отношений с менеджером и т.п., вызывающие разного рода конфликтные ситуации и снижающие производительность труда [15, c. 43].

В практике теорию справедливости применяют для того, чтобы:

- установить и обосновать систему "прозрачности" в мотивации трудовой деятельности коллектива (скрытый характер заработков является основным косвенным критерием низкой профессиональной компетентности менеджеров компаний);

- решать конфликты в системе стимулирования труда.

Слабые стороны концепции П. Гудмена:

- трудно ее использовать по отношению к количественно неопределяемым нематериальным вознаграждениям;

- не учитывает квалификационные и интеллектуальные неравенства работников, ориентированные на формальные критерии оценки объема трудовых затрат;

- последовательное ее применение не вызывает у персонала заинтересованности в повышении собственной квалификации.

2.2.4 Модель мотивации Портера-Лоулера

В середине 1970-х гг. Л. Портером и Э. Лоулером была сформулирована модель мотивации Портера-Лоулера. В ее основе лежит синтез теории справедливости П. Гудмэна и теории экспектаций В. Врума.

Ключевые положения данной модели следующие:

- результаты труда работников зависят от 3-х переменных: затраченные усилия, способности работника, осознание работником собственной роли в трудовом процессе;

- количество затраченного труда зависит как от ценности вознаграждения, так и от веры в то, что между затраченным трудом и величиной вознаграждения существует прямая связь;

- вознаграждение бывает 2-х видов: внутреннее (компетентность, чувство самоуважения) и внешнее (оклад, премия, похвала и т.п.);

- у каждого человека есть свое собственное мнение насколько вознаграждение справедливо;

- если нет удовлетворения трудом, то у сотрудников отсутствует и желание эффективно повторять трудовые операции;

- основной задачей менеджера – создать условия для постоянного удовлетворения трудом со стороны сотрудников.

В практике модель Портера-Лоулера используют для развития ролевой функции руководителя и для поддержания высокой эффективности труда персонала в течение длительного времени.

Слабые стороны данной концепции:

- предъявляются высокие требования к квалификации руководителя, что зачастую не всегда возможно практически осуществить в связи с ограниченным числом кандидатов или же ограниченными возможностями организации, что не позволяет установить высокий оклад даже для высококвалифицированного специалиста;

- увеличение потребности в трудовых ресурсах, так как если использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику необходимо иметь в штате значительное число менеджеров по персоналу;

- в организациях, в которых система мотивации построена в соответствии с моделью Портера-Лоулера зачастую имеет место "эффект привыкания" персонала к установленным стимулам трудовой деятельности.

Таким образом, процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает. Можно сказать, что они больше ориентированы на процесс достижения цели (потому и называются процессуальными теориями), а не на содержание цели (как содержательные теории мотивации). Но при этом процессуальные теории вовсе не отвергают роль потребностей в мотивации человеческой деятельности, просто согласно им не менее важны и условия удовлетворения потребностей: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

3. Анализ системы мотивации на примере
ООО «Леруа Мерлен Восток»

3.1 Краткая характеристика ООО «Леруа Мерлен Восток»

Леруа Мерлен – международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада.

Миссия Леруа Мерлен – помочь людям во всем мире благоустроить жилье и улучшить качество жизни.

Леруа Мерлен – это 325 магазинов во всем мире. В России бренд «Леруа Мерлен» представляет ООО «Леруа Мерлен Восток».

Юридический адрес компании: 141031, Московская область, город Мытищи, Осташковское шоссе, дом 1 [20].

Первый магазин «Леруа Мерлен» в России открылся в 2004 г. в г.Мытищи Московской области. В настоящий момент действует 101 магазин сети «Леруа Мерлен» в 56 городах России.

Леруа Мерлен предлагает своим клиентам большой выбор качественных товаров, доступные большинству покупателей цены и высокий уровень обслуживания. Во всех магазинах представлен широкий ассортимент товаров по пяти основным направлениям: дом, интерьер, строительные материалы, ремонт и сад. Основной формат магазинов – гипермаркет.

Компания осуществляет продажу следующих групп товаров:

- стройматериалы, инструменты и электротовары;

- сантехническую продукцию и все для организации водоснабжения;

- столярные изделия и скобяные изделия;

- различные виды напольного покрытия и плитки;

- краску, декор и товары для хранения;

- все для обустройства кухни;

- товары для организации освещения дома и придомового участка;

- товары для сада и огорода [20].

3.2 Особенности системы мотивации в ООО «Леруа Мерлен Восток»

Для анализа выбран гипермаркет «Леруа Мерлен», располагающийся в торгово-досуговом комплексе «Тройка» по адресу: г. Москва, ул. Верхняя Красносельская, 3А.

Организационная структура исследуемого магазина представлена в Приложении 1. Организационная структура предприятия представляет собой линейный тип. Линейная структура управления предполагает, что каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Руководитель полностью отвечает за деятельность вверенного ему подразделения.

Такая структура имеет свои преимущества и недостатки. Главное – такая организационная структура полностью соответствует запросам фирмы, действует эффективно, работает без сбоев. Среди недостатков можно отметить только то, что иногда филиалы работают опосредованно (нужная информация не доходит вовремя из-за сбоев в сети Интернет или по другим техническим причинам).

Анализ экономических показателей деятельности исследуемого гипермаркета «Леруа Мерлен» в торгово-досуговом комплексе «Тройка», приведен в таблице 1.

Таблица 1 – Динамика экономических показателей исследуемого гипермаркета «Леруа Мерлен» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонения
				2017 / 2016		2018 / 2017
				Изм. +/-	Темп роста %	Изм. +/-	Темп роста %
Выручка, тыс. руб.	83723	91750	85600	8027	110	-6150	93
Себестоимость, тыс. руб.	69875	78010	72860	8135	112	-5150	93
Затраты на 1 руб. реализации товара, руб.	0,83	0,85	0,85	0,02	102	0,00	100
Прибыль, тыс. руб.	13848	13741	12740	-107	99	-1001	93
Рентабельность, %	16,54	14,98	14,88	-2	91	0	99
Стоимость основных фондов, всего, тыс. руб.	62100	83600	87500	21500	135	3900	105
Фондоотдача, руб.	1,35	1,10	0,98	-0,25	81	-0,12	89
Фондорентабельность	0,22	0,16	0,15	-0,06	74	-0,01	89

Согласно представленным в таблице 1 данным, выручка на конец рассматриваемого периода снизилась на 6150 тыс. руб. (7%) и составила 85600 тыс. руб. Наравне с изменениями выручки от продаж, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине получаемой прибыли, которая с каждым годом сокращалась все больше. Данные изменения неблагоприятно сказываются на деятельности рассматриваемой организации.

Штатное расписание данного магазина представлено в Приложении 2.

В компании работают руководители, специалисты и вспомогательный персонал.

Динамика кадрового состава по категориям представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Динамика кадрового состава по категориям, %

Согласно представленным на рисунке 2 данным в 2016 г. и в 2017 г. кадровый состав магазина оставался неизменным. Доля руководителей в общей структуре персонала составляла 16,75%, доля специалистов – 65,41%, а доля вспомогательного персонала – 17,81%.

В 2018 структура персонала претерпела незначительные изменения и доля руководителей составила 19,05%, на долю специалистов приходится 63,49%, а на долю специалистов приходится 17,46%. Таким образом, следует отметить рост численности руководителей и вспомогательного персонала при снижении доли специалистов.

Для мотивации персонала применяются меры, как материального стимулирования, так и нематериального.

Среди нематериального стимулирования используется похвала успешных сотрудников, «доска почета», доставка персонала на работу.

Основным материальным стимулом является заработная плата. В соответствии с «Положением о системе мотивации сотрудников форматных торговых подразделений» определен порядок вознаграждения сотрудников с целью повышения их материальной заинтересованности при достижении целей предприятия, увеличения объемов продаж, привлечения и удержания высококвалифицированных сотрудников, контроля затрат.

При формировании оплаты труда весь рассматриваемой организации персонал разбит на определенные категории. Рассмотрим эти категории на примере персонала исследуемого магазина (63 человека):

- К категории «А» относятся: продавцы, начальники отделов, кассиры и сервис-менеджеры. Общая численность этой категории персонала составляет 32 человека, а на премию расходуется 50% от бонусного фонда оплаты труда.

- К категории «В» относятся: директор, его заместители, менеджеры-консультанты и менеджеры по корпоративным продажам. Общая численность этой категории персонала составляет 9 человек, а на премию расходуется 30% от бонусного фонда оплаты труда.

- К категории «С» относятся: водитель, грузчики, кладовщики, комплектовщики, контролеры, логист, координатор по доставкам, начальник и специалист учетной группы, товаровед и уборщики. Общая численность этой категории персонала составляет 22 человека, а на премию расходуется всего 20% от бонусного фонда оплаты труда.

Планы по продажам устанавливаются всему коллективу в целом, учет продаж также ведется по конечным результатам работы коллектива, и всему коллективу начисляется заработок. Также существует и индивидуальная мотивация по результатам работы каждого отдельного сотрудника магазина.

В структуре заработной платы категории «А» стимулирующая часть занимает 30%, что является средним показателем. Категория сотрудников «С» имеет наименьшую долю премии в структуре заработной платы, которая составляет 20%. У данных категорий размер премии направлен на стимулирование производительности труда, поддержание дисциплины и снижений нарушений внутреннего распорядка.

Переменная часть по результатам индивидуальной оценки методом «Тайный покупатель» может быть рассчитана и выплачена ежемесячно.

Также директор предприятия вправе проводить ежемесячную дополнительную мотивацию персонала в случаях замещения временно отсутствующего сотрудника, а также замещения вакантной должности.

Порядок расчета заработной платы сотрудников отдела корпоративных продаж осуществляется в соответствии с положением отдельно, их заработная плата состоит из оклада и переменной части. При этом переменная часть сотрудников отдела рассчитывается по-разному.

Таким образом, в компании «Леруа Мерлен» самым распространенным способом стимулирования является заработная плата, в состав которой входят оклад и премиальная часть. В компании редко применяются механизмы нематериального стимулирования, в рамках которых сотрудников хвалят перед всем коллективом, а также размещают фото сотрудника среди фото лучших работников.

С учетом того, что эффективная премиальная часть должна составлять не менее 30% от заработной платы, можно сказать, что на предприятии премиальная составляющая неэффективна, необходимо увеличение ее доле в структуре заработной платы.

Рассмотрим, каким образом формируется премия у персонала категории «А».

В данную категорию входят продавцы, начальники отделов, кассиры и сервис-менеджеры. Всего 32 человека.

В разрезе категории «А» сотрудники подразделяются на подкатегории, 3,2,1 и высшая. В соответствии с такой категорией окладная составляющая варьируется у продавцов от 17 до 20 тыс. руб. При этом размер премий достигает 46,9%. Премии начисляются за выполнение личного плана по товарообороту.

Причем, если продавец находится в высшей категории и выполняет установленный ему план, то размер премии составляет 0,5% от выполненного им товарооборота, при не достижении установленной ему товарооборота процент премии от товарооборота снижается до 0,47%.

У продавцов первой категории существует премия по личному товарообороту в размере 0,45% при выполнении установленного ему плана продаж и 0,42% при невыполнении плана продаж.

У продавцов второй категории процент начисления премии от товарооборота при выполнении плана составляет 0,42%, а при невыполнении плана всего 0,4%.

У продавцов третьей категории при выполнении плана процент начисления премии от товарооборота при выполнении плана составляет 0,3%, а при невыполнении плана 0,25%.

При этом у продавцов отсутствует премия за выполнение плана товарооборота всего магазина, поэтому коллектив разрознен и не сплочен, каждый работает только сам за себя.

Для того чтобы продавцу перейти из третьей во вторую и выше категории, необходимо на протяжении 3 месяцев выполнять план на порядок выше категории. Например, продавцу 5 установлен план в 1100 тыс. руб. на месяц, а ему необходимо выполнять план на 1200 тыс. руб. на протяжении 3 месяцев, тогда процент начисления премии от товарооборота повысится с 0,25% (0,3%) до 0,4%. При этом стоит отметить, что если продавец третьей категории выполнил план, то ему устанавливается коэффициент премии в размере 0,3%, а если он до плана не дотянул, то коэффициент премии устанавливается в размере 0,25%.

По такому же принципу распределяются премии у начальников отдела. То есть в зависимости от категории: высшая, первая, вторая или третья устанавливается размер премии от товарооборота.

Всего на предприятии работает 6 начальников отдела. В зависимости от товарооборота его отдела, начальник получает премию.

Кассир получает премию в зависимости от количества обслуженных на кассе клиентов. Так, если кассиром было обслужено за рабочий месяц 200-250 клиентов, то размер его премии минимален и составляет 5% от его окладной части. Если кассир обслужил на кассе 250-350 клиентов, то размер его премии увеличивается до 7% от его окладной части и т.д.

Сервис-менеджер, работающий за стойкой информации магазина, получает премию от количества рекламаций от покупателей. Так, если число рекламаций минимально и составляет до 5 рекламаций за месяц, то размер его премии составляет 15% к его окладной части. Если размер рекламаций от 5 до 10, то размер премии снижается до 10%. А если число рекламаций превышает 10, то размер премии опускается до 5%.

Рассмотрим, каким образом формируются премии сотрудников категории «В».

Премия заместителя директора магазина по продажам рассчитывается в зависимости от продаж всего магазина по результатам месяца, а также зависит от выполнения плана. Так, если план за месяц выполнен, то премия составляет 0,95% от товарооборота. А если план не выполнен, то премия начисляется в размере 0,7% от товарооборота магазина за месяц.

Заместитель директора магазина, отвечающий за товародвижение получают премию также по результатам товарооборота магазина за месяц. При выполнении плана 0,5% от товарооборота, невыполнения месячного плана 0,3% от товарооборота. Также данный сотрудник получает премию за своевременную поставку товаров и отсутствие больших товарных остатков и неликвида. Размер премии фиксированный и составляет 5000 р. в месяц.

Заместитель директора по общим вопросам получает премию от товарооборота магазина в размере 0,5% от товарооборота.

Менеджер-консультант торгового зала премию не получает. В его обязанности входит следить за порядком в торговом зале и давать общие консультации покупателям (направлять в тот или иной отдел или к продавцу). Его размер оплаты фиксированный и состоит только из окладной части в размере 15000 руб.

Менеджер по корпоративным продажам получает только окладную часть, поскольку его работа состоит только в подписании договора поставки с покупателем. При этом данный специалист не замотивирован на рост корпоративных продаж, что несомненно является упущением для магазина. Руководство посчитало, что поскольку магазин розничный, то корпоративные продажи являются неосновным источником дохода магазина, поэтому данный сотрудник находится на одном окладе.

Для дальнейшего развития корпоративных продаж в магазине следует замотивировать менеджера по корпоративным продажам и разработать механизм его премирования. Тоже самое касается и специалиста по корпоративным продажам.

Водитель погрузка, развозящий товар по магазину, премию не получает. Его заработная плата фиксированная и составляет 20000 руб. в месяц поскольку погрузчик работает ежедневно с 9 утра до 7 вечера с одним выходным в неделю.

Рассмотрим, каким образом рассчитывается премиальная часть заработной платы сотрудников категории «С».

Премиальный фонд сотрудников категории «С» составляет 0,2% от товарооборота компании при выполнении плана и 0,15% при невыполнении плана. Для сотрудников этой категории устанавливается общий фонд премий в размере 0,2% от товарооборота магазина, а затем среди персонала распределяется в следующих пропорциях:

- кладовщики получают 25% от этого премиального фонда;

- комплектовщики получают 15% от этого премиального фонда;

- координатор по доставкам получает 10% от этого премиального фонда;

- логист получает 20% от этого премиального фонда;

- начальник учетной группы получает 10% от этого премиального фонда;

- специалист учетной группы получает 10% от этого премиального фонда;

- товаровед получает 10% от этого премиального фонда.

Остальные сотрудники категории «С» премию не получают. К ним относятся: зав. хозяйством, старший контролер, контролер, специалист по корпоративным продажам и уборщик, поскольку данные сотрудники являются вспомогательными и от них мало зависит товарооборот магазина.

Для выявления слабых мест в применяемых методах стимулирования был проведен опрос сотрудников магазина. Результаты опроса об удовлетворенности материальными стимулами представлены на рис. 3-5.

Рисунок 3 – Удовлетворенность своей заработной платой

Рисунок 4 – Удовлетворенность системой оплаты труда

Рисунок 5 – Удовлетворенность своевременностью и полнотой выплат заработной платы, доплат и компенсаций

Согласно представленным на рисунках данным большая часть персонала в целом удовлетворена материальным стимулированием на предприятии, однако значительная доля опрошенных (от 7% до 22%) на заданный вопрос ответили отрицательно.

Результаты опроса об удовлетворенности нематериальными стимулами представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Удовлетворенность системой нематериальной мотивации (награждение знаками отличия, выражение благодарности, содействие в карьерном росте и т.д.)

Анализ формирования премиальной части сотрудников гипермаркета «Леруа Мерлен» позволил выявить следующие преимущества и недостатки.

Преимущества:

- личная заинтересованность торгового персонала в продажах;

- высокая мотивация руководства магазина (за результаты работы всего магазина).

Недостатки:

- у ключевой группы сотрудников (продавцов отсутствует премиальная составляющая за общий результат работы магазина, они получают премию только за личный размер товарооборота);

- также продавцам магазина для того чтобы перейти в более высокую категорию (вторую, первую или высшую) необходимо на протяжении трех месяцев выполнять личный план, что в условиях сезонности сделать крайне сложно;

- сотрудники корпоративных продаж не замотивированы на рост корпоративных продаж, поскольку получают только оклад.

Для устранения выявленных недостатков разработаем мероприятия по совершенствованию системы мотивации предприятия в следующей главе работы.

3.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Леруа Мерлен Восток»

С целью совершенствования системы мотивации в «Леруа Мерлен» предлагается:

- установить премиальную составляющую за общий результат работы магазина в размере 0,5% от товарооборота и распределить на всех сотрудников категории «А»;

- для продавцов с целью перехода на более высокую категорию установить требования по выполнению плана на протяжении 1 месяца;

- установить премиальную часть для сотрудников корпоративных продаж.

Рассчитаем, как изменится размер премий, если в июне 2019 года продавцы магазина получат премию за общий результат работы.

Так, если в июне 2019 года будет выполнен общий план по товарообороту в размере 20200 тыс. руб., то каждый сотрудник категории «А» получит премию. Поскольку сотрудников категории «А» в магазине трудится 32 человека категории «А», то размер премии на 1 сотрудника категории «А» составит 3,156 тыс. руб.

Таким образом, весь торговый персонал будет заинтересован в выполнении не только личных продаж, но и в выполнении плана всего магазина, что сплотит коллектив и улучшит психологическую обстановку.

Также можно отметить, что если продавцы магазина выполнят личный план в июне, то их в июле 2019 года можно перевести в более высокую категорию, где оклад выше на 2-3 тыс. руб., а также процент премиальной составляющей больше.

В отношении премиальной составляющей сотрудников отдела корпоративных продаж предлагается установить размер премии в зависимости от товарооборота отдела корпоративных продаж на уровне 0,5% от товарооборота.

При этом между менеджерами корпоративных продаж разделить пропорционально сделанному товарообороту 90% премиального фонда отдела. Специалисту по корпоративным продажам уплачивать 10% премиального фонда отдела корпоративных продаж.

Таким образом, предложенные мероприятия по изменению расчета премий торгового персонала (большая часть которого входит в состав категории «А») позволят не только повысить размер заработной платы за счет премиальной части, но и существенно улучшить психологический климат в коллективе, а также увеличить объем товарооборота в магазине, что положительно скажется на финансовых показателях предприятия.

В качестве совершенствования нематериальной мотивации предложим следующие направления:

Одним из самых эффективных корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала являются конкурсы профессионального мастерства «Лучший работник месяца», проводящийся на регулярной основе. В качестве материального стимула для победы в данном конкурсе, основанном на личных показателях результативности, рекомендуется вручение премии в размере 5000 рублей.

Условием участия в конкурсе «Лучший сотрудник» будет работа в организации не менее 1 года, отсутствие дисциплинарных взысканий, внесение особого вклада в развитие деятельности предприятия или высокие показатели результативности труда.

Таким образом, можно проводить конкурсы на выявление лучшего сотрудника квартала или года. В целом, конкурс как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению результативности и эффективности работы сотрудников, но в определённой степени, поддерживает их преданность организации.

Не последнее место при оценке лояльности занимает атмосфера и организация рабочего пространства. Сотрудникам необходимо создать наилучшие условия для работы, т.е. оснащение кондиционерами, кулерами, кофемашинами, электрочайниками, свежий дизайнерский ремонт, оснащение современным оборудованием (компьютер, принтер, сканер). Это повлияет и на качество выполнения работником своих производственных функций, и на соблюдение им правил внутреннего распорядка, и на его коммуникабельность

Какую именно мотивацию применять, это зависит от сотрудников. Именно в знании желаний, ценностей, интересов коллектива скрывается основное правило успеха. Компания должна знать, кто из подчиненных любит премии, а кому приятнее будет похвала или признание заслуг. Все люди разные, поэтому стоит использовать комбинацию различных способов для наибольшего результата.

Руководитель данного магазина должен знать эту информацию и использовать ее в работе с сотрудниками. Менеджер по персоналу должен получать как с помощью профессиональных вопросников и тестов, так и посредством беседы с сотрудником. В ходе беседы могут использоваться простые вопросы, например:

- Что, с твоей точки зрения, заставляет сотрудника работать лучше или работать сверхурочно?

- Что важно в работе лично для тебя?

- Опиши идеальную для тебя организацию, отдел, руководителя.

Такие беседы должны проводить периодически. Причем не только для определения мотивации, но и для мониторинга ее текущего состояния, предоставления сотруднику обратной связи, постановки новых задач. Сами по себе подобные беседы мотивируют сотрудников. Ведь это проявление внимания к их личности и потребностям.

Все предложенные мероприятия окажут влияние на производительность и эффективность труда в организации.

«Леруа Мерлен» вполне может разнообразить применяемые формы и методы мотивации труда своих работников, сделать их более действенными.

Основными рекомендуемыми методами формирования и поддержания мотивационной культуры, которые могут быть использованы в компании, следующие:

Рекомендуемые материальные стимулы:

- установить премиальную составляющую за общий результат работы магазина в размере 0,5% от товарооборота и распределить на всех сотрудников категории А;

- установить премиальную часть для сотрудников корпоративных продаж.

Нематериальная мотивация:

- в конце месяца проводить конкурсы между менеджерами по продажам. Менеджер, продавший большее количество, получает в подарок торт, оплачиваемый выходной и почетное звание «Лучший работник месяца»;

- занесение сотрудника на доску почета и «Листок позора»;

- за присвоение звания лучшего менеджера продаж давать кубки и вымпелы «лучший продавец месяца»;

- награждение почетной грамотой за успехи в труде;

- за почетное звание «Лучший работник года» дарить ценные подарки, что не только будет стимулировать работоспособность отличившегося сотрудника, но и мотивировать остальных, на усердный труд. Также, компания может использовать поощрительные туристические поездки (например, в Санкт-Петербург), чтобы увеличить общую производительность труда и уровень мотивации внутри коллектива.

Заключение

Значение мотивации в современном менеджменте огромно, ведь успех организации напрямую зависит от самореализации каждого ее сотрудника в процессе трудовой деятельности.

Мотивация связана с активизацией деятельности работников и созданием мотивов для эффективного труда для выполнения целей, которые определены в планах организации. Только владея знаниями, что побуждает человека к деятельности, что им движет, какие мотивы находятся в основе его поведения можно эффективно на него воздействовать. Следует понимать, что человеком движет не единственная изолированная потребность, а их комбинация, при этом приоритеты потребностей в разный момент времени могут изменяться. Помимо этого, необходимо учитывать, что истинные побуждения, заставляющие человека прилагать максимум усилий, весьма сложны и неопределенны.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру, достаточно стабильную, хотя и поддающуюся целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т. д.

В своем развитии теории мотивации прошли несколько основных стадий. Первоначально при управлении экономическими системами эмпирически применялся общеизвестный метод "кнута и пряника", т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.

Следующим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 1940–1950-х гг. А. Маслоу, Д. МакКлелландом и Ф. Герцбергером, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации. И наконец, с 1960-х гг. начался современный, четвертый этап эволюции теории мотивации, связанный с разработанными М. Врумом, Д. МакГрегором, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения.

Для исследования методов мотивации было выбрано ООО «Леруа Мерлен Восток». Была проанализирована система мотивации персонала и предложены рекомендации по совершенствованию материального и нематериального стимулирования труда на рассматриваемом предприятии.

На основании проведенной аналитической и исследовательской работы были выявлены следующие недостатки:

- также продавцам магазина для того чтобы перейти в боле высокую категорию необходимо на протяжении трех месяцев выполнять личный план, что в условиях сезонности сделать крайне сложно;

В работе, были предложены методы улучшения системы премирования и другие примеры материальной и нематериальной мотивации труда персонала. В результате совершенствования системы мотивации данной организации не следует ожидать резкого и большого повышения объема продаж, так как в этом случае можно будет говорить о неэффективном планировании работы в целом. Тем не менее, при грамотной организации мероприятий можно ожидать прирост на 5-7%.

Список использованных источников

Акифьев И.В. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом / И.В. Акифьев, И.К. Пономарева // Образование и наука в современном мире. Инновации. – 2017. – № 1. – С.103-112.
Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 464 c.
Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда / Р.В. Губарев // Вестн. УГУЭС. Наука, образование, экономика. Сер.: Экономика. – 2014. – № 1. – С.239-246.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 c.
Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
Евдокимов Д.Д. Система мотивации и стимулирования как элемент системы управления персоналом / Д.Д. Евдокимов // Актуальные вопросы управления персоналом: сб. материалов студ. XVII науч.-практ. конф. каф. организац.-кадровой работы в органах гос. власти. – 2017. – С.47-52.
Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 244 c.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л.В. Карташова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 235 c.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебн.-практ. пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2016. – 118 c.
Колбас В.В. Мотивация как элемент системы управления персоналом в малом бизнесе / В.В. Колбас // Евразийская экономическая конференция (сборник статей II Международной научно-практической конференции). – 2018. – С. 51-53.
Коротков Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
Макеева И.Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / И.Г. Макеева, М.Н. Кабаненко // Экономика и управление: современные тенденции. – 2017. – №2. – С.40-45.
Менеджмент: Теория и практика в России: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2013. – 528 с.
Трейси Б. Мотивация / Б. Трейси / перев. с англ. Е. Ивченко. – М.: изд. Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 208 с.
Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 512 с.
Официальный сайт компании ООО «Леруа Мерлен Восток» [Электронный ресурс] – URL: https://www.leroymerlin.ru

Приложение 1

Организационная структура ООО «Леруа Мерлен Восток»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Штатное расписание ООО «Леруа Мерлен Восток»

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ 2019
2 квартал 2019
Категория	Должность	Численность	Кол-во по категориям, чел				Оклады по категориям фактические в ТП, руб				ФОТ оклады по должности	% премирования
		ИТОГО	3	2	1	Высшая	3	2	1	Высшая	ФОТ оклады по должности	% премирования
А	Продавец-консультант	16,0	12,0	1,0	1,0	2,0	17 000	18 000	19 000	20 000	281 000	46,9%
	Начальник отдела	6,0	3,0	2,0		1,0	18 000	19 000	20 000	21 000	113 000	23,8%
	Кассир	6,0	3,0	0,0	2,0	1,0	17 000	18 000	19 000	20 000	109 000	16,3%
	Старший кассир	2,0		1,0		1,0		19 000	20 000	21 000	40 000	7,0%
	Сервис-менеджер	2,0		1,0		1,0	17 000	18 000	19 000	20 000	38 000	6,0%
	Старший сервис-менеджер	-					18 000	19 000	20 000	21 000	-
	ИТОГО	32,0	18,0	5,0	3,0	6,0	87 000,0	111 000,0	117 000,0	123 000,0	581 000	100%
	Директор магазина	1,0				1,0					-
В	Заместитель директора магазина по продажам	1,0	1,0				26 000				26 000	33,0%
	Заместитель директора магазина по логистике	1,0	1,0				26 000				26 000	34,0%
	Заместитель директора магазина по общим вопросам	1,0	1,0				26 000				26 000	33,0%
	Мастер-консультант	2,0				2,0				15 000	30 000
	Менеджер по корпоративным продажам	3,0				3,0			19 000	20 000	60 000
	менеджер по развитию корпоративных продаж	-									-
	Начальник отдела корпоративных продаж	-									-
	Специалист по выкладке	-	0,0				13 900				-
	ИТОГО	9,0	3,0	-	-	6,0	91 900,0	-	19 000,0	35 000,0	168 000	100%
	Водитель погрузчика	1,0	1,0				20 000				20 000	0,0%
С	Грузчик	3,0	3,0				15 000				45 000	0,0%
	Заведующий складом	-									-
	Заведующий хозяйством	1,0	1,0				20 000				20 000
	Кладовщик	2,0		1,0		1,0	18 000	20 000	21 000	23 000	43 000	25,0%
	Кодировщик	-									-
	Комплектовщик	2,0	0,0	2,0			18 500	20 000			40 000	15,0%
	Контролер	2,0	2,0				18 000				36 000
	Координатор по доставкам	1,0	1,0				20 000				20 000	10,0%
	Логист	1,0	1,0				20 000	21 000	22 000	23 000	20 000	20,0%
	Начальник службы контроля	-									-
	Начальник учетной группы	1,0				1,0	18 000	19 000	20 000	21 000	21 000	10,0%
	Подсобный рабочий	-									-
	Распиловщик	-									-
	Руководитель службы доставки	-									-
	Специалист по корпоративным продажам	1,0				1,0				15 000	15 000
	Специалист учетной группы	1,0				1,0				15 000	15 000	10,0%
	Старший кладовщик	-									-
	Старший контролер	2,0				2,0				21 000	42 000
	Товаровед	1,0			1,0		16 000	18 000	20 000	22 000	20 000	10,0%
	Уборщик	3,0	3,0				14 000				42 000
	Дворник	-									-
	Администратор сети	-									-
	Инженер-технолог	-									-
	Сантехник	-									-
	Электрик	-									-
	Швея	-									-
	ИТОГО	22,0	12,0	3,0	1,0	6,0	197 500,0	98 000,0	83 000,0	140 000,0	399 000,0	100%
	ВСЕГО ТП	63,0	33,0	8,0	4,0	18,0	376 400,0	209 000,0	219 000,0	298 000,0	1 148 000,0
	В т.ч. ОКП	4,0									75 000,0
	в т.ч. розница	59	33	8	4	18	376 400	209 000	219 000	298 000	1 073 000	-